00:00:07 Supply chain software e le sfide dell’innovazione.
00:01:44 Passione e motivazione nello sviluppo del supply chain software.
00:03:30 Fragilità dei supply chain e come i guasti del software li colpiscono.
00:05:26 Fattori di mercato e centralizzazione delle reti del supply chain.
00:06:34 I grandi attori dominano il supply chain software e acquisiscono aziende più piccole.
00:08:01 Le sfide che le grandi aziende affrontano con l’innovazione.
00:09:22 L’impatto della cultura aziendale sull’innovazione.
00:11:18 La strategia di M&A e la sua relazione con lo sviluppo del prodotto.
00:12:50 Le insidie nella creazione di prodotti eccellenti nel software d’impresa.
00:14:00 L’equilibrio tra ascoltare i clienti e sviluppare soluzioni innovative.
00:16:00 La difficoltà di reinventare le aziende e scegliere fornitori differenti.
00:17:57 Le sfide di crescita e acquisizione di Lokad.
00:20:09 Utilizzare app con confini ben definiti nella gestione del supply chain.
00:20:50 Il futuro dei pattern tossici nell’industria del supply chain.
00:21:30 Il valore della conoscenza negativa e l’apprendimento dai fallimenti.
Riassunto
In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono della mancanza di innovazione nel supply chain software. Vermorel ritiene che l’industria manchi di passione rispetto al gaming e sia in ritardo rispetto a prodotti popolari come Instagram e Facebook. Egli attribuisce ciò alla complessità dei supply chain, al dominio di grandi attori come SAP e IBM, e alla difficoltà di cambiare la cultura delle grandi aziende. Vermorel suggerisce che le aziende dovrebbero concentrarsi su problemi specifici, evitare un approccio unico per tutti, e mantenere un ambito ben definito per le soluzioni software. Sottolinea inoltre il valore della conoscenza negativa come motore di innovazione e miglioramento nell’supply chain industry.
Riassunto Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, discute con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, riguardo al supply chain software, la mancanza di innovazione nell’industria e alcune delle cause radicate dietro queste tendenze.
Joannes crede che l’industria del software, in particolare nel campo del supply chain, manchi della passione e della determinazione riscontrate in altri settori come il gaming. Sottolinea che le persone che hanno dedicato la loro vita a creare videogiochi eccezionali hanno spinto l’industria del gaming a essere all’avanguardia, mentre il supply chain software resta indietro. Joannes osserva che pochissime persone si appassionano allo sviluppo di software d’impresa fin dalla giovane età, a differenza del gaming, che spesso attrae appassionati fin dall’infanzia.
Nonostante l’innovazione e i miglioramenti osservati nel supply chain software negli ultimi decenni, Joannes afferma che esso è ancora ben lontano dall’essere considerato “eccellente”. Lo confronta con prodotti popolari come Instagram, Facebook e Gmail, che hanno riscosso ampio entusiasmo e affetto da parte degli utenti. Sebbene Lokad conti clienti soddisfatti, Joannes ammette che non hanno ancora raggiunto il livello di devozione e indispensabilità che si nota con questi prodotti popolari.
Kieran chiede quali siano le cause alla base di queste preoccupanti tendenze nell’industria del supply chain software. Joannes spiega che i supply chain sono sistemi complessi e, in un certo senso, fragili per quanto riguarda il software. Un singolo cattivo ERP (Enterprise Resource Planning) può sconvolgere significativamente un supply chain, e ci sono stati casi in cui implementazioni fallite di ERP hanno portato a enormi perdite finanziarie o addirittura hanno costretto le aziende a cessare le operazioni.
La complessità e la natura interconnessa dei supply chain rendono difficile isolare e ottimizzare aspetti singoli, come si è visto nel caso di Target Canada. Questo rappresenta una sfida per gli sviluppatori di software che operano nell’industria del supply chain, poiché devono navigare e gestire una vasta rete di negozi e processi interconnessi.
Vermorel inizia spiegando la preferenza del mercato per grandi reti di supply chain e l’influenza della tecnologia sulla centralizzazione. Nota che le implementazioni di software distribuito e in rete per i supply chain erano difficili da realizzare un paio di decenni fa, portando all’adozione di sistemi ERP più monolitici.
