00:00:07 Les logiciels de supply chain et les défis de l’innovation.
00:01:44 Passion et motivation dans le développement de logiciels de supply chain.
00:03:30 La fragilité des chaînes d’approvisionnement et l’impact des défaillances logicielles.
00:05:26 Les facteurs du marché et la centralisation des réseaux de supply chain.
00:06:34 Les grands acteurs qui dominent les logiciels de supply chain et les acquisitions de petites entreprises.
00:08:01 Les défis auxquels les grandes entreprises sont confrontées en matière d’innovation.
00:09:22 L’impact de la culture d’entreprise sur l’innovation.
00:11:18 La stratégie de fusions et acquisitions et sa relation avec le développement de produits.
00:12:50 Les pièges de la création de grands produits dans les logiciels d’entreprise.
00:14:00 Trouver un équilibre entre écouter les clients et développer des solutions innovantes.
00:16:00 La difficulté de réinventer les entreprises et de choisir différents fournisseurs.
00:17:57 La croissance de Lokad et les défis liés aux acquisitions.
00:20:09 Utiliser des applications aux limites bien définies dans la gestion de la supply chain.
00:20:50 L’avenir des modèles toxiques dans l’industrie de la supply chain.
00:21:30 La valeur de la connaissance négative et l’apprentissage des échecs.
Résumé
Dans cette interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, discutent du manque d’innovation dans les logiciels de supply chain. Vermorel estime que l’industrie manque de passion par rapport aux jeux vidéo et est à la traîne par rapport à des produits populaires comme Instagram et Facebook. Il attribue cela à la complexité des chaînes d’approvisionnement, à la domination des grands acteurs comme SAP et IBM, et à la difficulté de changer la culture des grandes entreprises. Vermorel suggère que les entreprises devraient se concentrer sur des problèmes spécifiques, éviter une approche universelle et maintenir un périmètre bien défini pour les solutions logicielles. Il souligne également la valeur de la connaissance négative pour stimuler l’innovation et l’amélioration dans l’industrie de la supply chain.
Résumé étendu
Dans cette interview, Kieran Chandler, l’animateur, discute avec Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, des logiciels de supply chain, du manque d’innovation dans l’industrie et de certaines des causes profondes de ces tendances.
Joannes estime que l’industrie du logiciel, en particulier dans le domaine de la supply chain, manque de la passion et de la détermination que l’on trouve dans d’autres industries comme les jeux vidéo. Il souligne que les personnes qui ont consacré leur vie à la création de jeux vidéo exceptionnels ont poussé l’industrie du jeu à être à la pointe de la technologie, tandis que les logiciels de supply chain sont à la traîne. Joannes fait remarquer que très peu de personnes sont passionnées par le développement de logiciels d’entreprise dès leur plus jeune âge, contrairement aux jeux vidéo, qui attirent souvent des passionnés depuis l’enfance.
Malgré l’innovation et les améliorations observées dans les logiciels de supply chain au cours des dernières décennies, Joannes affirme qu’ils restent encore loin d’être considérés comme “formidables”. Il les compare à des produits populaires tels qu’Instagram, Facebook et Gmail, qui ont suscité une admiration et un amour généralisés de la part de leurs utilisateurs. Bien que Lokad ait des clients satisfaits, Joannes admet qu’ils n’ont pas encore atteint le niveau de dévouement et d’indispensabilité observé avec ces produits populaires.
Kieran s’interroge sur les causes profondes des tendances inquiétantes dans l’industrie des logiciels de supply chain. Joannes explique que les supply chains sont des systèmes complexes et, à certains égards, fragiles en termes de logiciels. Un seul mauvais système de planification des ressources de l’entreprise (ERP) peut perturber considérablement une supply chain, et il y a eu des cas où des déploiements d’ERP ratés ont entraîné d’énormes pertes financières, voire la cessation d’activité des entreprises.
La complexité et l’interconnexion des supply chains rendent difficile l’isolement et l’optimisation des aspects individuels, comme on a pu le constater dans le cas de Target Canada. Cela pose un défi aux développeurs de logiciels travaillant dans l’industrie de la supply chain, car ils doivent naviguer et gérer un vaste réseau de magasins et de processus interconnectés.
Vermorel commence par expliquer la préférence du marché pour les grands réseaux de supply chain et l’influence de la technologie sur la centralisation. Il note que les mises en œuvre de logiciels en réseau et distribués pour les supply chains étaient difficiles à réaliser il y a quelques décennies, ce qui a conduit à l’adoption de systèmes ERP plus monolithiques.
