Modelli tossici nel software di supply chain

00:00:07 Software di supply chain e sfide dell’innovazione.
00:01:44 Passione e motivazione nello sviluppo del software di supply chain.
00:03:30 Fragilità delle supply chain e impatto dei fallimenti del software su di esse.
00:05:26 Fattori di mercato e centralizzazione delle reti di supply chain.
00:06:34 Grandi attori che dominano il software di supply chain e acquisizioni di aziende più piccole.
00:08:01 Sfide che le grandi aziende affrontano con l’innovazione.
00:09:22 L’impatto della cultura aziendale sull’innovazione.
00:11:18 La strategia di fusione e acquisizione e la sua relazione con lo sviluppo del prodotto.
00:12:50 Insidie nella creazione di grandi prodotti nel software aziendale.
00:14:00 Bilanciamento tra l’ascolto dei clienti e lo sviluppo di soluzioni innovative.
00:16:00 La difficoltà di reinventare le aziende e selezionare fornitori diversi.
00:17:57 La crescita di Lokad e le sfide dell’acquisizione.
00:20:09 Utilizzo di app con confini ben definiti nella gestione della supply chain.
00:20:50 Il futuro dei modelli tossici nell’industria della supply chain.
00:21:30 Il valore della conoscenza negativa e l’apprendimento dai fallimenti.

Riassunto

In questa intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, discutono della mancanza di innovazione nel software di supply chain. Vermorel ritiene che l’industria manchi di passione rispetto ai videogiochi e sia indietro rispetto a prodotti popolari come Instagram e Facebook. Questo è attribuito alla complessità delle supply chain, alla dominanza di grandi attori come SAP e IBM e alla difficoltà di cambiare la cultura delle grandi aziende. Vermorel suggerisce che le aziende dovrebbero concentrarsi su problemi specifici, evitare un approccio universale e mantenere un ambito ben definito per le soluzioni software. Sottolinea anche il valore della conoscenza negativa nel guidare l’innovazione e il miglioramento nell’industria della supply chain.

Riassunto Esteso

In questa intervista, Kieran Chandler, il conduttore, discute con Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, del software di supply chain, della mancanza di innovazione nel settore e delle cause alla base di queste tendenze.

Joannes ritiene che l’industria del software, in particolare nel campo della supply chain, manchi della passione e della determinazione presenti in altri settori come i videogiochi. Sottolinea che le persone che hanno dedicato la loro vita alla creazione di videogiochi eccezionali hanno spinto l’industria dei videogiochi a essere all’avanguardia, mentre il software di supply chain è indietro. Joannes fa notare che poche persone sono appassionate dello sviluppo di software aziendale fin da giovani, a differenza dei videogiochi, che spesso attirano appassionati fin dall’infanzia.

Nonostante l’innovazione e i miglioramenti osservati nel software di supply chain negli ultimi decenni, Joannes sostiene che ancora non può essere considerato “eccellente”. Lo confronta con prodotti popolari come Instagram, Facebook e Gmail, che hanno ottenuto ammirazione diffusa e amore da parte degli utenti. Anche se Lokad ha clienti soddisfatti, Joannes ammette che non hanno ancora raggiunto il livello di devozione e indispensabilità riscontrato in questi prodotti popolari.

Kieran chiede delle cause alla base delle preoccupanti tendenze nell’industria del software di supply chain. Joannes spiega che le supply chain sono sistemi complessi e, in alcuni casi, fragili dal punto di vista del software. Un singolo sistema ERP (Enterprise Resource Planning) difettoso può interrompere significativamente una supply chain, e ci sono stati casi in cui implementazioni fallite di ERP hanno causato enormi perdite finanziarie o addirittura la chiusura delle aziende.

La complessità e l’interconnessione delle supply chain rendono difficile isolare e ottimizzare singoli aspetti, come nel caso di Target Canada. Questo rappresenta una sfida per gli sviluppatori di software che lavorano nell’industria della supply chain, poiché devono navigare e gestire una vasta rete di negozi e processi interconnessi.

Vermorel inizia spiegando la preferenza del mercato per grandi reti di supply chain e l’influenza della tecnologia sulla centralizzazione. Sottolinea che l’implementazione di reti e software distribuiti per le supply chain era difficile da realizzare un paio di decenni fa, il che ha portato all’adozione di sistemi ERP più monolitici.

