00:00:07 Готовность платить и ее роль в стратегии цепи поставок и ценообразовании.
00:01:00 Примеры успешных брендов, увеличивающих готовность платить, включая роскошные бренды и Apple.
00:02:09 Недостаток и избыток товаров, влияющие на готовность покупателя платить и роль цепи поставок.
00:03:37 Традиционные отделы, ответственные за ценообразование, и необходимость интеграции с управлением цепями поставок.
00:06:08 Важность отличных продуктов и роль цепи поставок в их поддержании и вкладе в стоимость бренда.
00:08:03 Сложное человеческое поведение и готовность платить в различных контекстах.
00:09:36 Сезонность спроса и готовность платить, и ее влияние на управление цепями поставок.
00:11:52 Успех туристической индустрии с количественными подходами к ценообразованию.
00:13:27 Использование данных о клиентах из электронной коммерции и розничной торговли для анализа.
00:15:22 Этические аспекты знания компаниями максимальной готовности платить клиентов.
00:17:25 Компании, такие как Apple и Van Cleef & Arpels, учитывающие различные предпочтения потребителей.
00:18:30 Важность понимания рынка и ценообразования для лучших предложений продуктов.
00:19:50 Влияние конкурентов на формирование ожиданий рынка и стратегии ценообразования.
00:21:05 Рекомендации для компаний по улучшению своего подхода к готовности платить.
Резюме
В этом интервью Кирен Чандлер и Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждают концепцию готовности платить и ее влияние на оптимизацию цепи поставок. Верморель подчеркивает важность понимания восприятия потребителя оценки стоимости и интеграции управления цепями поставок с стратегией ценообразования. Он подчеркивает, что у большинства компаний есть доступ к данным о транзакциях клиентов, которые могут быть использованы для уточнения стратегий ценообразования и формирования поведения клиентов. Кроме того, Верморель утверждает, что эффективные компании, предлагающие разнообразные цены, способствуют развитию рынка, но подчеркивает необходимость конкуренции для предотвращения монополий. Чтобы улучшить подходы к готовности платить, компании должны назначить ответственность в отделе управления цепями поставок и использовать количественное моделирование.
Расширенное резюме
В этом интервью Кирен Чандлер обсуждает концепцию готовности платить с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепи поставок. Готовность платить - это максимальная сумма, которую человек готов заплатить за определенный товар или услугу, и она может значительно варьироваться в зависимости от таких факторов, как маркетинг и тренды, а также от разных клиентов. В беседе исследуется, должны ли отделы управления цепями поставок быть частью стратегии ценообразования и как статистика может быть использована для определения восприятия стоимости у человека.
Верморель объясняет, что готовность платить является ключевым фактором спроса, и некоторым брендам удалось значительно увеличить ее со временем. Успешные роскошные бренды, например, в течение нескольких десятилетий стремились увеличить готовность своих клиентов платить, постепенно повышая цены на свою продукцию. Еще одним примером является iPhone от Apple, цена на который постоянно растет со временем, несмотря на то, что потребительская электроника в целом становится дешевле.
Управление цепями поставок играет решающую роль в формировании готовности платить, поскольку создание дефицита может сделать продукты более ценными, тем самым увеличивая готовность клиента платить. С другой стороны, перенасыщение рынка и накопление огромных остатков, которые требуют ликвидации посредством скидок, могут негативно влиять на готовность клиента платить. Когда продукт продается со скидкой, это может создать ожидание такой же скидки в будущем.
Несмотря на значительную роль управления цепями поставок в формировании готовности платить, Верморель отмечает, что концепция часто отсутствует в организациях, занимающихся управлением цепями поставок. Традиционно за определение ценовых точек и готовности платить отвечают отделы маркетинга или специализированные подразделения по ценообразованию. Однако Верморель утверждает, что подход “разделяй и властвуй”, при котором разные команды отвечают за ценообразование, прогнозирование, планирование, производство и снабжение отдельно, плохо работает в этих ситуациях.
Верморель подчеркивает важность интеграции стратегии ценообразования с управлением цепями поставок, так как между ними существуют обратные связи. Если компания производит или закупает слишком много, ей может приходиться предлагать большие скидки, что может повлиять на готовность клиентов платить. Это говорит о том, что управление цепями поставок должно быть неотъемлемой частью стратегии ценообразования, чтобы обеспечить тесную интеграцию и эффективное взаимодействие этих двух аспектов.