La conversazione si sposta sulla composizione del mercato, che Vermorel descrive come dominato da grandi attori come SAP e IBM. Queste aziende acquisiscono spesso concorrenti più piccoli, portando a una mancanza di crescita per le piccole imprese nel settore del software d’impresa per il supply chain. Vermorel mette a confronto questo scenario con il segmento business-to-consumer, in cui le aziende sono cresciute da piccole a grandi in tempi relativamente brevi.
Parlando delle sfide che le grandi aziende affrontano nell’abbracciare l’innovazione, Vermorel utilizza il cambio di paradigma di due decenni di Microsoft verso l’open source come esempio. Osserva che le grandi aziende faticano a cambiare i loro modelli di business e ad adattarsi alle nuove tecnologie, soprattutto quando questi cambiamenti contrastano con le loro pratiche aziendali fondamentali.
L’intervista esplora il ruolo dei database relazionali nel plasmare il supply chain software, evidenziandone sia i benefici che le limitazioni. Vermorel sostiene che quando le grandi aziende acquisiscono realtà più piccole che non si basano sui database relazionali, spesso non riescono a cambiare la cultura della grande azienda, che rimane dominante.
Attribuisce la difficoltà nel cambiare la cultura delle grandi aziende alle loro strategie aggressive di fusioni e acquisizioni. Vermorel afferma che è difficile per le aziende in crescita attraverso acquisizioni creare prodotti eccezionali, poiché questi richiedono una forte focalizzazione e visione. Utilizza l’iPhone di Apple come esempio di un prodotto che ha sfidato il pensiero convenzionale ma che alla fine ha avuto successo in retrospettiva.
La discussione tocca le insidie della creazione di prodotti innovativi, in particolare nel settore del software d’impresa. Vermorel sottolinea che, sebbene ascoltare i clienti sia importante, può risultare limitante nel prevedere sviluppi futuri. Fa riferimento alla famosa citazione di Henry Ford, secondo cui i clienti desideravano cavalli più veloci, quando in realtà ciò di cui avevano veramente bisogno era l’automobile.
La conversazione si concentra sulla natura complessa del supply chain software, le difficoltà nel reinventare tali aziende e l’importanza della conoscenza negativa.
Vermorel spiega che la complessità del supply chain software spesso porta ad avere troppi cuochi in cucina, il che può influire negativamente sul prodotto finale. Cita l’esempio dell’algoritmo di ricerca di Google, che è gestito da un piccolo team affiatato, nonostante le dimensioni dell’azienda.
Quando gli viene chiesto come le aziende possano reinventarsi, Vermorel esprime scetticismo. Suggerisce che è più probabile che un’azienda bisognosa di cambiamento scelga semplicemente un fornitore di software diverso, piuttosto che aspettarsi che il fornitore si reinventi. Crede che il darwinismo di mercato selezionerà naturalmente le soluzioni migliori.
Per le aziende più piccole che cercano di rompere gli schemi e ottenere successo, Vermorel consiglia di evitare le acquisizioni, pur riconoscendo che è difficile biasimare un team fondatore per aver venduto la propria azienda dopo 15 anni di crescita di successo. Ritiene che la soluzione debba essere più sul lato del cliente, dove i manager del supply chain dovrebbero concentrarsi nel trovare le soluzioni migliori per problemi specifici, invece di cercare un approccio unico per tutti.
Vermorel sottolinea inoltre l’importanza di avere un ambito ben definito per le soluzioni software, il che consente un panorama composto da molte app diverse, purché ciascuna abbia confini chiaramente definiti.
Per quanto riguarda il futuro dell’industria del supply chain, Vermorel discute il concetto di conoscenza negativa, ossia la comprensione di ciò che non funziona. Sottolinea il valore di questa conoscenza, poiché rimane stabile e può offrire spunti utili sugli insuccessi. Vermorel sostiene che le aziende dovrebbero sviluppare una cultura che rispetti e documenti il fallimento, anche se può essere un esercizio doloroso. Suggerisce che questo approccio potrebbe portare a soluzioni più efficaci e a miglioramenti nell’industria.
