Tendenze del 21° secolo in Supply Chain - Lezione 1.5

00:21 Introduzione
00:57 Media - I termini della supply chain che plasmano il mondo
03:58 La storia finora
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Migliore UX tramite una supply chain più rigorosa
21:26 Opzioni programmatiche nella supply chain
40:22 Supply Chain (d)evolutions
58:21 Conclusione: la supply chain del XXI secolo riguarda la conquista della complessità
01:01:04 Lezione in arrivo e domande dal pubblico

Description

Alcune tendenze principali hanno dominato l’evoluzione delle supply chain negli ultimi decenni, rimodellando in larga misura il mix di sfide affrontate dalle aziende. Alcuni problemi si sono quasi completamente attenuati, come i rischi fisici e le questioni di qualità. Alcuni problemi, invece, sono aumentati, come la complessità complessiva e l’intensità della concorrenza. Notevolmente, il software sta anche rimodellando le supply chain in modi profondi. Una rapida panoramica di queste tendenze ci aiuta a capire su cosa dovrebbe concentrarsi una supply chain theory.

Trascrizione completa

Salve a tutti, benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain, e felice anno nuovo. Sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò le “Tendenze del 21° secolo nella Supply Chain.” Per coloro che seguono la lezione in diretta, potete fare domande tramite la chat di YouTube in qualsiasi momento. Non osserverò la chat durante la lezione, ma alla fine tornerò su di essa e farò del mio meglio per rispondere a tutte le domande, a partire da quelle in cima alla chat. Procediamo.

Per guardare lontano nel futuro, è interessante iniziare guardando indietro nel passato. È curioso osservare che le civiltà sono emerse nello stesso periodo in cui sono nate le supply chain. Infatti, già nell’antichità le prime città dovevano disporre di supply chain per sostentarsi. Quindi, l’idea stessa di avere città e supply chain doveva coesistere; una non poteva esistere senza l’altra.

Oltre a quegli elementi evidenti, le supply chain hanno letteralmente plasmato la nostra visione del mondo, nel senso in cui hanno modellato il modo in cui vediamo il mondo. Ad esempio, uno dei miei preferiti è il termine “average”, che è un concetto matematico o statistico di base. Il termine stesso origina da una pratica di supply chain di circa cinque secoli fa e deriva dal francese “avarie” o dall’italiano “avaria”, che significa danno a una nave. Tuttavia, l’idea sottostante è molto più antica, vicina ai 3.000 anni fa, ed era una pratica di supply chain pionieristica adottata dai mercanti greci antichi nota come General Average, un meccanismo di assicurazione marittima.

L’idea è molto semplice: quando su una nave c’è del carico che risulta perso, esiste una prassi per cui tutti coloro che hanno caricato la merce fungono da assicuratori di quel carico. Essi rimborseranno il danno in proporzione al valore del carico inizialmente imbarcato. Questo meccanismo è di interesse pratico perché elimina una serie di cattivi incentivi nel trasporto del carico, come ad esempio le posizioni privilegiate del carico a bordo della nave. Per esempio, il carico situato sopra il ponte è a rischio maggiore rispetto a quello situato sotto il ponte.

La mia domanda per voi oggi è: se consideriamo qualcosa di così profondo e fondamentale come l’“average”, che ha avuto origine da una pratica di supply chain, quale tipo di pratica di supply chain emergerà nel 21° secolo? Una pratica che plasmerà la visione del mondo dell’umanità in modi così profondi e marcati da diventare, tra 3.000 anni, una parola fondamentale nel dizionario e un concetto matematico basilare. Non sono sicuro di avere una risposta definitiva a questa domanda.

Quindi, la storia fino ad ora: questa è la mia quinta lezione sulla supply chain. Ho iniziato con le basi delle supply chain, stabilendo la natura del problema da affrontare, un problema piuttosto intricato. Poi abbiamo esaminato una serie di requisiti per raggiungere l’eccellenza nelle modern supply chains, l’essenza di questa idea di quantitative supply chains. Infine, nella consegna orientata al prodotto – e per prodotto intendo prodotto software – abbiamo analizzato come possiamo avere una pratica di supply chain capitalistica e precisa. Infine, attraverso i paradigmi della programmazione, abbiamo adottato diverse modalità per ottenere una pratica di supply chain superiore su larga scala concentrandoci sugli elementi giusti. Oggi, esaminiamo le tendenze del 21° secolo per le supply chain.

Promitheiadynamics, una parola che ho inventato, si riferisce letteralmente allo studio delle evoluzioni delle supply chain stesse. La mia proposta per voi è che, nei sistemi di supply chain aperti, l’entropia totale del sistema non possa mai diminuire. Si potrebbe considerare questo come un approssimativo equivalente per le supply chain della seconda legge della termodinamica, tranne per il fatto che qui il sistema è aperto e l’entropia riguarda quella informativa invece di quella termodinamica. Riprenderemo questo argomento in una lezione successiva.

Ci sono tre categorie di ragioni che supportano questa affermazione. Una è che si può offrire una migliore user experience, aggiungendo letteralmente valore alle supply chain, ma non esiste un pranzo gratuito, quindi questo valore deve essere pagato con una maggiore sofisticazione della supply chain. La seconda è che, nel 21° secolo, emergono una serie di opzioni che definisco programmatiche. L’unico modo realistico e pratico per implementare queste opzioni è utilizzare un programma per computer. Infine, una serie di fattori non sono strettamente rilevanti per la supply chain in sé, ma giocano un ruolo importante nell’aumento della complessità entropica delle supply chain stesse.

Ovviamente, si può aggiungere valore alle supply chain. Credo che per tutto il 21° secolo l’attenzione sarà rivolta all’aggiunta di sempre più valore. Se confronto la situazione con il 20° secolo, fu un’epoca in cui rivoluzionammo completamente il modo in cui le cose venivano prodotte. Abbiamo quasi completamente automatizzato il lato produttivo del problema, ad eccezione di alcuni settori specifici come il tessile, che rimangono molto manuali ma sono sul punto di essere totalmente automatizzati.

Curiosamente, nella pratica dominante della supply chain del 20° secolo l’idea era concentrare la domanda il più possibile in pochi punti critici. È esattamente questo il concetto alla base del superstore, dell’ipermercato o del centro commerciale: concentrare tutta la domanda dei clienti in un unico luogo in modo da facilitare la produzione di massa, il trasporto di massa e la distribuzione di massa in un unico punto.

L’e-commerce è una delle più grandi tendenze del 21° secolo, ma la sua rivoluzione è tutt’altro che completa. La caratteristica principale dell’e-commerce, a mio avviso, non è tanto ricevere gli articoli a casa. L’elemento chiave che lo rendeva radicalmente diverso è che, tramite l’e-commerce, esistono una parte acquirente e una parte venditrice, e una di esse è completamente automatizzata – è una macchina. L’innovazione radicale nell’e-commerce è stata letteralmente il fatto che una delle parti è solo una macchina. L’e-commerce continua a crescere in modo molto forte, come abbiamo visto nel 2020, e penso che aumenterà ulteriormente, anche per quei tipi di beni per i quali qualche anno fa gli scettici sostenevano che l’e-commerce avrebbe avuto spazio solo per determinati prodotti. Alcuni prodotti erano ritenuti particolarmente protetti, ma non sono del tutto convinto che qualcosa sia immune dall’e-commerce. Anche beni piuttosto costosi, come le automobili, vengono sempre più acquistati e venduti tramite canali e-commerce, e sospetto che questo si estenderà praticamente a tutto.

Tuttavia, l’e-commerce non è un monolite; ha molte ramificazioni e numerosi modi per sviluppare forme superiori di e-commerce. Per esempio, esiste l’e-commerce con consegna lo stesso giorno, che è come un e-commerce potenziato. Uno dei prodotti dell’e-commerce con consegna in giornata è un insolito mix di soluzioni super high-tech e super low-tech. Sul versante high-tech è quasi impossibile ottenere consegne lo stesso giorno su larga scala senza sistemi informativi ultra moderni. È necessario disporre di un enterprise software molto scalabile e moderno per poter eseguire questo tipo di supply chain su larga scala. Al contempo, poiché non abbiamo ancora droni o robot per le consegne, il modo in cui effettivamente consegniamo le cose è tramite corrieri, un approccio incredibilmente low-tech. In questo scenario, il contrasto è che abbiamo una delle aziende tecnologicamente più avanzate del pianeta, ma se si osserva il modo in cui le merci vengono consegnate, non sorprenderebbe affatto qualcuno di un secolo fa.

