Toxic Patterns In Supply Chain Software

00:00:07 Supply Chain-Software und Herausforderungen bei der Innovation.
00:01:44 Leidenschaft und Motivation in der Entwicklung von Supply Chain-Software.
00:03:30 Die Fragilität von Lieferketten und wie sich Softwarefehler auf sie auswirken.
00:05:26 Marktfaktoren und Zentralisierung von Supply Chain-Netzwerken.
00:06:34 Große Unternehmen dominieren die Supply Chain-Software und übernehmen kleinere Unternehmen.
00:08:01 Herausforderungen, denen große Unternehmen bei der Innovation gegenüberstehen.
00:09:22 Die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf die Innovation.
00:11:18 Die M&A-Strategie und ihre Beziehung zur Produktentwicklung.
00:12:50 Fallstricke bei der Entwicklung großartiger Produkte in der Unternehmenssoftware.
00:14:00 Das Gleichgewicht zwischen dem Zuhören von Kunden und der Entwicklung innovativer Lösungen.
00:16:00 Die Schwierigkeit, Unternehmen neu zu erfinden und verschiedene Anbieter auszuwählen.
00:17:57 Das Wachstum von Lokad und die Herausforderungen bei Übernahmen.
00:20:09 Die Nutzung von Apps mit eng definierten Grenzen im Supply Chain-Management.
00:20:50 Die Zukunft toxischer Muster in der Supply Chain-Branche.
00:21:30 Der Wert von negativem Wissen und dem Lernen aus Fehlern.

Zusammenfassung

In diesem Interview diskutieren Kieran Chandler und Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, das Fehlen von Innovationen in der Supply Chain-Software. Vermorel ist der Meinung, dass die Branche im Vergleich zu Gaming-Produkten leidenschaftslos ist und hinter beliebten Produkten wie Instagram und Facebook zurückbleibt. Er führt dies auf die Komplexität der Lieferketten, die Dominanz großer Unternehmen wie SAP und IBM sowie die Schwierigkeit, die Kultur großer Unternehmen zu verändern, zurück. Vermorel schlägt vor, dass Unternehmen sich auf spezifische Probleme konzentrieren, einen maßgeschneiderten Ansatz verfolgen und den Umfang von Softwarelösungen eng definieren sollten. Er betont auch den Wert von negativem Wissen bei der Förderung von Innovationen und Verbesserungen in der Supply Chain-Branche.

Erweiterte Zusammenfassung

In diesem Interview diskutiert Kieran Chandler, der Moderator, mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, über Supply Chain-Software, das Fehlen von Innovationen in der Branche und einige der Ursachen für diese Trends.

Joannes ist der Meinung, dass die Softwarebranche, insbesondere im Bereich der Supply Chain, die Leidenschaft und den Antrieb, die in anderen Branchen wie Gaming zu finden sind, vermissen lässt. Er betont, dass Personen, die ihr Leben der Entwicklung außergewöhnlicher Videospiele gewidmet haben, die Gaming-Branche auf den neuesten Stand gebracht haben, während die Supply Chain-Software hinterherhinkt. Joannes weist darauf hin, dass nur sehr wenige Menschen von klein auf leidenschaftlich an der Entwicklung von Unternehmenssoftware interessiert sind, im Gegensatz zum Gaming, das oft Enthusiasten seit der Kindheit anzieht.

Trotz der Innovationen und Verbesserungen, die in den letzten Jahrzehnten in der Supply Chain-Software zu beobachten waren, ist Joannes der Ansicht, dass sie immer noch nicht als “großartig” angesehen wird. Er vergleicht sie mit beliebten Produkten wie Instagram, Facebook und Gmail, die von ihren Benutzern weit verbreitete Bewunderung und Liebe erfahren haben. Obwohl Lokad zufriedene Kunden hat, gibt Joannes zu, dass sie noch nicht das Maß an Hingabe und Unverzichtbarkeit erreicht haben, das bei diesen beliebten Produkten zu sehen ist.

Kieran erkundigt sich nach den Ursachen für die besorgniserregenden Trends in der Supply Chain-Softwarebranche. Joannes erklärt, dass Supply Chains komplexe und in gewisser Weise fragile Systeme in Bezug auf Software sind. Ein einziges schlechtes ERP (Enterprise Resource Planning)-System kann eine Supply Chain erheblich stören, und es gab Fälle, in denen fehlgeschlagene ERP-Einführungen zu massiven finanziellen Verlusten oder sogar zur Einstellung des Geschäftsbetriebs führten.