В этом интервью ведущий Киран Чандлер беседует с Жоаннесом Верморелем, основателем компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок. Они обсуждают тонкости восприятия потребителем стоимости, роль управления цепями поставок в формировании этого восприятия и возможности компаний влиять на готовность потребителей платить за продукты.
Верморель подчеркивает важность понимания готовности потребителя платить и того, как компании с успешными брендами могут формировать это восприятие. Например, рынок дорогих часов смог восстановиться после появления дешевых японских часов в 1980-х годах. Несмотря на начальные опасения, рынок товаров роскоши процветает. Этот успех объясняется не только эффективным маркетингом, но и созданием отличных продуктов, которые предлагают реальную ценность.
Он также объясняет, что отделы управления цепями поставок должны вносить положительный вклад в усилия компании по созданию и разработке лучших продуктов. Верморель также признает, что понимание восприятия стоимости у человека является сложной задачей, поскольку предпочтения людей являются многофакторными.
Одной из основных трудностей при анализе предпочтений потребителей роскошных товаров является ограниченное количество данных. Однако Верморель отмечает, что готовность платить за продукты часто следует за обыденными статистическими закономерностями, такими как сезонность. Большинство отделов управления цепями поставок фокусируются на сезонности спроса, но немногие учитывают сезонность готовности платить.
Распродажи в конце сезона в модной индустрии являются одним из примеров того, как компании реагируют на изменения готовности платить. Однако Верморель считает, что эти распродажи обычно являются просто реакцией на избыток товара, а не плановым ответом. Он также указывает на двойное наказание в конце сезона, когда спрос падает, а оставшиеся клиенты имеют более низкую готовность платить. Большинство компаний не анализируют эти два элемента.
С другой стороны, туристическая индустрия уже десятилетия применяет количественный подход к готовности потребителей платить за авиабилеты через управление доходностью. Успех отрасли с этой стратегией очевиден в том, что компании, не применяющие управление доходностью, исчезли.
На вопрос о необходимом уровне детализации для этого подхода Верморель объясняет, что у большинства компаний уже есть необходимые данные в их истории продаж с клиентами. Он подчеркивает, что речь не идет о извлечении большого количества данных из социальных сетей, а о рассмотрении истории отдельных продаж.
Верморель объясняет, что у большинства компаний есть доступ к данным о транзакциях клиентов через их ERP или CRM системы, что позволяет им анализировать влияние предложения скидок на поведение клиентов. Он предлагает, что тестирование гипотез на основе данных о клиентах может помочь бизнесам формировать привычки покупателей и усовершенствовать свои стратегии ценообразования.
Разговор переходит к этическим аспектам использования компаниями данных для управления поведением клиентов в направлении максимальной готовности платить. Верморель утверждает, что наличие компаний, которые эффективно обслуживают своих клиентов и понимают их готовность платить, способствует общим преимуществам и разнообразию рынка. Однако он признает, что монополии могут быть вредными, и для здорового рынка необходима активная конкуренция.
Верморель обсуждает, как динамическое ценообразование может быть выгодно как для богатых, так и для бедных клиентов. Например, авиакомпании с высокими постоянными затратами могут предлагать более дешевые рейсы для ценных клиентов, регулируя цены в зависимости от спроса. Аналогично, роскошные бренды, такие как Van Cleef, могут взимать высокие цены за свою продукцию, в то время как некоторые клиенты могут выбрать подождать скидок на платформах, таких как Veepee.
В интервью рассматривается идея производства компаниями продуктов более высокого качества по более высоким ценам или более дешевых, одноразовых продуктов по более низким ценам. Верморель предлагает, что компании, которые отлично понимают рынок и свое ценообразование, в конечном итоге приносят пользу рынку, при условии наличия конкуренции. Он подчеркивает важность контроля за ценами конкурентов, так как это также формирует готовность клиентов платить.
Чтобы улучшить подход компании к готовности клиентов платить, Верморель рекомендует сначала убедиться, что в отделе поставок есть ответственное лицо за количественное моделирование готовности клиентов платить. Если этого нет, то компания, скорее всего, действует наугад, и есть место для улучшения. Он предлагает начать с простых эвристик и постепенно усовершенствовать подход, а не игнорировать проблему полностью.
Полный текст
Киран Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы собираемся понять, должен ли отдел поставок быть частью стратегии ценообразования, а также как статистика может быть использована для определения восприятия стоимости. Итак, Жоанн, готовность клиентов платить кажется очень простой на первый взгляд. Можете ли вы рассказать нам немного больше об этом?
