La volonté de payer

00:00:07 La volonté de payer et son rôle dans la supply chain et la stratégie de tarification.
00:01:00 Exemples de marques à succès augmentant la volonté de payer, y compris les marques de luxe et Apple.
00:02:09 La rareté et la surstockage affectant la volonté de payer des clients et le rôle de la supply chain.
00:03:37 Les départements traditionnels responsables de la tarification et la nécessité d’une intégration avec la gestion de la supply chain.
00:06:08 L’importance de produits excellents et le rôle de la supply chain dans le maintien et la contribution à la valeur de la marque.
00:08:03 Le comportement humain complexe et la volonté de payer dans différents contextes.
00:09:36 La saisonnalité de la demande et la volonté de payer, et son impact sur la gestion de la supply chain.
00:11:52 Le succès de l’industrie du voyage avec des approches quantitatives de tarification.
00:13:27 Utilisation des données clients du commerce électronique et de la vente au détail en magasin pour l’analyse.
00:15:22 Considérations éthiques des entreprises connaissant la volonté de payer maximale des clients.
00:17:25 Des entreprises comme Apple et Van Cleef & Arpels répondant à différentes préférences des consommateurs.
00:18:30 L’importance de comprendre le marché et la tarification pour de meilleures offres de produits.
00:19:50 L’influence des concurrents sur la formation des attentes du marché et des stratégies de tarification.
00:21:05 Conseils aux entreprises pour améliorer leur approche de la volonté de payer.

Résumé

Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent du concept de volonté de payer et de son impact sur l’optimisation de la supply chain. Vermorel souligne l’importance de comprendre la perception de la valeur par les consommateurs et d’intégrer la gestion de la supply chain à la stratégie de tarification. Il souligne que la plupart des entreprises ont accès aux données de transaction des clients, qui peuvent être utilisées pour affiner les stratégies de tarification et façonner le comportement des clients. De plus, Vermorel soutient que les entreprises efficaces offrant une tarification diversifiée bénéficient au marché, mais souligne la nécessité de la concurrence pour éviter les monopoles. Pour améliorer les approches de volonté de payer, les entreprises devraient attribuer des responsabilités au sein du département de la supply chain et utiliser la modélisation quantitative.

Résumé étendu

Dans cette interview, Kieran Chandler discute du concept de volonté de payer avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. La volonté de payer est le montant maximal qu’une personne est prête à payer pour un bien ou un service particulier, et cela peut varier considérablement en fonction de facteurs tels que le marketing et les tendances, ainsi qu’entre différents clients. La conversation explore si les départements de la supply chain devraient faire partie de la stratégie de tarification et comment les statistiques peuvent être utilisées pour déterminer la perception de la valeur par quelqu’un.

Vermorel explique que la volonté de payer est un moteur clé de la demande, et certaines marques ont réussi à l’augmenter au fil du temps. Les marques de luxe réussies, par exemple, se sont engagées pendant plusieurs décennies à augmenter la volonté de payer de leurs clients en augmentant lentement leurs prix. L’iPhone d’Apple en est un autre exemple, avec son prix qui augmente régulièrement au fil du temps, même si l’électronique grand public devient généralement moins chère.

La gestion de la supply chain joue un rôle crucial dans l’influence de la volonté de payer, car la création de rareté peut rendre les produits plus précieux, augmentant ainsi la volonté de payer d’un client. En revanche, inonder le marché et se retrouver avec un excédent massif qui nécessite une liquidation par des remises peut influencer négativement la volonté de payer des clients. Lorsqu’un produit est vendu avec une remise, cela peut créer une attente de la même remise à l’avenir.

Malgré le rôle important de la gestion de la supply chain dans la formation de la volonté de payer, Vermorel note que le concept est souvent absent des organisations de la supply chain. Traditionnellement, les départements marketing ou les divisions spécialisées dans la tarification sont responsables de la détermination des prix et de la volonté de payer. Cependant, Vermorel soutient que l’approche diviser pour mieux régner, dans laquelle différentes équipes s’occupent séparément de la tarification, de la prévision, de la planification, de la production et de l’approvisionnement, fonctionne mal dans ces situations.

