Tendenze del XXI secolo in Supply Chain - Lezione 1.5

00:21 Introduzione
00:57 Average - Termini della Supply Chain che plasmano il mondo
03:58 La storia finora
05:02 Promitheiadinamica
06:43 Esperienza utente migliore grazie a una Supply Chain più robusta
21:26 Opzioni programmatiche in Supply Chain
40:22 Supply Chain (d)evoluzioni
58:21 Conclusione: la supply chain del XXI secolo riguarda la conquista della complessità
01:01:04 Prossima lezione e domande del pubblico

Descrizione

Alcune tendenze principali hanno dominato l’evoluzione delle supply chain negli ultimi decenni, rimodellando sostanzialmente il mix di sfide affrontate dalle aziende. Alcuni problemi si sono in gran parte attenuati, come i pericoli fisici e le problematiche di qualità. Alcuni problemi sono emersi, come la complessità complessiva e l’intensità della concorrenza. In particolare, il software sta anche rimodellando le supply chain in modi profondi. Una rapida panoramica di queste tendenze ci aiuta a capire su cosa dovrebbe concentrarsi una teoria della supply chain.

Trascrizione completa

Salve a tutti, benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain, e felice anno nuovo. Sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò “Tendenze del XXI secolo in Supply Chain.” Per chi sta seguendo la lezione in diretta, potete porre le vostre domande tramite la chat di YouTube in qualsiasi momento durante la lezione. Non osserverò la chat durante la lezione, ma alla fine tornerò a leggerla e farò del mio meglio per rispondere a tutte le domande, iniziando da quelle in cima. Quindi, procediamo.

Per guardare lontano nel futuro, è interessante iniziare guardando molto indietro nel passato. È affascinante osservare che le civiltà sono emerse nello stesso periodo delle supply chain. Infatti, già nell’antichità le prime città dovevano avere supply chain per sostentarsi. Quindi, l’idea stessa di avere città e avere supply chain era qualcosa che doveva coesistere; una non poteva esistere senza l’altra.

Oltre a quegli elementi evidenti, le supply chain hanno letteralmente plasmato il nostro modo di vedere il mondo, influenzando il nostro punto di vista. Come esempio esplicativo, uno dei miei preferiti è il termine “average”, che è un concetto matematico o statistico basilare. Il termine stesso deriva da una pratica delle supply chain risalente a circa cinque secoli fa e proviene dal francese “avarie” o dall’italiano “avaria”, che significa danno a una nave. Tuttavia, l’idea sottostante è molto più antica, risalente a quasi 3.000 anni fa, ed era una pratica delle supply chain pionierizzata dai mercanti greci noti come il “General Average”, un meccanismo di assicurazione marittima.

L’idea è molto semplice: quando hai una merce su una nave che per caso viene persa, esiste una pratica per cui tutti coloro che hanno imbarcato la merce originariamente agiscono come assicuratori per essa. Rimborsano il danno in proporzione al valore della merce che hanno caricato inizialmente. Questo meccanismo è di interesse pratico perché elimina una serie di cattivi incentivi legati al trasporto merci, come il privilegio di posizionare la merce in punti favorevoli sulla nave. Ad esempio, la merce posizionata sopra il ponte è molto più a rischio rispetto a quella collocata al di sotto.

La mia domanda per voi oggi è: se osserviamo qualcosa di così profondo e fondamentale come il termine “average”, che ha avuto origine da una pratica delle supply chain, quale sarà il tipo di pratica delle supply chain che emergerà nel XXI secolo? Una pratica che plasmerà il modo di vedere il mondo dell’umanità in maniera così profonda e significativa da diventare, tra 3.000 anni, una parola basilare nel dizionario e un concetto matematico fondamentale. Non sono sicuro di avere una risposta definitiva a questa domanda.

Quindi, finora: questa è la mia quinta lezione sulla supply chain. Ho iniziato esaminando le basi delle supply chain, stabilendo la natura del problema da affrontare, un problema insidioso. Successivamente, abbiamo analizzato una serie di requisiti per raggiungere l’eccellenza per le supply chain moderne, l’essenza dell’idea di supply chain quantitative. Infine, parlando della consegna orientata al prodotto — e per prodotto intendo il prodotto software — abbiamo esaminato come possiamo ottenere una pratica della supply chain accurata e orientata al capitalismo. Infine, attraverso i paradigmi di programmazione, abbiamo utilizzato vari metodi per raggiungere una pratica della supply chain superiore su larga scala concentrandoci sugli aspetti giusti. Oggi esaminiamo le tendenze del XXI secolo per le supply chain.

Promitheiadinamica, una parola inventata da me, si riferisce letteralmente allo studio delle evoluzioni delle supply chain stesse. La mia proposta per voi è che, in sistemi supply chain aperti, l’entropia totale del sistema non può mai diminuire. Potreste considerarlo come un equivalente approssimativo, in termini di supply chain, della seconda legge della termodinamica, tranne il fatto che qui il sistema è aperto e l’entropia si riferisce all’entropia informativa anziché a quella termodinamica. Riprenderemo questo argomento in una lezione successiva.

