Willingness to Pay

00:00:07 La volontà di pagare e il suo ruolo nella supply chain e nella strategia di pricing.
00:01:00 Esempi di marchi di successo che aumentano la volontà di pagare, inclusi marchi di lusso e Apple.
00:02:09 Scarsità e sovrastoccaggio che influenzano la volontà di pagare del cliente e il ruolo della supply chain.
00:03:37 Dipartimenti tradizionali responsabili del pricing e la necessità di integrazione con la gestione della supply chain.
00:06:08 L’importanza di prodotti eccellenti e il ruolo della supply chain nel mantenere e contribuire al valore del marchio.
00:08:03 Comportamenti umani complessi e volontà di pagare in contesti diversi.
00:09:36 Stagionalità della domanda e volontà di pagare e il suo impatto sulla gestione della supply chain.
00:11:52 Il successo del settore dei viaggi con approcci quantitativi al pricing.
00:13:27 Utilizzo dei dati dei clienti provenienti dal commercio elettronico e dal retail fisico per l’analisi.
00:15:22 Considerazioni etiche delle aziende che conoscono la massima volontà di pagare dei clienti.
00:17:25 Aziende come Apple e Van Cleef & Arpels che si rivolgono a diverse preferenze dei consumatori.
00:18:30 Importanza della comprensione del mercato e del pricing per offerte di prodotti migliori.
00:19:50 Influenza dei concorrenti nella formazione delle aspettative di mercato e delle strategie di pricing.
00:21:05 Consigli per le aziende per migliorare il loro approccio alla volontà di pagare.

Riassunto

In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono il concetto di volontà di pagare e il suo impatto sull’ottimizzazione della supply chain. Vermorel sottolinea l’importanza della comprensione della percezione del valore da parte dei consumatori e dell’integrazione della gestione della supply chain con la strategia di pricing. Egli sottolinea che la maggior parte delle aziende ha accesso ai dati delle transazioni dei clienti, che possono essere utilizzati per perfezionare le strategie di pricing e plasmare il comportamento dei clienti. Inoltre, Vermorel sostiene che le aziende efficienti che offrono prezzi diversificati beneficiano il mercato, ma sottolinea la necessità di concorrenza per evitare i monopoli. Per migliorare gli approcci alla volontà di pagare, le aziende dovrebbero assegnare responsabilità all’interno del dipartimento della supply chain e utilizzare la modellazione quantitativa.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler discute il concetto di volontà di pagare con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. La volontà di pagare è l’importo massimo che una persona è disposta a pagare per un determinato bene o servizio e può variare notevolmente a seconda di fattori come il marketing e le tendenze, così come tra diversi clienti. La conversazione esplora se i dipartimenti della supply chain dovrebbero far parte della strategia di pricing e come le statistiche possano essere utilizzate per determinare la percezione del valore di qualcuno.

Vermorel spiega che la volontà di pagare è un fattore chiave dietro la domanda e alcuni marchi hanno avuto molto successo nel aumentarla nel tempo. I marchi di lusso di successo, ad esempio, si sono impegnati in sforzi decennali per aumentare la volontà di pagare dei loro clienti aumentando lentamente i loro prezzi. Un altro esempio è l’iPhone di Apple, il cui prezzo aumenta costantemente nel tempo, anche se l’elettronica di consumo in generale diventa più economica.

La gestione della supply chain svolge un ruolo cruciale nell’influenzare la volontà di pagare perché creare scarsità può rendere i prodotti più preziosi, aumentando così la volontà di pagare del cliente. D’altra parte, invadere il mercato e finire con un enorme sovrastoccaggio che deve essere liquidato attraverso sconti può influenzare negativamente la volontà di pagare dei clienti. Quando un prodotto viene venduto con uno sconto, può creare l’aspettativa dello stesso sconto in futuro.

Nonostante il ruolo significativo della gestione della supply chain nell’influenzare la volontà di pagare, Vermorel osserva che il concetto è spesso assente nelle organizzazioni della supply chain. Tradizionalmente, i dipartimenti di marketing o le divisioni specializzate nella determinazione dei prezzi sono responsabili della determinazione dei punti di prezzo e della volontà di pagare. Tuttavia, Vermorel sostiene che l’approccio divide-et-impera, in cui diversi team gestiscono separatamente i prezzi, le previsioni, la pianificazione, la produzione e la sourcing, funziona male in queste situazioni.

