00:00:07 Desafíos de la innovación y el software de la cadena de suministro.
00:01:44 Pasión y motivación en el desarrollo de software de la cadena de suministro.
00:03:30 Fragilidad de las cadenas de suministro y cómo los fallos de software las afectan.
00:05:26 Factores del mercado y centralización de las redes de la cadena de suministro.
00:06:34 Grandes jugadores que dominan el software de la cadena de suministro y adquisiciones de empresas más pequeñas.
00:08:01 Desafíos que enfrentan las grandes empresas con la innovación.
00:09:22 El impacto de la cultura empresarial en la innovación.
00:11:18 La estrategia de fusiones y adquisiciones y su relación con el desarrollo de productos.
00:12:50 Obstáculos en la creación de excelentes productos en el software empresarial.
00:14:00 Equilibrar entre escuchar a los clientes y desarrollar soluciones innovadoras.
00:16:00 La dificultad de reinventar empresas y seleccionar diferentes proveedores.
00:17:57 El crecimiento de Lokad y los desafíos de adquisición.
00:20:09 Utilizar aplicaciones con límites claramente definidos en la gestión de la cadena de suministro.
00:20:50 El futuro de los patrones tóxicos en la industria de la cadena de suministro.
00:21:30 El valor del conocimiento negativo y aprender de los fracasos.
Resumen
En esta entrevista, Kieran Chandler y Joannes Vermorel, fundador de Lokad, discuten la falta de innovación en el software de la cadena de suministro. Vermorel cree que la industria carece de pasión en comparación con los videojuegos y se queda rezagada en comparación con productos populares como Instagram y Facebook. Atribuye esto a la complejidad de las cadenas de suministro, la dominación de grandes jugadores como SAP e IBM, y la dificultad de cambiar la cultura de las grandes empresas. Vermorel sugiere que las empresas deben centrarse en problemas específicos, evitar un enfoque único para todos y mantener un alcance claramente definido para las soluciones de software. También enfatiza el valor del conocimiento negativo para impulsar la innovación y la mejora en la industria de la cadena de suministro.
Resumen Extendido
En esta entrevista, Kieran Chandler, el presentador, discute con Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, sobre el software de la cadena de suministro, la falta de innovación en la industria y algunas de las causas subyacentes de estas tendencias.
Joannes cree que la industria del software, especialmente en el ámbito de la cadena de suministro, carece de la pasión y el impulso que se encuentran en otras industrias como los videojuegos. Destaca que las personas que han dedicado su vida a crear videojuegos excepcionales han llevado a la industria de los videojuegos a estar a la vanguardia, mientras que el software de la cadena de suministro se queda rezagado. Joannes señala que muy pocas personas sienten pasión por el desarrollo de software empresarial desde una edad temprana, a diferencia de los videojuegos, que a menudo atraen a entusiastas desde la infancia.
A pesar de la innovación y las mejoras vistas en el software de la cadena de suministro en las últimas décadas, Joannes afirma que aún no se considera “excelente”. Lo compara con productos populares como Instagram, Facebook y Gmail, que han obtenido una admiración y un amor generalizados por parte de sus usuarios. Aunque Lokad tiene clientes satisfechos, Joannes admite que aún no han alcanzado el nivel de devoción e indispensabilidad que se ve en estos productos populares.
Kieran pregunta sobre las causas fundamentales detrás de las preocupantes tendencias en la industria del software de la cadena de suministro. Joannes explica que las cadenas de suministro son sistemas complejos y, en ciertos aspectos, frágiles en términos de software. Un solo mal sistema de ERP (Planificación de Recursos Empresariales) puede interrumpir significativamente una cadena de suministro, y ha habido casos en los que implementaciones fallidas de ERP han llevado a pérdidas financieras masivas o incluso han causado que las empresas cesen sus operaciones.
La complejidad y la naturaleza interconectada de las cadenas de suministro dificultan aislar y optimizar aspectos individuales, como se vio en el caso de Target Canadá. Esto plantea un desafío para los desarrolladores de software que trabajan en la industria de la cadena de suministro, ya que tienen que navegar y gestionar una vasta red de tiendas y procesos interconectados.