L’e-commerce ha più di una dimensione; non si tratta solo di velocità. A volte ci sono molte altre qualità da considerare. Per esempio, dal punto di vista professionale, esistono numerose altre dimensioni che contano. Supponiamo di avere a che fare con un cantiere; potreste essere interessati a ricevere tutti i beni direttamente sul cantiere stesso. Tuttavia, l’ordine d’acquisto risulta molto più complesso rispetto a quello di un semplice consumatore, poiché potreste ordinare diverse migliaia di unità. Quindi, l’ordine d’acquisto è forse mille volte più complicato di quello che un individuo ordinerebbe normalmente.

Inoltre, l’azienda che richiede la consegna di tutti quei beni potrebbe richiedere una tempistica molto specifica, dato che potrebbe non esserci spazio sufficiente nel cantiere per far arrivare tutti i pacchi lo stesso giorno. Questo crea innumerevoli complicazioni aggiuntive, e credo che stiamo solo iniziando a grattare la superficie in quest’area. Durante il 21° secolo, questi aspetti si amplifieranno sempre di più. Non si tratta solo di e-commerce; l’e-commerce crea molte opportunità per aggiungere ulteriore valore per i clienti, ma questo extra valore deve essere pagato con una maggiore sofisticazione, che a sua volta aumenta l’entropia complessiva della supply chain.

Un altro aspetto è l’idea che i clienti vogliono sempre più scelta. Se avete un prodotto fantastico e ne offrite un solo colore, le persone potrebbero comunque scegliere quel prodotto perchè è l’unico colore disponibile. Tuttavia, se c’è maggiore scelta e, a parità di condizioni, l’azienda che offre più opzioni vince.

I configuratori nella supply chain sono meccanismi attraverso i quali i clienti possono letteralmente scegliere gli attributi fisici del prodotto che stanno per acquistare. Questi configuratori sono stati comuni per decenni in settori specifici come l’automotive o l’informatica, dove è possibile selezionare numerose opzioni per il prodotto da acquistare. Sempre più spesso vedo emergere configuratori in molti altri settori, come quello delle biciclette, dell’arredamento per la casa e in altre aree dove in passato non venivano utilizzati. Curiosamente, la necessità di configuratori è così elevata che a volte essi emergono autonomamente, senza il supporto diretto delle aziende.

Come aneddoto, consideriamo LEGO. Esistono comunità e persone che condividono modelli LEGO non ufficiali. Questi modelli progettati dalla comunità includono una distinta base, ovvero un elenco di parti e quantità, ma non sono supportati direttamente da LEGO l’azienda. Fortunatamente, LEGO dispone di un negozio online con un servizio specifico chiamato Pick a Brick, dove è possibile inserire il numero di parte e la quantità per ordinare le componenti. Tuttavia, se si ha un modello della comunità con 200 parti, ordinare questo modello tramite Pick a Brick diventa un incubo, perché è necessario inserire manualmente tutte le 200 parti, operazione estremamente tediosa.

Alcune persone ingegnose hanno ideato un modo per automatizzare il processo, permettendo ai membri della comunità di condividere un foglio di calcolo contenente la loro distinta base. Accedete al negozio online, eseguite lo script e questo aggiunge tutte le parti e le relative quantità direttamente al vostro carrello, semplificando notevolmente il processo. Ma immaginate la situazione per LEGO quando ciò accade. Improvvisamente, non si tratta più di avere pochi clienti che ordinano grandi quantità di mattoncini, ma di un esercito di clienti comuni, ciascuno con un ordine personalizzato di 200 parti diverse. In termini di complessità della supply chain, è un gioco completamente diverso.

Più in generale, una delle tendenze fondamentali del 21° secolo è che ogni volta che è possibile sostituire un problema con un problema di supply chain, la transizione avviene. Per illustrare questo, consideriamo i tubi in rame e i tubi in plastica. I tubi in rame sono incredibilmente versatili e, da un punto di vista della supply chain, sono semplicissimi. Occorrono, ad esempio, una dozzina di referenze di tubi in rame con diametri variabili e alcuni consumabili per la saldatura. Con ciò si può praticamente realizzare tutta l’impiantistica desiderata. Certo, sto semplificando, ma il punto è che i tubi in rame offrono una versatilità incredibile con una complessità della supply chain minima. Tuttavia, ciò comporta un grosso problema: la necessità di competenze nella saldatura. La saldatura non è facile; è un mestiere, e le persone brave in questo ambito sono scarse in praticamente ogni paese. Inoltre, sono costose e non si può essere assolutamente certi del livello di abilità di una persona specifica, a meno che non siate voi stessi saldatori.

Un modo per aggirare questo problema è optare per tubi in plastica che possono essere regolati come i pezzi di LEGO. Ma all’improvviso, si passa dall’avere una dozzina di referenze di tubi in rame a decine di migliaia di referenze per tubi in plastica. Ciò perché sono necessarie tutte le lunghezze, gli angoli, i diametri e, potenzialmente, i colori. Inoltre, i tubi in plastica non sono versatili come quelli in rame, quindi potrebbe essere necessario usare tubi differenti per uso interno ed esterno, tra gli altri fattori. In sostanza, puoi eliminare la necessità di competenze di saldatura, evitando ulteriori complicazioni della supply chain, adottando un approccio in stile LEGO. Tuttavia, ciò crea un enorme problema di supply chain da affrontare, poiché il numero di referenze si è moltiplicato di oltre cento.

Più in generale, esiste l’idea che le persone preferiscano tutto come servizio. Ad esempio, quando acquisti un trapano, non è il trapano stesso a interessarti, ma i fori che esso realizza. Lo stesso concetto si applica a molte situazioni in cui i clienti sono interessati principalmente ai benefici e non necessariamente al possesso di un prodotto fisico. Ogniqualvolta sorge un’opportunità che ha senso dal punto di vista economico, il possesso del prodotto verrà sostituito da una qualche forma di servizio. Questo fenomeno si sta affermando fortemente in settori come quello aerospaziale, dove la nozione di acquistare aerei per cui si paga soltanto per le ore di volo e i cicli di volo è aumentata costantemente nell’ultimo decennio.

Una delle sfide più grandi quando si offre qualsiasi cosa come servizio è che l’azienda che vende il servizio deve avere il controllo assoluto sull’esecuzione della supply chain. Altrimenti, non potrai competere con altre aziende che sono più abili nella gestione della supply chain e che possono operare in maniera più redditizia a un prezzo che non riesci a sostenere. Inoltre, se vuoi semplicemente evitare di operare in perdita, devi valutare attentamente in anticipo i costi della tua supply chain. Questo perché potresti avere tariffe fisse o pagamenti in base all’utilizzo che non sono direttamente correlati ai costi della supply chain che sostieni. Offrire tutto come servizio ha un enorme vantaggio per il cliente in termini di semplicità, ma richiede una sofisticazione da parte del fornitore lato supply chain.

Una seconda categoria di problemi riguarda le opzioni programmatiche, che sono così complesse e numerose da poter essere esercitate solo con l’aiuto di un programma per computer. Questo fenomeno si verifica da più di un decennio ed è stato caratterizzato dalla citazione di Mark Anderson, famoso venture capitalist e investitore, che disse, “software is eating the world.” Credo che questo sia assolutamente vero, supply chain compresa. Esaminiamo alcuni esempi di opzioni programmatiche.

Per prima cosa, c’è l’idea di disporre di logistica di terze parti e stoccaggio basati sul cloud. Queste sono capacità fondamentali della supply chain, e in passato acquisirle comportava notevoli barriere d’ingresso. Tuttavia, con soluzioni basate sul cloud, puoi integrare la tua supply chain con quasi nessun costo di attrito. Anche se potrebbe essere economicamente più costoso rispetto a un grande investimento iniziale, guadagni una flessibilità enorme.

Prendi Fulfillment by Amazon (FBA) come esempio. Il principale punto di riferimento in termini di interfacce per interagire con FBA non è l’interfaccia utente, ma la sua API, l’Application Programming Interface. Se vuoi interagire professionalmente con FBA, stai essenzialmente acquistando capacità logistiche e stoccaggio attraverso un’API, che è progettata per essere gestita da programmi per computer. Questo è un esempio di opzione programmatica che ha senso sfruttare solo se disponi di un programma per computer.