Vermorel souligne l’importance d’intégrer la stratégie de tarification à la gestion de la supply chain, car il existe des boucles de rétroaction entre les deux. Si une entreprise produit ou achète trop, elle peut être contrainte d’offrir de grandes remises, ce qui peut influencer la volonté de payer des clients. Cela suggère que la gestion de la supply chain devrait être une partie intégrante de la stratégie de tarification afin de garantir que les deux aspects soient étroitement intégrés et fonctionnent efficacement ensemble.

Dans cette interview, l’animateur Kieran Chandler s’entretient avec Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain. Ils discutent des subtilités de la perception de la valeur par les consommateurs, du rôle de la gestion de la supply chain dans la formation de cette perception et du potentiel des entreprises à influencer la volonté de payer des consommateurs pour leurs produits.

Vermorel souligne l’importance de comprendre la volonté de payer d’un consommateur et comment les entreprises avec des marques réussies peuvent influencer cette perception. Par exemple, l’industrie des montres de luxe a pu rebondir après l’apparition de montres japonaises bon marché dans les années 1980. Malgré les préoccupations initiales, le marché du luxe a prospéré. Ce succès est attribué non seulement à un marketing efficace, mais aussi à la création de produits excellents offrant une valeur réelle.

Il explique en outre que les départements de la supply chain devraient contribuer positivement aux efforts de l’entreprise pour concevoir et concevoir de meilleurs produits. Vermorel reconnaît également que comprendre la perception de la valeur d’une personne est un défi, car les préférences des personnes sont hautement multifactorielles.

L’une des principales difficultés dans l’analyse des préférences des consommateurs pour les articles de luxe est le nombre limité de points de données. Cependant, Vermorel note que la volonté de payer pour les produits suit souvent des schémas statistiques banals, tels que la saisonnalité. La plupart des départements de la supply chain se concentrent sur la saisonnalité de la demande, mais peu tiennent compte de la saisonnalité de la volonté de payer.

Les soldes de fin de saison dans l’industrie de la mode sont un exemple de la façon dont les entreprises réagissent aux changements de la volonté de payer. Cependant, Vermorel suggère que ces soldes sont généralement une réaction à un excédent de stock plutôt qu’une réponse planifiée. Il souligne également la double pénalité en fin de saison, où la demande diminue et les clients restants ont une volonté de payer plus faible. La plupart des entreprises n’analysent pas ces deux éléments.

L’industrie du voyage, en revanche, adopte une approche quantitative de la volonté de payer des consommateurs depuis des décennies grâce à la gestion des rendements pour les billets d’avion. Le succès de cette stratégie dans l’industrie est évident dans le fait que les entreprises qui n’implémentent pas la gestion des rendements ont disparu.

Lorsqu’on lui demande quel niveau de granularité est nécessaire pour cette approche, Vermorel explique que la plupart des entreprises ont déjà les données nécessaires dans leur historique des ventes avec les clients. Il souligne qu’il ne s’agit pas d’extraire de grandes quantités de données des réseaux sociaux, mais plutôt d’examiner l’historique des ventes individuelles.

Vermorel explique que la plupart des entreprises ont accès aux données de transaction des clients grâce à leurs systèmes ERP ou CRM, ce qui leur permet d’analyser l’impact de l’offre de réductions sur le comportement des clients. Il suggère que tester des hypothèses basées sur les données des clients peut aider les entreprises à façonner les habitudes d’achat de leurs clients et à affiner leurs stratégies de tarification.

La conversation aborde les implications éthiques de l’utilisation des données par les entreprises pour inciter les clients à payer le maximum qu’ils sont prêts à payer. Vermorel soutient que le fait d’avoir des entreprises efficaces dans le service à la clientèle et la compréhension de la volonté de payer contribue aux avantages globaux et à la diversité du marché. Cependant, il reconnaît que les monopoles peuvent être nuisibles et qu’une concurrence dynamique est nécessaire pour un marché sain.

Vermorel explique comment la tarification dynamique peut bénéficier à la fois aux clients riches et aux clients pauvres. Par exemple, les compagnies aériennes ayant des coûts fixes élevés peuvent proposer des vols moins chers aux clients sensibles aux prix en ajustant les tarifs en fonction de la demande. De même, des marques de luxe comme Van Cleef peuvent facturer des prix élevés pour leurs produits, tandis que certains clients peuvent choisir d’attendre des réductions sur des plateformes comme Veepee.