Ci sono tre categorie di ragioni che supportano questa affermazione. La prima è che potete offrire una migliore esperienza utente, aggiungendo letteralmente valore alle supply chain, ma non esiste un pranzo gratuito, quindi ciò va pagato con una maggiore sofisticazione della supply chain. La seconda ragione è che, nel XXI secolo, emergono numerose opzioni, che io definisco programmatiche. L’unico modo realistico e pratico per sfruttare tali opzioni è utilizzare un programma per computer. Infine, ci sono diversi fattori che, pur non essendo strettamente rilevanti per la supply chain in sé, giocano un ruolo importante nell’aumentare la complessità entropica delle stesse supply chain.

Ovviamente, potete aggiungere valore alle supply chain. Credo che nel corso del XXI secolo l’attenzione sarà rivolta ad incrementare sempre di più questo valore. Se confronto la situazione col XX secolo, quel periodo fu caratterizzato da una rivoluzione completa nel modo di produrre: abbiamo quasi completamente automatizzato il lato produttivo, ad eccezione di alcuni settori specifici, come il tessile, che rimangono molto manuali ma sono ormai in procinto di una completa automazione.

Curiosamente, nella pratica dominante della supply chain del XX secolo l’idea era concentrare la domanda il più possibile in pochi punti nevralgici. Ed è proprio questo lo scopo di superstore, ipermercati o centri commerciali: concentrare tutta la domanda dei clienti in un unico luogo, facilitando così la produzione, il trasporto e la distribuzione di massa.

L’e-commerce è una delle più grandi tendenze del XXI secolo, ma la sua rivoluzione è tutt’altro che completa. Dal mio punto di vista, la caratteristica principale dell’e-commerce non è tanto che gli articoli vengano consegnati a domicilio, quanto il fatto che, tramite l’e-commerce, esistono una parte acquirente e una parte venditrice, e una di esse è completamente automatizzata – è una macchina. L’innovazione radicale dell’e-commerce consiste proprio nel fatto che una delle parti è semplicemente una macchina. L’e-commerce sta crescendo a ritmi molto elevati, come abbiamo visto nel 2020, e penso che continuerà ad espandersi, anche per quei tipi di prodotti per i quali, fino a pochi anni fa, gli scettici ritenevano che l’e-commerce avrebbe avuto solo un ruolo marginale. C’erano prodotti considerati ben “protetti”, ma non sono del tutto convinto che qualcosa possa davvero sfuggire all’e-commerce. Persino beni piuttosto costosi come le auto vengono sempre più acquistati e venduti tramite canali e-commerce, e sospetto che questo trend si estenderà praticamente a tutto.

Tuttavia, l’e-commerce non è un monolito; presenta numerose ramificazioni e molte possibilità per sviluppare forme superiori di e-commerce. Ad esempio, esiste l’e-commerce con consegna in giornata, che è come l’e-commerce potenziato. Uno dei risultati dell’e-commerce con consegna in giornata è un insolito mix di soluzioni estremamente high-tech e altre estremamente low-tech. Sul fronte high-tech, è quasi impossibile ottenere consegne nello stesso giorno su larga scala senza sistemi informativi modernissimi e estremamente scalabili. Avete bisogno di un enterprise software molto scalabile e moderno per poter gestire questo tipo di supply chain su vasta scala. Ma, allo stesso tempo, dato che non disponiamo ancora di droni o robot per le consegne, il metodo utilizzato è quello dei corrieri, un approccio incredibilmente low-tech. In questo scenario, il paradosso è che abbiamo una delle aziende più tecnologicamente avanzate del pianeta, ma il modo in cui le merci vengono consegnate non sarebbe certo sorprendente per chi viveva un secolo fa.

L’e-commerce ha più dimensioni; non si tratta solo di velocità. Spesso vanno considerate molte altre qualità. Ad esempio, dal punto di vista professionale, esistono molte altre dimensioni importanti. Supponiamo che vi troviate a gestire un cantiere; potreste voler che tutte le merci vengano consegnate direttamente in cantiere. Tuttavia, un ordine di acquisto in questo contesto è molto più complesso rispetto a quello di un semplice consumatore, poiché potreste dover ordinare diverse migliaia di unità. Quindi, l’ordine risulta essere forse mille volte più articolato di quello che ordinerebbe una persona qualunque.

Inoltre, l’azienda che richiede la consegna di tutte quelle merci potrebbe esigere una tempistica molto specifica, perché potrebbe non esserci spazio sufficiente nel cantiere per far arrivare tutti i pacchi lo stesso giorno. Questo comporta numerose complicazioni aggiuntive, e credo che stiamo appena grattando la superficie di questo ambito. Nel XXI secolo, queste criticità si acuiranno ulteriormente. Non si tratta solo di e-commerce; l’e-commerce offre molte modalità per aggiungere ulteriore valore per i clienti, ma questo valore extra ha un costo in termini di maggiore sofisticazione, che a sua volta incrementa l’entropia complessiva della supply chain.