Un altro esempio sono i magazzini robotizzati. Ci sono due strati distinti di software in gioco qui. Lo strato a basso livello si occupa soltanto dell’esecuzione ordinaria del pilotaggio dei robot stessi, che riguarda più l’ingegneria meccanica e l’elettronica. Questo non è il software e la capacità programmatica a cui mi riferisco. Le opzioni programmatiche emergono quando si considera lo strato di orchestrazione. Se hai un magazzino robotizzato, improvvisamente ci sono innumerevoli cose che puoi fare in qualsiasi momento, attività che non sarebbero state fattibili con un magazzino tradizionale. Puoi riorganizzare dinamicamente il tuo magazzino secondo specifiche strategie di supply chain, tenendo conto di promozioni imminenti o della domanda prevista. Puoi orchestrare il tuo magazzino in modi che prima sarebbero stati semplicemente impossibili, solo perché lo strato di base è composto da robot. La robotizzazione dello strato di base dà origine ad opzioni programmatiche a livello di supply chain. Ciò vale sia per il magazzinaggio che per la produzione di base.

Le macchine CNC per fresatura o lavorazioni meccaniche esistono da decenni, ma il software utilizzato a livello di produzione migliora ogni anno. Sebbene i programmi per computer necessari per pilotare le macchine rappresentino solo lo strato di base del software e non abbiano nulla a che fare di per sé con la supply chain, quando la produzione e il design diventano estremamente agili grazie a macchine completamente programmatiche, le tue linee produttive diventano più flessibili. La sfida per la supply chain è sfruttare al massimo tutte queste opzioni. Durante la mia prima lezione, ho definito la supply chain come la padronanza dell’opzionalità. Quindi, se disponi di qualcosa che introduce più opzioni, devi assicurarti che tali opzioni siano prontamente disponibili e sfruttate dalla tua supply chain. Le macchine CNC rappresentano il progresso nella manifattura sottrattiva, con serie più brevi, maggiore agilità e una produzione più versatile.

Ma se vuoi spingere ulteriormente il concetto, esiste la manifattura additiva. Non sto dicendo che la manifattura additiva sostituirà completamente quella sottrattiva; sto solo affermando che nel corso del XXI secolo vedremo diventare disponibili sempre più opzioni. Quando hai una nuova tecnologia, quella vecchia non scompare; le due coesistono con i loro pro e contro. Ciò significa che hai tutte le opzioni sul tavolo e, a seconda della situazione, puoi decidere di utilizzare una tecnologia o l’altra.

Un aspetto interessante della manifattura additiva è che è stata progettata pensando alla programmabilità. La metafora è quella di una stampante, in cui un programma per computer stampa qualunque cosa tu desideri. La gente non si rende conto che le stampanti 3D, nonostante l’enorme clamore, stanno ancora progredendo a un ritmo relativamente rapido. Mentre preparavo questa lezione, sono rimasto sorpreso nello scoprire che ora è possibile avere una stampante 3D metallica in ufficio. Sapevo che le stampanti 3D per metallo esistevano, ma fino a pochi anni fa tutti i modelli esistenti erano adatti solo ad ambienti industriali. Non erano il tipo di cosa che si poteva usare in sicurezza in un ufficio. Ma al giorno d’oggi, ci sono alcune stampanti 3D metalliche che puoi avere nel tuo ufficio. È ancora un po’ ingombrante, ma è davvero impressionante osservare i progressi conseguiti in pochi anni. Guardando al corso del XXI secolo, vedo che queste opzioni diventeranno sempre più diffuse. Non significa che saranno sempre sufficientemente competitive da sostituire tutto il resto, ma significa che offrono un’enorme quantità di opzioni per far fronte a picchi inaspettati della domanda o a variazioni.

Tuttavia, il numero di opzioni acquisite è così elevato che non puoi realisticamente pensare di pilotare la tua supply chain con una flotta di stampanti 3D senza utilizzare capacità software intelligenti per guidare tutte quelle decisioni ed eseguirle in maniera completamente coordinata con il resto della tua supply chain.

Un altro esempio sono i veicoli autonomi. Per me, non c’è quasi alcun dubbio che entro la fine del XXI secolo i veicoli autonomi diventeranno il principale protagonista sulle strade. Nonostante il clamore di qualche anno fa, credo fermamente che stiano per arrivare, poiché ogni anno si compiono progressi straordinari in quest’area. L’impresa è piuttosto imponente, ma auto come Waymo hanno già raggiunto prestazioni superumane in termini di sicurezza. La sfida non è quella di richiedere una sicurezza assoluta a questi robot, ma di riconoscere che sono già più sicuri dei conducenti umani.

Dal punto di vista della supply chain, i veicoli autonomi introducono opzioni programmatiche. Non sto parlando dello strato di base del software, che si occupa esclusivamente del pilotaggio dell’auto e del riconoscimento di schemi, ed è solo la parte più complessa del possedere un veicolo autonomo. Non appena avrai una flotta di veicoli autonomi, emergeranno capacità e opzioni di orchestrazione, rendendoli estremamente desiderabili a livello di supply chain. Il giorno in cui avremo veicoli autonomi, ci saranno un’enorme quantità di opzioni per decidere dove posizionare la nostra flotta di veicoli per servire al meglio le esigenze della supply chain. Realisticamente parlando, non è concepibile avere una persona dietro ogni singolo veicolo autonomo. Se eliminiamo i conducenti, non lo facciamo per trasferirli in un call center che si limiti a far girare i veicoli. In realtà, desideri che quei veicoli siano orchestrati da un software di supply chain che si occupa dell’ottimizzazione predittiva della tua supply chain.

I marketplace, per me, sono un’estensione del concetto di e-commerce. Rappresentano luoghi in cui le aziende possono o acquistare o vendere, cosa valida sia per il lato dell’offerta che per quello della domanda o dell’evasione. Come consumatore generico di questi marketplace, potresti essere abituato a un’interfaccia utente destinata agli esseri umani, ma da un punto di vista professionale la maggior parte di questi marketplace offre API studiate per essere sfruttate da professionisti tramite programmi per computer. Il numero di marketplace è in costante crescita, e aziende molto intelligenti li sfruttano.

Non significa che vendere attraverso un marketplace sia l’unica via da seguire, ma se hai un canale primario caratterizzato da una certa variabilità e finisci per ritrovarti con troppo stock, avere un canale secondario è preferibile. Se hai due aziende, una che non sfrutta le opzioni dei marketplace e una che lo fa, l’azienda che gioca tutte le carte a sua disposizione saprà giocare la partita in modo migliore.

I marketplace permettono anche la scoperta dei prezzi, generalmente ottenuta tramite qualcosa di simile a un’asta. Poiché il marketplace vuole operare su larga scala, non puoi avere un’asta che si svolga in tempo “umano”; deve avvenire in tempo “macchina”. Ecco perché si presentano sfide tecniche note come real-time bidding. Quando dico “tempo reale”, intendo una latenza a livello di millisecondi. Stiamo entrando in un ambito in cui l’unico modo per partecipare all’asta è tramite un programma per computer, poiché queste aste si svolgono in un lasso di tempo di circa 50 millisecondi, che non consente interventi umani.

Dal punto di vista della supply chain, questi meccanismi di scoperta dei prezzi sono di grande interesse perché, improvvisamente, puoi avere un prezzo spot per un’ampia gamma di prodotti, che riflette la tensione del mercato in un lasso di tempo brevissimo, garantendo una migliore allocazione delle risorse per il mercato. Ovviamente, le aziende che riescono a giocare al meglio le aste in tempo reale, sfruttando schemi di real-time bidding, saranno più redditizie rispetto a quelle che non partecipano al gioco.

Un altro aspetto da considerare è la manutenzione predittiva. Negli ultimi decenni, l’elettronica è diventata estremamente economica. Oggi, puoi avere computer molto potenti spendendo solo pochi dollari. Quando l’elettronica diventa così economica, ha senso aggiungere sensori elettronici a qualsiasi pezzo costoso di attrezzatura industriale, semplicemente perché lo puoi fare e perché costa così poco.

Airbus riferisce che un aereo moderno come l’A350 dispone di 50.000 sensori, che producono 2,5 terabyte di dati ogni giorno. Questa è una quantità enorme di informazioni. Dal punto di vista della supply chain, queste informazioni possono essere utilizzate per migliorare vari aspetti, a patto di sapere esattamente come processarle e analizzarle. La manutenzione predittiva consiste nell’essere proattivi, minimizzando costi e tempi di inattività sapendo in anticipo cosa fare, non perché si disponga di una bacchetta magica o di una sfera di cristallo, ma perché i dati indicano con un alto grado di certezza che qualcosa sta per accadere.