Vermorel comienza explicando la preferencia del mercado por redes de cadena de suministro grandes y la influencia de la tecnología en la centralización. Señala que hace unas décadas era difícil lograr implementaciones de software distribuido y de redes para las cadenas de suministro, lo que llevó a la adopción de sistemas ERP más monolíticos.
La conversación se centra en la composición del mercado, que Vermorel describe como dominado por grandes jugadores como SAP e IBM. Estas empresas suelen adquirir empresas más pequeñas, lo que lleva a una falta de crecimiento para las pequeñas empresas en el campo del software de cadena de suministro empresarial. Vermorel contrasta esto con el segmento de negocio a consumidor, donde las empresas han crecido de pequeñas a grandes en períodos de tiempo relativamente cortos.
Al discutir los desafíos que enfrentan las grandes empresas al adoptar la innovación, Vermorel utiliza el ejemplo de la transición de dos décadas de Microsoft para adoptar el código abierto. Señala que las grandes empresas tienen dificultades para cambiar sus modelos de negocio y adaptarse a nuevas tecnologías, especialmente cuando estos cambios van en contra de sus prácticas comerciales fundamentales.
La entrevista explora el papel de las bases de datos relacionales en la configuración del software de la cadena de suministro, destacando tanto sus beneficios como sus limitaciones. Vermorel argumenta que cuando las grandes empresas adquieren empresas más pequeñas que no dependen de bases de datos relacionales, a menudo no logran cambiar la cultura de la empresa más grande, que sigue siendo dominante.
Atribuye la dificultad de cambiar la cultura de las empresas más grandes a sus agresivas estrategias de fusión y adquisición. Vermorel afirma que es difícil para las empresas que crecen mediante adquisiciones crear productos excelentes, ya que estos productos requieren un enfoque y una visión claros. Utiliza el iPhone de Apple como ejemplo de un producto que fue en contra de la sabiduría convencional pero que finalmente tuvo éxito en retrospectiva.
La discusión aborda las dificultades de crear productos innovadores, especialmente en el sector del software empresarial. Vermorel señala que aunque es importante escuchar a los clientes, esto puede limitar la capacidad de anticipar desarrollos futuros. Se refiere a la famosa cita de Henry Ford sobre los clientes que querían caballos más rápidos cuando lo que realmente necesitaban era el automóvil.
La conversación se centra en la naturaleza compleja del software de la cadena de suministro, las dificultades para reinventar dichas empresas y la importancia del conocimiento negativo.
Vermorel explica que la complejidad del software de la cadena de suministro a menudo lleva a tener demasiados cocineros en la cocina, lo que puede afectar negativamente el producto final. Cita el ejemplo del algoritmo de búsqueda de Google, que es mantenido por un equipo pequeño y unido, a pesar del tamaño de la empresa.
Cuando se le pregunta cómo las empresas pueden reinventarse, Vermorel expresa escepticismo. Sugiere que es más probable que una empresa que necesita un cambio simplemente elija un proveedor de software diferente en lugar de esperar que el proveedor se reinvente. Cree que el darwinismo de mercado naturalmente seleccionará las mejores soluciones.
Para las empresas más pequeñas que buscan romper el molde y lograr el éxito, Vermorel desaconseja la adquisición, aunque reconoce que es difícil culpar a un equipo fundador por vender su empresa después de 15 años de crecimiento exitoso. Él cree que la solución radica más en el lado del cliente, donde los gerentes de la cadena de suministro deben enfocarse en encontrar las mejores soluciones para problemas específicos, en lugar de buscar un enfoque único para todos.
Vermorel también enfatiza la importancia de tener un alcance claramente definido para las soluciones de software, lo que permite un panorama compuesto por muchas aplicaciones diferentes, siempre y cuando cada una tenga límites claramente definidos.
En cuanto al futuro de la industria de la cadena de suministro, Vermorel habla sobre el concepto de conocimiento negativo, es decir, la comprensión de lo que no funciona. Destaca el valor de este conocimiento, ya que se mantiene estable y puede proporcionar ideas útiles sobre los fracasos. Vermorel argumenta que las empresas deben desarrollar una cultura que respete y documente el fracaso, incluso si es un ejercicio doloroso. Sugiere que este enfoque puede llevar a soluciones más efectivas y mejoras en la industria.