Un altro aspetto è che i clienti desiderano sempre più scelta. Se hai un prodotto fantastico e ne offri un solo colore, le persone potrebbero comunque scegliere quel prodotto nell’unico colore disponibile. Tuttavia, se c’è maggiore varietà e, a parità di condizioni, l’azienda che offre più opzioni vince.

I configuratori nella supply chain sono meccanismi che permettono ai clienti di selezionare letteralmente le caratteristiche fisiche del prodotto che stanno per acquistare. Questi configuratori sono stati utilizzati per decenni in settori specifici, come l’automobilistico o l’informatica, dove è possibile scegliere numerose opzioni per il prodotto. Sempre più spesso, tuttavia, vedo emergere configuratori in altri settori, come biciclette, arredamento per la casa e altre aree in cui in passato non venivano impiegati. Curiosamente, la domanda di configuratori è così elevata che a volte essi sorgono autonomamente, senza il supporto diretto delle aziende.

Come aneddoto, consideriamo LEGO. Esistono alcune comunità e persone che condividono modelli LEGO non ufficiali. Questi modelli realizzati dalla comunità includono una distinta base, ovvero una lista di parti e quantità, ma non sono supportati direttamente dall’azienda LEGO. Fortunatamente, LEGO dispone di un negozio online con un servizio specifico chiamato Pick a Brick, nel quale puoi inserire il numero della parte e la quantità per ordinarla. Tuttavia, se hai un modello comunitario con 200 parti, ordinare questo modello tramite Pick a Brick diventa un incubo, perché devi inserire manualmente tutte le 200 parti, cosa estremamente noiosa.

Alcune menti brillanti hanno trovato un modo per automatizzare il processo, permettendo ai membri della comunità di condividere un foglio Excel contenente la loro distinta base. Accedi al negozio online, esegui lo script, e questo aggiunge tutte le parti e le rispettive quantità direttamente al tuo carrello, semplificando notevolmente il procedimento. Ma immagina la situazione per LEGO: improvvisamente non si tratta più di avere pochi clienti che ordinano grandi quantità di mattoncini, bensì di un esercito di clienti abituali, ciascuno con un ordine personalizzato di 200 parti diverse. In termini di complessità della supply chain, il gioco cambia completamente.

Più in generale, una delle tendenze fondamentali del XXI secolo è che, ogni volta che è possibile sostituire un problema con un problema di supply chain, la transizione avviene. Per illustrare ciò, consideriamo i tubi di rame e quelli di plastica. I tubi di rame sono incredibilmente versatili e, da un punto di vista della supply chain, sono tra i più semplici. Bastano una decina di referenze di tubi di rame, con diametri variabili, e alcuni materiali di consumo per la saldatura per poter realizzare praticamente qualsiasi impianto idraulico. Certo, sto semplificando, ma il punto è che i tubi di rame offrono una versatilità straordinaria con una complessità della supply chain minima. Tuttavia, ciò comporta un problema fondamentale: la necessità di competenze nella saldatura. Saldare non è semplice; è un’arte, e le persone che sanno saldare sono scarse praticamente in ogni paese. Inoltre, il loro costo è elevato, e non si può essere assolutamente certi del livello di abilità di una persona specifica se non si è saldatori.

Un modo per aggirare questo problema è optare per tubi in plastica che possono essere regolati come pezzi LEGO. Ma all’improvviso, si passa dall’avere una dozzina di riferimenti per tubi in rame a decine di migliaia di riferimenti per tubi in plastica. Ciò avviene perché sono necessarie tutte le lunghezze, gli angoli, i diametri e, potenzialmente, i colori. Inoltre, i tubi in plastica non sono versatili come quelli in rame, per cui potrebbe essere necessario ricorrere a tubi differenti per uso interno ed esterno, tra gli altri fattori. In sostanza, è possibile eliminare la necessità di competenze di saldatura, attraverso ulteriori complicazioni della supply chain, adottando un approccio in stile LEGO. Tuttavia, questo crea un enorme problema di supply chain da affrontare, poiché il numero di riferimenti si è moltiplicato di oltre cento volte.

Più in generale, c’è l’idea che le persone preferirebbero avere tutto come servizio. Ad esempio, quando acquisti un trapano, non ti interessa tanto il trapano in sé, ma i fori che esso crea. Lo stesso concetto si applica a molte situazioni in cui i clienti sono principalmente interessati ai benefici e non necessariamente al possesso di un qualche tipo di prodotto fisico. Ogni volta che c’è un’opportunità economicamente sensata, il possesso del prodotto verrà sostituito da un qualche tipo di servizio. Questo fenomeno si è affermato fortemente in industrie come quella aerospaziale, dove l’idea di acquistare un aereo pagando solo per le ore di volo e i cicli di volo è diventata sempre più diffusa nell’ultimo decennio.