La manutenzione predittiva significa che l’unico modo per sfruttare queste opzioni emergenti, che probabilmente diventeranno sempre più diffuse nel corso del XXI secolo, è dotarsi di strumenti in grado di processare quantità di dati estremamente elevate. I moderni sistemi informatici rendono possibile elaborare questa mole di dati quotidianamente. È certamente di molteplici ordini di grandezza più economico rispetto all’operare un aereo e persino al mantenerlo.

Abbiamo visto in questa lezione che esistono varie opzioni così complesse che l’unico modo per esercitarle è sfruttare i programmi per computer. Credo che le supply chain diventeranno ancora più complesse nel corso del XXI secolo per ragioni non direttamente correlate alle supply chain stesse.

Uno di questi fattori sono i social network. Possiamo discutere se i social network siano, in definitiva, un bene o un male per l’umanità, ma ciò che è certo è che, da un punto di vista puramente della supply chain, questi social network aggiungono un’intera nuova dimensione di variabilità al gioco. I prodotti possono diventare virali e la domanda può esplodere a livello mondiale in modi mai visti prima. Al contrario, il danno che un marchio può subire solo perché un impiegato imprecisato ha fatto qualcosa di piuttosto stupido sui social network è impressionante. I social network possono amplificare completamente un picco o, al contrario, trasformare quello che sarebbe stato un successo per un marchio in una situazione da incubo. Questi social network amplificano la variabilità preesistente.

Le grandi organizzazioni, indipendentemente dal fatto che vi sia o meno una supply chain coinvolta, hanno bisogno di burocrazie per sostenersi. Le burocrazie sono il collante che tiene insieme le organizzazioni complesse, quindi non si può fare a meno di esse. Tuttavia, un problema delle burocrazie è che tendono a crescere autonomamente, che siano esse effettivamente in grado di aggiungere valore o meno. Le supply chain, essendo piuttosto complesse e distribuite, sono particolarmente inclini all’emergere di burocrazie.

In molte aziende che hanno automatizzato i loro magazzini, ora ci sono più impiegati d’ufficio che operano fogli di calcolo rispetto alle persone sul campo che operano fisicamente la supply chain. Questo può essere visto come l’emergere di burocrazie. Curiosamente, un modo per fare crescere le burocrazie ancora più rapidamente è l’appeal della novità. Negli ultimi anni, la burocrazia a più rapida crescita nella maggior parte delle grandi aziende sono state le squadre di data science, che corrispondono alla definizione di burocrazia – una classe elevata di sacerdoti che fanno cose esoteriche super complicate da soli, con poco valore aggiunto da mostrare alla fine della giornata.

In aggiunta alle burocrazie interne, esistono fattori esterni legati ai governi e alle normative. A metà del XX secolo, Milton Friedman dimostrò che le aziende statunitensi erano soggette a circa 2.600 pagine di regolamentazioni. Sulla base di analisi recenti, si ritiene che al giorno d’oggi il numero di pagine di regolamentazioni che impattano una grande azienda nordamericana superi il milione. In meno di un secolo, abbiamo quasi moltiplicato la quantità di regolamentazioni per un fattore di 1.000. Sebbene alcune regolamentazioni fossero decisamente per il bene comune e un riflesso del progresso sociale, vale la pena chiedersi se l’inflazione della massa regolamentare per un fattore di mille sia davvero un vantaggio netto per l’umanità. Il problema delle supply chain è che tendono a essere influenzate da quasi ogni singola regolamentazione esistente. Esse sono impattate dalle leggi sul lavoro, dalla proprietà intellettuale, dalle normative sulla sicurezza e altro, poiché quasi tutte le regolamentazioni convergono verso un certo grado di impatto sulle supply chain.

Negli anni recenti, abbiamo assistito ad azioni senza precedenti da parte dei governi, come i lockdown. Sebbene non sia il luogo per giudicare se queste misure siano state positive o negative per la società, esse sono state certamente un incubo per le supply chain e hanno aggiunto un livello completamente nuovo di complessità da gestire. Sfortunatamente, la tendenza in crescita per il XXI secolo sarà probabilmente la continua espansione delle regolamentazioni e degli interventi. Speriamo che le cose raggiungano un plateau prima della fine del XXI secolo, ma per i prossimi decenni la tendenza sarà al rialzo.

Le moderne supply chain sono già completamente gestite tramite software. Non esistono più supply chain su larga scala che operano con registrazioni cartacee – tutto è digitalizzato. Tuttavia, questi prodotti software tendono ad avere una complessità intrinseca che continua ad aumentare col tempo. Una ragione fondamentale è che le aziende di software devono vendere nuove versioni dei loro prodotti, e la tattica abituale per fare ciò è aggiungere funzionalità al prodotto esistente. Il problema è che, a un certo punto, se continui ad aggiungere funzionalità, il software potrebbe crollare sotto il suo stesso peso. A questo si riferisce il termine “bloatware”.

Ad esempio, l’immagine a destra mostra tutte le tabelle relazionali presenti in un pezzo relativamente semplice di software aziendale. Se dovessi osservare cosa vendono oggi i grandi fornitori per imprese, ci vorrebbero qualcosa come 100 volte questa schermata per rappresentare tutte le tabelle ed elementi presenti nei loro sistemi. Non credo che questa complessità sia completamente sotto controllo. Nel mio ruolo di auditor tecnico, oltre ad essere CEO di Lokad, ho visto situazioni in cui un pezzo di software aziendale ha un enorme problema di crollare sotto il proprio peso a causa di una complessità completamente fuori controllo. Questo fenomeno sta diventando sempre più frequente. Nel campo delle supply chain, ci si ritrova con un panorama in continua espansione di applicazioni da gestire, che chiamo “bloatscape”, dove letteralmente si contano centinaia di applicazioni.

E come effetto collaterale di questa tendenza del software che conquista il mondo, è emersa una nuova classe di criminali – quelli che commettono attacchi ransomware.

In termini di sicurezza informatica, quanto maggiore è la superficie d’attacco, tanto maggiore è l’esposizione. Le supply chain sono per design in una posizione vulnerabile. Se desideri rendere un pezzo di software estremamente sicuro, una soluzione può essere l’uso di tecniche di air-gapping, dove il sistema informatico non è connesso a nessuna rete o a Internet. Questo è ciò che si può fare, ad esempio, in una centrale nucleare. Tuttavia, ciò non è possibile per le supply chain, poiché devono essere per definizione collegate a fornitori, clienti e molte altre parti. Sono completamente esposte perché sono del tutto connesse.

Inoltre, le supply chain sono per design distribuite geograficamente. Per servire clienti in tutto il mondo su una certa scala, è necessaria una presenza globale. Quindi, non solo il software è interamente connesso e in rete, ma è anche distribuito geograficamente in una certa misura, il che massimizza l’esposizione agli attacchi informatici. È per questo che il ransomware è in aumento negli ultimi anni. È una delle industrie in più rapida crescita, e la sua scala mondiale è molto difficile da stimare. Quando le aziende sono vittime di attacchi ransomware, di solito non lo rendono pubblico, rendendo questo fenomeno molto opaco. Tuttavia, non c’è dubbio che si tratti di un’industria da miliardi di dollari, e sta crescendo estremamente rapidamente – con una crescita annua superiore al 50%. Suppongo che questa tendenza continuerà semplicemente perché c’è così tanto valore nell’aggiungere più software. Le aziende continueranno ad aggiungere software per necessità, poiché è la mossa giusta da fare. Questo processo continuerà ad aggiungere valore, ma al contempo le espone maggiormente a questo tipo di rischio. Sfortunatamente, i benefici associati all’avere più software sono così grandi che le aziende devono permettersi il rischio extra che comporta il ransomware. I migliori attori saranno quelli che sapranno gestire al meglio questo tipo di rischio.

Un altro problema sono le contraffazioni. A differenza del ransomware, che rappresenta comportamenti criminali che non hanno origine nelle supply chain stesse, le contraffazioni sono il risultato di comportamenti criminali provenienti da attori che possiedono una propria supply chain. Nel XX secolo, i meccanismi di difesa contro le contraffazioni erano semplici, come la fiducia. Ad esempio, nell’industria automobilistica di Detroit, se un produttore di componenti si comportava in modo scorretto con un qualsiasi costruttore di automobili, veniva escluso permanentemente dagli affari. Ciò creava un enorme incentivo a comportarsi in maniera onesta.

