00:00:07 Программное обеспечение для цепочек поставок и проблемы инноваций.
00:01:44 Страсть и мотивация в разработке программного обеспечения для цепочек поставок.
00:03:30 Хрупкость цепочек поставок и влияние на них сбоев программного обеспечения.
00:05:26 Рыночные факторы и централизация сетей цепочек поставок.
00:06:34 Крупные игроки, доминирующие в программном обеспечении для цепочек поставок, и поглощение меньших компаний.
00:08:01 Проблемы, с которыми сталкиваются крупные компании при внедрении инноваций.
00:09:22 Влияние корпоративной культуры на инновации.
00:11:18 Стратегия M&A и ее связь с разработкой продуктов.
00:12:50 Подводные камни создания отличных продуктов в корпоративном программном обеспечении.
00:14:00 Баланс между прислушиванием к клиентам и разработкой инновационных решений.
00:16:00 Сложность переосмысления компаний и выбора разных поставщиков.
00:17:57 Рост Lokad и проблемы с поглощениями.
00:20:09 Использование приложений с четко определенными границами в управлении цепочками поставок.
00:20:50 Будущее токсичных моделей в индустрии цепочек поставок.
00:21:30 Ценность негативных знаний и обучение на ошибках.
Резюме
В этом интервью Киран Чандлер и Жоанн Верморель, основатель Lokad, обсуждают отсутствие инноваций в программном обеспечении для цепочек поставок. Верморель считает, что в этой отрасли не хватает страсти по сравнению с игровой индустрией и она отстает от популярных продуктов, таких как Instagram и Facebook. Он связывает это с сложностью цепочек поставок, доминированием крупных игроков, таких как SAP и IBM, и трудностями в изменении корпоративной культуры крупных компаний. Верморель предлагает, чтобы компании сосредоточились на конкретных проблемах, избегали универсального подхода и поддерживали четко определенные рамки для программных решений. Он также подчеркивает ценность негативных знаний для стимулирования инноваций и улучшения в индустрии цепочек поставок.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чандлер, ведущий, обсуждает с Жоанном Верморелем, основателем Lokad, программное обеспечение для цепочек поставок, отсутствие инноваций в этой отрасли и некоторые корневые причины этих тенденций.
Жоанн считает, что в индустрии программного обеспечения, особенно в области цепочек поставок, не хватает страсти и энтузиазма, которые можно найти в других отраслях, таких как игровая. Он отмечает, что люди, посвятившие свою жизнь созданию исключительных видеоигр, сделали игровую индустрию передовой, в то время как программное обеспечение для цепочек поставок отстает. Жоанн указывает, что очень немногие люди с детства увлекаются разработкой корпоративного программного обеспечения, в отличие от игр, которые часто привлекают энтузиастов с детства.
Несмотря на инновации и улучшения, которые были внедрены в программное обеспечение для цепочек поставок за последние десятилетия, Жоанн утверждает, что оно все еще не достигло уровня “великого”. Он сравнивает его с популярными продуктами, такими как Instagram, Facebook и Gmail, которые завоевали широкое признание и любовь своих пользователей. Хотя у Lokad есть довольные клиенты, Жоанн признает, что они еще не достигли уровня преданности и незаменимости, которые можно увидеть у этих популярных продуктов.
Киран интересуется основными причинами тревожных тенденций в индустрии программного обеспечения для цепочек поставок. Жоанн объясняет, что цепочки поставок являются сложными и в некотором роде хрупкими системами с точки зрения программного обеспечения. Одна плохая система ERP (Enterprise Resource Planning) может серьезно нарушить цепочку поставок, и были случаи, когда неудачные внедрения ERP приводили к огромным финансовым потерям или даже прекращению деятельности компаний.
Сложность и взаимосвязанность цепочек поставок затрудняют изоляцию и оптимизацию отдельных аспектов, как это было в случае с Target Canada. Это ставит перед разработчиками программного обеспечения, работающими в индустрии цепочек поставок, задачу навигации и управления огромной сетью взаимосвязанных магазинов и процессов.
