Bereitschaft zu zahlen

00:00:07 Bereitschaft zu zahlen und ihre Rolle in der Supply Chain und Preisstrategie.
00:01:00 Beispiele für erfolgreiche Marken, die die Bereitschaft zu zahlen erhöhen, einschließlich Luxusmarken und Apple.
00:02:09 Knappheit und Überbestände beeinflussen die Bereitschaft der Kunden zu zahlen und die Rolle der Supply Chain.
00:03:37 Traditionelle Abteilungen, die für die Preisgestaltung verantwortlich sind, und die Notwendigkeit der Integration mit dem Supply Chain Management.
00:06:08 Die Bedeutung von exzellenten Produkten und die Rolle der Supply Chain bei der Aufrechterhaltung und Beitrag zum Markenwert.
00:08:03 Komplexes menschliches Verhalten und Bereitschaft zu zahlen in verschiedenen Kontexten.
00:09:36 Saisonalität in der Nachfrage und Bereitschaft zu zahlen und ihre Auswirkungen auf das Supply Chain Management.
00:11:52 Der Erfolg der Reisebranche mit quantitativen Ansätzen zur Preisgestaltung.
00:13:27 Nutzung von Kundendaten aus E-Commerce und stationärem Einzelhandel für Analysen.
00:15:22 Ethische Überlegungen von Unternehmen, die Kunden maximale Zahlungsbereitschaft kennen.
00:17:25 Unternehmen wie Apple und Van Cleef & Arpels, die auf unterschiedliche Verbraucherpräferenzen eingehen.
00:18:30 Bedeutung des Verständnisses des Marktes und der Preisgestaltung für bessere Produktangebote.
00:19:50 Einfluss von Wettbewerbern auf die Gestaltung von Markterwartungen und Preisstrategien.
00:21:05 Ratschläge für Unternehmen, um ihren Ansatz zur Bereitschaft zu zahlen zu verbessern.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Konzept der Bereitschaft zu zahlen und ihre Auswirkungen auf die Optimierung der Supply Chain. Vermorel betont die Bedeutung des Verständnisses der Verbraucherwahrnehmung von Wert und der Integration von Supply Chain Management in die Preisstrategie. Er betont, dass die meisten Unternehmen Zugang zu Kundentransaktionsdaten haben, die zur Verfeinerung von Preisstrategien und zur Gestaltung des Kundenverhaltens verwendet werden können. Darüber hinaus argumentiert Vermorel, dass effiziente Unternehmen, die verschiedene Preise anbieten, dem Markt zugutekommen, betont jedoch die Notwendigkeit von Wettbewerb, um Monopole zu verhindern. Um Ansätze zur Bereitschaft zu zahlen zu verbessern, sollten Unternehmen Verantwortlichkeiten innerhalb der Supply-Chain-Abteilung festlegen und quantitative Modellierung verwenden.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler das Konzept der Bereitschaft zu zahlen mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der Supply Chain spezialisiert hat. Die Bereitschaft zu zahlen ist der maximale Betrag, den eine Person für ein bestimmtes Gut oder eine bestimmte Dienstleistung zu zahlen bereit ist, und kann je nach Faktoren wie Marketing und Trends sowie zwischen verschiedenen Kunden erheblich variieren. Das Gespräch untersucht, ob Supply-Chain-Abteilungen Teil der Preisstrategie sein sollten und wie Statistiken verwendet werden können, um die Wahrnehmung des Wertes einer Person zu bestimmen.

Vermorel erklärt, dass die Bereitschaft zu zahlen ein wesentlicher Treiber der Nachfrage ist und einige Marken im Laufe der Zeit sehr erfolgreich darin waren, sie zu erhöhen. Erfolgreiche Luxusmarken haben beispielsweise über mehrere Jahrzehnte hinweg Anstrengungen unternommen, um die Bereitschaft ihrer Kunden zu zahlen durch allmähliche Erhöhung ihrer Preispunkte zu steigern. Ein weiteres Beispiel ist das iPhone von Apple, dessen Preis im Laufe der Zeit kontinuierlich gestiegen ist, obwohl Unterhaltungselektronik im Allgemeinen günstiger wird.