Жоанн Верморель: Готовность клиентов платить - это нечто относительно очевидное. Это ключевой фактор, определяющий спрос. Некоторым брендам удалось невероятно успешно увеличить готовность клиентов платить со временем. Успешные роскошные бренды играли в эту игру, увеличивая готовность клиентов платить со временем. Это многолетний процесс для топовых брендов, которые существуют в настоящее время. Для этого вы медленно повышаете цену, чтобы, скажем, покупая очень дорогие часы, их стоимость увеличивалась со временем. Это не совсем так, как если бы вы тратили деньги, это больше похоже на инвестицию и актив. С маркетинговой точки зрения это довольно впечатляющий результат. Но на самом деле это не только для роскоши. Apple делает то же самое с iPhone. Потребительская электроника становится дешевле, но не iPhone. iPhone становится только дороже, что снова является впечатляющим результатом. Главное заключается в том, что это очень успешно, если посмотреть на это. Итак, почему это влияет с точки зрения цепи поставок?
Если вы создаете некоторую степень дефицита, вы можете сделать свою продукцию немного более ценной и увеличить готовность вашей клиентской базы к покупке со временем. С другой стороны, если вы заливаете рынок и у вас остается огромный излишек, который вам нужно ликвидировать, вы предлагаете большие скидки, что обычно делают многие модные компании. Тогда вы фактически формируете готовность клиентов платить, создавая ожидание получения скидки в следующий раз. Готовность клиентов платить - это то, где цепь поставок играет большую роль, потому что не то, что они играют большую роль, а то, что они играют большую роль, в любом случае. Что меня поражает, так это то, насколько отсутствует эта концепция в большинстве организаций цепи поставок.
Киран Чандлер: Итак, вы говорите, что отделы цепи поставок не участвуют в этом. Кто является традиционным отделом, ответственным за готовность клиентов платить и определение ценовой точки?
Жоанн Верморель: Обычно, я думаю, это больше на стороне маркетинга. Некоторые компании даже имеют отдел по ценообразованию. Но, по сути, проблема, которую я вижу, заключается в том, что “разделяй и властвуй” плохо работает в таких ситуациях. Под “разделяй и властвуй” я имею в виду, что большие организации решают иметь команду, которая занимается ценообразованием, другую команду, которая занимается прогнозированием, еще одну команду, которая занимается планированием, еще одну команду, которая занимается производством, и еще одну команду, которая занимается снабжением. Вы полностью разделяете проблемы. Однако, когда речь идет о готовности клиентов платить, у вас есть обратные связи между производством или закупками и необходимостью предоставлять большие скидки, если у вас оказывается слишком большой запас товаров. Вы не можете просто сказать, что у нас есть команда, которая принимает решение о ценообразовании, и другая команда, которая занимается планированием, и ожидать, что все будет хорошо, если эти два аспекта не тесно интегрированы.
Киран Чандлер: Неразрывно связано с спросом, но также, если у вас много товаров на складе, то вы захотите избавиться от этого товара. Насколько компании могут действительно формировать готовность потребителя платить?
Жоанн Верморель: Когда вы смотрите на очень успешные бренды, я бы сказал, что довольно много. Просто посмотрите на рынок дорогих часов, например. В 80-х годах у вас были очень дешевые японские часы, такие как Casio, и люди думали, что часы, которые раньше были дорогими, будут стоить максимум десять долларов. Однако, рынок роскоши никогда не был настолько успешным на протяжении нескольких десятилетий. Так что, очевидно, есть способы в значительной степени формировать готовность платить. Конечно, это не просто маркетинговый трюк; вам нужны отличные продукты. Последний iPhone дороже, чем iPhone 1, но, скорее всего, он также намного лучше.
Например, если вы посмотрите на очень дорогие часы, то вещи, которые вы можете получить сейчас, являются настоящими шедеврами, которые просто технически были невозможны 40 лет назад. Так что, это не так, будто вы покупаете то же самое, только по более высокой цене. Создание и разработка лучшего продукта не совсем относится к сфере цепи поставок, но главное - не разрушать усилия отдела дизайна и инжиниринга с помощью вашего отдела цепи поставок, а скорее вносить положительный вклад в эти усилия.
Киран Чандлер: Это настоящая проблема, не так ли? Потому что все это очень сильно зависит от восприятия ценности. Для меня лично, я могу посмотреть на очень хорошие часы и оценить их отличную инженерию, и я могу считать, что эти часы стоят много денег. Кто-то другой может посмотреть на те же самые часы и решить, что они просто слишком блистательные и, вероятно, не стоят такой же цены. С точки зрения статистики, насколько легко понять это восприятие ценности у человека?