La entrevista destaca los desafíos que enfrentan las empresas de software de la cadena de suministro al navegar por las complejidades de su industria, la importancia de enfocarse en problemas específicos en lugar de soluciones generales, y el valor del conocimiento negativo para impulsar la innovación y la mejora.
Transcripción completa
Kieran Chandler: Hoy en Lokad TV, vamos a discutir las causas fundamentales detrás de estas tendencias preocupantes y entender qué pueden hacer las empresas para reaccionar ante ellas. Entonces, Joannes, ¿por qué estamos perdiendo el interés en algunos de los productos que estamos usando en el contexto de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Creo que la industria del software ha sido impulsada en gran medida por la pasión, y es muy interesante porque la cantidad de inversión en términos de tecnología, inteligencia e innovación pura ha dependido en gran medida de cuántas personas están apasionadas por esos temas. Por ejemplo, en un extremo del espectro, tienes los videojuegos donde literalmente había personas que decidieron dedicar su vida a hacer grandes videojuegos. En términos de tecnología, diría que los videojuegos son increíblemente avanzados. Quiero decir, son maravillas, y había personas que eran genios absolutos, como John Carmack, que formaban parte del equipo que construyó Doom, uno de los primeros y probablemente uno de los primeros shooters en primera persona en 3D súper exitosos.
¿Sucede lo mismo con el software de cadena de suministro? Un poco. Quiero decir, creo que estoy muy interesado en esos temas, pero seamos realistas, hay muy pocas personas que dirían a los 8 años: “Bueno, cuando crezca, quiero ser desarrollador de software empresarial”. Pero puede haber personas como yo que solo querían hacer videojuegos porque eso es muy genial. Así que tienes eso. Puedes tener personas que tienen esta pasión desde temprana edad. Sucede en ciertos campos, pero mucho menos en otros campos. Y así, a lo largo del camino, terminamos después de un par de décadas de mejora e innovación, que es real, diría que todavía está bastante rezagado. Probablemente calificaría que no hay ningún producto entre el software de cadena de suministro que pueda calificar como excelente. Quiero decir, cosas de las que la gente está literalmente enamorada, como Instagram, Facebook y Gmail. Incluso si tenemos clientes muy satisfechos en Lokad, todavía no estamos ahí, sabes, para que la gente diga: “No podría vivir sin eso”. Aún no estamos ahí. Estamos intentándolo, pero todavía queda un largo camino hasta que tengamos este grado de pulido que se logra en otras áreas.
Kieran Chandler: Sí, creo que cuando era niño, definitivamente estaba en esa categoría de querer ser deportista profesional y probablemente no pensé que terminaría en la industria de la cadena de suministro. Entonces, ¿cuáles son las causas fundamentales detrás de algunas de estas tendencias preocupantes? ¿Qué estamos viendo realmente?
Joannes Vermorel: Lo que estamos viendo específicamente en el software de cadena de suministro es que las cadenas de suministro son sistemas muy complejos y, hasta cierto punto, frágiles. Quiero decir, no frágiles contra todo, pero en términos de software, son relativamente frágiles. ¿Qué quiero decir con eso? Quiero decir que un mal ERP puede literalmente arruinar por completo una cadena de suministro, y esto ocurre regularmente. El año pasado, Lidl tuvo que cancelar medio billón de euros en una implementación fallida de ERP, donde la intención era ofrecer un mayor grado de optimización para la cadena de suministro. Así que sí ocurre. Target Canadá dejó de existir por completo. Estos problemas son muy reales y las consecuencias pueden ser literalmente muy dramáticas cuando falla el software de cadena de suministro.
Kieran Chandler: Tienes que lidiar con un sistema muy complejo y no puedes decidir hacerlo localmente. Si miramos a Target Canadá, que ahora es diferente, no podían decir: “Oh, vamos a ir muy bien en una tienda en particular”, porque el problema es que es una red de tiendas para administrar en su totalidad. No puedes decir que vamos a ser muy buenos localmente porque entonces creas problemas para las otras tiendas. Como consecuencia, creo que el mercado ha privilegiado a jugadores relativamente grandes, y eso tiene sentido.