Das Supply Chain Management spielt eine entscheidende Rolle bei der Beeinflussung der Bereitschaft zu zahlen, da die Schaffung von Knappheit Produkte wertvoller erscheinen lassen kann und somit die Bereitschaft der Kunden zu zahlen erhöht. Andererseits kann eine Überflutung des Marktes und ein massiver Überbestand, der durch Rabatte liquidiert werden muss, die Bereitschaft der Kunden zu zahlen negativ beeinflussen. Wenn ein Produkt mit einem Rabatt verkauft wird, kann dies eine Erwartung für denselben Rabatt in der Zukunft schaffen.

Trotz der bedeutenden Rolle des Supply Chain Managements bei der Gestaltung der Bereitschaft zu zahlen, stellt Vermorel fest, dass das Konzept in Supply Chain-Organisationen oft fehlt. Traditionell sind Marketingabteilungen oder spezialisierte Preisabteilungen dafür verantwortlich, Preispunkte und die Bereitschaft zu zahlen festzulegen. Vermorel argumentiert jedoch, dass der Ansatz “Teile und herrsche”, bei dem verschiedene Teams Preisgestaltung, Prognose, Planung, Produktion und Beschaffung getrennt bearbeiten, in diesen Situationen schlecht funktioniert.

Vermorel betont die Bedeutung der Integration der Preisstrategie mit dem Supply Chain Management, da es Rückkopplungsschleifen zwischen den beiden gibt. Wenn ein Unternehmen zu viel produziert oder einkauft, kann es gezwungen sein, hohe Rabatte anzubieten, was sich auf die Bereitschaft der Kunden zu zahlen auswirken kann. Dies legt nahe, dass das Supply Chain Management ein integraler Bestandteil der Preisstrategie sein sollte, um sicherzustellen, dass die beiden Aspekte eng miteinander verbunden sind und effektiv zusammenarbeiten.

In diesem Interview spricht Moderator Kieran Chandler mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Unternehmen, das sich auf die Optimierung der Supply Chain spezialisiert hat. Sie diskutieren die Feinheiten der Verbraucherwahrnehmung von Wert, die Rolle des Supply Chain Managements bei der Gestaltung dieser Wahrnehmung und das Potenzial für Unternehmen, die Bereitschaft der Verbraucher zu zahlen für Produkte zu beeinflussen.

Vermorel hebt die Bedeutung des Verständnisses der Bereitschaft eines Verbrauchers zu zahlen und wie Unternehmen mit erfolgreichen Marken diese Wahrnehmung gestalten können, hervor. Zum Beispiel konnte sich die teure Uhrenindustrie nach dem Aufstieg billiger japanischer Uhren in den 1980er Jahren erholen. Trotz anfänglicher Bedenken floriert der Markt für Luxusgüter. Dieser Erfolg wird nicht nur auf effektives Marketing, sondern auch auf die Schaffung exzellenter Produkte zurückgeführt, die einen echten Mehrwert bieten.

Er erklärt weiterhin, dass die Supply Chain-Abteilungen einen positiven Beitrag zu den Bemühungen des Unternehmens leisten sollten, bessere Produkte zu gestalten und zu entwerfen. Vermorel erkennt auch an, dass das Verständnis der Wertwahrnehmung einer Person eine Herausforderung darstellt, da die Vorlieben der Menschen sehr vielfaktoriell sind.