L’interview explore l’idée que les entreprises produisent des produits de meilleure qualité à des prix plus élevés ou des produits jetables moins chers à des prix plus bas. Vermorel suggère que les entreprises qui excellent dans la compréhension du marché et de leur tarification bénéficient finalement au marché, tant qu’il y a de la concurrence. Il souligne l’importance de surveiller les prix des concurrents, car cela influence également la volonté de payer des clients.

Pour améliorer l’approche d’une entreprise en matière de volonté de payer, Vermorel recommande de s’assurer d’avoir quelqu’un dans le département de la supply chain responsable de la modélisation quantitative de la volonté de payer. Sinon, l’entreprise est probablement à l’aveugle et il y a place à l’amélioration. Il suggère de commencer par des heuristiques simples et de raffiner progressivement l’approche, plutôt que d’ignorer complètement le problème.

Transcription complète

Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons comprendre pourquoi le département de la supply chain devrait faire partie de la stratégie de tarification et comment les statistiques peuvent être utilisées pour déterminer la perception de la valeur par quelqu’un. Alors, Joannes, la volonté de payer semble très basique en surface. Pourriez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?

Joannes Vermorel: La volonté de payer est quelque chose de relativement évident. C’est un moteur clé de la demande. Certaines marques ont connu un succès incroyable en augmentant au fil du temps la volonté de payer. Les marques de luxe à succès ont joué ce jeu d’augmentation de la volonté de payer au fil du temps. C’est un effort de plusieurs décennies pour les marques les plus prestigieuses qui existent aujourd’hui. Pour cela, vous augmentez lentement votre prix de sorte que si vous achetez, disons, une montre très chère, sa valeur augmente avec le temps. Ce n’est pas exactement comme si vous dépensiez de l’argent, c’est plutôt un investissement et un actif. Du point de vue du marketing, c’est tout un exploit. Mais en réalité, cela ne concerne pas seulement le luxe. Apple a fait la même chose avec l’iPhone. Les produits électroniques grand public deviennent moins chers, mais pas l’iPhone. L’iPhone devient simplement plus cher, ce qui est encore une fois tout un exploit. En fin de compte, c’est très réussi lorsque vous y réfléchissez. Alors, pourquoi cela a-t-il un impact d’un point de vue de la supply chain ?

Si vous créez un certain degré de rareté, vous pouvez faire en sorte que vos produits apparaissent comme légèrement plus précieux et augmenter la volonté d’achat de votre base de clients au fil du temps. En revanche, si vous inondez le marché et que vous vous retrouvez avec un excès de stock que vous devez liquider, vous finissez par proposer d’importantes réductions, ce qui est généralement ce que font de nombreuses entreprises de mode. Ensuite, vous façonnez en réalité la volonté de payer de vos clients en créant une attente de réduction la prochaine fois. La volonté de payer est quelque chose où la supply chain a un rôle important à jouer, non pas parce qu’elle a un rôle important à jouer, mais parce qu’elle joue un rôle important, point final. Ce qui me frappe, c’est à quel point cette notion est absente de la plupart des organisations de la supply chain.

Kieran Chandler: Donc, vous dites que les organisations de la supply chain ne sont pas impliquées. Qui est le département traditionnellement responsable de cette volonté de payer et de la détermination d’un prix ?

Joannes Vermorel: En général, je pense que c’est plutôt du côté du marketing. Certaines entreprises ont même une division tarification. Mais fondamentalement, le problème que je vois, c’est que la division et la conquête fonctionnent mal dans ces situations. Par division et conquête, j’entends que les grandes organisations décident d’avoir une équipe qui fixe les prix, une autre équipe qui fait les prévisions, une autre équipe qui fait la planification, une autre équipe qui fait la production et une autre équipe qui fait l’approvisionnement. Vous séparez complètement les problèmes. Cependant, en ce qui concerne la volonté de payer, il y a des boucles de rétroaction entre la production ou les achats et la nécessité d’accorder de fortes réductions si vous vous retrouvez avec trop de stocks. Vous ne pouvez pas simplement dire que nous avons une équipe qui décide des prix et une autre équipe qui fait la planification et vous attendre à ce que tout se passe bien si ces deux aspects ne sont pas étroitement intégrés.