Una delle maggiori sfide nell’offrire qualsiasi cosa come servizio è che l’azienda che vende il servizio deve avere il controllo assoluto sull’esecuzione della sua supply chain. Altrimenti, non puoi competere con altre aziende che sono più abili nel supply chain management e riescono a operare in modo più redditizio a un prezzo che tu non riesci a sostenere. Inoltre, se vuoi semplicemente evitare di operare in perdita, devi valutare attentamente in anticipo i costi della tua supply chain. Questo perché potresti avere tariffe fisse o pagamenti ad uso che non sono direttamente collegati ai costi della supply chain che sostieni. Offrire tutto come servizio comporta un vantaggio enorme per il cliente in termini di semplicità, ma richiede sofisticazione da parte del fornitore sul fronte della supply chain.

Una seconda categoria di problemi riguarda le opzioni programmatiche, che sono così complesse e numerose da poter essere sfruttate solo con l’ausilio di un programma per computer. Questo fenomeno persiste da più di un decennio ed è stato caratterizzato dalla citazione di Mark Anderson, un famoso venture capitalist e investitore, che disse, “software is eating the world.” Io credo che ciò sia assolutamente vero, supply chain compresa. Esaminiamo alcuni esempi di opzioni programmatiche.

In primo luogo, c’è l’idea di disporre di logistica e stoccaggio di terze parti basati sul cloud. Queste sono capacità fondamentali della supply chain e, in passato, acquisirle comportava barriere d’ingresso significative. Tuttavia, con le soluzioni basate sul cloud, puoi integrare la tua supply chain con quasi nessun costo di attrito. Pur essendo economicamente più costoso rispetto a un grande investimento iniziale, guadagni una flessibilità enorme.

Prendiamo ad esempio Fulfillment by Amazon (FBA). Il principale strumento in termini di interfacce per interagire con FBA non è l’interfaccia utente, ma la sua API, l’Application Programming Interface. Se vuoi interagire professionalmente con FBA, stai essenzialmente acquistando capacità logistiche e stoccaggio tramite un’API, progettata per essere operata da programmi per computer. Questo è un esempio di opzione programmatica che ha senso sfruttare solo se disponi di un programma per computer.

Un altro esempio sono i magazzini robotizzati. Esistono due strati distinti di software in gioco qui. Lo strato a basso livello si occupa solo dell’esecuzione ordinaria nel pilotare i robot stessi, cosa che ha più a che fare con l’ingegneria meccanica e l’elettronica. Questo non è il software e la capacità programmatica a cui mi riferisco. Le opzioni programmatiche emergono quando si considera lo strato di orchestrazione. Se possiedi un magazzino robotizzato, all’improvviso ci sono una miriade di cose che potresti fare in qualsiasi momento e che non sarebbero state fattibili con un magazzino tradizionale. Puoi riorganizzare dinamicamente il tuo magazzino in base a specifiche strategie della supply chain, tenendo conto di promozioni imminenti o dei pattern di domanda previsti. Puoi orchestrare il tuo magazzino in modi che prima erano semplicemente impossibili, proprio perché lo strato di base è formato da robot. La robotizzazione dello strato di base dà origine a opzioni programmatiche a livello di supply chain. Questo vale sia per il magazzinaggio che per la produzione di base.

Le macchine CNC per fresatura o lavorazioni sono in uso da decenni, ma il software impiegato a livello di produzione migliora ogni anno. Sebbene i programmi per computer necessari a pilotare le macchine rappresentino solo lo strato di base del software e non abbiano a che fare direttamente con la supply chain, quando la produzione e il design diventano estremamente agili grazie a macchine completamente programmatiche, le linee di produzione risultano più flessibili. La sfida per la supply chain è sfruttare al meglio tutte queste opzioni. Durante la mia prima lezione, ho definito la supply chain come la padronanza dell’opzionalità. Quindi, se hai qualcosa che introduce ulteriori opzioni, devi assicurarti che tali opzioni siano prontamente disponibili e sfruttate dalla tua supply chain. Le macchine CNC rappresentano il progresso nella manifattura sottrattiva, con serie più brevi, maggiore agilità e versatilità nella produzione.

Ma se vuoi spingere ulteriormente il concetto, c’è la manifattura additiva. Non sto dicendo che la manifattura additiva sostituirà completamente quella sottrattiva; sto solo dicendo che nel corso del 21° secolo vedremo emergere sempre più opzioni. Quando sorge una nuova tecnologia, quella vecchia non sparisce; le due coesistono con pro e contro. Significa che hai tutte le opzioni a disposizione e, a seconda della situazione, puoi decidere di utilizzare una tecnologia o l’altra.