Eine der Hauptschwierigkeiten bei der Analyse der Verbraucherpräferenzen für Luxusartikel ist die begrenzte Anzahl von Datenpunkten. Vermorel stellt jedoch fest, dass die Bereitschaft der Verbraucher, für Produkte zu zahlen, oft banalen statistischen Mustern folgt, wie z.B. Saisonalität. Die meisten Supply Chain-Abteilungen konzentrieren sich auf die Saisonalität der Nachfrage, berücksichtigen jedoch selten die Saisonalität der Bereitschaft zu zahlen.

Saisonschlussverkäufe in der Modeindustrie sind ein Beispiel dafür, wie Unternehmen auf Veränderungen der Bereitschaft zu zahlen reagieren. Vermorel schlägt jedoch vor, dass diese Verkäufe in der Regel nur eine Reaktion auf Überbestände sind und keine geplante Reaktion darstellen. Er weist auch auf die zweifache Strafe am Ende einer Saison hin, wo die Nachfrage sinkt und die verbleibenden Kunden eine geringere Bereitschaft zu zahlen haben. Die meisten Unternehmen analysieren diese beiden Elemente nicht.

Die Reisebranche hingegen verfolgt seit Jahrzehnten einen quantitativen Ansatz zur Bereitschaft der Verbraucher, für Flugtickets zu zahlen, durch Yield Management. Der Erfolg der Branche mit dieser Strategie zeigt sich darin, dass Unternehmen, die kein Yield Management implementieren, verschwunden sind.

Auf die Frage nach dem erforderlichen Granularitätsgrad für diesen Ansatz erklärt Vermorel, dass die meisten Unternehmen bereits die erforderlichen Daten in ihrer Verkaufshistorie mit Kunden haben. Er betont, dass es nicht darum geht, große Mengen an Daten aus sozialen Netzwerken zu extrahieren, sondern sich die Geschichte einzelner Verkäufe anzusehen.

Vermorel erklärt, dass die meisten Unternehmen über Kundentransaktionsdaten durch ihre ERP oder CRM-Systeme verfügen, was es ihnen ermöglicht, die Auswirkungen von Rabattangeboten auf das Kundenverhalten zu analysieren. Er schlägt vor, dass das Testen von Hypothesen auf der Grundlage von Kundendaten Unternehmen dabei helfen kann, das Kaufverhalten ihrer Kunden zu gestalten und ihre Preisstrategien zu verfeinern.

Das Gespräch dreht sich um die ethischen Implikationen, wenn Unternehmen Daten nutzen, um Kunden zu ihrem maximalen Zahlungswillen zu bewegen. Vermorel argumentiert, dass Unternehmen, die effizient im Dienst ihrer Kunden sind und deren Zahlungsbereitschaft verstehen, zum allgemeinen Nutzen und zur Vielfalt des Marktes beitragen. Er erkennt jedoch an, dass Monopole schädlich sein können und ein lebhafter Wettbewerb für einen gesunden Markt notwendig ist.

Vermorel erläutert, wie dynamisches Pricing sowohl reichen als auch armen Kunden zugutekommen kann. Zum Beispiel können Fluggesellschaften mit hohen Fixkosten preissensible Kunden durch eine Anpassung der Preise basierend auf der Nachfrage günstigere Flüge anbieten. Ähnlich können Luxusmarken wie Van Cleef hohe Preise für ihre Produkte verlangen, während einige Kunden möglicherweise auf Rabatte auf Plattformen wie Veepee warten.

Das Interview untersucht die Idee, dass Unternehmen qualitativ hochwertigere Produkte zu höheren Preisen oder billigere, wegwerfbare Produkte zu niedrigeren Preisen herstellen. Vermorel schlägt vor, dass Unternehmen, die den Markt und ihre Preisgestaltung verstehen, letztendlich dem Markt zugutekommen, solange es Wettbewerb gibt. Er betont die Bedeutung der Überwachung der Preise der Konkurrenten, da dies auch die Zahlungsbereitschaft der Kunden beeinflusst.