Tuttavia, il problema dei cattivi comportamenti delle persone che gestiscono le supply chain è che, in un mondo complesso con numerosi mercati e interazioni automatizzate, non c’è più il giudizio umano per attribuire una reputazione agli attori. Questo ha portato a una serie di problemi estremamente difficili da eliminare. Le contraffazioni sono aumentate costantemente negli ultimi due decenni, rappresentando ora il 3,3% del commercio mondiale, per un valore di circa 500 miliardi di dollari all’anno. Credo che nel corso del XXI secolo questo problema continuerà a crescere finché non troveremo dei modi per affrontare questa tipologia di cattivi comportamenti. Tuttavia, ciò richiederà soluzioni che non sono ancora state inventate.

In conclusione, credo che le supply chain del XXI secolo ruoteranno attorno alla conquista della complessità. Ma non fraintendete, esistono davvero due fazioni in termini di complessità: quella accidentale e quella intenzionale.

Da un lato, per sconfiggere la complessità accidentale, occorre avere il coraggio di tagliare il Nodo Gordiano. Può essere difficile, perché quando si cerca di eliminare la complessità accidentale, spesso si crea scalpore all’interno delle burocrazie esistenti. Non aspettatevi molto supporto dalle burocrazie, dato che esse si nutrono letteralmente della complessità stessa. Solitamente questo richiede non solo acume ma anche un grande coraggio.

Poi c’è la complessità intenzionale. Un esempio di ciò è la Macchina di Marly, progettata per Luigi XIV, re di Francia. Lo scopo di questa macchina era quello di portare l’acqua dal fiume al Castello di Versailles. Questa macchina era straordinaria, essendo considerata la macchina più complicata mai costruita all’epoca e anche la più rumorosa. La complessità, per quel tempo, era impressionante, ma era anche del tutto intenzionale. Non avevamo soluzioni migliori per affrontare il problema.

Quando si tratta di complessità intenzionale, l’unico modo per dominarla è attraverso una tecnologia superiore che possa far scomparire la complessità, poiché si dispongono di strumenti e tecnologie migliori per affrontare il problema e fornire soluzioni più semplici.

Questo è tutto per oggi. Grazie mille per la vostra attenzione, e ora passo alle domande.

Domanda: Qual è la proposta di valore di Lokad?

Credo che la proposta di valore di Lokad sia quella di essere un attore dominante nella supply chain del XXI secolo.

Domanda: Come pensi che le industrie dovrebbero stabilire dei benchmark per il tempo necessario alla procurement, alla produzione e alle consegne? Come dovrebbero misurare se si tratta di un tempo quasi ideale? C’è margine di miglioramento? Qual è l’obiettivo mirato e come può essere misurato?

Per prima cosa, metterei in discussione la nozione stessa di benchmark. L’idea è che se vuoi stabilire dei benchmark, significa che sei proprio come il vicino di casa. Pensi che Jeff Bezos abbia pensato ai benchmark quando ha fondato Amazon? Non cercava di essere buono quanto Walmart; si concentrava sul schiacciare la concorrenza. Il problema dei benchmark è che possono risultare deludenti e riflettere una completa mancanza di ambizione. Invece, dovresti puntare a ridefinire lo stato dell’arte e cosa significhi eccellenza nel tuo settore.

Sono scettico riguardo all’idea dei benchmark, poiché possono essere fuorvianti. Non è chiaro se il concorrente a cui ti confronti abbia effettivamente la stessa qualità oppure se stia tagliando angoli in modi che non riesci a percepire. Forse stanno correndo dei rischi riguardo alle merci contraffatte nella supply chain perché non controllano adeguatamente i loro fornitori. L’erba del vicino sembra sempre più verde, ma le aziende dovrebbero concentrarsi maggiormente sui propri clienti e su come migliorare, ignorando ciò che fa la concorrenza.

Le aziende di altissimo successo spesso non si preoccupano di ciò che fa il resto del mercato; fanno semplicemente ciò che ritengono migliore e di solito schiacciano la concorrenza perché sono quelle che prestano attenzione ai propri clienti. Per migliorare, concentrati sugli aspetti che davvero ti renderanno migliore. Uno degli ingredienti chiave è una prospettiva finanziaria, che permette di bilanciare le varie forze in gioco nei problemi della supply chain che comportano dei compromessi.

Domanda: Quando si tratta di problemi B2B nella supply chain e di classificarli nei modelli a lisca di pesce dei 6M, come affrontiamo i problemi legati alla disponibilità e alla scala della manodopera qualificata in un contesto di e-commerce B2B? Inoltre, come misuriamo l’impatto della manodopera?

La supply chain, come la definisco, comporta la padronanza dell’opzionalità. Questa affermazione suggerisce che il successo nella supply chain richiede giocatori eccellenti. Sebbene in molti ambiti avere giocatori eccellenti o medi non faccia molta differenza, nella supply chain non è così. Ad esempio, nessuna azienda schiaccerà la concorrenza solo perché possiede una contabilità superiore. Al massimo, potrebbe avere una buona contabilità, ma non ha importanza se dispone di geni assoluti nel reparto contabile. Anche se potrebbe fare la differenza, in molte funzioni aziendali ciò che conta è semplicemente avere qualcosa di ragionevolmente medio, e questo è sufficiente. Avere qualcosa di migliore della media non produrrà benefici tangibili per l’azienda. Credo che nel XX secolo le supply chain fossero un gioco di questo tipo, il tema della mia prima lezione.

Nel XX secolo, il gioco si giocava a livello di branding e produzione. Era necessario avere un branding e una produzione superiori per conquistare il mondo, ed è stata la chiave del successo di aziende come Mars, Unilever e Coca-Cola. Tuttavia, nel XXI secolo, con sviluppi come l’e-commerce, per vincere occorre un’esecuzione eccellente della supply chain. Il punto è che la supply chain non è un gioco diretto; viene giocato indirettamente tramite software. Il software rappresenta un enorme moltiplicatore del talento individuale.

Ad esempio, anche il miglior giocatore in un determinato campo può fare solo tanto. Recentemente stavo esaminando le statistiche sul miglior venditore di auto in America, che ha venduto cinque volte più auto del venditore medio – un’impresa notevole, ma niente in confronto al potere del software. In termini di software, ci sono persone che riescono a fare un milione di volte più del comune mortale. Il software moltiplica il talento in modi mai visti prima.

Quando si tratta di problemi B2B nella supply chain e della manodopera, dovresti smettere di pensare alla manodopera nel senso tradizionale. Nessuna azienda di software misura il successo contando il numero di ingegneri software che possiede. Ciò che conta è avere ingegneri software assolutamente eccezionalmente brillanti – è una questione di talento. Quindi, l’attenzione dovrebbe essere rivolta al talento piuttosto che alla semplice manodopera.

Quando si tratta di attrarre talenti, chiediti come puoi fare in modo che le menti più brillanti della tua generazione vogliano candidarsi per la tua azienda. Questa è una sfida chiave. A proposito, questo spiega perché le aziende che sanno che la guerra si combatte sul fronte del talento, come Google, che è molto brava in questo gioco, stanno rendendo open source la loro tecnologia deep learning e la tecnologia AI. Potresti pensare che sia folle rendere open source il gioiello della corona della loro tecnologia, ma il motivo è che, esponendo questa tecnologia al mondo, essa agisce come un magnete per le menti più brillanti della generazione. È una mossa molto intelligente da parte di Google, e non importa se distribuiscono questa tecnologia ai concorrenti, perché ciò che conta veramente è attrarre il talento per superare la concorrenza in fase di assunzioni.

Alex suggerisce che affrontare le sfide del XX secolo richiede talento tecnologico, ma la maggior parte delle aziende e dei broker sono carenti di persone di questo tipo in posizioni di decision-making . Cosa significa questo per la maggior parte delle aziende Fortune 500? Scompariranno? Quando affermi che la maggior parte delle grandi aziende è fatta di burocrazie, non è sempre stato così; è diventato gradualmente tale. Quando osservi le aziende Fortune 500, stai guardando a imprese relativamente vecchie con una crescita continua delle burocrazie.

Quindi, come si risolverà il problema? Sarà o attraverso il darwinismo del mercato, in cui quelle aziende crolleranno sotto il peso della loro stessa burocrazia e saranno sostituite da imprese più fresche e giovani, dove le burocrazie non hanno avuto il tempo di crescere, oppure farà parte dell’impresa del XXI secolo. Potremmo trovare modi per tenere sotto controllo quelle burocrazie attraverso metodi scientifici o altri approcci, comprendendo le dinamiche delle organizzazioni e supply chains.

