00:00:07 Disposición a pagar y su papel en la cadena de suministro y la estrategia de precios.
00:01:00 Ejemplos de marcas exitosas que aumentan la disposición a pagar, incluyendo marcas de lujo y Apple.
00:02:09 Escasez y exceso de stock que afectan la disposición a pagar del cliente y el papel de la cadena de suministro.
00:03:37 Departamentos tradicionales responsables de la fijación de precios y la necesidad de integración con la gestión de la cadena de suministro.
00:06:08 La importancia de productos excelentes y el papel de la cadena de suministro en el mantenimiento y contribución al valor de la marca.
00:08:03 Comportamiento humano complejo y disposición a pagar en diferentes contextos.
00:09:36 Estacionalidad en la demanda y disposición a pagar, y su impacto en la gestión de la cadena de suministro.
00:11:52 El éxito de la industria de viajes con enfoques cuantitativos para la fijación de precios.
00:13:27 Utilización de datos de clientes de comercio electrónico y tiendas físicas para el análisis.
00:15:22 Consideraciones éticas de las empresas que conocen la disposición máxima a pagar de los clientes.
00:17:25 Empresas como Apple y Van Cleef & Arpels que se adaptan a diferentes preferencias de los consumidores.
00:18:30 Importancia de comprender el mercado y la fijación de precios para ofrecer mejores productos.
00:19:50 Influencia de los competidores en la formación de las expectativas del mercado y las estrategias de precios.
00:21:05 Consejos para que las empresas mejoren su enfoque de la disposición a pagar.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten el concepto de disposición a pagar y su impacto en la optimización de la cadena de suministro. Vermorel destaca la importancia de comprender la percepción del valor por parte del consumidor e integrar la gestión de la cadena de suministro con la estrategia de precios. Él enfatiza que la mayoría de las empresas tienen acceso a datos de transacciones de clientes, que se pueden utilizar para refinar las estrategias de precios y moldear el comportamiento del cliente. Además, Vermorel argumenta que las empresas eficientes que ofrecen precios diversos benefician al mercado, pero destaca la necesidad de competencia para evitar monopolios. Para mejorar los enfoques de disposición a pagar, las empresas deben asignar responsabilidad dentro del departamento de cadena de suministro y utilizar modelos cuantitativos.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler discute el concepto de disposición a pagar con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en la optimización de la cadena de suministro. La disposición a pagar es la cantidad máxima que una persona está dispuesta a pagar por un bien o servicio en particular, y puede variar significativamente según factores como el marketing y las tendencias, así como entre diferentes clientes. La conversación explora si los departamentos de cadena de suministro deberían formar parte de la estrategia de precios y cómo se pueden utilizar las estadísticas para determinar la percepción de valor de alguien.
Vermorel explica que la disposición a pagar es un impulsor clave de la demanda, y algunas marcas han tenido mucho éxito en aumentarla con el tiempo. Las marcas de lujo exitosas, por ejemplo, han llevado a cabo esfuerzos de varias décadas para aumentar la disposición a pagar de sus clientes mediante el aumento gradual de sus precios. El iPhone de Apple es otro ejemplo, con su precio aumentando constantemente con el tiempo, a pesar de que los productos electrónicos de consumo en general se vuelven más baratos.
La gestión de la cadena de suministro desempeña un papel crucial en la influencia de la disposición a pagar, ya que crear escasez puede hacer que los productos parezcan más valiosos, aumentando así la disposición a pagar del cliente. Por otro lado, inundar el mercado y terminar con un exceso de stock que necesita liquidarse a través de descuentos puede afectar negativamente la disposición a pagar de los clientes. Cuando un producto se vende con descuento, puede crear una expectativa de obtener el mismo descuento en el futuro.
A pesar del papel significativo de la gestión de la cadena de suministro en la formación de la disposición a pagar, Vermorel señala que el concepto a menudo está ausente en las organizaciones de la cadena de suministro. Tradicionalmente, los departamentos de marketing o las divisiones especializadas en precios son responsables de determinar los puntos de precio y la disposición a pagar. Sin embargo, Vermorel argumenta que el enfoque de dividir y conquistar, en el que diferentes equipos se encargan de los precios, la previsión, la planificación, la producción y la adquisición por separado, funciona mal en estas situaciones.