Um den Ansatz eines Unternehmens in Bezug auf die Zahlungsbereitschaft zu verbessern, empfiehlt Vermorel zunächst sicherzustellen, dass jemand in der Supply-Chain-Abteilung für die quantitative Modellierung der Zahlungsbereitschaft verantwortlich ist. Wenn dies nicht der Fall ist, fliegt das Unternehmen wahrscheinlich blind und es besteht Verbesserungsbedarf. Er schlägt vor, mit einfachen Heuristiken zu beginnen und den Ansatz schrittweise zu verfeinern, anstatt das Problem vollständig zu ignorieren.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir verstehen, wo die Supply-Chain-Abteilung Teil der Preisstrategie sein sollte und wie Statistiken verwendet werden können, um die Wahrnehmung des Wertes einer Person zu bestimmen. Also, Joannes, Zahlungsbereitschaft scheint auf den ersten Blick sehr einfach zu sein. Vielleicht könntest du uns ein wenig mehr darüber erzählen.

Joannes Vermorel: Zahlungsbereitschaft ist etwas relativ Offensichtliches. Es ist ein wesentlicher Treiber der Nachfrage. Einige Marken waren unglaublich erfolgreich darin, die Zahlungsbereitschaft im Laufe der Zeit zu erhöhen. Erfolgreiche Luxusmarken haben dieses Spiel gespielt und im Laufe der Zeit die Zahlungsbereitschaft erhöht. Es ist eine jahrzehntelange Anstrengung für die Top-Marken, die heute existieren. Dazu erhöhen Sie langsam Ihren Preis, sodass der Kauf einer sehr teuren Uhr beispielsweise im Laufe der Zeit an Wert gewinnt. Es ist nicht genau so, als würden Sie Geld ausgeben, es ist wie eine Investition und ein Vermögenswert. Aus marketingtechnischer Sicht ist das ziemlich beeindruckend. Aber eigentlich gilt das nicht nur für Luxus. Apple hat dasselbe mit dem iPhone gemacht. Verbraucherelektronik wird billiger, aber nicht das iPhone. Das iPhone wird nur teurer, was wiederum ziemlich beeindruckend ist. Das Fazit ist, dass es sehr erfolgreich ist, wenn man es betrachtet. Also, warum hat es Auswirkungen aus Sicht der Supply Chain?

Wenn Sie einen gewissen Grad an Knappheit schaffen, können Sie Ihre Produkte als geringfügig wertvoller erscheinen lassen und die Zahlungsbereitschaft Ihrer Kundenbasis im Laufe der Zeit erhöhen. Wenn Sie andererseits den Markt überschwemmen und mit massiven Überbeständen enden, die Sie liquidieren müssen, bieten Sie erhebliche Rabatte an, was typischerweise von vielen Modeunternehmen gemacht wird. Dann gestalten Sie tatsächlich die Zahlungsbereitschaft Ihrer Kunden, indem Sie eine Erwartung schaffen, beim nächsten Mal einen Rabatt zu erhalten. Zahlungsbereitschaft ist etwas, bei dem die Supply Chain eine große Rolle spielt, weil sie nicht nur eine große Rolle spielt, sondern eine große Rolle spielt, Punkt. Was mich beeindruckt, ist, wie abwesend diese Vorstellung in den meisten Supply-Chain-Organisationen ist.

Kieran Chandler: Du sagst also, dass Supply-Chain-Organisationen nicht involviert sind. Wer ist die traditionelle Abteilung, die für diese Zahlungsbereitschaft und die Festlegung eines Preisniveaus verantwortlich ist?