Die Komplexität und die vernetzte Natur von Supply Chains machen es schwierig, einzelne Aspekte zu isolieren und zu optimieren, wie im Fall von Target Canada zu sehen ist. Dies stellt eine Herausforderung für Softwareentwickler in der Supply Chain-Branche dar, da sie ein großes Netzwerk von verbundenen Geschäften und Prozessen navigieren und verwalten müssen.

Vermorel erklärt zunächst die Vorliebe des Marktes für große Supply Chain-Netzwerke und den Einfluss der Technologie auf die Zentralisierung. Er stellt fest, dass die Vernetzung und die Implementierung verteilter Software für Supply Chains vor einigen Jahrzehnten schwierig waren, was zur Annahme von monolithischen ERP-Systemen führte.

Das Gespräch dreht sich um die Zusammensetzung des Marktes, den Vermorel als von großen Playern wie SAP und IBM dominiert beschreibt. Diese Unternehmen erwerben oft kleinere Unternehmen, was zu einem Mangel an Wachstum für kleine Unternehmen im Bereich der Unternehmens-Supply-Chain-Software führt. Vermorel stellt dies dem Business-to-Consumer-Segment gegenüber, in dem Unternehmen in relativ kurzer Zeit von klein auf groß gewachsen sind.

Bei der Diskussion über die Herausforderungen, denen sich große Unternehmen bei der Einführung von Innovationen stellen, verwendet Vermorel Microsofts zwei Jahrzehnte dauernde Umstellung auf Open Source als Beispiel. Er stellt fest, dass große Unternehmen Schwierigkeiten haben, ihre Geschäftsmodelle zu ändern und sich an neue Technologien anzupassen, insbesondere wenn diese Änderungen gegen ihre Kerngeschäftspraktiken gehen.

Das Interview untersucht die Rolle von relationalen Datenbanken bei der Gestaltung von Supply Chain-Software und hebt sowohl ihre Vorteile als auch ihre Grenzen hervor. Vermorel argumentiert, dass große Unternehmen, die kleinere Unternehmen erwerben, die nicht auf relationalen Datenbanken basieren, oft nicht in der Lage sind, die Kultur des größeren Unternehmens zu ändern, das dominant bleibt.

Er führt die Schwierigkeit, die Kultur größerer Unternehmen zu ändern, auf ihre aggressiven Fusions- und Übernahme-Strategien zurück. Vermorel behauptet, dass es für Unternehmen, die durch Übernahmen wachsen, schwer ist, großartige Produkte zu schaffen, da diese Produkte eine klare Fokussierung und Vision erfordern. Er verwendet das iPhone von Apple als Beispiel für ein Produkt, das gegen den herkömmlichen Weisheit ging, aber im Rückblick letztendlich erfolgreich war.

Das Gespräch berührt die Fallstricke bei der Entwicklung innovativer Produkte, insbesondere im Bereich der Unternehmenssoftware. Vermorel weist darauf hin, dass das Zuhören der Kunden zwar wichtig ist, aber in Bezug auf die Vorwegnahme zukünftiger Entwicklungen einschränkend sein kann. Er bezieht sich auf das berühmte Zitat von Henry Ford, wonach Kunden schnellere Pferde wollten, obwohl sie eigentlich das Automobil brauchten.

Das Gespräch konzentriert sich auf die komplexe Natur von Supply Chain-Software, die Schwierigkeiten bei der Neuerfindung solcher Unternehmen und die Bedeutung von negativem Wissen.

Vermorel erklärt, dass die Komplexität von Supply Chain-Software oft dazu führt, dass zu viele Köche den Brei verderben, was sich negativ auf das Endprodukt auswirken kann. Er nennt das Beispiel des Suchalgorithmus von Google, der von einem kleinen, eng verbundenen Team betreut wird, trotz der Größe des Unternehmens.

Auf die Frage, wie Unternehmen sich selbst neu erfinden können, äußert Vermorel Skepsis. Er schlägt vor, dass es wahrscheinlicher ist, dass ein Unternehmen, das eine Veränderung benötigt, einfach einen anderen Softwareanbieter wählt, anstatt zu erwarten, dass sich der Anbieter selbst neu erfindet. Er glaubt, dass der Markt-Darwinismus natürlicherweise die besten Lösungen herausfiltern wird.