Vermorel sottolinea l’importanza di integrare la strategia dei prezzi con la gestione della supply chain, poiché ci sono cicli di feedback tra i due. Se un’azienda produce o acquista troppo, potrebbe essere costretta a offrire grandi sconti, il che può influenzare la volontà di pagare dei clienti. Ciò suggerisce che la gestione della supply chain dovrebbe essere parte integrante della strategia dei prezzi per garantire che i due aspetti siano strettamente integrati e lavorino insieme in modo efficace.

In questa intervista, l’ospite Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Discutono delle complessità della percezione del valore da parte dei consumatori, del ruolo della gestione della supply chain nel plasmare tale percezione e del potenziale delle aziende nel plasmare la volontà dei consumatori di pagare per i prodotti.

Vermorel sottolinea l’importanza di comprendere la volontà di pagare di un consumatore e come le aziende con marchi di successo possano plasmare tale percezione. Ad esempio, l’industria degli orologi costosi è riuscita a riprendersi dopo l’ascesa degli orologi giapponesi economici negli anni ‘80. Nonostante le preoccupazioni iniziali, il mercato del lusso è prospero. Questo successo è attribuito non solo al marketing efficace, ma anche alla creazione di prodotti eccellenti che offrono un valore genuino.

Spiega inoltre che i dipartimenti della supply chain dovrebbero contribuire positivamente agli sforzi dell’azienda nella creazione e progettazione di prodotti migliori. Vermorel riconosce anche che comprendere la percezione del valore di una persona è una sfida, poiché le preferenze delle persone sono altamente multifattoriali.

Una delle principali difficoltà nell’analisi delle preferenze dei consumatori per gli articoli di lusso è il numero limitato di punti dati. Tuttavia, Vermorel osserva che la volontà di pagare per i prodotti spesso segue modelli statistici banali, come la stagionalità. La maggior parte dei dipartimenti della supply chain si concentra sulla stagionalità della domanda, ma pochi considerano la stagionalità della volontà di pagare.

I saldi di fine stagione nell’industria della moda sono un esempio di come le aziende reagiscono ai cambiamenti nella volontà di pagare. Tuttavia, Vermorel suggerisce che questi saldi sono di solito solo una reazione a un eccesso di stock anziché una risposta pianificata. Sottolinea anche la penalità a doppio filo alla fine di una stagione, dove la domanda diminuisce e i clienti rimanenti hanno una minore volontà di pagare. La maggior parte delle aziende non analizza questi due elementi.

L’industria dei viaggi, d’altra parte, ha adottato un approccio quantitativo alla volontà di pagare dei consumatori da decenni attraverso la gestione del rendimento per i biglietti aerei. Il successo del settore con questa strategia è evidente nel fatto che le aziende che non implementano la gestione del rendimento sono scomparse.

Quando gli viene chiesto del livello di dettaglio richiesto per questo approccio, Vermorel spiega che la maggior parte delle aziende ha già i dati necessari all’interno della loro storia delle vendite con i clienti. Sottolinea che non si tratta di estrarre grandi quantità di dati dai social network, ma di guardare la storia delle vendite individuali.

Vermorel spiega che la maggior parte delle aziende ha accesso ai dati delle transazioni dei clienti attraverso i loro sistemi ERP o CRM, consentendo loro di analizzare l’impatto dell’offerta di sconti sul comportamento dei clienti. Suggerisce che testare ipotesi basate sui dati dei clienti può aiutare le aziende a plasmare le abitudini di acquisto dei loro clienti e a perfezionare le loro strategie di pricing.

La conversazione si sposta sulle implicazioni etiche delle aziende che utilizzano i dati per spingere i clienti verso la loro massima volontà di pagare. Vermorel sostiene che avere aziende efficienti nel servire i propri clienti e comprendere la loro volontà di pagare contribuisce ai benefici complessivi e alla diversità del mercato. Tuttavia, riconosce che i monopoli possono essere dannosi e che una vivace concorrenza è necessaria per un mercato sano.