Un aspetto interessante della manifattura additiva è che è stata progettata tenendo in mente la programmabilità. La metafora è quella di una stampante, dove un programma per computer stampa ciò che desideri. La gente non si rende conto che le stampanti 3D, nonostante l’enorme clamore, stanno ancora progredendo in modo relativamente rapido. Mentre preparavo questa lezione, sono rimasto sorpreso nello scoprire che ora è possibile avere una stampante 3D per metallo in ufficio. Sapevo che le stampanti 3D per metallo esistevano, ma fino a pochi anni fa, tutti i modelli esistenti erano adatti solo a ambienti piuttosto industriali. Non erano il tipo di cose sicure da utilizzare in un ufficio. Ma al giorno d’oggi, ci sono alcune stampanti 3D per metallo che puoi avere in ufficio. Sono ancora un po’ ingombranti, ma è davvero impressionante assistere alla quantità di progresso raggiunta in pochi anni. Guardando al 21° secolo, vedo che queste opzioni diventeranno sempre più diffuse. Non significa che saranno sempre abbastanza competitive da sostituire tutto il resto, ma significa che offrono un’enorme quantità di opzioni per far fronte a picchi imprevisti di domanda o variazioni.

Tuttavia, il numero di opzioni acquisite è così elevato che non puoi realisticamente pensare di pilotare la tua supply chain con una flotta di stampanti 3D senza utilizzare capacità di software intelligenti per guidare tutte quelle decisioni ed eseguirle in modo completamente coordinato con il resto della tua supply chain.

I veicoli autonomi sono un altro esempio. Per me, non c’è praticamente alcun dubbio che, entro la fine del 21° secolo, i veicoli autonomi diventeranno il punto focale delle strade. Nonostante il clamore di qualche anno fa, credo fermamente che stiano arrivando, dato che in quest’area si stanno compiendo progressi straordinari ogni anno. L’impresa è piuttosto gigantesca, ma auto come quelle di Waymo hanno già raggiunto performance superumane in termini di sicurezza. La sfida non consiste nel richiedere una sicurezza assoluta da questi robot, ma nel riconoscere che sono già più sicuri dei conducenti umani.

Da una prospettiva di supply chain, i veicoli autonomi introducono opzioni programmatiche. Non mi riferisco allo strato di base del software, che riguarda semplicemente il pilotaggio dell’auto e il riconoscimento dei pattern; quella è solo la parte più complicata del possedere un veicolo autonomo. Non appena avrai una flotta di veicoli autonomi, emergeranno capacità e opzioni di orchestrazione, rendendoli estremamente desiderabili a livello di supply chain. Il giorno in cui disporremo di veicoli autonomi, ci saranno un’enorme quantità di opzioni che ci permetteranno di decidere dove posizionare la nostra flotta per servire al meglio le esigenze della supply chain. Realisticamente parlando, non è concepibile avere una persona dietro ogni singolo veicolo autonomo. Se eliminiamo i conducenti, non è per trasferirli in un call center per far girare i veicoli; desideri davvero che quei veicoli siano orchestrati da software di supply chain che si occupa dell’ottimizzazione predittiva della tua supply chain.

Per me, i marketplace sono un’estensione del concetto di e-commerce. Rappresentano luoghi in cui le aziende possono sia acquistare che vendere, valido sia per la parte di supply che per quella di fulfillment o domanda. Come consumatore generale di questi marketplace, potresti essere abituato a un’interfaccia utente destinata agli esseri umani, ma da un punto di vista professionale, la maggior parte di questi marketplace offre API progettate per essere sfruttate da professionisti tramite programmi per computer. Il numero di marketplace è in costante crescita, e aziende molto intelligenti ne fanno un uso efficace.

Non significa che vendere attraverso un marketplace sia l’unica strada da percorrere, ma se hai un canale primario con un certo grado di irregolarità e finisci con un po’ troppo stock, avere un canale secondario è preferibile. Se hai due aziende, una che non sfrutta le opzioni dei marketplace e una che lo fa, l’azienda che gioca con tutte le carte a sua disposizione giocherà meglio la partita.

I marketplace consentono inoltre il price discovery, tipicamente ottenuto tramite qualcosa di simile a un’asta. Poiché il marketplace vuole operare su larga scala, non può esserci un’asta che si svolge in tempo umano; deve essere tempo macchina. È per questo che si presentano sfide tecniche note come real-time bidding. Quando dico in tempo reale, intendo una latenza dell’ordine dei millisecondi. Stiamo entrando in un ambito in cui l’unico modo per partecipare all’asta è attraverso un programma per computer, poiché queste aste si svolgono in un lasso di tempo di circa 50 millisecondi, che non consente un intervento umano.

Da una prospettiva di supply chain, questi meccanismi di price discovery sono di grande interesse perché, all’improvviso, puoi avere un prezzo spot per moltissime cose, riflettendo la tensione del mercato in un lasso di tempo molto breve e portando a una migliore allocazione delle risorse. Ovviamente, le aziende che riescono a giocare al meglio le aste in tempo reale tramite schemi di real-time bidding saranno più redditizie rispetto a quelle che non partecipano.

Un altro aspetto da considerare è il predictive maintenance. Negli ultimi decenni, l’elettronica è diventata estremamente economica. Al giorno d’oggi, puoi disporre di computer molto performanti per pochi dollari. Quando l’elettronica diventa così economica, ha senso aggiungere sensori elettronici a qualsiasi pezzo costoso di attrezzatura industriale, semplicemente perché puoi e perché costa così poco.