Joannes Vermorel: Si retrocedemos un par de décadas en el pasado, era muy difícil tener un sistema en red, por lo que era muy difícil tener una implementación de software distribuido para tu cadena de suministro. La regla, que todavía está vigente, es tener un ERP monolítico o sistemas bastante monolíticos donde todo se lleva a un solo lugar, en lugar de tener una visión más similar a la nube, altamente distribuida, altamente redundante, pero altamente dependiente de conexiones de internet de alta velocidad que no existían hace un par de décadas. Entonces, en resumen, terminamos con factores de mercado que fueron impulsados primero por la influencia de la tecnología, alta centralización porque la computación en red era complicada, pero también favorecida por el hecho de que, debido a que quieres lidiar con grandes redes de cadena de suministro, eso da un incentivo a las empresas para ser grandes.
Kieran Chandler: Entonces, ¿cómo se ve realmente el mercado? ¿Está compuesto principalmente por jugadores más grandes y hay algunos jugadores pequeños dando vueltas? ¿Qué hace eso a la innovación y cosas así?
Joannes Vermorel: Hubo una publicación muy interesante hace un par de semanas que mostraba los números increíbles, creo que eran más de 2000 adquisiciones en el campo del software de cadena de suministro empresarial en las últimas tres o cuatro décadas. De hecho, es un campo que está completamente dominado por grandes jugadores como SAP u Oracle, IBM, y no es que no haya jugadores pequeños, pero son adquiridos de manera rutinaria por los principales jugadores. Hay una escasez relativa de jugadores pequeños que simplemente, a través del éxito, se vuelven grandes. Por ejemplo, hace 10 años, Facebook todavía era una empresa bastante pequeña y han pasado de ser pequeños a supergigantes. En el segmento B2C, hay muchas empresas que pasaron de ser muy pequeñas a ser muy grandes, y si miramos muchas de las mejores aplicaciones en internet hoy en día, muchas de esas aplicaciones no existían hace 10 años.
Sin embargo, este proceso ocurre mucho menos en el software empresarial. Las empresas tienden a crecer un poco y cuando alcanzan algo como 100-200 empleados, simplemente son adquiridas por empresas muy grandes y luego la innovación se estanca.
Kieran Chandler: ¿Qué es diferente en el enfoque que tomaría una empresa más grande en comparación con una empresa mucho más pequeña que está creciendo rápidamente?
Joannes Vermorel: Es muy difícil ser tanto muy grande como muy innovador, especialmente cuando la innovación fundamentalmente está en desacuerdo con tu modelo de negocio principal. Incluso las empresas más increíblemente rentables y bien administradas, como Microsoft, que ha sido una de las empresas más rentables de todos los tiempos, les llevó literalmente dos décadas comprender el código abierto, que ahora están adoptando completamente. Pasaron de “el código abierto es un cáncer de nuestra industria” a “abrazamos completamente el código abierto”. Les llevó dos décadas, y fue porque eran una empresa fantástica con toneladas de personas extremadamente inteligentes, gerentes increíbles y con toneladas de dinero y literalmente décadas para ejecutar eso, y lo lograron. Pero eso te da una idea de los desafíos involucrados.
Kieran Chandler: Entonces, ¿cuál es la magnitud del desafío cuando quieres comprender un nuevo concepto que representa un cambio de paradigma para tu negocio? Por ejemplo, ¿cuáles son algunos de los problemas para el software de cadena de suministro empresarial?
Joannes Vermorel: La mayoría de los principales software de cadena de suministro empresarial surgieron a fines de los años 70 o principios de los 80, con una innovación clave en ese momento: la base de datos relacional. Esto fue crucial para empresas como Oracle, SAP y JDA. Dio resultados tremendos en términos de gestión de inventario e integridad de datos. Sin embargo, estas empresas terminaron encerradas en una forma específica de pensar sobre la cadena de suministro y el software necesario para operarla. Cuando estas empresas adquieren otras que no se construyeron en torno a la idea de que la base de datos relacional es el alfa y omega del software de cadena de suministro, les resulta difícil cambiar la cultura de la empresa matriz, que a menudo es mucho más grande.