Vermorel discute di come la dynamic pricing possa beneficiare sia i clienti ricchi che quelli poveri. Ad esempio, le compagnie aeree con costi fissi elevati possono offrire voli più economici ai clienti sensibili al prezzo regolando i prezzi in base alla domanda. Allo stesso modo, marchi di lusso come Van Cleef possono addebitare prezzi elevati per i loro prodotti, mentre alcuni clienti potrebbero scegliere di aspettare sconti su piattaforme come Veepee.

L’intervista esplora l’idea che le aziende producano prodotti di alta qualità a prezzi più alti o prodotti usa e getta più economici a prezzi più bassi. Vermorel suggerisce che le aziende che eccellono nella comprensione del mercato e del loro pricing beneficiano in ultima analisi del mercato, purché ci sia concorrenza. Sottolinea l’importanza del monitoraggio dei prezzi dei concorrenti poiché influisce anche sulla volontà di pagare dei clienti.

Per migliorare l’approccio di un’azienda alla volontà di pagare, Vermorel raccomanda di assicurarsi innanzitutto che qualcuno nel dipartimento della supply chain sia responsabile della modellazione quantitativa della volontà di pagare. Se ciò non avviene, l’azienda sta probabilmente volando a occhi chiusi e c’è spazio per miglioramenti. Suggerisce di iniziare con euristiche semplici e di affinare gradualmente l’approccio, piuttosto che ignorare completamente il problema.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, cercheremo di capire dove il dipartimento della supply chain dovrebbe far parte della strategia di pricing e anche come le statistiche possono essere utilizzate per determinare la percezione del valore di qualcuno. Quindi, Joannes, la volontà di pagare sembra molto semplice in superficie. Forse potresti dirci qualcosa di più a riguardo.

Joannes Vermorel: La volontà di pagare è qualcosa di relativamente ovvio. È un fattore chiave dietro la domanda. Alcuni marchi sono stati incredibilmente bravi nel aumentare nel tempo la volontà di pagare. I marchi di lusso di successo hanno giocato a questo gioco di aumentare la volontà di pagare nel tempo. È uno sforzo che dura decenni per i marchi di punta che esistono oggi. Per fare ciò, si aumenta lentamente il prezzo in modo che se stai acquistando, diciamo, un orologio molto costoso, aumenti il valore nel tempo. Non è esattamente come spendere soldi, è come un investimento e un bene. Dal punto di vista del marketing, è un’impresa piuttosto notevole. Ma in realtà, questo non riguarda solo il lusso. Apple ha fatto lo stesso con l’iPhone. L’elettronica di consumo sta diventando più economica, ma non l’iPhone. L’iPhone sta diventando sempre più costoso, il che è di nuovo piuttosto notevole. Il punto chiave è che è molto di successo se lo guardi. Quindi, perché ha un impatto dal punto di vista della supply chain?

Se crei un certo grado di scarsità, puoi far apparire i tuoi prodotti come marginalmente più preziosi e aumentare nel tempo la volontà di acquisto della tua base di clienti. Al contrario, se inondi il mercato e ti ritrovi con un’eccessiva quantità di stock che devi liquidare, finisci per offrire sconti significativi, che è tipicamente ciò che fanno molte aziende di moda. Quindi, in realtà, stai plasmando la volontà di pagare dei tuoi clienti creando l’aspettativa di ottenere uno sconto la prossima volta. La volontà di pagare è qualcosa in cui la supply chain ha un ruolo importante da svolgere perché non è che ha un ruolo importante da svolgere, è che svolge un ruolo importante, punto. Quello che mi colpisce è quanto questa nozione sia assente dalla maggior parte delle organizzazioni della supply chain.

Kieran Chandler: Quindi, dici che le organizzazioni della supply chain non sono coinvolte. Chi è il dipartimento tradizionale responsabile di questa volontà di pagare e di determinare un punto di pricing?