La conversation porte sur la composition du marché, que Vermorel décrit comme étant dominé par de grands acteurs tels que SAP et IBM. Ces entreprises acquièrent souvent des acteurs plus petits, ce qui limite la croissance des petites entreprises dans le domaine des logiciels de supply chain pour les entreprises. Vermorel oppose cela au segment business-to-consumer, où les entreprises sont passées de petites à grandes en des délais relativement courts.
Lorsqu’il aborde les défis auxquels les grandes entreprises sont confrontées pour adopter l’innovation, Vermorel utilise l’exemple du virage de Microsoft vers l’open source sur une période de deux décennies. Il note que les grandes entreprises ont du mal à changer leurs modèles commerciaux et à s’adapter aux nouvelles technologies, en particulier lorsque ces changements vont à l’encontre de leurs pratiques commerciales fondamentales.
L’interview explore le rôle des bases de données relationnelles dans la conception des logiciels de supply chain, mettant en évidence à la fois leurs avantages et leurs limites. Vermorel soutient que lorsque de grandes entreprises acquièrent des entreprises plus petites qui ne dépendent pas de bases de données relationnelles, elles échouent souvent à faire évoluer la culture de l’entreprise plus grande, qui reste dominante.
Il attribue la difficulté de changer la culture des grandes entreprises à leurs stratégies agressives de fusion et d’acquisition. Vermorel affirme qu’il est difficile pour les entreprises qui se développent par le biais d’acquisitions de créer de grands produits, car ces produits nécessitent une concentration et une vision aiguisées. Il utilise l’iPhone d’Apple comme exemple d’un produit qui allait à l’encontre de la sagesse conventionnelle mais qui a finalement réussi rétrospectivement.
La discussion aborde les pièges de la création de produits innovants, en particulier dans le secteur des logiciels d’entreprise. Vermorel souligne que bien qu’il soit important d’écouter les clients, cela peut limiter la capacité à anticiper les développements futurs. Il fait référence à la célèbre citation de Henry Ford selon laquelle les clients voulaient des chevaux plus rapides alors qu’ils avaient réellement besoin de l’automobile.
La conversation met l’accent sur la nature complexe des logiciels de supply chain, les difficultés de réinvention de telles entreprises et l’importance de la connaissance négative.
Vermorel explique que la complexité des logiciels de supply chain conduit souvent à trop de cuisiniers dans la cuisine, ce qui peut avoir un impact négatif sur le produit final. Il cite l’exemple de l’algorithme de recherche de Google, qui est géré par une petite équipe soudée, malgré la taille de l’entreprise.
Lorsqu’on lui demande comment les entreprises peuvent se réinventer, Vermorel se montre sceptique. Il suggère qu’il est plus probable qu’une entreprise ayant besoin de changement choisisse simplement un autre fournisseur de logiciels, plutôt que d’attendre que le fournisseur se réinvente. Il croit que le darwinisme du marché triera naturellement les meilleures solutions.
Pour les petites entreprises cherchant à sortir du moule et à réussir, Vermorel déconseille l’acquisition, bien qu’il reconnaisse qu’il est difficile de blâmer une équipe fondatrice pour avoir vendu leur entreprise après 15 ans de croissance réussie. Il pense que la solution réside davantage du côté du client, où les responsables de la supply chain devraient se concentrer sur la recherche des meilleures solutions pour des problèmes spécifiques, plutôt que de chercher une approche universelle.
Vermorel souligne également l’importance d’une définition précise de la portée des solutions logicielles, ce qui permet un paysage composé de nombreuses applications différentes, tant qu’elles ont chacune des limites clairement définies.
En ce qui concerne l’avenir de l’industrie de la supply chain, Vermorel aborde le concept de la connaissance négative, c’est-à-dire la compréhension de ce qui ne fonctionne pas. Il met en avant la valeur de cette connaissance, car elle reste stable et peut fournir des informations utiles sur les échecs. Vermorel soutient que les entreprises devraient développer une culture qui respecte et documente l’échec, même si c’est un exercice douloureux. Il suggère que cette approche pourrait conduire à des solutions plus efficaces et à des améliorations dans l’industrie.
L’interview met en évidence les défis auxquels sont confrontées les entreprises de logiciels de supply chain pour naviguer dans les complexités de leur industrie, l’importance de se concentrer sur des problèmes spécifiques plutôt que sur des solutions générales, et la valeur de la connaissance négative pour stimuler l’innovation et l’amélioration.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons discuter des causes profondes de ces tendances inquiétantes et comprendre ce que les entreprises peuvent faire pour y réagir. Alors, Joannes, pourquoi est-ce que nous commençons à nous lasser de certains des produits que nous utilisons dans le contexte de la supply chain ?