Верморель начинает с объяснения предпочтения рынка крупным сетям цепочек поставок и влияния технологий на централизацию. Он отмечает, что сетевые и распределенные программные реализации для цепочек поставок были сложными для достижения пару десятилетий назад, что привело к принятию более монолитных систем ERP.
Разговор переходит к составу рынка, который Верморель описывает как доминирование крупных игроков, таких как SAP и IBM. Эти компании часто поглощают меньших игроков, что приводит к отсутствию роста для малых компаний в области корпоративного программного обеспечения для цепочек поставок. Верморель контрастирует это с сегментом бизнес-к-потребителю, где компании выросли из малых в крупные за относительно короткие сроки.
Обсуждая проблемы, с которыми сталкиваются крупные компании при принятии инноваций, Верморель приводит в качестве примера двухдекадный переход Microsoft к открытому исходному коду. Он отмечает, что крупные компании испытывают трудности с изменением своих бизнес-моделей и адаптацией к новым технологиям, особенно когда эти изменения противоречат их основным бизнес-практикам.
Интервью исследует роль реляционных баз данных в формировании программного обеспечения для цепочек поставок, подчеркивая как их преимущества, так и ограничения. Верморель утверждает, что когда крупные компании приобретают меньшие, которые не полагаются на реляционные базы данных, они часто не могут изменить культуру большой компании, которая остается доминирующей.
Он связывает трудности в изменении культуры крупных компаний с их агрессивными стратегиями слияний и поглощений. Верморель утверждает, что компаниям, которые растут за счет приобретений, трудно создавать великие продукты, поскольку эти продукты требуют острого фокуса и видения. Он приводит в качестве примера iPhone от Apple, продукт, который шел вразрез с общепринятыми взглядами, но в конечном итоге оказался успешным в ретроспективе.
Обсуждение касается подводных камней создания инновационных продуктов, особенно в секторе корпоративного программного обеспечения. Верморель отмечает, что хотя прослушивание мнений клиентов важно, оно может ограничивать в плане прогнозирования будущих разработок. Он ссылается на знаменитую цитату Генри Форда о том, что клиенты хотели быстрее лошадей, когда на самом деле им нужен был автомобиль.
Разговор сосредоточен на сложной природе программного обеспечения для цепочек поставок, трудностях в переизобретении таких компаний и важности негативного знания.
Верморель объясняет, что сложность программного обеспечения для цепочек поставок часто приводит к тому, что поваров в кухне становится слишком много, что может негативно сказаться на конечном продукте. Он приводит в пример алгоритм поиска Google, который поддерживается небольшой, сплоченной командой, несмотря на размеры компании.
Когда его спрашивают о том, как компании могут переизобрести себя, Верморель выражает скепсис. Он предполагает, что компания, нуждающаяся в изменениях, скорее всего просто выберет другого поставщика программного обеспечения, а не будет ожидать, что поставщик переизобретет себя. Он считает, что рыночный дарвинизм естественным образом отсортирует лучшие решения.
Для малых компаний, стремящихся выйти из формы и добиться успеха, Верморель советует избегать приобретений, хотя он признает, что трудно упрекнуть основателей за продажу своей компании после 15 лет успешного роста. Он считает, что решение больше лежит на стороне клиента, где менеджеры по цепочкам поставок должны сосредоточиться на поиске лучших решений для конкретных проблем, а не искать универсальный подход.
Верморель также подчеркивает важность того, чтобы у программных решений был четко определенный объем, что позволяет создать пейзаж, состоящий из множества различных приложений, при условии, что у каждого из них четко определены границы.
Что касается будущего индустрии цепочек поставок, Верморель обсуждает концепцию отрицательного знания, или понимания того, что не работает. Он подчеркивает ценность этого знания, поскольку оно остается стабильным и может дать полезные представления о неудачах. Верморель утверждает, что компании должны развивать культуру, которая уважает и документирует неудачи, даже если это болезненное упражнение. Он предполагает, что этот подход может привести к более эффективным решениям и улучшениям в индустрии.