L’intervista mette in luce le sfide affrontate dalle aziende di supply chain software nel navigare le complessità della loro industria, l’importanza di concentrarsi su problemi specifici piuttosto che su soluzioni generali, e il valore della conoscenza negativa nel guidare l’innovazione e il miglioramento.
Testo Completo
Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV discuteremo delle cause alla base di queste preoccupanti tendenze e cercheremo di capire cosa possono fare le aziende per reagire. Quindi, Joannes, perché stiamo perdendo quell’affetto per alcuni dei prodotti che utilizziamo in un contesto di supply chain?
Joannes Vermorel: Credo che l’industria del software sia stata fortemente guidata dalla passione, ed è molto interessante perché l’entità degli investimenti in termini di tecnologia, intelligenza e pura innovazione dipende in larga misura da quante persone siano appassionate di questi temi. Ad esempio, da un lato c’è il gaming, in cui letteralmente ci sono persone che hanno deciso di dedicare la loro vita a creare videogiochi eccezionali. Per quanto riguarda la tecnologia, direi che i videogiochi sono incredibilmente all’avanguardia. Voglio dire, ci sono delle meraviglie, e ci sono state persone assolutamente geniali, come John Carmack, che facevano parte del team che ha realizzato Doom, forse uno dei primi shooter in prima persona 3D di grande successo.
Joannes Vermorel: Succede anche con il supply chain software? In parte, sì. Voglio dire, credo di essere molto interessato a questi temi, ma affrontiamo la realtà: ci sono pochissime persone che a otto anni direbbero, “Beh, da grande voglio diventare uno sviluppatore di software d’impresa.” Ma ci sono persone come me che volevano semplicemente fare videogiochi perché sono davvero fighi. Quindi, c’è questo aspetto. Alcune persone hanno questa passione fin dalla tenera età. Succede in certi ambiti, ma molto meno in altri. E così, lungo il tempo, dopo un paio di decenni di reali miglioramenti e innovazioni, direi che siamo ancora piuttosto indietro. Probabilmente definirei che difficilmente esiste qualche prodotto nel supply chain software che possa essere qualificato come eccellente. Voglio dire, quelle cose di cui le persone sono letteralmente innamorate, come Instagram, Facebook e Gmail. Anche se a Lokad abbiamo clienti molto soddisfatti, non siamo ancora arrivati a quel punto in cui le persone possano dire, “Non potrei vivere senza questo.” Insomma, non ci siamo ancora. Stiamo cercando, ma c’è ancora molta strada da fare per raggiungere quel grado di perfezione che si ottiene in altri settori.
Kieran Chandler: Sì, penso che quando crescevo, ero sicuramente nella categoria di chi voleva diventare un atleta professionista e probabilmente non avrei mai immaginato di finire nell’industria del supply chain. Allora, quali sono le cause principali dietro queste tendenze preoccupanti? Cosa stiamo realmente osservando?
Joannes Vermorel: Quello che stiamo osservando specificamente nel supply chain software è che i supply chain sono sistemi molto complessi e, in un certo senso, fragili. Voglio dire, non fragili contro tutto, ma per quanto riguarda il software, sono relativamente fragili. Cosa intendo dire? Voglio dire che un singolo ERP difettoso può letteralmente mandare in confusione un supply chain, e ciò accade regolarmente. L’anno scorso, Lidl ha dovuto stornare mezzo miliardo di euro a causa di un’implementazione fallita di ERP, la cui intenzione era fornire un grado maggiore di ottimizzazione per il supply chain. Quindi, succede. Target Canada è addirittura cessata di esistere completamente. Questi problemi sono molto reali, e le conseguenze possono essere letteralmente molto drammatiche quando il supply chain software fallisce.
Kieran Chandler: Devi affrontare un sistema molto complesso e non puoi decidere di farlo a livello locale. Se guardiamo a Target Canada, che ora è diversa, non potevano dire, “Oh, faremo molto bene in un determinato negozio,” perché il problema è che si tratta di una rete unificata di negozi da gestire complessivamente. Non puoi dire che saremo molto bravi localmente, perché poi crei problemi per gli altri negozi. Di conseguenza, credo che il mercato abbia privilegiato attori relativamente grandi, e questo ha senso.