Vermorel enfatiza la importancia de integrar la estrategia de precios con la gestión de la cadena de suministro, ya que existen bucles de retroalimentación entre ambos. Si una empresa produce o compra demasiado, puede verse obligada a ofrecer grandes descuentos, lo que puede afectar la disposición a pagar de los clientes. Esto sugiere que la gestión de la cadena de suministro debe ser una parte integral de la estrategia de precios para garantizar que los dos aspectos estén estrechamente integrados y funcionen de manera efectiva.
En esta entrevista, el presentador Kieran Chandler habla con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa especializada en la optimización de la cadena de suministro. Discuten las complejidades de la percepción del valor del consumidor, el papel de la gestión de la cadena de suministro en la formación de esa percepción y el potencial de las empresas para influir en la disposición a pagar del consumidor por los productos.
Vermorel destaca la importancia de comprender la disposición a pagar de un consumidor y cómo las empresas con marcas exitosas pueden influir en esa percepción. Por ejemplo, la industria de los relojes de lujo pudo recuperarse después del auge de los relojes japoneses baratos en la década de 1980. A pesar de las preocupaciones iniciales, el mercado de lujo ha prosperado. Este éxito se atribuye no solo al marketing efectivo, sino también a la creación de excelentes productos que ofrecen un valor genuino.
Además, explica que los departamentos de cadena de suministro deberían tener una contribución positiva a los esfuerzos de la empresa en la creación y diseño de mejores productos. Vermorel también reconoce que comprender la percepción de valor de una persona es un desafío, ya que las preferencias de las personas son altamente multifactoriales.
Una de las principales dificultades para analizar las preferencias del consumidor de artículos de lujo es el número limitado de puntos de datos. Sin embargo, Vermorel señala que la disposición a pagar por los productos a menudo sigue patrones estadísticos mundanos, como la estacionalidad. La mayoría de los departamentos de cadena de suministro se centran en la estacionalidad de la demanda, pero pocos consideran la estacionalidad de la disposición a pagar.
Las ventas de fin de temporada en la industria de la moda son un ejemplo de cómo las empresas reaccionan a los cambios en la disposición a pagar. Sin embargo, Vermorel sugiere que estas ventas suelen ser solo una reacción al exceso de stock en lugar de una respuesta planificada. También señala la penalización doble al final de una temporada, donde la demanda disminuye y los clientes restantes tienen una menor disposición a pagar. La mayoría de las empresas no analizan estos dos elementos.
Por otro lado, la industria de los viajes ha estado adoptando un enfoque cuantitativo de la disposición a pagar del consumidor durante décadas a través de la gestión de rendimiento para los boletos de avión. El éxito de la industria con esta estrategia es evidente en el hecho de que las empresas que no implementan la gestión de rendimiento han desaparecido.
Cuando se le pregunta sobre el nivel de detalle requerido para este enfoque, Vermorel explica que la mayoría de las empresas ya tienen los datos necesarios dentro de su historial de ventas con los clientes. Él enfatiza que no se trata de extraer grandes cantidades de datos de las redes sociales, sino de analizar el historial de ventas individual.
Vermorel explica que la mayoría de las empresas tienen acceso a los datos de transacciones de los clientes a través de sus sistemas ERP o CRM, lo que les permite analizar el impacto de ofrecer descuentos en el comportamiento del cliente. Sugiere que probar hipótesis basadas en datos de clientes puede ayudar a las empresas a moldear los hábitos de compra de sus clientes y refinar sus estrategias de precios.
La conversación se centra en las implicaciones éticas de que las empresas utilicen datos para influir en los clientes hacia su máxima disposición a pagar. Vermorel argumenta que tener empresas eficientes en el servicio a sus clientes y en la comprensión de su disposición a pagar contribuye a los beneficios generales y la diversidad del mercado. Sin embargo, reconoce que los monopolios pueden ser perjudiciales y que la competencia vibrante es necesaria para un mercado saludable.