Joannes Vermorel: Tipicamente, penso che sia più sul lato del marketing. Alcune aziende hanno persino una divisione di pricing. Ma fondamentalmente, il problema che vedo è che la strategia del divide et impera funziona male in queste situazioni. Con divide et impera intendo che le grandi organizzazioni decidono di avere un team che si occupa del pricing, un altro team che si occupa delle previsioni, un altro team che si occupa della pianificazione, un altro team che si occupa della produzione e un altro team che si occupa dell’approvvigionamento. Si separano completamente i problemi. Tuttavia, quando si tratta della volontà di pagare, ci sono dei feedback tra la produzione o l’acquisto e la necessità di offrire grandi sconti se si finisce con troppo inventario. Non si può semplicemente dire che abbiamo un team che decide il pricing e un altro team che si occupa della pianificazione e aspettarsi che tutto vada bene se questi due aspetti non sono strettamente integrati.

Kieran Chandler: Intrinsecamente legato alla domanda, ma anche, se hai molto stock, allora vorrai sbarazzarti di quel stock. Quanto possono effettivamente le aziende plasmare ciò che un consumatore è disposto a pagare?

Joannes Vermorel: Quando guardi i marchi di grande successo, direi parecchio. Basta guardare l’industria degli orologi di lusso, ad esempio. Negli anni ‘80, c’erano orologi giapponesi super economici come Casio, e la gente pensava che gli orologi, che un tempo erano costosi, varrebbero al massimo dieci dollari. Tuttavia, il mercato del lusso non è mai stato così florido per decenni. Quindi è evidente che ci sono modi per plasmare in modo piuttosto esteso la volontà di pagare. Ovviamente, non è solo un trucco di marketing puro; hai bisogno di prodotti eccellenti. L’ultimo iPhone è più costoso dell’iPhone 1, ma si potrebbe anche dire che è molto migliore.

Ad esempio, se guardi gli orologi molto costosi, le cose che puoi ottenere oggi sono letteralmente capolavori che erano semplicemente tecnicamente impossibili 40 anni fa. Quindi, non è come se stessi comprando la stessa cosa solo a un prezzo più alto. Creare e progettare un prodotto migliore non è esattamente nel campo della supply chain, ma assicurarsi di non annullare gli sforzi del dipartimento di design e ingegneria con il dipartimento della supply chain è praticamente nel campo delle cose in cui la supply chain dovrebbe avere un contributo positivo invece di uno negativo.

Kieran Chandler: È una vera sfida, vero? Perché tutto si basa molto sulla percezione del valore di qualcuno. Quindi, personalmente, potrei guardare un orologio davvero bello e apprezzare la sua grande ingegneria, e potrei percepire che l’orologio vale molto denaro. Qualcun altro potrebbe guardare lo stesso orologio e decidere che è solo un po’ vistoso e probabilmente non vale lo stesso valore. Da un punto di vista statistico, quanto è facile capire la percezione di valore di questa persona?

Joannes Vermorel: Infatti, se si tratta di lusso di alto livello, tutto è molto più complicato proprio perché si hanno pochissimi punti di dati. Non è che le persone abbiano preferenze super complesse; il modo in cui le persone scelgono una maglietta economica al supermercato è anche super complicato, perché si tratta di esseri umani con percezioni altamente multifattoriali che guidano le loro scelte. La situazione non è fondamentalmente più complicata; è solo che si hanno molti meno punti di dati.

Curiosamente, molte aziende vendono prodotti molto più banali rispetto agli orologi di lusso di alta gamma, e la volontà di pagare segue anche molti modelli statistici che sono semplicemente molto banali. Ad esempio, la volontà di pagare è stagionale per molti prodotti. Diciamo che vuoi comprare un costume da bagno. Se è aprile, potresti usarlo per tutta l’estate, quindi potresti essere disposto a pagare un buon prezzo per quello. Ma se è l’ultima settimana di agosto, la stagione estiva sta volgendo al termine e la tua volontà di pagare per un nuovo costume da bagno è molto più bassa. La maggior parte dei dipartimenti della supply chain o delle divisioni di pianificazione delle grandi aziende ha interi team di persone che si occupano dei profili di stagionalità della domanda e un numero totale di persone che analizzano la volontà di pagare dei clienti ogni stagione.

Kieran Chandler: Quello che mi colpisce è che la maggior parte dei dipartimenti della supply chain, o diciamo delle divisioni di pianificazione delle grandi aziende, ha interi team di persone che si occupano dei profili di stagionalità della domanda. Tuttavia, di solito non ci sono persone che analizzano il profilo di stagionalità della volontà di pagare, cosa che mi sembra profondamente in contrasto con la realtà di base.