Se lavori in una tale azienda, invita il tuo management a dare un’occhiata a questa lezione e ad avere il coraggio di cambiare rotta nella strategia aziendale. Rendi conto che devono rimettere in discussione in profondità il modo in cui fanno business, e non si tratta di essere marginalmente migliori; è una questione di sopravvivenza se si guarda a due decadi avanti.

Domanda: Quindi tutte quelle opzioni programmatiche e di outsourcing sarebbero adatte per quelle aziende che hanno già a disposizione capitale d’investimento. Cosa consiglieresti alle startup per costruire questo internamente?

Prima di tutto, quelle opzioni programmatiche hanno barriere d’entrata incredibilmente basse. Con strumenti come FBA, puoi competere con supply chains super consolidate con quasi nessun capitale iniziale. Certo, non puoi sfidarle direttamente sul fronte di una supply chain meno costosa; devi essere più intelligente a riguardo. Hai bisogno di un angolo di vantaggio, come il marketing o il branding. Non fraintendermi, queste opzioni non favoriscono le grandi aziende consolidate; al contrario, rappresentano un enorme vantaggio per quelle piccole e agili.

Immagina di essere a metà del XX secolo e di voler competere contro la General Motors. Non è possibile. I produttori automobilistici consolidati sono completamente radicati. Tesla è diventata possibile solo nel XXI secolo perché tutte quelle opzioni sono divenute possibili e hanno allentato l’impianto dei giocatori consolidati. Queste opzioni sono disponibili per tutti, ma le piccole aziende con una maggiore densità di talento hanno un vantaggio enorme nello sfruttarle al massimo.

Per le startup, non consiglio di sviluppare nulla internamente se puoi esternalizzarlo a terzi. In una startup, devi prestare attenzione ai tuoi clienti e scegliere le battaglie con cura. Se la tua sfida è fornire l’elettrodomestico più fantastico per la tua casa, allora non vuoi esternalizzarlo. Ma tutto il resto, come web hosting, logistica e stoccaggio, se non contribuisce al tuo valore principale, soprattutto in una startup, non temere di esternalizzare praticamente tutto tranne il tuo core. Scegli saggiamente le tue battaglie.

Domanda: Con la stampa 3D che sta diventando comune, quanto presto pensi che la produzione diventerà esternalizzata?

Credo che la stampa 3D sia già piuttosto diffusa. Ad esempio, in settori come l’aerospaziale, non c’è un solo aereo prodotto senza migliaia di parti stampate in 3D. Non sono sicuro per l’industria automobilistica, ma ritengo che la stampa 3D sia già diffusa. Non è dominante, e potrebbe non esserlo mai in termini di volume di prodotti, semplicemente perché il meccanismo stesso della stampa 3D, per come è concepito, forse non lo è – almeno con le tecnologie attuali. Anche se stiamo facendo progressi, non competono; non possono competere frontalmente sui costi con la sola manifattura sottrattiva. Tuttavia, credo che saranno ubiquitarie nel senso che, perché dovresti scegliere una parte? La stampa 3D è così economica, così può essere resa super economica. Quindi, anche se il tuo business si basa prevalentemente sulla manifattura sottrattiva, è molto ragionevole avere la manifattura additiva come complemento alle tue capacità sottrattive.

Il punto con quelle stampanti è che sono molto facili da distribuire ovunque. Ecco perché menzionavo l’idea di avere stampanti 3D metalliche in un ufficio, perché, ovviamente, se potessi averle in ufficio, significa che puoi letteralmente avere quelle stampanti ovunque. È molto interessante; significa che potresti distribuire letteralmente una piccola frazione della tua capacità produttiva per avere la capacità di servire mercati secondo esigenze molto particolari, in tempo reale, e magari perfino affittare la tua capacità produttiva ad altri luoghi, perché, sai, se hai marketplace, puoi avere marketplace in cui le persone semplicemente affittano la loro capacità di stampa 3D per produrre qualsiasi cosa, non solo ciò che solitamente producono.

Domanda: Coordinamento e consolidamento tra varie interfacce software di diversi fornitori tecnologici: una sfida verso l’ottimalità per la maggior parte delle opzioni programmatiche. Quali sono i tuoi pensieri?

Quindi, coordinamento e consolidamento: c’è una vecchia battuta nell’industria del software in cui hai 10 standard software, e l’ingegnere del software che osserva il problema dice: “Oh, ci sono così tanti standard, è una situazione molto brutta. Penso che unificherò tutti quegli standard e ne creerò uno che li inglobi tutti.” E qualche anno dopo, ci sono 11 standard in competizione. Il problema con la standardizzazione è che è molto difficile da raggiungere, specialmente quando si tratta di software. In realtà, non ci sono forti incentivi affinché tutti si uniscano e abbiano sistemi completamente compatibili.

Tieni presente che se possiedi paradigmi di programmazione superiori, affrontare un insieme vario di problemi che presentano le stesse caratteristiche potrebbe non essere complicato come pensi. Il fatto che gli standard software non siano completamente allineati o coerenti, se hai i giusti paradigmi di programmazione, ti permette di astrarre via gran parte di questa complessità. Non ha un impatto così grande come potrebbe sembrare a prima vista.

Un’altra cosa è l’idea che si possa convergere verso l’ottimalità, ed è un punto che ho affrontato durante la mia prima lezione. Supply chain è una categoria di problemi complessi. Quindi, direi di stare molto attenti a pensare di poter essere ottimali in alcun modo. Questo non è un gioco in cui si può giocare in maniera ottimale. Quello che puoi fare, e ancora una volta, tornando alla prima lezione, è essere semplicemente migliore di ciò che sei al momento. Questo è possibile. Essere ottimali, infatti, non credo nemmeno che sia un concetto applicabile per quanto riguarda le supply chains.

Domanda: Non dovrebbero le iniziative blockchain essere gestite da qualche parte o conservate?

La cosa divertente della blockchain è che ci sono una vecchia battuta e un episodio di Lokad TV a riguardo. Io credo che le persone che usano il termine “blockchain,” soprattutto quando fingono di essere esperti in materia, dimostrino solo una cosa: che non ne sanno nulla. Per me, la blockchain è semplicemente un pezzo di tecnologia completamente poco interessante. Le valute elettroniche decentralizzate, invece, sono assolutamente affascinanti. Le valute elettroniche possono fare qualcosa per combattere i falsi e il ransomware? Per il ransomware, direi assolutamente di no. Al contrario, le valute elettroniche sono diventate il più grande facilitatore del ransomware. Stanno aggiungendo benzina sul fuoco, peggiorando il problema. Inserire la blockchain nel mezzo della supply chain aggiungerà semplicemente una massa imponente di tecnologia che peggiorerà ulteriormente la situazione. La risposta è no, assolutamente di no.

Può migliorare la situazione contro i falsi? Sì, ma in modi che sono molto controintuitivi. Ti fornirò un riferimento a un articolo che ho pubblicato qualche anno fa su uno schema chiamato Tokeda. Puoi migliorare la situazione contro i falsi attraverso le valute elettroniche decentralizzate, ma le soluzioni e le affermazioni proposte sono ben lontane da ciò che ti aspetteresti. Quindi sì, ma sarà piuttosto strano.

Domanda: Che dire dello spostamento nelle iniziative di sostenibilità? Ridurre il consumo nel tempo, aumentare la logistica inversa. Pensi che questo sarà un fattore importante nei prossimi anni?

Ci sono diversi punti da considerare. Innanzitutto, la logistica inversa è esattamente ciò di cui stavo parlando. È un altro esempio di come un’esperienza utente migliore possa nascere da una supply chain più sofisticata. Le persone vogliono poter provare i prodotti, non solo acquistarli. Se possono provare, significa che talvolta la prova fallisce, e il prodotto viene restituito. Oppure hanno altre ragioni per restituirlo, magari perché stanno semplicemente noleggiando il prodotto. La logistica inversa è quel tipo di elemento che aggiunge valore attraverso la sofisticazione. Penso che tu abbia colto nel segno; questo giocherà un ruolo sempre più importante nelle supply chains. Se non lo farai, ci saranno concorrenti che lo faranno, e sarai superato nell’aspetto dell’esperienza utente, il che è molto negativo perché è questo che ti fa guadagnare clienti.