Интервью подчеркивает проблемы, с которыми сталкиваются компании, разрабатывающие программное обеспечение для цепочек поставок, при навигации в сложностях своей отрасли, важность сосредоточения на конкретных проблемах, а не общих решениях, и ценность отрицательного знания в стимулировании инноваций и улучшений.
Полный текст
Киран Чандлер: Сегодня в Lokad TV мы обсудим коренные причины этих тревожных тенденций и поймем, что компании могут сделать, чтобы реагировать на них. Итак, Жоаннес, почему мы как бы отходим от любви к некоторым продуктам, которые мы используем в контексте цепочки поставок?
Жоаннес Верморель: Я считаю, что индустрия программного обеспечения во многом движима страстью, и это очень интересно, потому что объем инвестиций в технологии, интеллект и чистое новаторство во многом зависит от того, сколько людей увлечены этими темами. Например, на одном конце спектра у нас есть игры, где буквально были люди, которые решили посвятить свою жизнь созданию великолепных видеоигр. С точки зрения технологий, я бы сказал, что видеоигры невероятно передовые. То есть, это чудеса, и были люди, которые были абсолютными гениями, как Джон Кармак, который был частью команды, создавшей Doom, вероятно, один из первых суперуспешных 3D шутеров от первого лица.
Происходит ли это с программным обеспечением для цепочек поставок? Немного. То есть, я считаю, что мне очень интересны эти темы, но давайте смотреть правде в глаза, очень мало людей скажут в возрасте 8 лет: “Ну, когда я вырасту, я хочу стать разработчиком корпоративного программного обеспечения”. Но у вас могут быть люди, как я, которые просто хотели делать видеоигры, потому что это очень круто. Так что у вас есть это. У вас могут быть люди, которые имеют эту страсть с раннего возраста. Это происходит в некоторых областях, но гораздо меньше в других областях. И так, в конечном итоге, мы оказываемся после пары десятилетий улучшений и инноваций, которые реальны, я бы сказал, все еще довольно отстающими. Я бы, наверное, сказал, что среди программного обеспечения для цепочек поставок вряд ли есть продукт, который можно было бы назвать великим. То есть, такие вещи, которые люди буквально любят, как Instagram, Facebook и Gmail. Даже если у нас в Lokad очень довольные клиенты, я все еще не там, знаете, чтобы люди говорили: “Я не могу жить без этого”. То есть, мы еще не там. Мы стараемся, но до этой степени полировки, которая достигнута в других областях, еще долгий путь.
Киран Чандлер: Да, я думаю, когда я рос, я определенно был в той категории, которая хотела стать профессиональным спортсменом и, наверное, не думала, что окажусь в индустрии цепочек поставок. Итак, каковы коренные причины некоторых из этих тревожных тенденций? Что мы действительно видим?
Жоаннес Верморель: То, что мы видим конкретно в программном обеспечении для цепочек поставок, это то, что цепочки поставок - это очень сложные системы и, в какой-то степени, хрупкие. Я имею в виду, не хрупкие против всего, но в отношении программного обеспечения они относительно хрупки. Что я имею в виду под этим? Я имею в виду, что одна плохая ERP может буквально полностью испортить цепочку поставок, и это регулярно происходит. В прошлом году Lidl пришлось списать полмиллиарда евро на неудачное внедрение ERP, где задумывалось достичь большей степени оптимизации для цепочки поставок. Так что это происходит. Target Canada вообще перестал существовать. Эти проблемы очень реальны, и последствия могут быть буквально очень драматическими, когда программное обеспечение для цепочек поставок терпит неудачу.
Киран Чандлер: Вам приходится иметь дело с очень сложной системой, и вы не можете просто решить сделать это локально. Если мы посмотрим на Target Canada, которая теперь другая, они не могли сказать: “О, мы собираемся очень хорошо работать в одном конкретном магазине”, потому что проблема в том, что это одна сеть магазинов, которую нужно управлять в целом. Вы не можете сказать, что мы собираемся быть очень хорошими локально, потому что тогда вы создаете проблемы для других магазинов. В результате, я считаю, что рынок отдал предпочтение относительно крупным игрокам, и это вполне логично.