Joannes Vermorel: Typischerweise denke ich, dass es eher auf der Marketingseite liegt. Einige Unternehmen haben sogar eine Preisabteilung. Aber grundsätzlich sehe ich das Problem darin, dass Teilen und Erobern in diesen Situationen schlecht funktioniert. Mit Teilen und Erobern meine ich, dass große Organisationen beschließen, ein Team zu haben, das die Preisgestaltung übernimmt, ein anderes Team, das die Prognose erstellt, ein weiteres Team, das die Planung übernimmt, ein weiteres Team, das die Produktion übernimmt, und ein weiteres Team, das die Beschaffung übernimmt. Sie trennen die Probleme vollständig voneinander. Wenn es jedoch um die Zahlungsbereitschaft geht, gibt es Rückkopplungsschleifen zwischen Produktion oder Einkauf und der Notwendigkeit, hohe Rabatte zu gewähren, wenn Sie zu viel Lagerbestand haben. Sie können nicht einfach sagen, dass wir ein Team haben, das die Preisgestaltung entscheidet, und ein anderes Team, das die Planung übernimmt, und erwarten, dass alles gut läuft, wenn diese beiden Aspekte nicht eng miteinander verbunden sind.

Kieran Chandler: Intrinsisch mit der Nachfrage verbunden, aber auch, wenn Sie viel Lagerbestand haben, möchten Sie diesen Lagerbestand loswerden. Wie sehr können Unternehmen tatsächlich beeinflussen, was ein Verbraucher bereit ist zu zahlen?

Joannes Vermorel: Wenn man sich sehr erfolgreiche Marken ansieht, würde ich sagen, ziemlich viel. Schauen Sie sich zum Beispiel die teure Uhrenindustrie an. In den 80er Jahren gab es supergünstige japanische Uhren wie Casio, und die Leute dachten, dass Uhren, die früher teuer waren, höchstens zehn Dollar wert wären. Dennoch hat sich der Luxusmarkt über mehrere Jahrzehnte hinweg nie so gut entwickelt. Es gibt also offensichtlich Möglichkeiten, die Zahlungsbereitschaft ziemlich umfassend zu gestalten. Natürlich ist es nicht nur ein reiner Marketing-Trick; Sie brauchen ausgezeichnete Produkte. Das neueste iPhone ist teurer als das iPhone 1, aber man kann argumentieren, dass es auch viel besser ist.

Wenn man sich zum Beispiel sehr teure Uhren ansieht, sind die Dinge, die man heutzutage bekommen kann, buchstäblich Meisterwerke, die vor 40 Jahren einfach technisch nicht machbar waren. Es ist also nicht so, als ob man dasselbe nur zu einem höheren Preis kauft. Das Handwerk und das Design eines besseren Produkts fallen nicht genau in den Bereich der Supply Chain, aber sicherzustellen, dass die Bemühungen der Design- und Entwicklungsabteilung nicht durch die Supply-Chain-Abteilung zunichte gemacht werden, gehört weitgehend zu den Dingen, bei denen die Supply Chain einen positiven Beitrag leisten sollte, anstatt einen negativen.

Kieran Chandler: Es ist eine echte Herausforderung, oder? Denn es basiert alles sehr stark auf der Wahrnehmung des Wertes einer Person. Für mich persönlich könnte ich mir eine wirklich schöne Uhr ansehen und ihre großartige Technik schätzen und wahrnehmen, dass die Uhr viel Geld wert ist. Jemand anderes könnte sich dieselbe Uhr ansehen und entscheiden, dass sie nur ein bisschen protzig ist und wahrscheinlich nicht den gleichen Wert hat. Aus statistischer Sicht, wie einfach ist es, diese Wahrnehmung des Wertes einer Person zu verstehen?

Joannes Vermorel: Tatsächlich ist alles viel komplizierter, wenn es um Luxusgüter geht, einfach weil Sie sehr begrenzte Datenpunkte haben. Es ist nicht so, dass die Menschen super komplexe Vorlieben haben; die Art und Weise, wie Menschen ein billiges Hemd im Supermarkt auswählen, ist auch super kompliziert, weil man es mit Menschen mit hochgradig multifaktoriellen Wahrnehmungen zu tun hat, die ihre Entscheidungen beeinflussen. Die Situation ist nicht grundsätzlich komplizierter; es gibt einfach viel weniger Datenpunkte.