Adesso, sul fronte della sostenibilità, come il ridotto consumo nel tempo, potrebbe sorprenderti, ma io non sono un grande sostenitore della sostenibilità in sé. Sono un convinto sostenitore dell’ottimizzazione economica. Perché? Perché se qualcosa non è sostenibile, se cerchi di consumare un materiale che diventa via via più raro, quella rarità si rifletterà inevitabilmente nel prezzo. Dipenderai da qualcosa che diventa sempre più costoso. A proposito, questo è esattamente ciò che ho evidenziato nel mio esempio dei tubi in rame contro quelli in plastica. Se usi solo tubi in rame, dipenderai da qualcosa che diventa sempre più raro, ossia le competenze di saldatura. Se vuoi essere sostenibile in questo settore, faresti bene ad avere un piano B, come i tubi in plastica, in cui non dipendi da qualcosa che sta diventando incredibilmente scarso e insostenibile.

In fin dei conti, ecco perché la prospettiva quantitativa della supply chain discussa nella seconda lezione è il modo migliore per valutare se qualcosa sia sostenibile o meno. Dovresti considerare il costo, non solo quello che sostieni oggi, ma anche ciò che puoi prevedere. Se vedi che puoi fare qualcosa che sembra super economico ma stai assumendo rischi massicci, per esempio, rischi ambientali enormi come una fuoriuscita di petrolio in tutto il Golfo del Messico, non stai offrendo un servizio alla tua azienda. Non è affatto economico. Probabilmente è uno dei modi più costosi per gestire la tua supply chain se corri tali rischi ambientali, perché, dato il tempo, ci sarà un problema e alla fine l’azienda dovrà saldare il conto, il quale potrebbe arrivare a costi incredibilmente elevati fino al punto di portare alla bancarotta.

Domanda: Come possono le aziende di medie dimensioni evitare di cadere nella trappola del bloatware quando cercano di ridurre il lavoro banale e si avvicinano a fornitori terzi, esperti nella loro nicchia, come la valutazione dei fornitori per la digitalizzazione delle fatture d’acquisto da parte dei fornitori utilizzando la tecnologia OCR basata su AI?

Per quanto riguarda i fornitori di software, ci sono aziende serie là fuori. Esistono società di software che sanno che se giocano la carta del bloatware, il loro prodotto sarà spacciato tra un decennio. Credo che Lokad sia una di queste aziende, ma ce ne sono molte altre. Quando ti rivolgi ai fornitori, suggerisco di avere una chiacchierata generale con le loro persone. Presumo che si tratti di un accordo di tipo enterprise, in cui puoi effettivamente discutere con il fornitore, e non quel tipo di software super economico in cui basta spuntare una casella, acquistare una licenza ed ecco fatto. Supponendo di parlare di un software enterprise, costoso e in cui devi parlare con il fornitore, il mio suggerimento è di porre domande semplici sui principi di design fondamentali alla base del loro prodotto.

Innanzitutto, se le persone non hanno la minima idea dei principi di design fondamentali, puoi essere sicuro che si tratti di bloatware, perché significa che non hanno la minima idea di cosa stiano facendo. Se ti dicono qualcosa che ha un senso, allora è già un ottimo segnale. Tieni presente che non si tratta di avere la soluzione ottimale; il software e la supply chain sono problemi complessi, e non esiste una soluzione ottimale. Quello che puoi avere è semplicemente una soluzione nettamente superiore a quella dei tuoi concorrenti. Se riesci a riconoscere le aziende serie in ambito software, concentrati su quelle che realmente si focalizzano nel fornire prodotti validi, basati su solide fondamenta, dove la complessità è tenuta sotto controllo. Evita fornitori che vogliono solo spuntare più caselle possibile. Per esempio, sii molto scettico quando incontri un fornitore che sembra spuntare tutte le buzzword del momento: AI, blockchain, big data, machine learning, ecc. Sii molto scettico; di solito significa che non hanno alcun principio, perché non hanno fatto alcuna scelta in termini tecnologici. Hanno semplicemente incollato tutto assieme senza alcuna considerazione per il disordine tecnologico.

Domanda: Man mano che l’efficienza cresce, in futuro dovrebbero essere necessari meno posti di lavoro, almeno in teoria, a causa dell’automazione. Pensi che affronteremo alcune problematiche sociali che potrebbero influenzare indirettamente le supply chains?

Credo che sia un’opinione molto diffusa ma profondamente errata. Penso che sia nella natura umana non avere limiti a ciò che vogliamo; vogliamo sempre di più. Il modello dominante nella razza umana è il desiderio di avere sempre di più; non c’è limite a questo. Sì, c’è l’automazione, ma considera questo: qui a Parigi, due secoli fa, il lavoro più grande era quello dei portatori d’acqua, le persone che trasportavano secchi d’acqua. Quello era il lavoro principale che teneva occupate le persone. Tutto ciò è scomparso. Siamo diventati più poveri a causa di ciò? No.

L’automazione porta alla distruzione creativa, come sottolineato da Joseph Schumpeter. È il modo in cui le società diventano più ricche, e quando dico società intendo tutti, dal fondo della piramide fino alla cima. Tutti diventano più ricchi quando si raggiunge un grado superiore di automazione. Le persone al vertice tendono a diventare ancora più ricche, ma tutti salgono, anche chi è proprio in fondo.

Quello che vedo è che non c’è limite al desiderio di avere più cose. Per esempio, ho una figlia di dieci anni, e sono ancora piuttosto scioccato quando lei va a scuola. Lei si trova in un’aula in cui regolarmente ci sono tra 25 e 30 bambini che condividono un insegnante. Non vedo perché non potremmo avere una società in cui decidiamo di avere un insegnante ogni cinque bambini. Se possiamo liberare tonnellate di persone che non devono lavorare come corrieri per Amazon, perché quelle persone non potrebbero essere più disponibili a prendersi cura dei giovani, degli anziani e a fare tante altre cose come sviluppare le arti o simili? Quindi, vedete, penso che il semplice fatto che non esista una quantità finita di desideri significhi che le persone vogliono sempre di più, anche se si tratta di una migliore assistenza per i bambini a scuola. Poiché non c’è limite, ogni volta che automatizziamo i lavori, a meno che non esista una regolamentazione che impedisca a quelle persone di ottenere un nuovo impiego, naturalmente convergeranno dove c’è ancora più domanda, e c’è sempre più domanda. Non credo esista un limite. Se ogni anziano potesse avere il suo assistente a tempo pieno per aiutarlo nella vita quotidiana, sceglierebbe quell’opzione. Non penso che molte persone rifiuterebbero questo tipo di offerta se glielo venisse proposto.

Per quanto riguarda le metriche e i dati quantitativi della supply chain forniti dai membri del team finanziario, il team finanziario dovrebbe certamente avere la possibilità di definire ciò che definirei i driver economici. Ad esempio, per quanto riguarda il costo del capitale, il team finanziario dovrebbe decidere quale sia il costo del capitale, non il team della supply chain. Tuttavia, per ogni singolo driver, dobbiamo decidere chi è responsabile di stabilire una metrica adeguata e come misurarla in dollari o euro. Se si tratta del costo del capitale, spetterà al team finanziario. Ma se stiamo parlando di stockout o di penalità derivanti da un disservizio, forse il marketing dovrebbe essere responsabile. Non credo ci siano regole assolute su chi dovrebbe essere responsabile, ma mantenere l’ambiguità potrebbe portare a enormi attriti. Il mio suggerimento è di scomporre i driver economici e assicurarsi che per ogni aspetto del problema esista un team che sia l’ultimo decisore. Ovviamente, il CEO agisce come arbitro finale se c’è un team che non ha senso.

Domanda: So che molte aziende hanno software ma non lo utilizzano per le loro supply chains. Puoi raccomandare un costo del fallimento dell’adozione, un costo del sottoutilizzo delle risorse digitali?