Joannes Vermorel: Je pense que l’industrie des logiciels a été beaucoup motivée par la passion, et c’est très intéressant car le montant des investissements en termes de technologie, d’intelligence et d’innovation pure a été fortement dépendant du nombre de personnes passionnées par ces sujets. Par exemple, à un extrême du spectre, vous avez les jeux vidéo où littéralement des personnes ont décidé de consacrer leur vie à créer de grands jeux vidéo. En termes de technologie, je dirais que les jeux vidéo sont incroyablement à la pointe. Je veux dire, ce sont des merveilles, et il y avait des gens qui étaient de véritables génies, comme John Carmack, qui faisaient partie de l’équipe qui a construit Doom, l’un des premiers et probablement l’un des premiers jeux de tir à la première personne en 3D super réussis.
Est-ce que cela se produit avec les logiciels de la chaîne d’approvisionnement ? Un peu. Je veux dire, je crois que je suis très intéressé par ces sujets, mais soyons réalistes, il y a très peu de personnes qui diraient à l’âge de 8 ans : “Eh bien, quand je serai grand, je veux être développeur de logiciels d’entreprise.” Mais il peut y avoir des personnes comme moi qui voulaient simplement faire des jeux vidéo parce que c’est très cool. Donc, vous avez ça. Vous pouvez avoir des personnes qui ont cette passion dès leur plus jeune âge. Cela se produit dans certains domaines, mais beaucoup moins dans d’autres domaines. Et donc, au fil du temps, après quelques décennies d’amélioration et d’innovation, qui sont réelles, je dirais que cela reste encore assez en retard. Je qualifierais probablement qu’il n’y a pratiquement aucun produit parmi les logiciels de la chaîne d’approvisionnement qui pourrait être qualifié de génial. Je veux dire, le genre de choses dont les gens sont littéralement amoureux, comme Instagram, Facebook et Gmail. Même si nous avons des clients très satisfaits chez Lokad, je n’en suis pas encore là, vous savez, à ce que les gens disent : “Je ne pourrais pas vivre sans ça.” Je veux dire, nous n’en sommes pas encore là. Nous essayons, mais il reste encore un long chemin à parcourir avant d’atteindre ce degré de perfection qui est atteint dans d’autres domaines.
Kieran Chandler: Oui, je pense que lorsque j’étais jeune, j’étais certainement dans cette catégorie de vouloir être un sportif professionnel et je ne pensais probablement pas que j’allais finir dans l’industrie de la chaîne d’approvisionnement. Alors, quels sont les causes profondes derrière ces tendances inquiétantes ? Que voyons-nous vraiment ?
Joannes Vermorel: Ce que nous voyons spécifiquement dans les logiciels de la chaîne d’approvisionnement, c’est que les chaînes d’approvisionnement sont des systèmes très complexes et, dans une certaine mesure, fragiles. Je veux dire, pas fragiles contre tout, mais en termes de logiciels, ils sont relativement fragiles. Que veux-je dire par là ? Je veux dire qu’un mauvais ERP peut littéralement mettre en désordre une chaîne d’approvisionnement, et cela arrive régulièrement. L’année dernière, Lidl a dû passer une charge de 500 millions d’euros sur un déploiement ERP raté, dont l’objectif était de fournir un degré plus élevé d’optimisation pour la chaîne d’approvisionnement. Donc, cela arrive. Target Canada a en fait cessé d’exister complètement. Ces problèmes sont très réels et les conséquences peuvent être littéralement très dramatiques lorsque les logiciels de la chaîne d’approvisionnement échouent.
Kieran Chandler: Vous devez gérer un système très complexe et vous ne pouvez pas vraiment décider de le faire localement. Si nous regardons Target Canada, qui est maintenant différent, ils ne pouvaient pas dire : “Oh, nous allons très bien faire dans un magasin donné”, parce que le problème est que c’est un réseau de magasins à gérer tous ensemble. Vous ne pouvez pas dire que nous allons être très bons localement, car alors vous créez des problèmes pour les autres magasins. En conséquence, je crois que le marché a privilégié des acteurs relativement importants, et cela a du sens.