Жоаннес Верморель: Если мы вернемся на пару десятилетий назад, было очень сложно иметь сетевую систему, поэтому было очень сложно иметь распределенную реализацию программного обеспечения для вашей цепочки поставок. Правило, которое до сих пор действует, - это иметь монолитную ERP или довольно монолитные системы, где все собирается в одном месте, вместо того чтобы иметь более облачное видение, высоко распределенное, высоко избыточное, но сильно зависящее от высокоскоростных интернет-соединений, которые не существовали пару десятилетий назад. Итак, в итоге мы столкнулись с рыночными факторами, которые были сначала обусловлены влиянием технологий, высокой централизацией, потому что сетевые вычисления были сложными, но также обусловлены тем фактом, что, поскольку вы хотите иметь дело с большими сетями цепочек поставок, это как бы стимулирует компании быть большими.
Киран Чандлер: Итак, как на самом деле выглядит рынок? Он состоит в основном из больших игроков, и есть несколько маленьких игроков, которые болтаются поблизости? Что это делает с инновациями и такими вещами?
Жоаннес Верморель: Несколько недель назад был очень интересный пост, который показывал невероятные цифры, я верю, что это было более 2000 приобретений в области корпоративного программного обеспечения для цепочек поставок за последние три или четыре десятилетия. Действительно, это область, которая полностью доминируется крупными игроками, такими как SAP или Oracle, IBM, и не то чтобы не было маленьких игроков, но они очень регулярно покупаются крупными игроками. Существует относительная нехватка маленьких игроков, которые просто случайно становятся большими. Например, 10 лет назад Facebook все еще был довольно маленькой компанией, и они выросли от крошечных до сверхгигантских. В сегменте B2C есть много компаний, которые перешли от очень маленьких к очень большим, и если мы посмотрим на многие из лучших приложений в интернете сегодня, многие из этих приложений не существовали 10 лет назад.
Однако, этот процесс происходит в корпоративном программном обеспечении гораздо реже. Компании склонны немного расти, и когда они достигают примерно 100-200 сотрудников, их просто покупают очень крупные компании, и затем инновации замедляются.
Киран Чандлер: Что отличает подход большой компании от подхода гораздо меньшей компании, которая растет довольно быстро?
Жоаннес Верморель: Очень сложно быть одновременно очень большим и очень инновационным, особенно когда инновация в корне противоречит вашей основной бизнес-модели. Даже самые невероятно прибыльные, супер хорошо управляемые компании, как Microsoft, которая была одной из самых прибыльных компаний всех времен, потребовались буквально два десятилетия, чтобы освоить открытый исходный код, который они теперь полностью принимают. Они перешли от “открытый исходный код - это рак нашей индустрии” к “мы полностью принимаем открытый исходный код”. Это заняло у них два десятилетия, и это было потому, что они были фантастической компанией с тоннами чрезвычайно умных людей, невероятных менеджеров, и с тоннами наличных и буквально десятилетиями на выполнение этого, и они справились. Но вы видите, это дает вам представление о задачах, которые стоят перед нами.
Киран Чандлер: Итак, какова величина проблемы, когда вы хотите освоить новую концепцию, которая представляет собой радикальное изменение для вашего бизнеса? Например, каковы некоторые проблемы для корпоративного программного обеспечения для цепочек поставок?
Жоаннес Верморель: Большинство ведущих корпоративных программных решений для управления цепочками поставок появились в конце 70-х или в начале 80-х, с одной ключевой инновацией того времени: реляционной базой данных. Это было критически важно для таких компаний, как Oracle, SAP и JDA. Это дало огромные результаты в плане управления запасами и целостности данных. Однако эти компании оказались замкнутыми в определенном способе мышления о цепочке поставок и программном обеспечении, необходимом для ее работы. Когда эти компании приобретают другие, которые не были построены вокруг идеи, что реляционная база данных - это альфа и омега программного обеспечения для цепочек поставок, они сталкиваются с трудностями в изменении культуры материнской компании, которая часто гораздо больше.