Airbus riferisce che un aereo moderno come l’A350 dispone di 50.000 sensori, producendo 2,5 terabyte di dati ogni giorno. Si tratta di una quantità enorme di informazioni. Da una prospettiva di supply chain, queste informazioni possono essere utilizzate per migliorare vari aspetti se sai esattamente come elaborarle e analizzarle. Il predictive maintenance consiste nell’essere proattivi, minimizzando i costi e i tempi di fermo tramite la capacità di prevedere in anticipo cosa fare, non perché si possieda una bacchetta magica o una sfera di cristallo, ma perché si dispone di dati che indicano con elevata certezza che qualcosa sta per accadere.

Il predictive maintenance significa che l’unico modo per sfruttare queste opzioni emergenti, che probabilmente diventeranno sempre più diffuse nel corso del 21° secolo, è disporre di metodi per elaborare quantità estremamente elevate di dati. I sistemi informatici moderni rendono possibile elaborare quotidianamente tale volume di dati. È certamente di ordini di grandezza più economico rispetto al far operare un aereo e, persino, al mantenerlo.

Abbiamo visto in questa lezione che esistono varie opzioni così complesse che l’unico modo per sfruttarle è utilizzare programmi per computer. Credo che le supply chain diventeranno ancora più complesse nel corso del 21° secolo per ragioni non direttamente legate alle supply chain stesse.

Uno di questi fattori sono i social network. Si può discutere se i social network siano in net positivo o in net negativo per l’umanità, ma ciò che è certo è che, da una pura prospettiva di supply chain, questi social network aggiungono un nuovo strato di irregolarità al gioco. I prodotti possono diventare virali e la domanda può esplodere a livello mondiale in modi mai visti prima. Al contrario, il danno che un marchio può subire solo perché un impiegato stupido ha fatto qualcosa di piuttosto sciocco sui social network è impressionante. I social network possono amplificare completamente un picco o, al contrario, trasformare quello che sarebbe stato un successo per un marchio in una situazione da incubo. Questi social network amplificano l’irregolarità preesistente.

Le grandi organizzazioni, che coinvolgano o meno una supply chain, hanno bisogno di burocrazie per sostenersi. Le burocrazie sono il collante che tiene insieme le organizzazioni complesse, per cui non si può fare a meno di esse. Tuttavia, un problema delle burocrazie è che tendono a crescere autonomamente, indipendentemente dal fatto che aggiungano valore o meno. Le supply chain, essendo alquanto complesse e distribuite, sono particolarmente inclini all’emergere di burocrazie.

In molte aziende che hanno automatizzato i loro magazzini, ora ci sono più impiegati in ufficio che operano fogli di calcolo che persone sul campo che gestiscono fisicamente la supply chain. Ciò può essere visto come l’emergere di burocrazie. Curiosamente, un modo per far crescere ancora più rapidamente le burocrazie è attraverso l’appeal della novità. Negli ultimi anni, la burocrazia in più rapida crescita nella maggior parte delle grandi aziende è stata costituita dai team di data science, che rientrano nella definizione di burocrazia – una classe elevata di sacerdoti che si occupano in maniera super complicata di questioni esoteriche da soli, con poco valore aggiunto da mostrare alla fine della giornata.

In aggiunta alle burocrazie interne, esistono fattori esterni legati ai governi e alle normative. A metà del XX secolo, Milton Friedman dimostrò che le aziende statunitensi erano soggette a circa 2.600 pagine di regolamentazioni. Sulla base di analisi recenti, si ritiene che al giorno d’oggi il numero di pagine di regolamentazioni che influenzano una grande azienda nordamericana superi il milione. In meno di un secolo, abbiamo quasi moltiplicato la quantità di regolamentazioni per un fattore di 1.000. Pur essendo alcune normative senza dubbio per il bene comune e una riflessione del progresso sociale, vale la pena interrogarsi se gonfiare la massa normativa per un fattore di mille sia davvero un beneficio netto per l’umanità. Il problema delle supply chain è che tendono a essere influenzate da quasi ogni singola regolamentazione esistente. Sono interessate dalle leggi sul lavoro, dalla proprietà intellettuale, dalle normative sulla sicurezza e altro, poiché quasi tutte le normative convergono nel provocare un certo impatto sulle supply chain.

Negli ultimi anni, abbiamo assistito ad azioni senza precedenti da parte dei governi, come i lockdown. Sebbene non sia il caso di giudicare se queste misure siano state positive o negative per la società, sono state sicuramente un incubo per le supply chain e hanno aggiunto un nuovo livello di complessità da gestire. Purtroppo, la tendenza crescente per il XXI secolo sarà probabilmente la continua espansione delle normative e degli interventi. Si spera che le cose si stabilizzino prima della fine del XXI secolo, ma per i prossimi decenni la tendenza rimarrà ascendente.