Joannes Vermorel: Se torniamo indietro di un paio di decenni, era molto difficile avere un sistema in rete, quindi era difficoltoso implementare software distribuiti per il supply chain. La regola, che in un certo senso è ancora in vigore, è quella di avere un ERP monolitico o sistemi abbastanza monolitici in cui tutto viene centralizzato, anziché avere una visione più simile al cloud, altamente distribuita, altamente ridondante, ma fortemente dipendente da connessioni internet ad alta velocità, che all’epoca non esistevano. In sostanza, finiamo per avere fattori di mercato guidati innanzitutto dall’influenza della tecnologia, da una forte centralizzazione dovuta al fatto che il networking era complicato, ma anche favorito dal fatto che, poiché si vuole gestire grandi reti di supply chain, questo incentiva le aziende a essere grandi.
Kieran Chandler: Allora, come si presenta effettivamente il mercato? È composto principalmente da attori più grandi, con qualche piccolo operatore qua e là? Che impatto ha questo sull’innovazione e simili?
Joannes Vermorel: C’era un post molto interessante un paio di settimane fa che mostrava numeri incredibili, credo si parlasse di oltre 2000 acquisizioni nel campo dei software enterprise supply chain negli ultimi tre o quattro decenni. In effetti, è un settore completamente dominato da grandi player come SAP o Oracle, IBM, e non è che non ci siano piccoli player, ma vengono molto abitualmente acquisiti dai grandi. C’è una relativa scarsità di piccoli che, per successo, diventano grandi. Per esempio, 10 anni fa, Facebook era ancora una società piuttosto piccola e da lì è passata da minuscola a supergigante. Nel segmento B2C, ci sono molte aziende che sono passate da molto piccole a molto grandi, e se guardi molte delle migliori app su internet oggi, molte di esse non esistevano 10 anni fa.
However, this process is happening in enterprise software much less so. Le aziende tendono a crescere un po’ e, quando raggiungono qualcosa come 100-200 dipendenti, vengono semplicemente acquisite da aziende molto grandi e l’innovazione si ferma.
Kieran Chandler: Cosa distingue l’approccio che una grande azienda adotterebbe rispetto a una azienda molto più piccola che sta crescendo piuttosto rapidamente?
Joannes Vermorel: È molto difficile essere sia enormi che estremamente innovativi, soprattutto quando l’innovazione è fondamentalmente in contrasto con il modello di business principale. Anche aziende incredibilmente redditizie e ben gestite come Microsoft, che è stata una delle aziende più redditizie di tutti i tempi, hanno impiegato letteralmente due decenni per comprendere l’open source, che ora abbracciano completamente. Sono passati da “l’open source è un cancro per la nostra industria” a “abbracciamo completamente l’open source”. Ci sono voluti due decenni, e ciò è avvenuto perché erano un’azienda fantastica con un sacco di persone estremamente intelligenti, manager incredibili, tantissimo denaro e letteralmente decenni per mettere in atto il tutto, e ci sono riusciti. Ma vedi, questo ti dà un’idea delle sfide coinvolte.
Kieran Chandler: Qual è, quindi, la portata della sfida quando vuoi comprendere un nuovo concetto che rappresenta un cambiamento di paradigma per il tuo business? Per esempio, quali sono alcuni dei problemi relativi ai software enterprise supply chain?
Joannes Vermorel: La maggior parte dei principali software enterprise supply chain emerse alla fine degli anni ‘70 o all’inizio degli anni ‘80, con una chiave innovazione dell’epoca: il database relazionale. Questo fu cruciale per aziende come Oracle, SAP e JDA. Ha portato risultati straordinari in termini di inventory management e integrità dei dati. Tuttavia, queste aziende si sono poi bloccate in un modo specifico di concepire la supply chain e il software necessario per gestirla. Quando acquisiscono altre aziende che non sono state costruite attorno all’idea che il database relazionale sia l’alpha e l’omega del software supply chain, faticano a far evolvere la cultura della società madre, che è spesso molto più grande.