Kieran Chandler: Mencionaste la palabra “cultura”. ¿Qué hay en la cultura de algunas de estas grandes empresas que es tan malo y por qué es tan difícil cambiar?
Joannes Vermorel: El mercado siempre ha demandado grandes jugadores, y estos jugadores han seguido estrategias agresivas de fusiones y adquisiciones. Esto es diferente de empresas como Google o Apple, que principalmente desarrollan productos de forma orgánica. Es difícil tener una estrategia de crecimiento a través de adquisiciones que resulte en grandes productos porque crear productos realmente excelentes requiere un enfoque y una visión claros. Los grandes productos a menudo parecen estar en conflicto con los hábitos existentes y los patrones dominantes, solo siendo reconocidos como excelentes a posteriori.
Kieran Chandler: Entonces, el iPhone es un ejemplo de un producto realmente excelente. ¿Cuáles son algunas de las trampas que puedes encontrar al intentar crear un producto así? ¿Cuáles son los problemas con los que te encuentras?
Joannes Vermorel: Tienes que ir en contra de la intuición de siempre escuchar a tus clientes. En el software empresarial, la mayoría de las veces, los clientes tienen razón. Pero cuando estás tratando de crear un producto realmente excelente, es posible que necesites desafiar el statu quo y ir en contra de los hábitos y patrones establecidos.
Kieran Chandler: Debido a los requisitos exigentes, a veces los clientes pueden ser difíciles para los proveedores de software empresarial. ¿Cómo navegas este problema?
Joannes Vermorel: El problema es que si te apegas demasiado a esos requisitos, es difícil ver qué vendrá después. Como decía el informe, citando a Henry Ford, “Si hubiera escuchado a mis primeros clientes, habría intentado descubrir cómo hacer caballos más rápidos”. Resultó que los caballos más rápidos no eran el camino a seguir; eran los automóviles. Tenías que comprender el problema y dejar de escuchar a tus clientes en algún momento, lo cual es muy difícil para el software empresarial. Si no escuchas, pierdes a tu cliente, lo cual es muy doloroso. Pero si escuchas, incluso si no funciona, lo peor es que aún te pagan. Así que hay un incentivo perverso. Si escuchas al cliente, te pagan incluso si no funciona. Si no escuchas, es posible que al final te pague otro cliente que muestre interés y reconozca el valor de tu innovación, pero eso es un movimiento mucho más arriesgado.
Kieran Chandler: ¿Cómo afecta la complejidad del software de cadena de suministro a la industria?
Joannes Vermorel: El software de cadena de suministro es muy complejo y con frecuencia los proveedores ponen demasiados cocineros en la cocina. Cuando se trata de productos de software excelentes, es difícil tener un gran producto si tienes cientos de ingenieros de software. Puede sorprender, pero si observas lo que Google está haciendo con la búsqueda, en realidad es un equipo muy reducido de solo unas pocas docenas de personas ajustando los algoritmos de búsqueda principales. Tiene sentido porque cuando escribes palabras clave en Google, solo puedes tener un conjunto de resultados.
Kieran Chandler: ¿Cómo pueden estas empresas reinventarse? Estás sugiriendo que no deben escuchar a sus clientes y que deben deshacerse de la mitad de sus ingenieros. Todo suena muy contraintuitivo.
Joannes Vermorel: Primero, no tienes que reinventar la empresa. Por ejemplo, Yahoo no logró reinventarse y Google se hizo cargo. Entonces, no soy excesivamente optimista de que las empresas atrapadas en un patrón durante décadas evolucionen. Pero la buena noticia es que si eres una empresa que gestiona una cadena de suministro, no necesitas reinventarte; solo tienes que elegir un proveedor diferente, lo cual es una tarea mucho más fácil. Puedes tomar un proveedor y esperar que se reinventen, o tienes una solución más fácil que es ir y tomar otro proveedor. El darwinismo de mercado lo resolverá.
Kieran Chandler: ¿Qué puede hacer una empresa más pequeña para romper el molde a medida que crece y tiene éxito?