Für kleinere Unternehmen, die aus dem Rahmen fallen und Erfolg haben wollen, rät Vermorel von Übernahmen ab, obwohl er anerkennt, dass es schwer ist, einem Gründungsteam nach 15 Jahren erfolgreichen Wachstums die Schuld zu geben, wenn es sein Unternehmen verkauft. Er glaubt, dass die Lösung eher auf der Kundenseite liegt, wo Supply Chain-Manager sich darauf konzentrieren sollten, die besten Lösungen für spezifische Probleme zu finden, anstatt nach einem Einheitsansatz zu suchen.

Vermorel betont auch die Bedeutung eines eng definierten Umfangs für Softwarelösungen, der eine Landschaft aus vielen verschiedenen Apps ermöglicht, solange jede App klar definierte Grenzen hat.

In Bezug auf die Zukunft der Supply Chain-Branche diskutiert Vermorel das Konzept des negativen Wissens, also das Verständnis dessen, was nicht funktioniert. Er hebt den Wert dieses Wissens hervor, da es stabil bleibt und nützliche Einblicke in Misserfolge bieten kann. Vermorel argumentiert, dass Unternehmen eine Kultur entwickeln sollten, die Misserfolg respektiert und dokumentiert, auch wenn es eine schmerzhafte Übung ist. Er schlägt vor, dass dieser Ansatz zu effektiveren Lösungen und Verbesserungen in der Branche führen kann.

Das Interview verdeutlicht die Herausforderungen, denen sich Supply Chain-Softwareunternehmen bei der Navigation durch die Komplexität ihrer Branche stellen müssen, die Bedeutung der Fokussierung auf spezifische Probleme anstelle von allgemeinen Lösungen und den Wert des negativen Wissens für Innovation und Verbesserung.

Vollständiges Transkript

Kieran Chandler: Heute bei Lokad TV werden wir über die Ursachen hinter diesen besorgniserregenden Trends diskutieren und verstehen, was Unternehmen tun können, um darauf zu reagieren. Also, Joannes, warum verlieren wir irgendwie die Begeisterung für einige der Produkte, die wir im Kontext der Supply Chain verwenden?

Joannes Vermorel: Ich glaube, die Softwarebranche wurde stark von Leidenschaft angetrieben, und es ist sehr interessant, weil die Menge an Investitionen in Bezug auf Technologie, Intelligenz und reine Innovation stark davon abhängt, wie viele Menschen sich für diese Themen begeistern. Zum Beispiel gibt es auf der einen Seite des Spektrums Spiele, bei denen buchstäblich Menschen beschlossen haben, ihr Leben der Entwicklung großartiger Videospiele zu widmen. In Bezug auf Technologie würde ich sagen, dass Videospiele unglaublich modern sind. Ich meine, es gibt Wunder, und es gab Menschen, die absolute Genies waren, wie John Carmack, der tatsächlich Teil des Teams war, das Doom, den wahrscheinlich ersten super erfolgreichen 3D-Ego-Shooter, entwickelt hat.

Passiert das mit Supply Chain-Software? Ein bisschen schon. Ich meine, ich interessiere mich sehr für diese Themen, aber schauen wir der Realität ins Auge, es gibt sehr wenige Menschen, die im Alter von 8 Jahren sagen würden: “Nun, wenn ich erwachsen bin, möchte ich ein Enterprise-Softwareentwickler sein.” Aber es gibt Menschen wie mich, die einfach Videospiele machen wollten, weil das sehr cool ist. Also, du hast das. Du kannst Menschen haben, die diese Leidenschaft schon früh haben. Das passiert in bestimmten Bereichen, aber viel weniger in anderen Bereichen. Und so landen wir nach ein paar Jahrzehnten der Verbesserung und Innovation, die real sind, würde ich sagen, dass sie immer noch weit hinterherhinkt. Ich würde wahrscheinlich sagen, dass es kaum ein Produkt unter den Supply Chain-Software gibt, das als großartig bezeichnet werden könnte. Ich meine, die Art von Dingen, in die Menschen buchstäblich verliebt sind, wie Instagram, Facebook und Gmail. Auch wenn wir sehr zufriedene Kunden bei Lokad haben, bin ich noch nicht so weit, dass die Leute sagen: “Ohne das könnte ich nicht leben.” Ich meine, wir sind noch nicht so weit. Wir versuchen es, aber es ist noch ein langer Weg, bis wir dieses Maß an Perfektion erreichen, das in anderen Bereichen erreicht wird.