Киран Чандлер: Вы упомянули слово “культура”. Что в культуре некоторых из этих больших компаний так плохо, и почему ее так трудно изменить?
Жоаннес Верморель: Рынок всегда требовал больших игроков, и эти игроки проводили агрессивные стратегии слияний и поглощений. Это отличается от компаний типа Google или Apple, которые в основном разрабатывают продукты органически. Сложно проводить стратегию роста через приобретения, которая приводит к созданию отличных продуктов, потому что создание действительно отличных продуктов требует четкой концентрации и видения. Отличные продукты часто кажутся противоречащими существующим привычкам и доминирующим моделям, и только впоследствии они признаются отличными.
Киран Чандлер: Итак, iPhone - это пример действительно отличного продукта. Какие подводные камни вы можете встретить при попытке создать такой продукт? С какими проблемами вы сталкиваетесь?
Жоаннес Верморель: Вам придется идти вразрез с интуицией всегда слушать своих клиентов. В корпоративном программном обеспечении большую часть времени клиенты правы. Но когда вы пытаетесь создать действительно отличный продукт, вам может потребоваться бросить вызов устоявшемуся порядку и идти против установившихся привычек и моделей.
Киран Чандлер: Из-за требовательных требований клиенты иногда могут быть сложными для поставщиков корпоративного программного обеспечения. Как вы решаете эту проблему?
Жоаннес Верморель: Проблема в том, что если вы слишком близко придерживаетесь этих требований, трудно увидеть, что будет дальше. Как говорилось в отчете, цитируя Генри Форда, “Если бы я слушал своих первых клиентов, я бы пытался выяснить, как сделать лошадей быстрее”. Оказалось, что быстрые лошади - это не то, что нужно; это автомобили. Вам пришлось освоить проблему и в какой-то момент перестать слушать своих клиентов, что очень сложно для корпоративного программного обеспечения. Если вы не слушаете, вы теряете своего клиента, что очень больно. Но если вы слушаете, даже если это не работает, самое худшее, что вы все равно получаете оплату. Так что есть пагубный стимул. Если вы слушаете клиента, вы получаете оплату, даже если это не работает. Если вы не слушаете, вы, возможно, в конечном итоге получите оплату от другого клиента, который проявляет интерес и признает ценность вашей инновации, но это гораздо рискованнее.
Киран Чандлер: Как сложность программного обеспечения для цепочек поставок влияет на индустрию?
Жоаннес Верморель: Программное обеспечение для цепочек поставок очень сложно, и часто поставщики включают слишком много поваров в кухню. Когда речь идет о великолепных программных продуктах, трудно иметь отличный продукт, если у вас сотни программистов. Это может показаться удивительным, но если вы посмотрите, что делает Google для поиска, это на самом деле очень тесная команда всего нескольких десятков людей, которые настраивают основные алгоритмы поиска. Это имеет смысл, потому что когда вы вводите ключевые слова в Google, вы можете получить только один набор результатов.
Киран Чандлер: Как эти компании могут переизобрести себя? Вы предлагаете им не слушать своих клиентов и избавиться от половины своих инженеров. Все это звучит очень контринтуитивно.
Жоаннес Верморель: Во-первых, вам не нужно переизобретать компанию. Например, Yahoo не смогли переизобрести себя, и Google их заменил. Поэтому я не слишком оптимистичен, что компании, застрявшие в одном и том же шаблоне на протяжении десятилетий, будут эволюционировать. Но хорошая новость в том, что если вы компания, управляющая цепочкой поставок, вам не нужно переизобретать себя; вам просто нужно выбрать другого поставщика, что гораздо проще. Вы можете либо взять одного поставщика и ожидать, что он переизобретет себя, либо у вас есть более простое решение - это перейти и взять другого поставщика. Дарвиновский рынок разберется.
Киран Чандлер: Что может сделать меньшая компания, чтобы разрушить стереотипы, когда она растет и становится успешной?