Joannes Vermorel: La pregunta podría ser más adecuada para una empresa como Lokad. Una respuesta es no ser adquirido, lo cual es difícil. Si enfrentas cierto grado de éxito, como Lokad, hemos estado aquí durante más de una década y hemos crecido con mucho éxito, pero no estamos ni cerca de ser tan grandes como, digamos, Oracle. Y probablemente tomará décadas si alguna vez logramos hacerlo, lo cual sería fantástico. Entonces, en resumen, para las pequeñas empresas, el mensaje sería no ser adquiridas. Pero es difícil culpar a un equipo fundador que pasó 15 años haciendo crecer una empresa con éxito.
Kieran Chandler: Digamos que hay 200 empleados, lo cual es todo un logro en este campo, ¿y culparlos por vender su empresa a GG Oracle ICP, verdad? Se lo han ganado, así que es difícil. Creo que la solución no está exactamente en esta área. Será más en el lado del cliente, que es, creo, una de las soluciones clave es tener un enfoque que sea más como mantenerse alejado de los requisitos donde se desea una solución que haga de todo.
Joannes Vermorel: Si te acercas a un gerente de cadena de suministro o a un ejecutivo de cadena de suministro y le dices, como primer requisito, “Quiero una solución que haga de todo”, entonces terminarás con SAP, IBM u Oracle y unos pocos más. Hay media docena de empresas en todo el mundo que pueden afirmar que pueden hacer todo eso. Entonces, comienzas con esas personas porque implícitamente has tomado la decisión de usar una de esas empresas. El punto de partida es decir: “Ok, ¿cómo puedo pensar en un problema en el que resolveré un problema y encontraré una aplicación para eso o algo que tenga un alcance mucho más limitado?” Quiero ser el mejor en esta área específica y la buena noticia es que, gracias a Internet, ahora es mucho más fácil tener un paisaje aplicativo compuesto por muchas aplicaciones. Tener muchas aplicaciones no es un problema siempre y cuando las aplicaciones tengan límites claramente definidos.
Kieran Chandler: Entonces, concluyendo y reuniendo todo hoy, ¿puedes ver un día en el que estos patrones tóxicos abandonen la industria de la cadena de suministro? ¿O es una industria que está arraigada en sus formas y nunca llegaremos al nivel de la industria de los videojuegos o algo un poco más glamoroso?
Joannes Vermorel: Creo que es una pregunta interesante. Creo que la respuesta va más allá del ámbito de la cadena de suministro. Hay un valor subestimado en el conocimiento negativo. Es muy curioso porque no es algo específico de la cadena de suministro; está presente en la ciencia en general, la biología, la medicina, incluso la física. Todavía estamos luchando por aceptar esta idea. El conocimiento negativo se trata de saber qué no funciona. El éxito nunca está garantizado, pero el fracaso sí lo está, y tenemos modos de fracaso que son extremadamente predecibles y literalmente garantizados. Es muy interesante porque en esta era de la innovación, es difícil prestar atención al hecho de que aunque la tecnología siempre está cambiando y siempre hay nuevas formas de mejorar, tienes un conocimiento negativo cada vez mayor, que son todas las cosas que se han intentado, probado y considerado como recetas para el fracaso.
Este conocimiento es muy valioso porque es estable y puede ser increíblemente productivo. No solo se aplica a la cadena de suministro; se trata de lidiar con el fracaso negativo y valorar las recompensas, cosas que se refieren al conocimiento positivo. Es posible que necesitemos encontrar una nueva forma de hacerlo y documentarlo como un logro tremendo. Pero no tenemos el equivalente al Premio Nobel, que sería para las personas que pasan su vida recopilando y consolidando todas las formas en que se pueden abordar los problemas y que llevarán al fracaso. Creo que el camino a seguir para muchas empresas que enfrentan problemas complejos de cadena de suministro es comenzar a tener una cultura donde el fracaso no se celebre, sino que se respete, se documente y se analice, incluso si representa un ejercicio bastante doloroso.
Kieran Chandler: ¿Quizás pronto veremos un Premio Nobel negativo?
Joannes Vermorel: Tal vez.
Kieran Chandler: Bueno, eso es todo por esta semana. Muchas gracias por sintonizar y nos vemos la próxima vez. Gracias por vernos.