Joannes Vermorel: Si nous remontons quelques décennies en arrière, il était très difficile d’avoir un système en réseau, il était donc très difficile d’avoir une implémentation logicielle distribuée pour votre supply chain. La règle, qui est encore en place, est d’avoir un ERP monolithique ou des systèmes assez monolithiques où tout est regroupé en un seul endroit, plutôt que d’avoir une vision plus proche du cloud, hautement distribuée, hautement redondante, mais hautement dépendante de connexions Internet à haut débit qui n’existaient pas il y a quelques décennies. Donc, en fin de compte, nous nous retrouvons avec des facteurs de marché qui ont été influencés en premier lieu par la technologie, une centralisation élevée parce que l’informatique en réseau était compliquée, mais également favorisée par le fait que, parce que vous voulez traiter avec de grands réseaux d’approvisionnement, cela incite les entreprises à être grandes.
Kieran Chandler: Alors, à quoi ressemble réellement le marché ? Est-il principalement composé de grands acteurs, et il y a quelques petits acteurs qui traînent ? Qu’est-ce que cela fait à l’innovation et à des choses comme ça ?
Joannes Vermorel: Il y a eu un article très intéressant il y a quelques semaines qui montrait les chiffres incroyables, je crois que c’était plus de 2000 acquisitions dans le domaine des logiciels de supply chain d’entreprise au cours des trois ou quatre dernières décennies. En effet, c’est un domaine qui est complètement dominé par de grands acteurs comme SAP ou Oracle, IBM, et ce n’est pas qu’il n’y a pas de petits acteurs, mais ils sont très régulièrement acquis par les grands acteurs. Il y a une relative rareté de petits acteurs qui, par le succès, deviennent grands. Par exemple, il y a 10 ans, Facebook était encore une entreprise assez petite et ils sont passés de minuscule à supergéant. Dans le segment B2C, il y a beaucoup d’entreprises qui sont passées de très petites à très grandes, et si nous regardons bon nombre des meilleures applications sur Internet de nos jours, bon nombre de ces applications n’existaient pas il y a 10 ans.
Cependant, ce processus se produit beaucoup moins dans les logiciels d’entreprise. Les entreprises ont tendance à croître un peu et lorsqu’elles atteignent quelque chose comme 100 à 200 employés, elles sont simplement acquises par de très grandes entreprises et l’innovation stagne.
Kieran Chandler: Qu’est-ce qui différencie l’approche d’une grande entreprise de celle d’une entreprise beaucoup plus petite qui connaît une croissance assez rapide ?
Joannes Vermorel: Il est très difficile d’être à la fois très grand et très innovant, surtout lorsque l’innovation est fondamentalement en contradiction avec votre modèle économique de base. Même les entreprises les plus incroyablement rentables, super bien gérées comme Microsoft, qui a été l’une des entreprises les plus rentables de tous les temps, leur a littéralement fallu deux décennies pour comprendre le logiciel libre, qu’ils embrassent maintenant pleinement. Ils sont passés de “le logiciel libre est un cancer de notre industrie” à “nous embrassons complètement le logiciel libre”. Cela leur a pris deux décennies, et c’était parce qu’ils étaient une entreprise fantastique avec des tonnes de personnes extrêmement intelligentes, des gestionnaires incroyables, et avec des tonnes d’argent et littéralement des décennies pour exécuter cela, et ils ont réussi. Mais vous voyez, cela vous donne une idée des défis impliqués.
Kieran Chandler: Alors, quelle est l’ampleur du défi lorsque vous voulez comprendre un nouveau concept qui représente un changement de paradigme pour votre entreprise ? Par exemple, quels sont certains des problèmes pour les logiciels de supply chain d’entreprise ?
Joannes Vermorel: La plupart des principaux logiciels de supply chain d’entreprise ont émergé à la fin des années 70 ou au début des années 80, avec une innovation clé à l’époque : la base de données relationnelle. C’était crucial pour des entreprises comme Oracle, SAP et JDA. Cela a donné d’excellents résultats en termes de gestion des stocks et d’intégrité des données. Cependant, ces entreprises se sont retrouvées enfermées dans une façon spécifique de penser la supply chain et le logiciel nécessaire pour la faire fonctionner. Lorsque ces entreprises acquièrent d’autres entreprises qui n’ont pas été construites autour de l’idée que la base de données relationnelle est l’alpha et l’oméga des logiciels de supply chain, elles ont du mal à changer la culture de l’entreprise mère, qui est souvent beaucoup plus grande.
Kieran Chandler: Vous avez mentionné le mot “culture”. Qu’est-ce qui est si problématique dans la culture de certaines de ces grandes entreprises, et pourquoi est-il si difficile de changer ?