Interessanterweise verkaufen viele Unternehmen viel banalere Produkte als hochwertige Luxusuhren, und die Zahlungsbereitschaft folgt auch vielen statistischen Mustern, die einfach sehr banal sind. Zum Beispiel ist die Zahlungsbereitschaft für viele Produkte saisonal. Nehmen wir an, Sie möchten einen Badeanzug kaufen. Wenn es April ist, werden Sie diesen Anzug den ganzen Sommer über verwenden, also sind Sie vielleicht bereit, einen guten Preis dafür zu zahlen. Aber wenn es die letzte Woche im August ist, neigt sich die Sommersaison dem Ende zu, und Ihre Zahlungsbereitschaft für einen neuen Badeanzug ist viel geringer. Die meisten Supply-Chain-Abteilungen oder Planungsabteilungen in großen Unternehmen haben ganze Teams von Mitarbeitern, die sich mit saisonalen Nachfrageprofilen befassen, und eine Gesamtzahl von Mitarbeitern, die sich auch jede Saison mit der Zahlungsbereitschaft der Kunden befassen.

Kieran Chandler: Was mich beeindruckt, ist, dass die meisten Supply-Chain-Abteilungen oder Planungsabteilungen in großen Unternehmen ganze Teams von Mitarbeitern haben, die sich mit saisonalen Nachfrageprofilen befassen. Es gibt jedoch in der Regel keine Mitarbeiter, die sich mit dem saisonalen Profil der Zahlungsbereitschaft befassen, was mir als grundlegend widersprüchlich erscheint.

Joannes Vermorel: Das stimmt. Was Modeunternehmen mit ihren Saisonausverkäufen machen, ist ein gutes Beispiel. Am Ende des Sommers würden die Menschen viel weniger für einen Badeanzug bezahlen, daher wird zu diesem Zeitpunkt eine Rabattpreisgestaltung eingeführt. Dies ist jedoch nur eine Reaktion auf Überbestände; es ist nichts, was wirklich geplant ist. Sie schätzen einfach die Menge der Nachfrage ein, aber die Zahlungsbereitschaft spielt dabei keine Rolle. Die Zahlungsbereitschaft wird in der Regel nicht einmal quantitativ analysiert und wird nur bei der Festlegung des anfänglichen Preises des Produkts berücksichtigt. Rabatte, wenn sie überhaupt vorkommen, sind nur eine Möglichkeit, mit Überbeständen umzugehen. Es gibt keinerlei Analyse des Nachfragerückgangs und der Zahlungsbereitschaft.

Kieran Chandler: Gibt es Branchen, in denen Unternehmen dies gut machen und einen quantitativeren Ansatz verfolgen?

Joannes Vermorel: Ja, die Reisebranche macht dies seit Jahrzehnten. Wenn es um Yield Management für Flugtickets geht, machen sie es seit vier Jahrzehnten und sie sind gut darin, manchmal sogar ärgerlich gut. Sie fragen sich vielleicht, warum Sie für dasselbe Flugticket das Fünffache bezahlen, nur weil Sie Ihre Daten um eine Woche verschieben. Das ist einfach hoch optimiertes Yield Management und sehr rational. Unternehmen, die dies in der Branche nicht tun, sind schon vor langer Zeit verschwunden.

Kieran Chandler: Von welcher Granularität sprechen wir, wenn wir es mit diesem Ansatz betrachten? Betrachten wir es aus der Perspektive eines einzelnen Kunden und wie können Unternehmen das tatsächlich umsetzen?