Questo punto è stato in realtà affrontato nella mia terza lezione: perché ci troviamo di fronte a una situazione in cui c’è così tanto software ovunque che non viene usato? La risposta è che il software non possiede le proprietà giuste. È una fallacia del costo sommerso dire che è sotto-utilizzato. No, non è sotto-utilizzato; l’investimento è stato cattivo fin dall’inizio. Quindi, non dovresti cercare di recuperare un cattivo investimento. Questa è una fallacia del costo sommerso. L’investimento è andato perso; dovresti dire: “Va bene, questo software non è ciò di cui la mia azienda ha bisogno. Dimenticalo, è finito, seppelliscilo e vai avanti.” Non considerarlo come un asset sotto-utilizzato. Nella supply chain, ciò che di solito vedo è o un software perfetto e utilizzato per tutto o un software, specialmente nell’ambito dell’ottimizzazione predittiva della supply chain, che semplicemente non offre alcun valore ed è, in effetti, sotto-utilizzato. La realtà è che alcune di queste soluzioni software sono pezzi di rifiuti e non offriranno mai nulla. Dimentica questo investimento; è stato un cattivo investimento. Non devi essere duro con le persone; devi solo essere duro sul problema e riconoscere che si tratta di una perdita e andare avanti.

Domanda: Qual è un metodo prescrittivo per combattere tutti i rischi puntuali in gioco a causa dei livelli di devoluzione della supply chain?

In una certa misura, per quanto riguarda l’evoluzione, non dipende da te. Puoi provare a fare lobbying a Washington o a Bruxelles, ma francamente, per la maggior parte delle aziende, lo stato della regolamentazione è semplicemente quello che è. Non puoi scegliere; devi giocare secondo le regole, e lo stesso vale per i tuoi concorrenti. Lo stesso vale per i social network; non puoi scegliere se Instagram esiste o no – esiste semplicemente, ed è una nuova realtà che devi affrontare direttamente. Non c’è molto che tu possa fare, se non in aree che sono davvero sotto il tuo controllo, come i processi e il bloatware.

La prima cosa che puoi fare è stabilire una cultura in cui si comprenda il problema. Raccomando di leggere i memo di Jeff Bezos sulla mentalità del “Day One”. Dietro la mentalità del Day One c’è la comprensione dell’impatto delle economie di scala e dell’impatto delle burocrazie sulle grandi organizzazioni. Bezos ha fatto tutto il possibile per mitigare il problema in Amazon, e ciò ha contribuito in larga misura al successo di Amazon. Ma anche Amazon al momento ha burocrazie disfunzionali. Puoi solo mitigarle; non puoi annullare il problema completamente, almeno non ancora.

Domanda: Diresti che qualsiasi tecnica di ottimizzazione, come il mixed-integer linear programming o il non-linear programming, sarebbe impraticabile da applicare a scenari industriali? Non farebbe il metodo per migliorare la situazione attuale?

Le tecniche di mixed-integer linear programming e non-linear programming esistono da più di quattro decenni, e sono stati sviluppati solver numerici. Per il pubblico più ampio che potrebbe non essere familiare con questi strumenti, esse rappresentano una generalizzazione dei solver lineari o di soluzioni vicine alle forme lineari che possono assumere anche la forma di funzioni quadratiche, dove le variabili sono intere. Queste tecniche sono state ampiamente studiate durante gli anni ‘70, ‘80 e ‘90 e hanno fatto miracoli quando si trattava di problemi molto semplici, come il posizionamento dei componenti per progettare un telefono cellulare. Tuttavia, per i problemi complessi, non così tanto.

Il problema con queste tecniche è che non sono molto espressive, nonostante il loro nome includa la parola “programming”. In termini di espressività programmatica, queste tecniche risultano piuttosto deboli secondo gli standard odierni. La loro espressività è leggermente superiore a quella di una semplice funzione lineare, ma non di molto. Ancora peggio per le supply chains, queste tecniche non si adattano bene all’irregolarità o alla casualità. Presumono che il problema sia statico e deterministico anziché stocastico. Se torniamo alle lezioni precedenti, in cui ho sottolineato l’importanza di abbracciare l’incertezza, questo significa che gli strumenti e le tecniche che utilizzi, anche a livello algoritmico, devono essere compatibili con situazioni in cui sono coinvolte incertezza e casualità.

In termini di ottimizzazione, è per questo che personalmente sono molto più convinto che il differentiable programming sia più adatto a fornire l’ottimizzazione numerica rilevante per le supply chains rispetto al mixed-integer programming.

Domanda: Quale teoria del controllo delle scorte sarà utilizzata in futuro per ridurre i costi della supply chain nell’industria della produzione dell’acciaio?

Francamente, non lo so. L’industria dell’acciaio è molto specifica, e dipende da dove ti trovi nella filiera. Ci sono persone che trattano l’acciaio a tonnellate e quelle che lo lavorano a nanometri, il che presenta insiemi di problemi completamente differenti.

Per quanto riguarda la teoria, credo che l’attuale teoria della supply chain sia profondamente insoddisfacente. La mia speranza è che, tra decenni, un discendente delle idee che ho presentato in queste lezioni possa essere più rilevante. Ciò significherebbe che ero almeno parzialmente nel giusto. Tuttavia, non penso che al momento esista una teoria valida e rilevante della supply chain, ed è stata una delle motivazioni principali che mi ha portato a realizzare questa serie di lezioni. Ero profondamente insoddisfatto dello stato delle cose riguardo alla teoria della supply chain. Quello che abbiamo attualmente in termini di strumenti intellettuali per pensare ed eseguire soluzioni a questi problemi non è semplicemente sufficiente. Abbiamo bisogno di strumenti migliori.

In risposta alla domanda sull’applicazione della tecnologia della supply chain a un gioco politico, non credo che possa essere applicata direttamente. La supply chain è una di quelle classi di problemi complessi, ma ci sono molti altri problemi altrettanto complessi. Le battaglie politiche e la vittoria alle elezioni sono un altro tipo di problema complesso, e sono persino peggiori delle questioni della supply chain. Le supply chains sono fondamentalmente giochi in cui, se tutti giocano bene, tutti vincono. Sono complicate, ma c’è spazio per la crescita e l’aumento del patrimonio netto di tutti i soggetti coinvolti. Se fatte bene, creano ricchezza per tutti. Ovviamente, ci saranno dei vincitori nel senso che alcune persone cresceranno ancora più velocemente di altre, ma alla fine, è un gioco che risulta profondamente benefico per l’umanità.

I giochi politici, d’altra parte, sono giochi a somma zero. Se vinci le elezioni, un altro candidato deve perdere. Non è perché hai sviluppato un insieme di tecnologie per affrontare un problema complesso che queste tecnologie possono essere trasposte ad altri problemi completamente differenti. Forse alcune idee che ho presentato risultano rilevanti per l’arena politica, ma francamente, non lo so. Il mio interesse è davvero sulle supply chains, che sono già vaste e complesse.

Per quanto riguarda la domanda su un rivenditore SMB che si allontana dall’approccio min-max, il min-max in sé non dice nulla. Se hai un software che può aggiornare in tempo reale i tuoi valori min e max per qualsiasi variazione arbitraria, allora quasi ogni altra politica di ordinazione può essere inquadrata come una politica min-max. Come SMB, il mio suggerimento sarebbe di assicurarti che la tua infrastruttura software core si integri bene in un mondo programmatico. Se devi scegliere un ERP per gestire la tua azienda, assicurati che venga fornito con API ben sviluppate, in modo che, qualunque siano le limitazioni dell’ERP, tu possa integrarle affiancando qualcosa d’altro.

Non considerare i tuoi pezzi di software come semplici tasselli di un puzzle; pensali come estensibili. L’estensibilità non significa che il fornitore sia in grado di venderti l’estensione di cui hai bisogno. Invece, pensa in piccolo e scegli un software che sia facile da mantenere e che si presti all’estensibilità tramite API. Questo approccio ti aiuterà a rendere la tua azienda a prova di futuro.

In risposta alla domanda sulle tecniche di ottimizzazione in unificazione con la dinamica dei sistemi che incorporano casualità, assolutamente, desideri tecniche che abbraccino l’incertezza e il caso. Il mixed integer programming è stato solo un esempio. Vuoi tecniche di ottimizzazione numerica che si comportino molto bene con fenomeni stocastici, dove la casualità è onnipresente. Alcune tecniche si comportano molto bene con questo tipo di pattern, mentre altre no. Il differentiable programming si comporta molto bene, ma in realtà non è il punto finale. Potrebbero esserci altri modi, migliori, che non conosco o che non sono ancora stati inventati.

Questo conclude la lunga serie di domande – circa 20 in totale. Grazie mille per la vostra attenzione. La prossima lezione sarà tra due settimane, e presenterò i principi quantitativi nelle supply chains. Grazie mille per la vostra attenzione oggi, e buona giornata. Arrivederci.

Riferimenti (Sessione di Q&A)

• Tokeda whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (caso d’uso della blockchain per combattere le contraffazioni a pagina 28), (pdf)