Kieran Chandler: Intrinsèquement lié à la demande, mais aussi, si vous avez beaucoup de stock, vous voudrez vous débarrasser de ce stock. Dans quelle mesure les entreprises peuvent-elles réellement façonner ce que le consommateur est prêt à payer ?

Joannes Vermorel: Lorsque vous regardez les marques très réussies, je dirais beaucoup. Regardez simplement l’industrie des montres de luxe, par exemple. Dans les années 80, vous aviez des montres japonaises super bon marché comme Casio, et les gens pensaient que les montres, qui étaient autrefois chères, ne vaudraient plus que dix dollars maximum. Cependant, le marché du luxe n’a jamais aussi bien fonctionné sur plusieurs décennies. Il est donc clair qu’il existe des moyens de façonner assez largement la volonté de payer. Bien sûr, ce n’est pas seulement un simple gadget marketing ; vous avez besoin de produits excellents. Le dernier iPhone est plus cher que l’iPhone 1, mais on peut aussi dire qu’il est bien meilleur.

Par exemple, si vous regardez des montres très chères, les choses que vous pouvez obtenir de nos jours sont littéralement des chefs-d’œuvre qui étaient tout simplement techniquement impossibles il y a 40 ans. Donc, ce n’est pas comme si vous achetiez la même chose juste à un prix plus élevé. Concevoir et fabriquer un meilleur produit ne relève pas exactement du domaine de la supply chain, mais s’assurer que vous ne défaites pas les efforts du département de conception et d’ingénierie avec votre département de supply chain relève plutôt du domaine des choses où la supply chain devrait apporter une contribution positive plutôt qu’une contribution négative.

Kieran Chandler: C’est un vrai défi, n’est-ce pas ? Parce que tout repose beaucoup sur la perception de la valeur par quelqu’un. Donc, personnellement, je peux regarder une très belle montre et apprécier son excellente ingénierie, et je peux percevoir que cette montre vaut beaucoup d’argent. Quelqu’un d’autre peut regarder la même montre et décider qu’elle est juste un peu tape-à-l’œil et probablement pas d’une valeur équivalente. D’un point de vue statistique, à quel point est-il facile de comprendre la perception de valeur de cette personne ?

Joannes Vermorel: En effet, si vous traitez avec le luxe haut de gamme, tout est bien plus compliqué simplement parce que vous disposez de très peu de points de données. Ce n’est pas que les gens ont des préférences super complexes ; la façon dont les gens choisissent un t-shirt bon marché au supermarché est également super compliquée, car vous traitez avec des êtres humains ayant des perceptions hautement multifactorielles qui influencent leurs choix. La situation n’est pas fondamentalement plus compliquée ; c’est juste que vous avez beaucoup moins de points de données.

Fait intéressant, de nombreuses entreprises vendent des produits bien plus banals que des montres de luxe haut de gamme, et la volonté de payer suit également de nombreux schémas statistiques tout à fait banals. Par exemple, la volonté de payer est saisonnière pour de nombreux produits. Disons que vous voulez acheter un maillot de bain. S’il est avril, vous pourrez utiliser ce maillot tout l’été, vous serez donc prêt à payer un bon prix pour cela. Mais si c’est la dernière semaine d’août, la saison estivale touche à sa fin et votre volonté de payer pour un nouveau maillot de bain est beaucoup plus faible. La plupart des départements de supply chain ou des divisions de planification des grandes entreprises ont des équipes entières de personnes qui s’occupent des profils de saisonnalité de la demande, et un certain nombre de personnes qui examinent également la volonté de payer des clients à chaque saison.

Kieran Chandler: Ce qui me frappe, c’est que la plupart des départements de supply chain, ou disons plutôt les divisions de planification des grandes entreprises, ont des équipes entières de personnes qui s’occupent des profils de saisonnalité de la demande. Cependant, il n’y a généralement personne qui examine le profil de saisonnalité de la volonté de payer, ce qui me semble profondément en contradiction avec la réalité fondamentale.