Kieran Chandler: Hai menzionato la parola “culture”. Che cosa c’è di così negativo nella cultura di alcune di queste grandi aziende e perché è così difficile cambiarla?
Joannes Vermorel: Il mercato ha sempre richiesto grandi player, e questi hanno perseguito strategie aggressive di fusioni e acquisizioni. Questo è diverso da aziende come Google o Apple, che principalmente sviluppano prodotti in modo organico. È difficile avere una strategia di crescita tramite acquisizioni che porti a prodotti eccellenti, perché creare prodotti veramente eccezionali richiede una forte concentrazione e visione. I grandi prodotti spesso sembrano in conflitto con le abitudini esistenti e con i modelli dominanti, venendo riconosciuti come tali solo a posteriori.
Kieran Chandler: Quindi l’iPhone è un esempio di prodotto veramente eccezionale. Quali sono alcune delle insidie che si possono incontrare nel cercare di creare un prodotto simile? Quali problemi emergono?
Joannes Vermorel: Devi andare contro l’intuizione di ascoltare sempre i tuoi clienti. Nel software enterprise, nella maggior parte dei casi, i clienti hanno ragione. Ma quando cerchi di creare un prodotto davvero eccezionale, potresti dover sfidare lo status quo e andare contro le abitudini e i modelli consolidati.
Kieran Chandler: A causa di requisiti esigenti, i clienti a volte possono essere difficili per i fornitori di software enterprise. Come affronti questo problema?
Joannes Vermorel: Il problema è che, se segui troppo da vicino quei requisiti, diventa difficile prevedere cosa succederà dopo. Come diceva il rapporto, citando Henry Ford, “Se avessi ascoltato i miei primi clienti, avrei cercato di capire come produrre cavalli più veloci.” Si è scoperto che cavalli più veloci non erano la strada da seguire; erano le automobili. Dovevi comprendere il problema e, a un certo punto, smettere di ascoltare i tuoi clienti, il che è molto difficile nel software enterprise. Se non ascolti, perdi il cliente, ed è estremamente doloroso. Ma se ascolti, anche se il risultato non funziona, la parte peggiore è che vieni comunque pagato. Quindi, c’è un incentivo perverso: se ascolti il cliente, vieni pagato anche se il progetto fallisce; se non ascolti, potresti infine essere pagato da un altro cliente che mostra interesse e riconosce il valore della tua innovazione, ma quella mossa è molto più rischiosa.
Kieran Chandler: In che modo la complessità del software supply chain influisce sul settore?
Joannes Vermorel: Il software supply chain è molto complesso, e spesso i fornitori mettono troppi cuochi in cucina. Quando si tratta di prodotti software eccellenti, è difficile avere un prodotto eccezionale se ci sono centinaia di ingegneri software. Può sembrare sorprendente, ma se guardi cosa fa Google per la ricerca, in realtà si avvale di un team molto ristretto di appena qualche dozzina di persone che perfezionano gli algoritmi di ricerca di base. Ha senso, perché quando digiti parole chiave in Google, puoi avere soltanto un insieme unico di risultati.
Kieran Chandler: In che modo queste aziende possono reinventarsi? Stai suggerendo che non dovrebbero ascoltare i clienti e che dovrebbero licenziare metà dei loro ingegneri. Tutto suona molto controintuitivo.
Joannes Vermorel: Innanzitutto, non devi reinventare l’azienda. Per esempio, Yahoo non è riuscita a reinventarsi, e Google ha preso il sopravvento. Quindi, non sono eccessivamente ottimista che aziende intrappolate in un modello da decenni possano evolversi. Ma la buona notizia è che, se sei un’azienda che gestisce una supply chain, non hai bisogno di reinventarti; devi semplicemente scegliere un fornitore diverso, il che è un compito molto più agevole. Puoi o affidarti a un fornitore aspettandoti che si reinventi, oppure optare per una soluzione più semplice, cioè cambiare fornitore. Il Darwinismo del mercato si occuperà di sistemare tutto.
Kieran Chandler: Cosa può fare una società più piccola per rompere gli schemi man mano che cresce e diventa di successo?