Joannes Vermorel: È vero. Quello che fanno le aziende di moda con i loro saldi di fine stagione è un buon esempio. Alla fine dell’estate, le persone pagherebbero molto meno per un costume da bagno, quindi è in quel momento che introducono prezzi scontati. Tuttavia, questa è solo una reazione agli eccessi di magazzino; non è qualcosa che viene pianificato veramente. Stimano solo la quantità di domanda, ma la volontà di pagare non ha alcun ruolo in questo. La volontà di pagare di solito non viene nemmeno analizzata quantitativamente e viene considerata solo quando si stabilisce il prezzo iniziale del prodotto. Gli sconti, se mai avvengono, sono solo una questione di gestione degli eccessi di magazzino. Non c’è alcuna analisi della diminuzione della domanda e della volontà di pagare.

Kieran Chandler: Ci sono settori in cui le aziende stanno facendo bene e adottano un approccio più quantitativo?

Joannes Vermorel: Sì, l’industria del viaggio fa questo da decenni. Quando si tratta di yield management per i biglietti aerei, lo fanno da quattro decenni e sono bravi, talvolta al punto di essere irritanti. Potresti chiederti perché finisci per pagare cinque volte di più per lo stesso biglietto aereo semplicemente spostando le date di una settimana. Questo è solo un yield management altamente ottimizzato ed è molto razionale. Le aziende che non fanno questo nell’industria sono scomparse parecchio tempo fa.

Kieran Chandler: Di che livello di dettaglio stiamo parlando quando lo guardiamo con questo tipo di approccio? Lo stiamo guardando dal punto di vista del singolo cliente e come possono le aziende effettivamente procedere in questo senso?

Joannes Vermorel: La cosa interessante è che la maggior parte delle aziende al giorno d’oggi ha già i dati di cui ha bisogno. Non sto parlando di estrarre terabyte di dati dai social network o cose del genere. È molto più semplice; basta guardare la tua cronologia delle vendite con i clienti. Ad esempio, se sei un’azienda di e-commerce, conosci quasi il 100% della tua base clienti, tranne forse l'1% a causa delle frodi. Per quanto riguarda il commercio al dettaglio tradizionale, conosci anche i tuoi clienti in larga misura attraverso programmi di fedeltà o programmi di premi. Quindi, in genere, conosci la metà dei tuoi clienti o più, a seconda del tipo di attività.

Kieran Chandler: Quindi, hai molti dati dal punto vendita che ti dicono quale cliente ha comprato cosa. Anche se non hai il 100%, ad esempio, puoi fare un’analisi relativamente semplice, ad esempio, dell’impatto dell’offerta di uno sconto a un cliente. Questo cliente cambierà il suo comportamento e tornerà solo quando viene offerto uno sconto? Puoi letteralmente testare questa ipotesi e vedere esattamente quanto stai influenzando il comportamento dei tuoi clienti. E ancora una volta, sono solo dati transazionali di base che la maggior parte delle aziende ha come parte del loro ERP o CRM.

Joannes Vermorel: Sì, può essere un po’ preoccupante e consumante. C’è questa idea che un’azienda conoscerà il massimo che sono disposto a pagare e mi spingerà in quella direzione. È interessante dal punto di vista etico, credo.

Kieran Chandler: Quindi le persone potrebbero dire: “Oh, quelle aziende capitaliste, stanno cercando di essere efficienti; è così brutto, sfruttano i loro clienti.” Ma cosa ne pensi?

Joannes Vermorel: La realtà è che avere aziende molto brave nel servire i propri clienti e capire quanto sono disposti a pagare per qualcosa è effettivamente molto importante per le meraviglie che vediamo nel mercato oggi. Se c’è solo un’azienda in un mercato, finisci con un monopolio, che è una cosa terribile. Tuttavia, se hai un ecosistema vibrante di aziende che competono, può essere molto interessante.