Vermorel analiza cómo la fijación dinámica de precios puede beneficiar tanto a clientes ricos como pobres. Por ejemplo, las aerolíneas con altos costos fijos pueden ofrecer vuelos más baratos a clientes sensibles al precio ajustando los precios según la demanda. De manera similar, marcas de lujo como Van Cleef pueden cobrar precios altos por sus productos, mientras que algunos clientes pueden optar por esperar descuentos en plataformas como Veepee.
La entrevista explora la idea de que las empresas produzcan productos de mayor calidad a precios más altos o productos más baratos y desechables a precios más bajos. Vermorel sugiere que las empresas que sobresalen en la comprensión del mercado y sus precios en última instancia benefician al mercado, siempre y cuando haya competencia. Él enfatiza la importancia de monitorear los precios de los competidores, ya que también influyen en la disposición a pagar del cliente.
Para mejorar el enfoque de una empresa hacia la disposición a pagar, Vermorel recomienda asegurarse primero de que alguien en el departamento de cadena de suministro sea responsable de la modelización cuantitativa de la disposición a pagar. De lo contrario, es probable que la empresa esté volando a ciegas y haya margen de mejora. Sugiere comenzar con heurísticas simples y refinar gradualmente el enfoque, en lugar de ignorar por completo el problema.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a entender dónde debería estar el departamento de cadena de suministro en la estrategia de precios y también cómo se pueden utilizar las estadísticas para determinar la percepción de valor de alguien. Entonces, Joannes, la disposición a pagar parece muy básica en la superficie. Tal vez podrías contarnos un poco más al respecto.
Joannes Vermorel: La disposición a pagar es algo relativamente obvio. Es un impulsor clave detrás de la demanda. Algunas marcas han tenido un éxito increíble al aumentar con el tiempo la disposición a pagar. Las marcas de lujo exitosas han jugado este juego de aumentar la disposición a pagar con el tiempo. Es un esfuerzo de varias décadas para las principales marcas que existen hoy en día. Para hacer eso, aumentas lentamente el precio para que si estás comprando, digamos, un reloj muy caro, aumente su valor con el tiempo. No es exactamente como si estuvieras gastando dinero, es como una inversión y un activo. Desde una perspectiva de marketing, es todo un logro hacer eso. Pero en realidad, esto no es solo para el lujo. Apple ha estado haciendo lo mismo con el iPhone. La electrónica de consumo se está volviendo más barata, pero no el iPhone. El iPhone simplemente se está volviendo más caro, lo cual es nuevamente todo un logro. La conclusión es que es muy exitoso cuando lo miras. Entonces, ¿por qué tiene un impacto desde una perspectiva de cadena de suministro?
Si creas cierto grado de escasez, puedes hacer que tus productos parezcan marginalmente más valiosos y aumentar la disposición a comprar de tu base de clientes con el tiempo. Por el contrario, si inundas el mercado y terminas con un exceso de stock que necesitas liquidar, terminas ofreciendo grandes descuentos, que es típicamente lo que hacen muchas empresas de moda. Entonces, en realidad, estás moldeando la disposición a pagar de tus clientes al crear una expectativa de obtener un descuento la próxima vez. La disposición a pagar es algo en lo que la cadena de suministro tiene un gran papel que desempeñar porque no es que tengan un gran papel que desempeñar, es que desempeñan un gran papel, punto. Lo que me sorprende es lo ausente que está esta noción en la mayoría de las organizaciones de cadena de suministro.
Kieran Chandler: Entonces, dices que las organizaciones de cadena de suministro no están involucradas. ¿Quién es el departamento tradicional responsable de esta disposición a pagar y determinar un punto de precio?