Joannes Vermorel: La domanda potrebbe essere più adatta a un’azienda come Lokad. Una risposta è non farsi acquisire, il che è difficile. Se raggiungi un certo livello di successo, come Lokad — siamo attivi da oltre un decennio e cresciamo con successo, ma non siamo affatto grandi quanto, diciamo, Oracle — probabilmente ci vorranno decenni se mai riusciremo a farlo, il che sarebbe fantastico. Quindi, la conclusione per le piccole aziende è: non farsi acquisire. Ma è difficile biasimare un team fondatore che ha passato 15 anni a far crescere un’azienda con successo.
Kieran Chandler: Diciamo che ci sono 200 dipendenti, il che è un traguardo notevole in questo campo, e biasimarli per aver venduto la loro azienda a GG Oracle ICP, giusto? Se lo sono meritati, è difficile. Credo che la soluzione non risieda esattamente in quest’area. Sarà più una questione del lato cliente, poiché, a mio avviso, una delle soluzioni chiave è adottare un approccio che eviti requisiti in cui si vuole una soluzione che faccia tutto.
Joannes Vermorel: Se ti rivolgi a un supply chain manager o a un supply chain executive e dici, come primo requisito, “Voglio una soluzione che faccia tutto”, finirai con SAP, IBM o Oracle e con quei pochi rari. Ci sono circa mezza dozzina di aziende nel mondo che possono vantare di fare tutto ciò. Quindi, inizi con questi perché hai implicitamente scelto una di quelle aziende. Il punto di partenza è chiedersi: “Okay, come posso affrontare un problema identificando un aspetto specifico e trovando un’app o una soluzione con un ambito molto più ristretto?” Io voglio essere il migliore nel risolvere quel problema specifico, e la buona notizia è che, grazie a internet, oggi è infinitamente più facile avere un applicative landscape composto da molte app. Avere molte app non è un problema finché ciascuna ha confini ben definiti.
Kieran Chandler: Quindi, per concludere e riassumere tutto oggi, riesci a immaginare un giorno in cui questi schemi tossici lasceranno l’industria supply chain? O è un settore così radicato nelle sue abitudini che non raggiungeremo mai una fase simile a quella dell’industria dei videogiochi o qualcosa di un po’ più glamour?
Joannes Vermorel: Penso che sia una domanda interessante. Credo che la risposta vada oltre l’ambito della supply chain. Esiste un valore sottovalutato nella conoscenza negativa. È molto curioso, perché non è qualcosa di specifico della supply chain; lo trovi nella scienza in generale, nella biologia, nella medicina, persino nella fisica. Stiamo ancora cercando di venire a patti con questa idea. La conoscenza negativa riguarda il sapere cosa non funziona. Il successo non è mai garantito, ma il fallimento può esserlo, e abbiamo modalità di fallimento estremamente prevedibili e letteralmente certe. È molto interessante perché, in quest’epoca di innovazione, è difficile notare che, anche se la tecnologia è in continuo cambiamento e ci sono sempre nuovi modi per migliorare, si accumula un potenziale crescente di conoscenza negativa, cioè tutte le cose che sono state provate, testate e considerate ricette per il fallimento.
Joannes Vermorel: Questa conoscenza è molto preziosa perché è stabile e può essere incredibilmente produttiva. Non riguarda solo la supply chain; si tratta di come affrontare i fallimenti negativi e di valorizzare i successi, aspetti legati alla conoscenza positiva. Potremmo dover trovare un nuovo modo per farlo e documentarlo come un enorme traguardo. Ma non abbiamo l’opposto del Premio Nobel, che sarebbe riservato a chi trascorre la vita a raccogliere e consolidare tutti i modi per affrontare problemi che inevitabilmente porteranno al fallimento. Credo che il futuro per molte aziende che affrontano complessi problemi della supply chain sia di sviluppare una cultura in cui il fallimento non viene celebrato, ma rispettato, documentato e analizzato, anche se rappresenta un esercizio piuttosto doloroso.
Kieran Chandler: Forse presto cominceremo a vedere un Premio Nobel negativo?
Joannes Vermorel: Forse.
Kieran Chandler: Bene, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo alla prossima. Grazie per aver guardato.