Жоанн Верморель: Действительно, если речь идет о товарах роскоши, все гораздо сложнее, потому что у вас очень ограниченное количество данных. Не то чтобы у людей были супер сложные предпочтения; способ, которым люди выбирают дешевую рубашку в супермаркете, также очень сложен, потому что вы имеете дело с людьми с высокофакторными восприятиями, которые определяют их выборы. Ситуация не является фундаментально более сложной; просто у вас гораздо меньше данных.
Интересно, что многие компании продают гораздо более обычные товары, чем роскошные часы, и готовность платить также следует множеству статистических закономерностей, которые являются просто очень обычными. Например, готовность платить сезонна для многих товаров. Допустим, вы хотите купить купальник. Если это апрель, вы можете использовать этот купальник на протяжении всего лета, поэтому вы можете быть готовы заплатить хорошую цену за него. Но если это последняя неделя августа, летний сезон подходит к концу, и ваша готовность платить за новый купальник гораздо ниже. Большинство отделов цепи поставок или планирования в крупных компаниях имеют целые команды людей, занимающихся сезонными профилями спроса, и общее количество людей, изучающих готовность клиентов платить каждый сезон.
Киран Чандлер: Что меня поражает, так это то, что большинство отделов цепи поставок или, скажем, планирования в крупных компаниях имеют целые команды людей, занимающихся сезонными профилями спроса. Однако, обычно нет людей, изучающих сезонный профиль готовности клиентов платить, что кажется мне глубоко несоответствующим основной реальности.
Жоанн Верморель: Это верно. Хорошим примером является то, что делают модные компании со своими распродажами в конце сезона. В конце лета люди готовы заплатить гораздо меньше за купальник, поэтому именно тогда вводятся скидки. Однако это всего лишь реакция на избыток товара, это нечто, что действительно планируется. Они просто оценивают объем спроса, но готовность клиентов платить в этом не учитывается. Готовность клиентов платить обычно даже не подвергается количественному анализу, и она учитывается только при установлении начальной цены продукта. Скидки, если они вообще происходят, являются всего лишь способом справиться с избытком товара. Никакого анализа снижения спроса и готовности клиентов платить не проводится.
Киран Чандлер: Есть ли отрасли, где компании делают это хорошо и применяют более количественный подход?
Жоанн Верморель: Да, туристическая индустрия делает это уже десятилетиями. Когда речь идет о управлении доходностью авиабилетов, они делают это уже четыре десятилетия, и они в этом хороши, иногда до такой степени, что это вызывает раздражение. Вы можете задаться вопросом, почему вы платите в пять раз больше за тот же авиабилет, просто изменив даты на одну неделю. Это просто высокооптимизированное управление доходностью, и это очень рационально. Компании, которые не делают этого в отрасли, исчезли уже давно.
Киран Чандлер: О каком уровне детализации мы говорим, применяя такой подход? Мы рассматриваем это с точки зрения отдельного клиента, и как компании могут это осуществить?
Жоанн Верморель: Интересно то, что у большинства компаний уже есть необходимые данные. Я не говорю о том, чтобы извлекать терабайты данных из социальных сетей или чего-то подобного. Это гораздо проще; это буквально анализ вашей истории продаж с клиентами. Например, если вы компания электронной коммерции, вы знаете почти 100% своей клиентской базы, за исключением, возможно, около 0,5% из-за мошенничества. Когда речь идет о розничной торговле, вы также знаете своих клиентов в значительной степени благодаря программам лояльности или вознаграждениям. Таким образом, обычно вы знаете половину или больше своих клиентов, в зависимости от типа бизнеса.
Киран Чандлер: Итак, у вас есть много данных с точки продажи, которые говорят вам, какой клиент что купил. Даже если у вас нет 100 процентов, например, вы можете провести относительно простой анализ, например, каково влияние предложения скидки клиенту. Изменит ли этот клиент свое поведение и будет возвращаться только тогда, когда предлагается скидка? Вы можете буквально проверить эту гипотезу и увидеть, насколько вы формируете поведение своих клиентов. И снова, это просто базовые транзакционные данные, которыми большинство компаний располагает в рамках своей системы управления ресурсами предприятия или системы управления взаимоотношениями с клиентами.
Жоанн Верморель: Да, это может быть немного беспокоящим и затратным. Есть идея, что компания будет знать максимальную сумму, которую я готов заплатить, и они будут направлять меня в этом направлении. Это интересно с этической точки зрения, я считаю.