La conversazione si sposta sulla composizione del mercato, che Vermorel descrive come dominato da grandi attori come SAP e IBM. Queste aziende spesso acquisiscono aziende più piccole, portando a una mancanza di crescita per le piccole aziende nel settore del software di supply chain aziendale. Vermorel contrasta questo con il segmento business-to-consumer, dove le aziende sono cresciute da piccole a grandi in tempi relativamente brevi.

Parlando delle sfide che le grandi aziende affrontano nell’abbracciare l’innovazione, Vermorel usa come esempio il passaggio di Microsoft di due decenni all’adozione dell’open source. Sottolinea che le grandi aziende faticano a cambiare i loro modelli di business e ad adattarsi alle nuove tecnologie, soprattutto quando questi cambiamenti vanno contro le loro pratiche commerciali principali.

L’intervista esplora il ruolo dei database relazionali nella definizione del software di supply chain, evidenziando sia i loro vantaggi che le loro limitazioni. Vermorel sostiene che quando le grandi aziende acquisiscono aziende più piccole che non si basano su database relazionali, spesso non riescono a cambiare la cultura dell’azienda più grande, che rimane dominante.

Attribuisce la difficoltà nel cambiare la cultura delle grandi aziende alle loro aggressive strategie di fusione e acquisizione. Vermorel afferma che è difficile per le aziende che crescono attraverso acquisizioni creare prodotti eccellenti, poiché questi prodotti richiedono un’attenzione e una visione focalizzate. Usa l’iPhone di Apple come esempio di un prodotto che andava contro il buon senso convenzionale, ma che alla fine ha avuto successo.

La discussione tocca i rischi di creare prodotti innovativi, in particolare nel settore del software aziendale. Vermorel fa notare che, sebbene sia importante ascoltare i clienti, ciò può limitare la capacità di anticipare gli sviluppi futuri. Fa riferimento alla famosa citazione di Henry Ford secondo cui i clienti volevano cavalli più veloci quando in realtà ciò di cui avevano bisogno era l’automobile.

La conversazione si concentra sulla natura complessa del software di supply chain, sulle difficoltà nel reinventare tali aziende e sull’importanza della conoscenza negativa.

Vermorel spiega che la complessità del software di supply chain porta spesso a troppi cuochi in cucina, il che può avere un impatto negativo sul prodotto finale. Cita l’esempio dell’algoritmo di ricerca di Google, che è gestito da un piccolo team unito nonostante le dimensioni dell’azienda.

Quando gli viene chiesto come le aziende possano reinventarsi, Vermorel esprime scetticismo. Suggerisce che è più probabile che un’azienda che ha bisogno di cambiare scelga semplicemente un diverso fornitore di software anziché aspettarsi che il fornitore si reinventi. Crede che il darwinismo di mercato risolverà naturalmente le migliori soluzioni.

Per le piccole aziende che cercano di rompere gli schemi e ottenere successo, Vermorel consiglia di evitare l’acquisizione, anche se riconosce che è difficile biasimare un team fondatore per la vendita della propria azienda dopo 15 anni di crescita di successo. Ritiene che la soluzione risieda maggiormente sul lato del cliente, dove i responsabili della supply chain dovrebbero concentrarsi nel trovare le migliori soluzioni per problemi specifici, anziché cercare un approccio universale.

Vermorel sottolinea anche l’importanza di avere un ambito ben definito per le soluzioni software, che consente di avere un panorama composto da molte app diverse, purché ognuna abbia confini chiaramente definiti.

Riguardo al futuro dell’industria della supply chain, Vermorel discute il concetto di conoscenza negativa, ovvero la comprensione di ciò che non funziona. Sottolinea il valore di questa conoscenza, poiché rimane stabile e può fornire utili spunti sulle fallimenti. Vermorel sostiene che le aziende dovrebbero sviluppare una cultura che rispetti e documenti i fallimenti, anche se è un esercizio doloroso. Suggerisce che questo approccio potrebbe portare a soluzioni più efficaci e miglioramenti nell’industria.