Joannes Vermorel: Típicamente, creo que está más del lado del marketing. Algunas empresas incluso tienen una división de precios. Pero fundamentalmente, el problema que veo es que la estrategia de dividir y conquistar funciona mal en estas situaciones. Con dividir y conquistar, me refiero a que las grandes organizaciones deciden tener un equipo que se encarga de los precios, otro equipo que se encarga de las previsiones, otro equipo que se encarga de la planificación, otro equipo que se encarga de la producción y otro equipo que se encarga de la adquisición. Separas los problemas por completo. Sin embargo, cuando se trata de la disposición a pagar, hay bucles de retroalimentación entre la producción o la compra y la necesidad de ofrecer grandes descuentos si terminas con demasiado inventario. No puedes simplemente decir que tenemos un equipo que decide los precios y otro equipo que hace la planificación y esperar que todo vaya bien si esos dos aspectos no están estrechamente integrados.
Kieran Chandler: Intrínsecamente vinculado a la demanda, pero también, si tienes mucho stock, entonces querrás deshacerte de ese stock. ¿Hasta qué punto las empresas pueden dar forma a lo que un consumidor está dispuesto a pagar?
Joannes Vermorel: Cuando miras las marcas muy exitosas, diría que bastante. Solo mira la industria de los relojes caros, por ejemplo. En los años 80, tenías relojes japoneses súper baratos como Casio, y la gente pensaba que los relojes, que solían ser caros, valdrían como máximo diez dólares. Sin embargo, el mercado de lujo nunca ha estado tan bien durante varias décadas. Así que claramente, hay formas de dar forma bastante extensa a la disposición a pagar. Por supuesto, no es solo un truco de marketing puro; necesitas productos excelentes. El último iPhone es más caro que el iPhone 1, pero se puede argumentar que también es mucho mejor.
Por ejemplo, si miras los relojes muy caros, las cosas que puedes obtener hoy en día son literalmente obras maestras que eran simplemente técnicamente inviables hace 40 años. Entonces, no es como si estuvieras comprando lo mismo solo a un precio más alto. Elaborar y diseñar un producto mejor no está exactamente en el ámbito de la cadena de suministro, pero asegurarse de que no deshagas el esfuerzo del departamento de diseño e ingeniería con tu departamento de cadena de suministro está prácticamente en el ámbito de las cosas en las que la cadena de suministro debería tener una contribución positiva en lugar de una negativa.
Kieran Chandler: Es un desafío real, ¿verdad? Porque todo se basa en la percepción de valor de alguien. Así que personalmente, puedo ver un reloj muy bonito y apreciar su gran ingeniería, y puedo percibir que ese reloj vale mucho dinero. Otra persona puede ver el mismo reloj y decidir que es demasiado llamativo y probablemente no valga la misma cantidad de dinero. Desde una perspectiva estadística, ¿qué tan fácil es entender la percepción de valor de esta persona?
Joannes Vermorel: De hecho, si estás tratando con lujo de alta gama, todo es mucho más complicado simplemente porque tienes puntos de datos muy limitados. No es que las personas tengan preferencias súper complejas; la forma en que las personas eligen una camiseta barata en el supermercado también es súper complicada, porque estás tratando con seres humanos con percepciones altamente multifactoriales que impulsan sus elecciones. La situación no es fundamentalmente más complicada; simplemente tienes muchos menos puntos de datos.
Curiosamente, muchas empresas venden productos mucho más mundanos que los relojes de lujo de alta gama, y la disposición a pagar también sigue muchos patrones estadísticos que son simplemente muy mundanos. Por ejemplo, la disposición a pagar es estacional para muchos productos. Digamos que quieres comprar un traje de baño. Si es abril, es posible que uses este traje durante todo el verano, por lo que es posible que estés dispuesto a pagar un buen precio por eso. Pero si es la última semana de agosto, la temporada de verano está llegando a su fin y tu disposición a pagar por un nuevo traje de baño es mucho menor. La mayoría de los departamentos de cadena de suministro o divisiones de planificación en grandes empresas tienen equipos enteros de personas que se ocupan de los perfiles de estacionalidad de la demanda, y un número total de personas que también analizan la disposición a pagar de los clientes en cada temporada.
Kieran Chandler: Lo que me sorprende es que la mayoría de los departamentos de cadena de suministro, o digamos divisiones de planificación en grandes empresas, tienen equipos enteros de personas que se ocupan de los perfiles de estacionalidad de la demanda. Sin embargo, generalmente no hay personas que analicen el perfil de estacionalidad de la disposición a pagar, lo cual me parece profundamente en contradicción con la realidad básica.