Kieran Chandler: Ja, ich denke, als ich aufwuchs, gehörte ich definitiv zu der Kategorie, ein Profisportler sein zu wollen, und dachte wahrscheinlich nicht, dass ich in der Supply Chain-Branche landen würde. Also, was sind die Ursachen hinter einigen dieser besorgniserregenden Trends? Was sehen wir wirklich?

Joannes Vermorel: Was wir speziell in der Supply Chain-Software sehen, ist, dass Supply Chains sehr komplexe Systeme sind und bis zu einem gewissen Grad auch fragile. Ich meine damit nicht, dass sie gegen alles fragil sind, aber in Bezug auf Software sind sie relativ fragil. Was meine ich damit? Ich meine, dass ein schlechtes ERP-System eine Supply Chain buchstäblich komplett durcheinanderbringen kann, und das passiert regelmäßig. Im letzten Jahr musste Lidl eine halbe Milliarde Euro aufgrund eines gescheiterten ERP-Einsatzes abschreiben, bei dem die Absicht bestand, einen höheren Grad an Optimierung für die Supply Chain zu erreichen. Es passiert also. Target Canada existiert tatsächlich überhaupt nicht mehr. Diese Probleme sind sehr real und die Konsequenzen können buchstäblich sehr dramatisch sein, wenn die Supply Chain-Software versagt.

Kieran Chandler: Man muss es mit einem sehr komplexen System zu tun haben und kann nicht wirklich entscheiden, es lokal zu machen. Wenn wir uns Target Canada anschauen, das jetzt anders ist, konnten sie nicht sagen: “Oh, wir werden in einem bestimmten Geschäft sehr gut abschneiden”, denn das Problem ist, dass es ein Netzwerk von Geschäften ist, das insgesamt verwaltet werden muss. Man kann nicht sagen, dass wir lokal sehr gut sein werden, denn dann schafft man Probleme für die anderen Geschäfte. Als Folge davon glaube ich, dass der Markt relativ große Akteure bevorzugt, und das macht irgendwie Sinn.

Joannes Vermorel: Wenn wir ein paar Jahrzehnte in die Vergangenheit zurückgehen, war es sehr schwer, ein vernetztes System zu haben, daher war es sehr schwer, eine verteilte Softwareimplementierung für Ihre Supply Chain zu haben. Die Regel, die immer noch gilt, besteht darin, ein monolithisches ERP oder ziemlich monolithische Systeme zu haben, bei denen alles an einen Ort gebracht wird, anstatt eine visionäre, hochverteilte, hochredundante Cloud-Vision zu haben, die jedoch stark von Hochgeschwindigkeits-Internetverbindungen abhängig ist, die vor ein paar Jahrzehnten nicht existierten. Kurz gesagt, enden wir mit Marktfaktoren, die zunächst aufgrund des technologischen Einflusses getrieben wurden, hohe Zentralisierung, weil Netzwerkcomputing kompliziert war, aber auch durch die Tatsache begünstigt wurden, dass man mit großen Supply Chain-Netzwerken umgehen möchte, was Unternehmen dazu anregt, groß zu sein.

Kieran Chandler: Wie sieht der Markt eigentlich aus? Besteht er größtenteils aus größeren Unternehmen und gibt es ein paar kleine Unternehmen, die herumlaufen? Was macht das mit Innovationen und so weiter?

Joannes Vermorel: Vor ein paar Wochen gab es einen sehr interessanten Beitrag, der die unglaublichen Zahlen zeigte, ich glaube, es waren über 2000 Übernahmen im Bereich der Unternehmens-Supply-Chain-Software in den letzten drei oder vier Jahrzehnten. Tatsächlich wird das Feld komplett von großen Playern wie SAP oder Oracle, IBM dominiert, und es ist nicht so, dass es keine kleinen Unternehmen gibt, aber sie werden sehr routinemäßig von großen Playern übernommen. Es gibt eine relative Knappheit an kleinen Unternehmen, die durch Erfolg groß geworden sind. Vor zehn Jahren war Facebook zum Beispiel immer noch ein ziemlich kleines Unternehmen und sie sind von winzig zu supergigantisch gewachsen. Im B2C-Segment gibt es viele Unternehmen, die von sehr klein zu sehr groß geworden sind, und wenn wir uns viele der besten Apps im Internet heute ansehen, gab es viele dieser Apps vor zehn Jahren noch nicht.