Joannes Vermorel: C’est vrai. Ce que font les entreprises de mode avec leurs soldes de fin de saison en est un bon exemple. À la fin de l’été, les gens paieraient beaucoup moins cher pour un maillot de bain, c’est donc à ce moment-là qu’ils introduisent des prix réduits. Cependant, il s’agit simplement d’une réaction à la surstock ; ce n’est pas quelque chose qui est vraiment planifié. Ils estiment simplement la quantité de demande, mais la volonté de payer n’y joue aucun rôle. La volonté de payer n’est généralement même pas analysée quantitativement, et elle n’est prise en compte que lors de l’établissement du prix initial du produit. Les réductions, si elles se produisent, ne sont qu’une question de gestion de la surstock. Il n’y a aucune analyse de la baisse de la demande et de la volonté de payer.

Kieran Chandler: Y a-t-il des secteurs où les entreprises font bien cela et adoptent une approche plus quantitative ?

Joannes Vermorel: Oui, l’industrie du voyage le fait depuis des décennies. En ce qui concerne la gestion du rendement des billets d’avion, ils le font depuis quatre décennies, et ils sont doués pour cela, parfois au point d’être exaspérants. Vous vous demandez peut-être pourquoi vous finissez par payer cinq fois plus cher pour le même billet d’avion en déplaçant vos dates d’une semaine. C’est simplement une gestion du rendement hautement optimisée, et c’est très rationnel. Les entreprises qui ne font pas cela dans l’industrie ont disparu il y a déjà un certain temps.

Kieran Chandler: De quel niveau de granularité parlons-nous lorsque nous l’examinons avec ce genre d’approche ? L’examinons-nous du point de vue d’un client individuel, et comment les entreprises peuvent-elles réellement s’y prendre ?

Joannes Vermorel: La chose intéressante, c’est que la plupart des entreprises ont déjà les données dont elles ont besoin de nos jours. Je ne parle pas d’extraire des téraoctets de données des réseaux sociaux ou quelque chose comme ça. C’est beaucoup plus simple ; il s’agit simplement d’examiner votre historique des ventes avec les clients. Par exemple, si vous êtes une entreprise de commerce électronique, vous connaissez presque 100 % de votre base de clients, sauf peut-être environ 0,5 % en raison de la fraude. En ce qui concerne le commerce de détail en magasin, vous connaissez également vos clients dans une large mesure grâce aux programmes de fidélité ou de récompenses. Ainsi, vous connaissez généralement la moitié de vos clients ou plus, selon le type d’activité.

Kieran Chandler: Donc, vous disposez de nombreuses données provenant du point de vente qui vous indiquent quel client a acheté quoi. Même si vous n’avez pas 100 %, par exemple, vous pouvez faire une analyse relativement simple de l’impact de l’offre d’une remise à un client. Ce client va-t-il changer son comportement et ne revenir que lorsque une remise est proposée ? Vous pouvez littéralement tester cette hypothèse et voir exactement dans quelle mesure vous façonnez le comportement de vos clients. Et encore une fois, ce ne sont que des données transactionnelles de base que la plupart des entreprises ont dans le cadre de leur ERP ou de leur CRM.

Joannes Vermorel: Oui, cela peut être un peu inquiétant et consommateur. Il y a cette idée qu’une entreprise connaîtra le maximum que je suis prêt à payer, et qu’elle va me pousser dans cette direction. C’est intéressant du point de vue de l’éthique, je pense.

Kieran Chandler: Donc, les gens pourraient dire : “Oh, ces entreprises capitalistes, elles essaient d’être efficaces ; c’est tellement mal, elles exploitent leurs clients.” Mais qu’en pensez-vous ?

Joannes Vermorel: La réalité est que les entreprises qui sont très douées pour servir leurs clients et comprendre combien ils sont prêts à payer pour quelque chose sont en réalité très importantes pour les merveilles que nous voyons sur le marché de nos jours. S’il n’y a qu’une seule entreprise sur un marché, alors vous vous retrouvez avec un monopole, ce qui est une chose terrible. Cependant, si vous avez un écosystème dynamique d’entreprises qui se font concurrence, cela peut être très intéressant.

Par exemple, lorsque je parlais de ces coûts de voyage qui fluctuent beaucoup, cela signifie que si vous n’êtes pas riche, vous pouvez quand même voyager relativement bon marché si vous choisissez des dates où le reste du marché ne le fait pas. Cela aboutit à une situation où les personnes plus riches subventionnent les coûts de transport pour les autres. Les compagnies aériennes doivent faire face à de gros investissements initiaux, comme investir dans un avion. Si certaines personnes sont prêtes à payer beaucoup d’argent à un certain moment, alors d’autres qui n’ont pas autant d’argent peuvent quand même obtenir le même service à un prix beaucoup moins cher en étant flexibles avec les dates.