Киран Чандлер: Так что люди могут сказать: “О, эти капиталистические компании, они стремятся быть эффективными; это так плохо, они эксплуатируют своих клиентов”. Но что вы об этом думаете?
Жоанн Верморель: Реальность заключается в том, что иметь компании, очень хорошо обслуживающие своих клиентов и понимающие, сколько они готовы заплатить за что-то, на самом деле довольно важно для чудес, которые мы видим на рынке в наши дни. Если на рынке есть только одна компания, то вы оказываетесь с монополией, что является ужасным. Однако, если у вас есть живая экосистема компаний, конкурирующих друг с другом, это может быть очень интересно.
Например, когда я говорил о тех путевых расходах, которые сильно колеблются, это означает, что если вы не богаты, вы все равно можете путешествовать относительно недорого, если выберете даты, когда остальной рынок этого не делает. Это приводит к ситуации, когда более состоятельные люди субсидируют транспортные расходы для других. Авиакомпании должны иметь дело с крупными вложениями в начале, например, вложениями в самолет. Если некоторые люди готовы заплатить много денег в определенный момент времени, то другие, у которых нет таких денег, все равно могут получить ту же услугу по гораздо более низкой цене, будучи гибкими с датами.
В конечном счете, это также суть очень успешных компаний, таких как Vente-Privee. Либо вы очень богаты и можете купить свои предметы премиум-класса по полной цене, либо вы можете решить подождать три года на Vente-Privee, пока однажды у вас может появиться возможность купить его по гораздо более низкой цене. Но это означает, что вам нужно быть очень терпеливым, и такая возможность может никогда не возникнуть. Умение настраивать эти цены идет в обе стороны. Компании не всегда идут по пути производства чего-то все хуже и хуже.
Киран Чандлер: Существует такой стереотип, что все вещи со временем становятся хуже, и если вы позволите компаниям просто сократить затраты, их продукты неизбежно станут хуже со временем. Однако, если есть умные компании, которые понимают, что люди действительно готовы заплатить больше за что-то лучшее, как Apple, это может сработать. Вы можете взимать больше за лучший продукт. Так что, если люди просто решают, что им нужно что-то более низкого качества, но по более низкой цене, возможно, потому что в конечном счете есть много продуктов, которые люди собираются использовать только один или два раза, или вы даже можете подумать о чем-то одноразовом, это тоже имеет смысл. Я имею в виду, сейчас так легко с помощью интернета узнать, что делает конкуренция. Так что, в отношении готовности платить, мы должны анализировать все цены наших конкурентов?
Жоанн Верморель: Абсолютно. Я имею в виду, формирование готовности платить - это то, что вы можете делать, но ваши конкуренты тоже делают это. Если мы вернемся к Apple, вы можете видеть, что Samsung смогла присоединиться к пути, открытому Apple, и оказывается, что дорогие телефоны Samsung тоже увеличиваются в цене. Так что это буквально ваши клиенты формируют ожидания рынка в обе стороны. У вас могут быть конкуренты, которые снижают цены до нижней границы, потому что они просто хотят супер массовое производство и снижение цены своих продуктов, или наоборот, они хотят пойти вверх по рынку, и вы можете следовать этому пути. Очевидно, если вы хотите сделать это, вам также нужно улучшать свои продукты, потому что ваши клиенты могут не быть готовы заплатить больше за то же самое.
Киран Чандлер: Итак, что может сделать компания, чтобы улучшить свой подход к готовности платить и улучшить эту философию? Потому что вы сказали, что они не очень хорошо справляются с этим в данный момент.
Жоанн Верморель: Во-первых, я бы сказал, начать с реалистической оценки в вашем отделе поставок. Есть ли кто-то, кто отвечает за количественную модернизацию готовности платить? Если его нет, это означает, что вы летите на ощупь, что, вероятно, означает, что у вас есть много места для улучшения. Так что это плюс. Я думаю, мой первый совет будет заключаться в том, чтобы убедиться, что эта часть покрыта. И затем, когда речь идет о покрытии этой части, даже очень простые эвристики лучше, чем просто игнорировать проблему полностью. Так что вы можете начать очень просто с относительно грубых идей, но по крайней мере вы начинаете заниматься проблемой, а не притворяться, что ее нет.
Киран Чандлер: Прекрасно, нам придется остановиться на этом. Спасибо за ваше время. Вот и все на этой неделе. Большое спасибо за внимание, и увидимся в следующий раз. Пока пока.