Ad esempio, quando parlavo di quei costi di viaggio che fluttuano molto, significa che se non sei ricco, puoi comunque viaggiare a prezzi relativamente bassi se scegli date in cui il resto del mercato non lo fa. Si crea una situazione in cui le persone più ricche sovvenzionano i costi dei trasporti per gli altri. Le compagnie aeree devono affrontare grandi investimenti iniziali, come investire in un aereo. Se alcune persone sono disposte a pagare molti soldi in un certo momento, allora altre persone che non hanno così tanti soldi possono comunque ottenere lo stesso servizio a un prezzo molto più basso essendo flessibili con le date.

In definitiva, questo è anche l’essenza di aziende molto di successo come Vente-Privee. O sei molto ricco e puoi comprare i tuoi articoli di alta gamma a prezzo pieno, oppure puoi decidere di aspettare tre anni su Vente-Privee fino a quando un giorno potresti avere l’opportunità di comprarlo a un prezzo molto più basso. Ma questo significa anche che devi essere molto paziente e questa opportunità potrebbe non presentarsi mai. Essere molto bravi a tarare quei prezzi va in entrambe le direzioni. Le aziende non stanno sempre producendo qualcosa di peggiore e peggiore.

Kieran Chandler: C’è questo cliché che tutte le cose peggiorano nel tempo e se lasci che le aziende facciano solo dei tagli di costo, i loro prodotti inevitabilmente peggioreranno nel tempo. Tuttavia, se ci sono aziende intelligenti che identificano che le persone sono effettivamente disposte a pagare di più per qualcosa di migliore, come Apple, potrebbe funzionare effettivamente. Potresti essere in grado di addebitare di più per un prodotto migliore. Quindi, se le persone decidono semplicemente che vogliono qualcosa di più di bassa qualità ma a un prezzo più economico, forse perché alla fine ci sono molti prodotti che le persone useranno solo una o due volte, o potresti anche pensare di avere qualcosa di usa e getta, ha un certo senso anche quello. Voglio dire, quindi, credo che avere aziende che sono molto brave quando si tratta di prezzo, di capire il mercato e di capire i loro prezzi, in definitiva, faccia un favore al mercato purché ci sia molta concorrenza. Altrimenti, è come, ed è così facile con Internet oggi essere in grado di controllare cosa fa la concorrenza. Quindi, per quanto riguarda la disponibilità a pagare, dovremmo analizzare anche tutti i prezzi dei nostri concorrenti?

Joannes Vermorel: Assolutamente. Voglio dire, plasmare la disponibilità a pagare è qualcosa che puoi fare, ma i tuoi concorrenti lo stanno facendo anche loro. Se torniamo ad Apple, puoi vedere che Samsung è stato in grado di cavalcare la strada aperta da Apple, e succede che i telefoni Samsung costosi sono aumentati di prezzo anche loro. Quindi, sono letteralmente i tuoi clienti a plasmare le aspettative del mercato in entrambi i modi. Puoi avere concorrenti che abbassano i prezzi perché vogliono solo superprodurre e abbassare il prezzo dei loro prodotti, oppure viceversa, vogliono puntare al mercato di fascia alta e puoi effettivamente seguire quella strada. Ovviamente, se vuoi farlo, devi anche migliorare i tuoi prodotti, perché i tuoi clienti potrebbero non essere disposti a pagare di più per la stessa cosa.

Kieran Chandler: Quindi, cosa può fare un’azienda per migliorare il proprio approccio alla disponibilità a pagare e migliorare quella filosofia? Perché hai detto che non lo stanno facendo così bene al momento.

Joannes Vermorel: Prima di tutto, direi, facendo una verifica reale nel dipartimento della catena di approvvigionamento. C’è qualcuno responsabile della modernizzazione quantitativa della disponibilità a pagare? Se non c’è, significa che stai volando alla cieca, il che probabilmente significa che hai molto spazio per migliorare. Quindi questo è il lato positivo. Penso che il mio primo consiglio sarebbe di assicurarsi che questa parte sia coperta. E poi, quando si tratta di coprire questa parte, anche euristiche molto semplici sono migliori che ignorare completamente il problema. Quindi, puoi iniziare molto semplicemente con idee relativamente rudimentali, ma almeno inizi a occuparti del problema invece di fingere che non esista.

Kieran Chandler: Fantastico, dobbiamo lasciarlo così. Grazie per il tuo tempo. Quindi, è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo la prossima volta. Ciao per ora.