Жоаннес Верморель: Возможно, этот вопрос больше подходит для компании типа Lokad. Один из ответов - не быть приобретенным, что сложно. Если вы столкнулись с некоторой степенью успеха, как Lokad, мы существуем уже более десятилетия и очень успешно растем, но мы далеко не такие большие, как, скажем, Oracle. И, вероятно, потребуются десятилетия, если мы когда-нибудь сможем сделать это, что было бы замечательно. Так что суть в том, что для малых компаний сообщение будет в том, чтобы не попасть под приобретение. Но трудно упрекнуть основателей, которые успешно развивали компанию 15 лет.
Киран Чандлер: Допустим, у них есть 200 сотрудников, что является довольно большим достижением в этой области, и упрекать их за продажу своей компании GG Oracle ICP, правильно? Они заслужили это, поэтому это сложно. Я считаю, что решение не совсем в этой области. Оно будет больше на стороне клиента, что, как мне кажется, одно из ключевых решений - это иметь подход, который больше похож на то, чтобы держаться подальше от требований, когда вы хотите решение, которое делает все.
Жоаннес Верморель: Если вы обратитесь к менеджеру по цепочкам поставок или руководителю по цепочкам поставок и скажете, как первое требование, “Я хочу решение, которое делает все”, то вы оказываетесь с SAP, IBM или Oracle и немногими другими. Есть полдюжины компаний в мире, которые могут утверждать, что могут делать все это. Так что тогда вы начинаете с этих людей, потому что вы неявно приняли решение использовать одну из этих компаний. Начальная точка - это сказать: “Хорошо, как я могу подумать о проблеме, где я разберусь с одной проблемой и найду приложение для этого или что-то, что имеет гораздо более узкую область?” Я хочу быть лучшим в этой конкретной проблеме, и хорошая новость в том, что благодаря интернету теперь на порядки проще иметь прикладной ландшафт из многих приложений. Наличие многих приложений не является проблемой, пока у приложений четко определены границы.
Киран Чандлер: Итак, подводя итог и объединяя все сегодня, вы видите день, когда эти токсичные модели покидают индустрию цепочек поставок? Или это очень устоявшаяся индустрия, и мы никогда не дойдем до стадии игровой индустрии или чего-то немного более гламурного?
Жоаннес Верморель: Я думаю, это интересный вопрос. Я считаю, что ответ выходит за рамки цепочки поставок. Недооцененная ценность отрицательного знания. Это очень забавно, потому что это не специфично для цепочки поставок; это в науке в целом, биологии, медицине, даже физике. Мы все еще боремся с этой идеей. Отрицательное знание - это знание о том, что не работает. Успех никогда не гарантирован, но провал может быть, и у нас есть режимы провала, которые чрезвычайно предсказуемы и буквально гарантированы. Это очень интересно, потому что в эту эпоху инноваций трудно обратить внимание на тот факт, что даже если технологии постоянно меняются и всегда есть новые способы улучшения, у вас есть все больше и больше потенциального знания отрицательного знания, которое представляет собой все вещи, которые были опробованы, протестированы и признаны рецептами провала.
Это знание очень ценно, потому что оно стабильно и может быть невероятно продуктивным. Это не только в цепочке поставок; это о справлении с отрицательным провалом и ценности наград, вещах, которые касаются положительного знания. Нам может понадобиться найти новый способ сделать это и документировать это как огромное достижение. Но у нас нет противоположности Нобелевской премии, которой были бы люди, которые проводят свою жизнь, собирая и систематизируя все способы решения проблем, которые приведут к провалу. Я считаю, что путь вперед для многих компаний, решающих сложные проблемы цепочки поставок, - это начать культуру, где провал не прославляется, но уважается, документируется и анализируется, даже если это представляет собой довольно болезненное упражнение.
Киран Чандлер: Может быть, мы скоро начнем видеть отрицательную Нобелевскую премию?
Жоаннес Верморель: Может быть.
Киран Чандлер: Хорошо, это все на этой неделе. Большое спасибо за просмотр, и мы увидимся в следующий раз. Спасибо за просмотр.