Joannes Vermorel: Le marché a toujours demandé des grands acteurs, et ces acteurs ont poursuivi des stratégies agressives de fusions et acquisitions. C’est différent des entreprises comme Google ou Apple, qui développent principalement des produits de manière organique. Il est difficile d’avoir une stratégie de croissance par acquisition qui donne de grands produits, car la création de produits vraiment excellents nécessite une concentration et une vision aiguisées. Les grands produits semblent souvent être en conflit avec les habitudes existantes et les modèles dominants, et ne sont reconnus comme excellents qu’a posteriori.
Kieran Chandler: Donc l’iPhone est un exemple d’un produit vraiment excellent. Quels sont certains des écueils auxquels on peut être confronté lorsqu’on essaie de créer un tel produit ? Quels sont les problèmes auxquels vous êtes confrontés ?
Joannes Vermorel: Vous devez aller à l’encontre de l’intuition qui consiste à toujours écouter vos clients. Dans les logiciels d’entreprise, la plupart du temps, les clients ont raison. Mais lorsque vous essayez de créer un produit vraiment excellent, vous pourriez avoir besoin de remettre en question le statu quo et de vous opposer aux habitudes et aux modèles établis.
Kieran Chandler: En raison des exigences élevées, les clients peuvent parfois être difficiles pour les fournisseurs de logiciels d’entreprise. Comment gérez-vous ce problème ?
Joannes Vermorel: Le problème est que si vous vous en tenez trop strictement à ces exigences, il est difficile de voir ce qui va arriver ensuite. Comme le disait le rapport en citant Henry Ford, “Si j’avais écouté mes premiers clients, j’aurais essayé de trouver comment faire des chevaux plus rapides.” Il s’est avéré que des chevaux plus rapides n’étaient pas la solution ; c’était les automobiles. Vous deviez comprendre le problème et cesser d’écouter vos clients à un certain moment, ce qui est très difficile pour les logiciels d’entreprise. Si vous n’écoutez pas, vous perdez votre client, ce qui est très douloureux. Mais si vous écoutez, même si cela ne fonctionne pas, le pire, c’est que vous êtes quand même payé. Il y a donc une incitation perverse. Si vous écoutez le client, vous êtes payé même si cela ne fonctionne pas. Si vous n’écoutez pas, vous pourriez finalement être payé par un autre client qui montre de l’intérêt et reconnaît la valeur de votre innovation, mais c’est un mouvement beaucoup plus risqué.
Kieran Chandler: Comment la complexité des logiciels de supply chain impacte-t-elle l’industrie ?
Joannes Vermorel: Les logiciels de supply chain sont très complexes, et souvent les fournisseurs mettent trop de personnes dans la boucle. Quand il s’agit de grands produits logiciels, il est difficile d’avoir un produit de qualité si vous avez des centaines d’ingénieurs logiciels. Cela peut surprendre, mais si vous regardez ce que fait Google pour la recherche, il s’agit en réalité d’une équipe très restreinte de quelques dizaines de personnes qui peaufinent les algorithmes de recherche principaux. Cela a du sens car lorsque vous saisissez des mots-clés dans Google, vous ne pouvez avoir qu’un seul ensemble de résultats.
Kieran Chandler: Comment ces entreprises peuvent-elles se réinventer ? Vous suggérez qu’elles ne devraient pas écouter leurs clients et se débarrasser de la moitié de leurs ingénieurs. Tout cela semble très contre-intuitif.
Joannes Vermorel: Tout d’abord, vous n’avez pas besoin de réinventer l’entreprise. Par exemple, Yahoo a échoué à se réinventer et Google a pris le relais. Donc, je ne suis pas excessivement optimiste quant à l’évolution des entreprises bloquées dans une routine depuis des décennies. Mais la bonne nouvelle, c’est que si vous êtes une entreprise qui gère une supply chain, vous n’avez pas besoin de vous réinventer ; vous devez simplement choisir un autre fournisseur, ce qui est une tâche beaucoup plus facile. Vous pouvez soit prendre un fournisseur et vous attendre à ce qu’il se réinvente, soit opter pour une solution plus simple qui consiste à choisir un autre fournisseur. Le darwinisme du marché s’en chargera.
Kieran Chandler: Que peut faire une petite entreprise pour sortir du moule et devenir prospère ?