L’intervista mette in evidenza le sfide affrontate dalle aziende di software di supply chain nel navigare le complessità del loro settore, l’importanza di concentrarsi su problemi specifici anziché su soluzioni generali e il valore della conoscenza negativa nel guidare l’innovazione e il miglioramento.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, parleremo delle cause alla base di queste preoccupanti tendenze e cercheremo di capire cosa possono fare le aziende per reagire ad esse. Allora, Joannes, perché stiamo un po’ perdendo interesse per alcuni dei prodotti che utilizziamo nel contesto della supply chain?

Joannes Vermorel: Credo che l’industria del software sia stata molto guidata dalla passione, ed è molto interessante perché la quantità di investimenti in termini di tecnologia, intelligenza e pura innovazione è stata fortemente dipendente da quante persone sono appassionate di questi argomenti. Ad esempio, da un lato dello spettro, ci sono i videogiochi in cui letteralmente ci sono persone che hanno deciso di dedicare la loro vita a creare grandi videogiochi. In termini di tecnologia, direi che i videogiochi sono incredibilmente all’avanguardia. Voglio dire, sono meraviglie, e ci sono persone che sono dei veri geni, come John Carmack, che hanno fatto parte del team che ha creato Doom, uno dei primi sparatutto in prima persona in 3D di grande successo.

Succede anche con il software di supply chain? Un po’. Voglio dire, credo che io sia molto interessato a questi argomenti, ma affrontiamo la realtà, ci sono pochissime persone che direbbero all’età di 8 anni: “Beh, da grande voglio diventare uno sviluppatore di software aziendale.” Ma ci possono essere persone come me che volevano solo fare videogiochi perché è molto figo. Quindi, c’è questo. Ci possono essere persone che hanno questa passione fin da giovani. Succede in certi campi, ma molto meno in altri campi. E quindi, lungo la strada, dopo un paio di decenni di miglioramenti e innovazioni, che sono reali, direi che siamo ancora molto indietro. Probabilmente qualificherei che non c’è praticamente nessun prodotto tra quelli di supply chain software che potrebbe qualificarsi come eccezionale. Voglio dire, il tipo di cose di cui le persone sono letteralmente innamorate, come Instagram, Facebook e Gmail. Anche se abbiamo clienti molto soddisfatti a Lokad, non siamo ancora lì, sai, a far dire alle persone: “Non potrei vivere senza questo.” Non siamo ancora arrivati. Ci stiamo provando, ma c’è ancora molta strada da fare prima di raggiungere questo grado di perfezione che si trova in altre aree.

Kieran Chandler: Sì, penso che quando stavo crescendo, ero sicuramente in quella categoria di voler diventare uno sportivo professionista e probabilmente non pensavo di finire nell’industria della supply chain. Quindi, quali sono le cause alla radice di alcune di queste tendenze preoccupanti? Cosa stiamo realmente vedendo?

Joannes Vermorel: Quello che vediamo specificamente nel software di supply chain è che le supply chain sono sistemi molto complessi e, in certa misura, fragili. Voglio dire, non fragili contro tutto, ma in termini di software, sono relativamente fragili. Cosa intendo con ciò? Intendo dire che un cattivo ERP può letteralmente mandare completamente in tilt una supply chain, e succede regolarmente. L’anno scorso, Lidl ha dovuto cancellare mezzo miliardo di euro a causa di un fallito deployment di un ERP, dove l’intento era quello di fornire un grado maggiore di ottimizzazione per la supply chain. Quindi, succede. Target Canada in realtà ha smesso di esistere del tutto. Questi problemi sono molto reali e le conseguenze possono essere letteralmente molto drammatiche quando il software di supply chain fallisce.

Kieran Chandler: Devi gestire un sistema molto complesso e non puoi decidere di farlo in modo locale. Se guardiamo a Target Canada, che ora è diverso, non potevano dire: “Oh, ci andrà molto bene in un determinato negozio”, perché il problema è che è una rete di negozi da gestire tutti insieme. Non puoi dire che saremo molto bravi a livello locale perché crei problemi per gli altri negozi. Di conseguenza, credo che il mercato abbia privilegiato giocatori relativamente grandi, e ha senso.