Joannes Vermorel: Eso es cierto. Lo que hacen las empresas de moda con sus ventas de fin de temporada es un buen ejemplo. Al final del verano, las personas pagarían mucho menos por un traje de baño, por lo que es cuando introducen precios con descuento. Sin embargo, esto es solo una reacción al exceso de stock; no es algo que se planifique realmente. Solo estiman la cantidad de demanda, pero la disposición a pagar no tiene parte en eso. La disposición a pagar generalmente ni siquiera se analiza cuantitativamente, y solo se considera al establecer el precio inicial del producto. Los descuentos, si alguna vez ocurren, son simplemente una cuestión de lidiar con el exceso de stock. No hay ningún análisis de la disminución de la demanda y la disposición a pagar.
Kieran Chandler: ¿Hay alguna industria en la que las empresas estén haciendo esto bien y adoptando un enfoque más cuantitativo?
Joannes Vermorel: Sí, la industria de los viajes ha estado haciendo esto durante décadas. Cuando se trata de la gestión de rendimiento para los boletos de avión, lo han estado haciendo durante cuatro décadas, y son buenos en ello, a veces hasta el punto de ser exasperantes. Puede que te preguntes por qué terminas pagando cinco veces más por el mismo boleto de avión solo moviendo tus fechas una semana. Eso es simplemente una gestión de rendimiento altamente optimizada y muy racional. Las empresas que no hacen esto en la industria desaparecieron hace mucho tiempo.
Kieran Chandler: ¿De qué nivel de granularidad estamos hablando al analizarlo con este tipo de enfoque? ¿Lo estamos viendo desde la perspectiva de un cliente individual, y cómo pueden las empresas realmente hacer eso?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que la mayoría de las empresas hoy en día ya tienen los datos que necesitan. No estoy hablando de extraer terabytes de datos de las redes sociales ni nada por el estilo. Es mucho más sencillo; simplemente se trata de mirar tu historial de ventas con los clientes. Por ejemplo, si eres una empresa de comercio electrónico, conoces casi el 100% de tu base de clientes, excepto quizás alrededor del 0.5% debido a fraudes. Cuando se trata de tiendas físicas, también conoces a tus clientes en gran medida a través de programas de lealtad o recompensas. Entonces, típicamente conoces a la mitad de tus clientes o más, dependiendo del tipo de negocio.
Kieran Chandler: Entonces, tienes muchos datos desde el punto de venta que te dicen qué cliente compró qué. Incluso si no tienes el 100 por ciento, por ejemplo, puedes hacer análisis relativamente sencillos, por ejemplo, cuál es el impacto de ofrecer un descuento a un cliente. ¿Este cliente cambiará su comportamiento y solo volverá cuando se le ofrezca un descuento? Puedes probar esta hipótesis y ver exactamente cuánto estás moldeando el comportamiento de tus clientes. Y nuevamente, son solo datos transaccionales básicos que la mayoría de las empresas tienen como parte de su ERP o CRM.
Joannes Vermorel: Sí, puede ser un poco preocupante y consumir mucho tiempo. Existe esta idea de que una empresa sabrá cuánto estoy dispuesto a pagar como máximo, y me van a empujar en esa dirección. Es interesante en términos de ética, creo.
Kieran Chandler: Entonces, la gente podría decir: “Oh, esas empresas capitalistas, están tratando de ser eficientes; es tan malo, explotan a sus clientes”. Pero, ¿qué piensas al respecto?
Joannes Vermorel: La realidad es que tener empresas muy buenas en el servicio a sus clientes y entender cuánto están dispuestos a pagar por algo es realmente importante para las maravillas que vemos en el mercado hoy en día. Si solo hay una empresa en un mercado, entonces terminas con un monopolio, lo cual es terrible. Sin embargo, si tienes un ecosistema vibrante de empresas que compiten, puede ser muy interesante.