Dieser Prozess findet jedoch in der Unternehmenssoftware viel weniger statt. Unternehmen neigen dazu, ein wenig zu wachsen und wenn sie etwa 100-200 Mitarbeiter erreichen, werden sie einfach von sehr großen Unternehmen übernommen und dann kommt die Innovation zum Stillstand.

Kieran Chandler: Was unterscheidet den Ansatz eines größeren Unternehmens von einem viel kleineren Unternehmen, das ziemlich schnell wächst?

Joannes Vermorel: Es ist sehr schwierig, sowohl sehr groß als auch sehr innovativ zu sein, insbesondere wenn die Innovation im Widerspruch zu Ihrem Kerngeschäftsmodell steht. Selbst die unglaublich profitablen, super gut geführten Unternehmen wie Microsoft, die eines der profitabelsten Unternehmen aller Zeiten waren, haben buchstäblich zwei Jahrzehnte gebraucht, um sich mit Open Source auseinanderzusetzen, das sie jetzt vollständig unterstützen. Sie gingen von “Open Source ist ein Krebsgeschwür unserer Branche” zu “Wir unterstützen Open Source vollständig” über. Es hat sie zwei Jahrzehnte gedauert, und das lag daran, dass sie ein fantastisches Unternehmen mit vielen äußerst intelligenten Menschen, unglaublichen Managern und viel Bargeld waren und buchstäblich Jahrzehnte Zeit hatten, das umzusetzen, und sie haben es geschafft. Aber das gibt Ihnen eine Vorstellung von den Herausforderungen, die damit verbunden sind.

Kieran Chandler: Was ist also das Ausmaß der Herausforderung, wenn Sie sich mit einem neuen Konzept auseinandersetzen möchten, das einen Paradigmenwechsel für Ihr Unternehmen darstellt? Zum Beispiel, welche Probleme gibt es bei der Unternehmenssoftware für die Lieferkette?

Joannes Vermorel: Die meisten führenden Unternehmenssoftware für die Lieferkette entstanden Ende der 70er oder Anfang der 80er Jahre mit einer entscheidenden Innovation zu dieser Zeit: der relationalen Datenbank. Dies war entscheidend für Unternehmen wie Oracle, SAP und JDA. Es brachte enorme Ergebnisse in Bezug auf Bestandsmanagement und Datenintegrität. Diese Unternehmen haben sich jedoch in einer bestimmten Denkweise zur Lieferkette und zur dafür erforderlichen Software verfangen. Wenn diese Unternehmen andere Unternehmen erwerben, die nicht auf der Idee basieren, dass die relationale Datenbank das A und O der Lieferkettensoftware ist, haben sie Schwierigkeiten, die Kultur des Mutterunternehmens zu ändern, das oft viel größer ist.

Kieran Chandler: Sie haben das Wort “Kultur” erwähnt. Was ist an der Kultur einiger dieser größeren Unternehmen so schlecht und warum ist es so schwer, sie zu ändern?

Joannes Vermorel: Der Markt hat schon immer große Akteure gefordert und diese Akteure haben aggressive Strategien der Fusionen und Übernahmen verfolgt. Das unterscheidet sich von Unternehmen wie Google oder Apple, die hauptsächlich organisch Produkte entwickeln. Es ist eine Herausforderung, eine Wachstumsstrategie durch Akquisitionen zu haben, die zu großartigen Produkten führt, da die Schaffung wirklich großartiger Produkte eine klare Fokussierung und Vision erfordert. Großartige Produkte stehen oft im Konflikt mit bestehenden Gewohnheiten und dominanten Mustern und werden erst im Nachhinein als großartig erkannt.

Kieran Chandler: Das iPhone ist ein Beispiel für ein wirklich großartiges Produkt. Mit welchen Fallstricken kann man konfrontiert werden, wenn man ein solches Produkt schaffen möchte? Was sind die Probleme, auf die man stößt?

Joannes Vermorel: Man muss gegen die Intuition angehen, immer auf seine Kunden zu hören. Bei Unternehmenssoftware haben Kunden in den meisten Fällen recht. Aber wenn Sie ein wirklich großartiges Produkt schaffen möchten, müssen Sie möglicherweise den Status quo in Frage stellen und gegen etablierte Gewohnheiten und Muster vorgehen.