Joannes Vermorel: Se torniamo indietro di qualche decennio, era molto difficile avere un sistema in rete, quindi era molto difficile avere un’implementazione di software distribuito per la tua supply chain. La regola, che è ancora in vigore, è quella di avere un ERP monolitico o sistemi abbastanza monolitici in cui tutto viene portato in un unico luogo, invece di avere una visione più simile a quella del cloud, altamente distribuita, altamente ridondante, ma altamente dipendente da connessioni internet ad alta velocità che non esistevano qualche decennio fa. Quindi, in definitiva, ci ritroviamo con fattori di mercato che sono stati guidati prima dall’influenza della tecnologia, alta centralizzazione perché il computing in rete era complicato, ma favorito anche dal fatto che, poiché si vuole gestire grandi reti di supply chain, ciò dà un incentivo alle aziende ad essere grandi.

Kieran Chandler: Quindi, com’è effettivamente il mercato? È composto principalmente da grandi giocatori e ci sono alcuni piccoli giocatori in giro? Cosa fa tutto ciò per l’innovazione e cose del genere?

Joannes Vermorel: C’è stato un post molto interessante un paio di settimane fa che mostrava i numeri incredibili, credo che fossero oltre 2000 acquisizioni nel campo del software di supply chain aziendale negli ultimi tre o quattro decenni. Infatti, è un settore completamente dominato da grandi giocatori come SAP o Oracle, IBM, e non è che non ci siano piccoli giocatori, ma vengono molto spesso acquisiti dai grandi giocatori. C’è una relativa scarsità di piccoli giocatori che, grazie al successo, diventano grandi. Ad esempio, 10 anni fa, Facebook era ancora una società abbastanza piccola e sono cresciuti da minuscoli a supergiganti. Nel segmento B2C, ci sono molte aziende che sono passate da molto piccole a molto grandi, e se guardiamo a molte delle migliori app su internet al giorno d’oggi, molte di queste app non esistevano 10 anni fa.

Tuttavia, questo processo avviene molto meno nel software aziendale. Le aziende tendono a crescere un po’ e quando raggiungono una dimensione di circa 100-200 dipendenti, vengono semplicemente acquisite da grandi aziende e l’innovazione si ferma.

Kieran Chandler: Cosa c’è di diverso nell’approccio che una grande azienda adotterebbe rispetto a una piccola azienda che sta crescendo rapidamente?

Joannes Vermorel: È molto difficile essere contemporaneamente molto grandi e molto innovativi, soprattutto quando l’innovazione è fondamentalmente in contrasto con il tuo modello di business principale. Anche le aziende più incredibilmente redditizie e ben gestite come Microsoft, che è stata una delle aziende più redditizie di tutti i tempi, ci hanno messo letteralmente due decenni per capire il concetto di open source, che ora abbracciano pienamente. Sono passati da “l’open source è un cancro della nostra industria” a “abbiamo completamente abbracciato l’open source”. Ci hanno messo due decenni, ed è stato possibile perché erano un’azienda fantastica con un sacco di persone estremamente intelligenti, manager incredibili, un sacco di denaro e letteralmente decenni per eseguire tutto ciò, e ci sono riusciti. Ma questo ti dà un’idea delle sfide coinvolte.

Kieran Chandler: Quindi, qual è la portata della sfida quando si vuole capire un nuovo concetto che rappresenta una svolta paradigmatica per il tuo business? Ad esempio, quali sono alcuni dei problemi per il software di supply chain aziendale?

Joannes Vermorel: La maggior parte dei principali software di supply chain aziendale sono emersi alla fine degli anni ‘70 o all’inizio degli anni ‘80, con un’innovazione chiave all’epoca: il database relazionale. Questo è stato cruciale per aziende come Oracle, SAP e JDA. Ha dato risultati straordinari in termini di gestione delle scorte e integrità dei dati. Tuttavia, queste aziende si sono trovate bloccate in un modo specifico di pensare alla supply chain e al software necessario per gestirla. Quando queste aziende acquisiscono altre aziende che non sono state costruite intorno all’idea che il database relazionale sia l’alfa e l’omega del software di supply chain, faticano a cambiare la cultura dell’azienda madre, che spesso è molto più grande.