Joannes Vermorel: Das Interessante ist, dass die meisten Unternehmen heutzutage bereits über die benötigten Daten verfügen. Ich spreche nicht davon, Terabyte an Daten aus sozialen Netzwerken oder ähnlichem zu extrahieren. Es ist viel einfacher; es geht darum, sich einfach Ihre Verkaufshistorie mit Kunden anzusehen. Wenn Sie zum Beispiel ein E-Commerce-Unternehmen sind, kennen Sie fast 100% Ihrer Kundenbasis, abgesehen von vielleicht 0,5% aufgrund von Betrug. Wenn es um den stationären Einzelhandel geht, kennen Sie Ihre Kunden auch in großem Umfang durch Kundenbindungs- oder Prämienprogramme. In der Regel kennen Sie also je nach Art des Geschäfts die Hälfte oder mehr Ihrer Kunden.

Kieran Chandler: Sie haben also viele Daten vom Verkaufspunkt, die Ihnen sagen, welcher Kunde was gekauft hat. Selbst wenn Sie nicht zu 100 Prozent verfügen, können Sie zum Beispiel relativ einfache Analysen durchführen, um herauszufinden, welchen Einfluss es hat, einem Kunden einen Rabatt anzubieten. Wird dieser Kunde sein Verhalten ändern und nur zurückkehren, wenn ein Rabatt angeboten wird? Sie können diese Hypothese buchstäblich testen und genau sehen, wie sehr Sie das Verhalten Ihrer Kunden beeinflussen. Und wiederum handelt es sich nur um grundlegende Transaktionsdaten, die die meisten Unternehmen als Teil ihrer ERP- oder CRM-Systeme haben.

Joannes Vermorel: Ja, das kann ein wenig beunruhigend und zeitaufwendig sein. Es gibt die Vorstellung, dass ein Unternehmen das Maximum, das ich bereit bin zu zahlen, kennt und mich in diese Richtung drängen wird. In ethischer Hinsicht finde ich das interessant.

Kieran Chandler: Manche Leute könnten sagen: “Oh, diese kapitalistischen Unternehmen, sie versuchen effizient zu sein; das ist so schlecht, sie nutzen ihre Kunden aus.” Aber was denken Sie darüber?

Joannes Vermorel: Die Realität ist, dass es für die Wunder, die wir heutzutage auf dem Markt sehen, sehr wichtig ist, dass Unternehmen sehr gut darin sind, ihre Kunden zu bedienen und zu verstehen, wie viel sie für etwas bereit sind zu zahlen. Wenn es nur ein Unternehmen auf einem Markt gibt, endet man mit einem Monopol, was schrecklich ist. Wenn Sie jedoch ein lebendiges Ökosystem von Unternehmen haben, die miteinander konkurrieren, kann das sehr interessant sein.

Zum Beispiel, als ich über diese stark schwankenden Reisekosten gesprochen habe, bedeutet das, dass Sie relativ günstig reisen können, wenn Sie nicht wohlhabend sind und Termine wählen, an denen der Rest des Marktes dies nicht tut. Es führt zu einer Situation, in der wohlhabendere Menschen die Transportkosten für andere subventionieren. Fluggesellschaften müssen mit großen Vorabinvestitionen umgehen, wie zum Beispiel in ein Flugzeug zu investieren. Wenn einige Menschen zu einem bestimmten Zeitpunkt viel Geld bezahlen möchten, können andere, die nicht so viel Geld haben, den gleichen Service zu einem viel günstigeren Preis erhalten, indem sie flexibel mit den Terminen umgehen.

Letztendlich ist das auch das Wesen von sehr erfolgreichen Unternehmen wie Vente-Privee. Entweder sind Sie sehr reich und können Ihre hochwertigen Artikel zum vollen Preis kaufen, oder Sie können sich entscheiden, drei Jahre lang auf Vente-Privee zu warten, bis Sie vielleicht die Gelegenheit haben, es zu einem viel niedrigeren Preis zu kaufen. Aber das bedeutet auch, dass Sie sehr geduldig sein müssen und diese Gelegenheit möglicherweise nie auftaucht. Das Feintuning dieser Preise funktioniert in beide Richtungen. Unternehmen produzieren nicht immer etwas Schlechteres und Schlechteres.