En fin de compte, c’est aussi l’essence même des entreprises très réussies comme Vente-Privee. Soit vous êtes très riche et vous pouvez acheter vos articles haut de gamme au prix fort, soit vous pouvez décider d’attendre trois ans sur Vente-Privee jusqu’à ce qu’un jour vous ayez peut-être l’opportunité de l’acheter à un prix beaucoup plus bas. Mais cela signifie alors que vous devez être très patient, et cette opportunité peut ne jamais se présenter. Être très bon pour ajuster ces prix va dans les deux sens. Les entreprises ne vont pas toujours vers la production de quelque chose de pire en pire.

Kieran Chandler: Il y a ce cliché selon lequel toutes les choses se détériorent avec le temps, et si vous laissez les entreprises faire des économies, leurs produits vont inévitablement se détériorer avec le temps. Cependant, s’il existe des entreprises intelligentes qui identifient que les gens sont en réalité prêts à payer plus cher pour quelque chose de meilleur, comme Apple, cela pourrait en réalité fonctionner. Vous pourriez être en mesure de facturer plus cher un produit qui est meilleur. Donc, si les gens décident simplement qu’ils veulent quelque chose de plus basse qualité mais à un prix moins cher, peut-être parce qu’au final il y a beaucoup de produits que les gens n’utiliseront qu’une ou deux fois, ou vous pourriez même envisager d’avoir quelque chose de jetable, cela a aussi du sens. Je veux dire, c’est tellement, encore une fois, je crois que le fait d’avoir des entreprises qui sont très bonnes en termes de prix, qui comprennent le marché et qui comprennent leur tarification, c’est finalement un service rendu au marché tant que vous avez beaucoup de concurrence. Sinon, c’est comme, et c’est tellement facile avec Internet de nos jours de pouvoir vérifier ce que fait la concurrence. Donc, en termes de volonté de payer, devrions-nous analyser tous les prix de nos concurrents également ?

Joannes Vermorel: Absolument. Je veux dire, façonner la volonté de payer est quelque chose que vous pouvez faire, mais vos concurrents le font aussi. Si nous revenons à Apple, vous pouvez voir que Samsung a été en mesure de profiter du chemin ouvert par Apple, et il se trouve que les téléphones Samsung chers ont également augmenté de prix. Donc, ce sont littéralement vos clients qui façonnent les attentes du marché dans les deux sens. Vous pouvez avoir des concurrents qui font baisser les prix parce qu’ils veulent simplement produire en masse et baisser le prix de leurs produits, ou inversement, ils veulent monter en gamme, et vous pouvez réellement suivre cette voie. Évidemment, si vous voulez faire cela, vous devez aussi améliorer vos produits, car vos clients ne seront peut-être pas prêts à payer plus pour la même chose.

Kieran Chandler: Alors, que peut faire une entreprise pour améliorer son approche de la volonté de payer et améliorer cette philosophie ? Parce que vous avez dit que ce n’est pas quelque chose qu’ils font très bien pour le moment.

Joannes Vermorel: Tout d’abord, je dirais, en faisant simplement un bilan réaliste au sein de votre service de chaîne d’approvisionnement. Y a-t-il quelqu’un qui est responsable de la modernisation quantitative de la volonté de payer ? S’il n’y en a pas, cela signifie que vous volez à l’aveugle, ce qui signifie probablement que vous avez beaucoup de place pour vous améliorer. C’est donc le côté positif. Je pense que mon premier conseil serait de vous assurer que cette partie est couverte. Et puis, quand il s’agit de couvrir cette partie, même des heuristiques très basiques sont meilleures que d’ignorer complètement le problème. Donc, vous pouvez commencer très simplement avec des idées relativement rudimentaires, mais au moins vous commencez à traiter le problème au lieu de prétendre qu’il n’existe pas.

Kieran Chandler: Génial, nous devrons en rester là. Merci pour votre temps. Donc, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi et nous vous retrouverons la prochaine fois. Au revoir pour le moment.