Le supply chain moderne sono già interamente gestite tramite software. Non esistono più supply chain su larga scala che operano utilizzando registrazioni cartacee – tutto è digitalizzato. Tuttavia, questi prodotti software tendono ad avere una complessità intrinseca che continua ad aumentare nel tempo. Un motivo fondamentale è che le aziende di software devono vendere nuove versioni dei loro prodotti, e la tattica consueta per farlo è quella di aggiungere funzionalità al prodotto esistente. Il problema è che, a un certo punto, se continui ad aggiungere funzionalità, il software potrebbe crollare sotto il suo stesso peso. Questo è ciò a cui si riferisce il termine “bloatware”.

Ad esempio, l’immagine a destra mostra tutte le tabelle relazionali che esistono in un software aziendale relativamente semplice. Se dovessi osservare ciò che i grandi fornitori di software aziendale stanno vendendo oggi, ci vorrebbero circa 100 volte questa schermata per rappresentare tutte le tabelle ed elementi presenti nei loro sistemi. Non credo che questa complessità sia completamente sotto controllo. Nel mio ruolo di auditor tecnico, oltre ad essere CEO di Lokad, ho assistito a situazioni in cui un software aziendale presentava un enorme problema di crollo per il suo stesso peso a causa di una complessità completamente fuori controllo. Questo sta diventando sempre più frequente. Nel dominio della supply chain, ci si ritrova con un panorama in costante crescita di applicazioni da gestire, che io definisco come il “bloatscape”, dove letteralmente si contano centinaia di applicazioni.

E come effetto collaterale di questa tendenza del software a conquistare il mondo, è emersa una nuova classe di criminali – quelli che compiono attacchi ransomware.

In termini di sicurezza informatica, maggiore è la superficie d’attacco, più si è esposti. Le supply chain sono per loro natura in una posizione vulnerabile. Se vuoi rendere un pezzo di software estremamente sicuro, una soluzione può essere l’adozione di tecniche di air-gapping, in cui il sistema informatico non è connesso a nessuna rete o a Internet. Questo è ciò che può essere fatto, ad esempio, in una centrale nucleare. Tuttavia, ciò non è possibile per le supply chain, poiché esse devono essere connesse di default a fornitori, clienti e molte altre entità. Sono completamente esposte perché sono completamente connesse.

Inoltre, le supply chain sono distribuite geograficamente per progetto. Per servire clienti in tutto il mondo su una certa scala, è necessaria una presenza globale. Quindi, non solo il software è completamente connesso e in rete, ma è anche distribuito geograficamente fino a un certo punto, il che massimizza l’esposizione agli attacchi informatici. Questo è il motivo per cui il ransomware è in aumento negli ultimi anni. È una delle industrie in più rapida crescita, e la sua scala mondiale è molto difficile da stimare. Quando le aziende sono vittime di attacchi ransomware, di solito non lo rendono pubblico, rendendo il fenomeno molto opaco. Tuttavia, non c’è dubbio che si tratti di un’industria da miliardi di dollari, e sta crescendo estremamente velocemente – con una crescita annua superiore al 50%. Sospetto che questa tendenza continuerà semplicemente perché c’è così tanto valore nell’aggiungere più software. Le aziende continueranno ad aggiungere software per necessità, in quanto è la mossa giusta da fare. Ciò continuerà ad apportare valore, ma attraverso questo processo saranno maggiormente esposte a questa classe di rischio. Purtroppo, i benefici associati all’avere più software sono così elevati che le aziende devono permettersi di accettare il rischio extra derivante dal ransomware. I migliori attori saranno coloro che sapranno gestire al meglio questa tipologia di rischio.

Un’altra questione riguarda le merci contraffatte. A differenza del ransomware, che rappresenta comportamenti criminali che non hanno origine nelle supply chain stesse, le contraffazioni sono comportamenti criminali che provengono da attori che possiedono una propria supply chain. Nel XX secolo, i meccanismi di difesa contro le contraffazioni erano semplici, come la fiducia. Ad esempio, nell’industria automobilistica di Detroit, se un produttore di componenti combinava qualche marachella con un produttore d’auto, veniva bandito a vita dal fare affari. Ciò creava un enorme incentivo ad essere onesti.

Tuttavia, il problema dei comportamenti scorretti da parte di chi opera le supply chain è che, in un mondo complesso con numerosi mercati e interazioni gestite dalle macchine, non c’è più il giudizio umano per attribuire reputazione agli attori. Questo ha portato a una classe di problemi molto difficili da eliminare. Le contraffazioni sono aumentate costantemente negli ultimi due decenni, rappresentando ora il 3,3% del commercio mondiale, pari a circa 500 miliardi di dollari all’anno. Credo che nel corso del XXI secolo questo problema continuerà a crescere finché non troveremo dei modi per affrontare questa tipologia di comportamenti scorretti. Tuttavia, ciò richiederà soluzioni che non sono state ancora inventate.

In conclusione, credo che le supply chain del XXI secolo saranno incentrate sulla conquista della complessità. Ma non fraintendetemi, esistono davvero due fazioni per quanto riguarda la complessità: quella accidentale e quella intenzionale.