Kieran Chandler: Es gibt dieses Stereotyp, dass alle Dinge im Laufe der Zeit schlechter werden und wenn Unternehmen nur einige Kosten einsparen lassen, werden ihre Produkte zwangsläufig schlechter. Wenn es jedoch kluge Unternehmen gibt, die erkennen, dass die Menschen tatsächlich bereit sind, mehr für etwas Besseres zu zahlen, wie zum Beispiel Apple, könnte es tatsächlich funktionieren. Sie könnten mehr für ein besseres Produkt verlangen. Also, wenn die Leute einfach entscheiden, dass sie etwas von geringerer Qualität, aber zu einem günstigeren Preis wollen, vielleicht weil es letztendlich viele Produkte gibt, die die Leute nur einmal oder zweimal verwenden werden, oder Sie würden sogar überlegen, etwas Wegwerfbares zu haben, ergibt das auch Sinn. Ich meine, es ist so, ich glaube, dass Unternehmen, die sehr gut darin sind, wenn es um den Preis geht, den Markt zu verstehen und ihre Preisgestaltung zu verstehen, letztendlich dem Markt einen Gefallen tun, solange Sie viel Wettbewerb haben. Andernfalls ist es so einfach, mit dem Internet heutzutage herauszufinden, was die Konkurrenz tut. Also, sollten wir die Preise unserer Konkurrenten in Bezug auf die Zahlungsbereitschaft analysieren?

Joannes Vermorel: Absolut. Ich meine, die Zahlungsbereitschaft zu beeinflussen, ist etwas, das Sie tun können, aber Ihre Konkurrenten tun es auch. Wenn wir zu Apple zurückkehren, können Sie sehen, dass Samsung in der Lage war, auf dem von Apple eröffneten Weg aufzuspringen, und es stellt sich heraus, dass die teuren Samsung-Telefone auch im Preis gestiegen sind. Es sind buchstäblich Ihre Kunden, die die Erwartungen des Marktes in beide Richtungen prägen. Sie können Konkurrenten haben, die die Preise in den Keller treiben, weil sie einfach super massenproduzieren und den Preis ihrer Produkte senken wollen, oder umgekehrt, sie wollen in den gehobenen Markt gehen, und Sie können tatsächlich diesem Weg folgen. Natürlich müssen Sie, wenn Sie das tun möchten, auch Ihre Produkte verbessern, denn Ihre Kunden sind möglicherweise nicht bereit, mehr für dasselbe zu bezahlen.

Kieran Chandler: Was kann ein Unternehmen also tun, um ihren Ansatz zur Zahlungsbereitschaft zu verbessern und diese Philosophie zu verbessern? Denn Sie sagten, dass sie das im Moment nicht so gut machen.

Joannes Vermorel: Zuerst würde ich sagen, indem Sie einfach eine Bestandsaufnahme in Ihrer Supply-Chain-Abteilung machen. Gibt es jemanden, der für die quantitative Modernisierung der Zahlungsbereitschaft verantwortlich ist? Wenn nicht, bedeutet das, dass Sie blind fliegen, was wahrscheinlich bedeutet, dass Sie viel Raum für Verbesserungen haben. Das ist der Vorteil. Ich denke, mein erster Rat wäre sicherzustellen, dass dieser Teil abgedeckt ist. Und dann, wenn es darum geht, diesen Teil abzudecken, sind selbst sehr grundlegende Heuristiken besser als das Problem einfach zu ignorieren. Sie können also sehr einfach mit relativ rohen Ideen beginnen, aber zumindest beginnen Sie, sich mit dem Problem auseinanderzusetzen, anstatt so zu tun, als ob es nicht existiert.

Kieran Chandler: Brillant, wir müssen es dabei belassen. Vielen Dank für Ihre Zeit. Das war es für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen und bis zum nächsten Mal. Tschüss für jetzt.