Kieran Chandler: Aufgrund der anspruchsvollen Anforderungen können Kunden für Anbieter von Unternehmenssoftware manchmal schwierig sein. Wie navigieren Sie dieses Problem?

Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass es schwer ist, wenn Sie sich zu eng an diese Anforderungen halten, zu erkennen, was als Nächstes kommt. Wie der Bericht sagte und Henry Ford zitierte: “Wenn ich auf meine frühen Kunden gehört hätte, hätte ich versucht herauszufinden, wie man schnellere Pferde macht.” Es stellte sich heraus, dass schnellere Pferde nicht der richtige Weg waren; es waren Automobile. Man musste sich mit dem Problem auseinandersetzen und irgendwann aufhören, auf seine Kunden zu hören, was für Unternehmenssoftware sehr schwierig ist. Wenn Sie nicht zuhören, verlieren Sie Ihren Kunden, was sehr schmerzhaft ist. Aber wenn Sie zuhören, auch wenn es nicht funktioniert, ist das Schlimmste, dass Sie trotzdem bezahlt werden. Es gibt also einen pervertierten Anreiz. Wenn Sie auf den Kunden hören, werden Sie bezahlt, auch wenn es nicht funktioniert. Wenn Sie nicht zuhören, werden Sie möglicherweise letztendlich von einem anderen Kunden bezahlt, der Interesse zeigt und den Wert Ihrer Innovation erkennt, aber das ist ein viel riskanterer Schritt.

Kieran Chandler: Wie wirkt sich die Komplexität der Lieferkettensoftware auf die Branche aus?

Joannes Vermorel: Die Lieferkettensoftware ist sehr komplex, und häufig setzen die Anbieter zu viele Köche in die Küche. Wenn es um großartige Softwareprodukte geht, ist es schwer, ein großartiges Produkt zu haben, wenn Sie Hunderte von Softwareingenieuren haben. Es mag überraschend sein, aber wenn Sie sich ansehen, was Google für die Suche tut, handelt es sich tatsächlich um ein sehr enges Team von nur wenigen Dutzend Personen, die die Kernsuchalgorithmen optimieren. Das macht Sinn, denn wenn Sie Schlüsselwörter in Google eingeben, können Sie nur einen Satz von Ergebnissen haben.

Kieran Chandler: Wie können sich diese Unternehmen neu erfinden? Sie schlagen vor, dass sie ihren Kunden nicht zuhören und die Hälfte ihrer Ingenieure loswerden sollten. Das klingt alles sehr kontraintuitiv.

Joannes Vermorel: Zunächst müssen Sie das Unternehmen nicht neu erfinden. Zum Beispiel ist es Yahoo nicht gelungen, sich neu zu erfinden, und Google hat übernommen. Also bin ich nicht übermäßig optimistisch, dass Unternehmen, die jahrzehntelang in einem Muster stecken, sich weiterentwickeln werden. Aber die gute Nachricht ist, dass Sie als Unternehmen, das eine Lieferkette betreibt, sich nicht neu erfinden müssen; Sie müssen nur einen anderen Anbieter wählen, was eine viel einfachere Aufgabe ist. Sie können entweder einen Anbieter wählen und erwarten, dass er sich neu erfindet, oder Sie haben eine einfachere Lösung, nämlich zu einem anderen Anbieter zu gehen. Der Markt-Darwinismus wird es regeln.

Kieran Chandler: Was kann ein kleineres Unternehmen tun, um das Muster zu durchbrechen, während es wächst und erfolgreich wird?

Joannes Vermorel: Die Frage könnte besser für ein Unternehmen wie Lokad geeignet sein. Eine Antwort besteht darin, nicht übernommen zu werden, was schwierig ist. Wenn Sie einen gewissen Erfolg haben, wie Lokad, sind wir seit mehr als einem Jahrzehnt erfolgreich tätig und wachsen sehr erfolgreich, aber wir sind bei weitem nicht so groß wie zum Beispiel Oracle. Und es wird wahrscheinlich Jahrzehnte dauern, wenn wir es jemals schaffen, was fantastisch wäre. Die Quintessenz ist also, dass kleine Unternehmen die Botschaft erhalten sollten, nicht übernommen zu werden. Aber es ist schwer, ein Gründungsteam zu beschuldigen, das 15 Jahre damit verbracht hat, ein Unternehmen erfolgreich aufzubauen.