Joannes Vermorel: La question pourrait être plus adaptée à une entreprise comme Lokad. Une réponse serait de ne pas être racheté, ce qui est difficile. Si vous rencontrez un certain degré de succès, comme Lokad, nous existons depuis plus d’une décennie et nous avons connu une croissance très réussie, mais nous ne sommes pas aussi grands que, disons, Oracle. Et cela prendra probablement des décennies si nous parvenons un jour à le faire, ce qui serait fantastique. Donc, en fin de compte, pour les petites entreprises, le message serait de ne pas se faire racheter. Mais il est difficile de blâmer une équipe fondatrice qui a passé 15 ans à faire croître une entreprise avec succès.
Kieran Chandler: Disons qu’il y a 200 employés, ce qui est une véritable réussite dans ce domaine, et qu’il est difficile de leur reprocher de vendre leur entreprise à GG Oracle ICP, n’est-ce pas ? Ils l’ont mérité, donc c’est difficile. Je pense que la solution ne se trouve pas exactement dans ce domaine. Elle se trouvera plutôt du côté des clients, qui est, je pense, l’une des principales solutions consiste à adopter une approche qui consiste à éviter les exigences où vous voulez une solution qui fait tout.
Joannes Vermorel: Si vous vous adressez à un responsable de la supply chain ou à un responsable de la supply chain, et que vous dites, en tant que première exigence, “Je veux une solution qui fait tout”, alors vous vous retrouvez avec SAP, IBM ou Oracle et les quelques autres. Il y a une demi-douzaine d’entreprises dans le monde qui peuvent prétendre pouvoir faire tout cela. Donc, vous commencez avec ces personnes parce que vous avez implicitement pris la décision d’utiliser l’une de ces entreprises. Le point de départ est de dire : “D’accord, comment puis-je réfléchir à un problème où je vais résoudre un problème et trouver une application pour cela ou quelque chose qui a un champ d’application beaucoup plus restreint ?” Je veux être le meilleur dans ce domaine spécifique, et la bonne nouvelle, c’est que, grâce à Internet, il est maintenant beaucoup plus facile d’avoir un paysage applicatif composé de nombreuses applications. Avoir de nombreuses applications n’est pas un problème tant que les applications ont des limites clairement définies.
Kieran Chandler: Donc, pour conclure et rassembler tout cela aujourd’hui, pouvez-vous envisager un jour où ces schémas toxiques quitteront l’industrie de la supply chain ? Ou est-ce vraiment une industrie figée dans ses habitudes, et il n’y a aucun moyen d’atteindre le stade de l’industrie du jeu vidéo ou quelque chose de plus glamour ?
Joannes Vermorel: Je pense que c’est une question intéressante. Je crois que la réponse dépasse le domaine de la supply chain. Il y a une valeur sous-estimée à la connaissance négative. C’est très drôle car ce n’est pas quelque chose de spécifique à la supply chain ; c’est présent dans la science en général, la biologie, la médecine, même la physique. Nous avons encore du mal à accepter cette idée. La connaissance négative consiste à savoir ce qui ne fonctionne pas. Le succès n’est jamais garanti, mais l’échec peut l’être, et nous avons des modes d’échec qui sont extrêmement prévisibles et littéralement garantis. C’est très intéressant car à l’ère de l’innovation, il est difficile de prêter attention au fait que même si la technologie change toujours et qu’il y a toujours de nouvelles façons de s’améliorer, vous avez une connaissance potentielle de plus en plus grande de la connaissance négative, qui regroupe toutes les choses qui ont été essayées, testées et considérées comme des recettes d’échec.
Cette connaissance est très précieuse car elle est stable et peut être incroyablement productive. Ce n’est pas seulement dans la supply chain ; il s’agit de faire face à l’échec négatif et de valoriser les récompenses, des choses qui relèvent de la connaissance positive. Nous devons peut-être trouver une nouvelle façon de le faire et le documenter comme une réalisation formidable. Mais nous n’avons pas l’opposé du prix Nobel, qui serait décerné aux personnes qui passent leur vie à collecter et à consolider toutes les façons de résoudre les problèmes et qui mèneront à l’échec. Je crois que la voie à suivre pour de nombreuses entreprises qui s’attaquent à des problèmes complexes de supply chain est de commencer à avoir une culture où l’échec n’est pas célébré, mais respecté, documenté et analysé, même si cela représente un exercice assez douloureux.
Kieran Chandler: Peut-être que nous verrons bientôt un prix Nobel négatif ?
Joannes Vermorel: Peut-être.
Kieran Chandler: D’accord, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi, et nous vous retrouverons la prochaine fois. Merci de nous avoir regardés.