Por ejemplo, cuando hablaba de esos costos de viaje que fluctúan mucho, significa que si no eres rico, aún puedes viajar relativamente barato si eliges fechas en las que el resto del mercado no lo hace. Esto resulta en una situación en la que las personas más adineradas subsidian los costos de transporte para otros. Las aerolíneas tienen que lidiar con grandes inversiones iniciales, como invertir en una aeronave. Si algunas personas están dispuestas a pagar mucho dinero en un momento determinado, entonces otras personas que no tienen tanto dinero aún pueden obtener el mismo servicio a un precio mucho más barato al ser flexibles con las fechas.
En última instancia, eso también es la esencia de empresas muy exitosas como Vente-Privee. O eres muy rico y puedes comprar tus artículos de alta gama al precio completo, o puedes decidir esperar tres años en Vente-Privee hasta que un día tengas la oportunidad de comprarlo a un precio mucho más bajo. Pero eso significa que tienes que ser muy paciente, y esta oportunidad puede que nunca se presente. Ser muy bueno en ajustar esos precios va en ambos sentidos. Las empresas no siempre van hacia la producción de algo peor y peor.
Kieran Chandler: Existe este tópico de que todas las cosas empeoran con el tiempo, y si permites que las empresas simplemente reduzcan costos, sus productos inevitablemente empeorarán con el tiempo. Sin embargo, si hay empresas inteligentes que identifican que las personas están dispuestas a pagar más por algo mejor, como Apple, podría funcionar realmente. Podrías cobrar más por un producto que es mejor. Entonces, si las personas deciden que quieren algo de menor calidad pero a un precio más barato, tal vez porque en última instancia hay muchos productos que las personas solo van a usar una o dos veces, o incluso podrías pensar en tener algo desechable, también tiene sentido. Quiero decir, es tan, nuevamente, creo que tener empresas que son muy buenas cuando se trata de precios, entender el mercado y entender sus precios, en última instancia, está haciendo un favor al mercado siempre y cuando haya mucha competencia. De lo contrario, es como, y es tan fácil con Internet hoy en día poder ver lo que está haciendo la competencia. Entonces, en términos de disposición a pagar, ¿deberíamos analizar también todos los precios de nuestros competidores?
Joannes Vermorel: Absolutamente. Quiero decir, dar forma a la disposición a pagar es algo que puedes hacer, pero tus competidores también lo están haciendo. Si volvemos a Apple, puedes ver que Samsung ha podido aprovechar el camino abierto por Apple, y resulta que los teléfonos Samsung caros también han aumentado de precio. Entonces, literalmente son tus clientes los que dan forma a las expectativas del mercado en ambos sentidos. Puedes tener competidores que bajan los precios al mínimo porque solo quieren producir en masa y reducir el precio de sus productos, o al revés, quieren ir al mercado de lujo, y tú puedes seguir ese camino. Obviamente, si quieres hacer eso, también necesitas mejorar tus productos, porque tus clientes pueden no estar dispuestos a pagar más por lo mismo.
Kieran Chandler: Entonces, ¿qué puede hacer una empresa para mejorar su enfoque en la disposición a pagar y mejorar esa filosofía? Porque dijiste que no lo están haciendo muy bien en este momento.
Joannes Vermorel: Primero, diría que haciendo una evaluación de la realidad en tu departamento de cadena de suministro. ¿Hay alguien responsable de la modernización cuantitativa de la disposición a pagar? Si no lo hay, eso significa que estás volando a ciegas, lo que probablemente significa que tienes mucho margen de mejora. Esa es la parte positiva. Creo que mi primer consejo sería asegurarse de que esta parte esté cubierta. Y luego, cuando se trata de cubrir esta parte, incluso las heurísticas muy básicas son mejores que simplemente ignorar el problema por completo. Entonces, puedes comenzar de manera muy simple con ideas relativamente crudas, pero al menos comienzas a lidiar con el problema en lugar de pretender que no existe.
Kieran Chandler: Genial, tendremos que dejarlo ahí. Gracias por tu tiempo. Eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar, y nos vemos la próxima vez. Hasta luego.