Kieran Chandler: Hai menzionato la parola “cultura”. Cosa c’è nella cultura di alcune di queste grandi aziende che è così negativo e perché è così difficile cambiare?

Joannes Vermorel: Il mercato ha sempre richiesto grandi giocatori e questi giocatori hanno intrapreso strategie aggressive di fusioni e acquisizioni. Questo è diverso da aziende come Google o Apple, che sviluppano principalmente prodotti in modo organico. È difficile avere una strategia di crescita attraverso l’acquisizione che porti a grandi prodotti perché la creazione di prodotti veramente eccellenti richiede un focus e una visione nitidi. I grandi prodotti spesso sembrano essere in conflitto con le abitudini esistenti e i modelli dominanti, diventando riconosciuti come grandi solo in seguito.

Kieran Chandler: Quindi l’iPhone è un esempio di un prodotto veramente eccellente. Quali sono alcuni dei rischi che si possono incontrare nel tentativo di creare un tale prodotto? Quali sono i problemi che si presentano?

Joannes Vermorel: Devi andare contro l’intuizione di ascoltare sempre i tuoi clienti. Nel software aziendale, nella maggior parte dei casi, i clienti hanno ragione. Ma quando stai cercando di creare un prodotto veramente eccellente, potresti dover mettere in discussione lo status quo e andare contro abitudini e modelli consolidati.

Kieran Chandler: A causa delle esigenze particolari, i clienti possono talvolta essere difficili per i fornitori di software aziendale. Come affronti questa questione?

Joannes Vermorel: Il problema è che se ti attieni troppo strettamente a quelle esigenze, è difficile capire cosa verrà dopo. Come diceva il rapporto, citando Henry Ford, “Se avessi ascoltato i miei primi clienti, avrei cercato di capire come fare cavalli più veloci”. Si è scoperto che i cavalli più veloci non erano la strada da seguire; erano le automobili. Dovevi capire il problema e smettere di ascoltare i tuoi clienti in un certo punto, cosa molto difficile per il software aziendale. Se non ascolti, perdi il cliente, cosa molto dolorosa. Ma se ascolti, anche se non funziona, la parte peggiore è che ti pagano comunque. Quindi c’è un incentivo perverso. Se ascolti il cliente, ti pagano anche se non funziona. Se non ascolti, potresti alla fine essere pagato da un altro cliente che mostra interesse e riconosce il valore della tua innovazione, ma è una mossa molto rischiosa.

Kieran Chandler: Come l’complessità del software di supply chain influisce sull’industria?

Joannes Vermorel: Il software di supply chain è molto complesso e spesso i fornitori mettono troppi cuochi in cucina. Quando si tratta di grandi prodotti software, è difficile avere un prodotto eccellente se si hanno centinaia di ingegneri del software. Potrebbe sembrare sorprendente, ma se guardi cosa sta facendo Google per la ricerca, è in realtà un team molto ristretto di poche dozzine di persone che perfezionano gli algoritmi di ricerca principali. Ha senso perché quando digiti parole chiave su Google, puoi avere solo un insieme di risultati.

Kieran Chandler: Come possono queste aziende reinventarsi? Stai suggerendo che non dovrebbero ascoltare i loro clienti e dovrebbero eliminare la metà dei loro ingegneri. Sembra tutto molto controintuitivo.

Joannes Vermorel: Prima di tutto, non devi reinventare l’azienda. Ad esempio, Yahoo non è riuscita a reinventarsi e Google ha preso il sopravvento. Quindi, non sono eccessivamente ottimista sul fatto che le aziende bloccate in un modello da decenni si evolveranno. Ma la buona notizia è che se sei un’azienda che gestisce una supply chain, non devi reinventarti; devi solo scegliere un fornitore diverso, che è un compito molto più facile. Puoi prendere un fornitore e aspettarti che si reinventi, oppure hai una soluzione più semplice che è andare a prendere un altro fornitore. Il darwinismo di mercato risolverà la questione.

Kieran Chandler: Cosa può fare una piccola azienda per rompere lo schema man mano che cresce e diventa di successo?