Kieran Chandler: Angenommen, es gibt 200 Mitarbeiter, was in diesem Bereich eine große Leistung ist, und ihnen die Schuld zu geben, dass sie ihr Unternehmen an GG Oracle ICP verkaufen? Sie haben es verdient, also ist es schwierig. Ich glaube, die Lösung liegt nicht genau in diesem Bereich. Es wird eher auf der Kundenseite liegen, was bedeutet, dass eine der Schlüssellösungen darin besteht, einen Ansatz zu haben, der eher davon abrät, Anforderungen zu haben, bei denen Sie eine Lösung wollen, die alles kann.

Joannes Vermorel: Wenn Sie zu einem Supply-Chain-Manager oder Supply-Chain-Executive gehen und als erste Anforderung sagen: “Ich möchte eine Lösung, die alles kann”, dann landen Sie bei SAP, IBM oder Oracle und den wenigen anderen. Es gibt weltweit eine Handvoll Unternehmen, die behaupten können, all das tun zu können. Also fangen Sie mit diesen Leuten an, weil Sie implizit die Entscheidung getroffen haben, eines dieser Unternehmen zu nutzen. Der Ausgangspunkt ist zu sagen: “Okay, wie kann ich über ein Problem nachdenken, bei dem ich ein Problem lösen und eine App dafür finden oder etwas, das einen viel engeren Rahmen hat?” Ich möchte das Beste in diesem spezifischen Bereich sein, und die gute Nachricht ist, dass es dank des Internets jetzt um Größenordnungen einfacher ist, eine Anwendungsumgebung aus vielen Apps zu haben. Viele Apps zu haben, ist kein Problem, solange die Apps eng definierte Grenzen haben.

Kieran Chandler: Also, um abschließend alles zusammenzufassen, können Sie sich vorstellen, dass diese schädlichen Muster die Supply-Chain-Branche verlassen? Oder ist es eine Branche, die in ihren Wegen festgefahren ist und niemals den Stand des Gaming-Bereichs oder etwas Glamouröseres erreichen wird?

Joannes Vermorel: Ich denke, das ist eine interessante Frage. Ich glaube, die Antwort geht über den Bereich der Supply Chain hinaus. Es gibt einen unterschätzten Wert des negativen Wissens. Es ist sehr lustig, weil es etwas ist, das nicht spezifisch für die Supply Chain ist; es gibt es in der Wissenschaft im Allgemeinen, in der Biologie, Medizin, sogar in der Physik. Wir tun uns immer noch schwer damit, uns mit dieser Idee auseinanderzusetzen. Negatives Wissen bedeutet zu wissen, was nicht funktioniert. Erfolg ist nie garantiert, aber Misserfolg kann es sein, und wir haben Misserfolgsmodi, die äußerst vorhersehbar und buchstäblich garantiert sind. Es ist sehr interessant, weil in diesem Zeitalter der Innovation es schwer ist, darauf zu achten, dass Sie selbst wenn die Technologie sich immer ändert und es immer neue Möglichkeiten zur Verbesserung gibt, ein immer größer werdendes Potenzial an negativem Wissen haben, das all die Dinge umfasst, die ausprobiert, getestet und als Rezepte für Misserfolg befunden wurden.

Dieses Wissen ist sehr wertvoll, weil es stabil ist und unglaublich produktiv sein kann. Es geht nicht nur um die Supply Chain; es geht darum, mit negativem Versagen umzugehen und Belohnungen zu schätzen, Dinge, die positives Wissen betreffen. Wir müssen vielleicht einen neuen Weg finden, dies zu tun und es als eine enorme Leistung zu dokumentieren. Aber wir haben nicht das Gegenteil des Nobelpreises, das wären Menschen, die ihr Leben damit verbringen, alle Möglichkeiten zu sammeln und zusammenzufassen, wie man Probleme angehen kann, die zu Misserfolgen führen. Ich glaube, der Weg nach vorne für viele Unternehmen, die komplexe Supply-Chain-Probleme angehen, besteht darin, eine Kultur zu entwickeln, in der Misserfolg nicht gefeiert, sondern respektiert, dokumentiert und analysiert wird, auch wenn es eine ziemlich schmerzhafte Übung darstellt.

Kieran Chandler: Vielleicht werden wir bald einen negativen Nobelpreis sehen?

Joannes Vermorel: Vielleicht.

Kieran Chandler: Okay, das war alles für diese Woche. Vielen Dank fürs Zuschauen, und wir sehen uns nächstes Mal wieder. Danke fürs Einschalten.