Joannes Vermorel: La domanda potrebbe essere più adatta per un’azienda come Lokad. Una risposta è non essere acquisiti, cosa difficile. Se incontri un certo grado di successo, come Lokad, siamo stati in giro per più di un decennio e siamo cresciuti molto con successo, ma non siamo nemmeno lontanamente grandi come, diciamo, Oracle. E probabilmente ci vorranno decenni se mai riusciremo a farlo, cosa fantastica. Quindi, in definitiva, per le piccole aziende, il messaggio sarebbe di non farsi acquisire. Ma è difficile biasimare un team fondatore che ha trascorso 15 anni a far crescere con successo un’azienda.

Kieran Chandler: Diciamo che ci sono 200 dipendenti, che è un grande traguardo in questo settore, e incolparli per aver venduto la loro azienda a GG Oracle ICP, giusto? Se lo sono meritato, quindi è difficile. Credo che la soluzione non sia esattamente in questa area. Sarà più sul lato del cliente, che è, credo, una delle soluzioni chiave è avere un approccio che sia più come stare lontano dai requisiti in cui si desidera una soluzione che faccia tutto.

Joannes Vermorel: Se ti rivolgi a un responsabile della supply chain o a un esperto di supply chain e dici, come primo requisito, “Voglio una soluzione che faccia tutto”, finisci con SAP, IBM o Oracle e pochissime altre. Ci sono mezza dozzina di aziende in tutto il mondo che possono vantarsi di poter fare tutto questo. Quindi, inizi con quelle persone perché hai implicitamente preso la decisione di utilizzare una di quelle aziende. Il punto di partenza è dire: “Ok, come posso pensare a un problema in cui risolverò un problema e troverò un’app per quello o qualcosa che abbia uno scopo molto più specifico?” Voglio essere il migliore della categoria per questo problema specifico e la buona notizia è che, grazie a Internet, è ora molto più facile avere un paesaggio applicativo composto da molte app. Avere molte app non è un problema fintanto che le app hanno confini ben definiti.

Kieran Chandler: Quindi, concludendo e mettendo tutto insieme oggi, riesci a immaginare un giorno in cui questi modelli tossici lasciano l’industria della supply chain? O è un’industria che è radicata nelle sue abitudini e non arriveremo mai allo stadio dell’industria dei videogiochi o di qualcosa di più affascinante?

Joannes Vermorel: Penso che sia una domanda interessante. Credo che la risposta vada oltre il campo della supply chain. C’è un valore sottovalutato nella conoscenza negativa. È molto divertente perché è qualcosa che non è specifico della supply chain; è presente in generale nella scienza, nella biologia, nella medicina, persino nella fisica. Stiamo ancora cercando di venire a patti con questa idea. La conoscenza negativa riguarda il sapere cosa non funziona. Il successo non è mai garantito, ma il fallimento può esserlo e abbiamo modalità di fallimento estremamente prevedibili e letteralmente garantite. È molto interessante perché in questa era dell’innovazione è difficile prestare attenzione al fatto che anche se la tecnologia cambia sempre e ci sono sempre nuovi modi per migliorare, hai una conoscenza potenziale sempre crescente della conoscenza negativa, che sono tutte le cose che sono state provate, testate e considerate come ricette per il fallimento.

Questa conoscenza è molto preziosa perché è stabile e può essere incredibilmente produttiva. Non riguarda solo la supply chain; riguarda il far fronte al fallimento negativo e valorizzare le ricompense, le cose che riguardano la conoscenza positiva. Potremmo aver bisogno di trovare un nuovo modo per farlo e documentarlo come un enorme successo. Ma non abbiamo l’opposto del Premio Nobel, che sarebbero le persone che passano la loro vita a raccogliere e consolidare tutti i modi in cui puoi affrontare i problemi e che porteranno al fallimento. Credo che il percorso futuro per molte aziende che affrontano problemi complessi della supply chain sia iniziare ad avere una cultura in cui il fallimento non viene celebrato, ma rispettato, documentato e analizzato, anche se rappresenta un esercizio piuttosto doloroso.

Kieran Chandler: Forse inizieremo a vedere presto un Premio Nobel negativo?

Joannes Vermorel: Forse.

Kieran Chandler: Ok, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito e ci vediamo la prossima volta. Grazie per la visione.