Dal lato accidentale, il modo per sconfiggere la complessità è avere il coraggio di tagliare il Nodo Gordiano. Può essere una sfida perché, quando si cerca di eliminare la complessità accidentale, spesso si scuotono le burocrazie esistenti. Non aspettatevi molto supporto dalle burocrazie attuali per eliminare la complessità accidentale; esse si nutrono letteralmente di essa. Di solito è necessario non solo acume, ma anche una grande dose di coraggio.

Poi abbiamo la complessità intenzionale. Un esempio di ciò è la Macchina di Marly, progettata per Luigi XIV, re di Francia. Lo scopo di questa macchina era portare l’acqua dal fiume al Castello di Versailles. Questa macchina era notevole per essere considerata la macchina più complicata mai costruita all’epoca e anche la più rumorosa. La complessità era stupefacente per i tempi, ma era anche completamente intenzionale. Semplicemente non avevamo modi migliori per affrontare il problema.

Per quanto riguarda la complessità intenzionale, l’unico modo per dominarla è attraverso una tecnologia superiore che possa eliminare la complessità, perché si dispongono di strumenti e tecnologie migliori per affrontare il problema e fornire soluzioni più semplici.

Questo è tutto per oggi. Grazie mille per la vostra attenzione, e ora passerò alle domande.

Domanda: Qual è la proposta di valore di Lokad?

Ritengo che la proposta di valore di Lokad sia quella di essere un attore dominante nella supply chain del XXI secolo.

Domanda: Come pensate che le industrie dovrebbero confrontare il tempo necessario per approvvigionamento, produzione e consegne? Come dovrebbero misurare se si tratta di un tempo vicino all’ideale? C’è spazio per miglioramenti? Qual è l’obiettivo prefissato e come può essere misurato?

Innanzitutto, metterei in discussione l’idea stessa di benchmark. L’idea è che, se vuoi fare benchmarking, significa che sei semplicemente come il ragazzo del quartiere. Pensate davvero che Jeff Bezos abbia pensato a fare benchmark quando ha fondato Amazon? Non cercava di essere buono quanto Walmart; era concentrato sul schiacciare la concorrenza. Il problema con i benchmark è che possono risultare deludenti e riflettere una completa mancanza di ambizione. Invece, dovresti puntare a ridefinire lo stato dell’arte e cosa significhi l’eccellenza nel tuo settore.

Sono scettico riguardo l’idea dei benchmark, poiché possono indurre in errore. Non è chiaro se il concorrente con cui ti confronti abbia la stessa qualità o se stia tagliando sui costi in modi che non percepisci. Forse stanno correndo rischi riguardo a merci contraffatte nella supply chain perché non controllano adeguatamente i loro fornitori. L’erba sembra sempre più verde dall’altra parte, ma le aziende dovrebbero concentrarsi maggiormente sui propri clienti e su come migliorare, ignorando ciò che fa la concorrenza.

Le aziende di enorme successo spesso non si preoccupano di ciò che fa il resto del mercato; fanno semplicemente ciò che ritengono migliore e di solito schiacciano la concorrenza perché sono loro a prestare attenzione ai propri clienti. Per migliorare, concentrati sugli aspetti che ti renderanno davvero migliore. Uno degli ingredienti chiave è una prospettiva finanziaria, che ti consente di bilanciare le varie forze in gioco nei problemi della supply chain che implicano compromessi.

Domanda: Quando si tratta di problemi B2B nella supply chain e della loro classificazione nei modelli a lisca di pesce dei 6M, come affrontiamo i problemi relativi alla disponibilità e alla scala di manodopera qualificata in un contesto di e-commerce B2B? Inoltre, come misuriamo l’impatto della manodopera?

La supply chain, come la definisco, implica il controllo dell’opzionalità. Questa affermazione suggerisce che il successo nella supply chain richiede giocatori eccellenti. Pur essendoci molti ambiti in cui avere giocatori eccellenti o medi non fa differenza, la supply chain non è uno di questi. Ad esempio, nessuna azienda schiaccerà la concorrenza solo perché dispone di una contabilità superiore. Al massimo, potrebbe avere una buona contabilità, ma non importa se ci sono veri geni nel reparto contabile. Anche se potrebbe fare la differenza, in molte funzioni di un’azienda ciò che conta è avere qualcosa di ragionevolmente nella media, e questo basta. Avere qualcosa di migliore della media non produrrà benefici tangibili per l’azienda. Credo che le supply chain del XX secolo fossero proprio questo tipo di gioco, tema che è stato anche l’argomento della mia prima lezione.

Nel XX secolo, il gioco si giocava a livello di branding e produzione. Bisognava avere un branding e una produzione superiori per conquistare il mondo, ed è questo il successo di aziende come Mars, Unilever e Coca-Cola. Tuttavia, nel XXI secolo, con lo sviluppo dell’e-commerce, è necessaria un’eccellente esecuzione della supply chain per vincere. Il fatto delle supply chain è che non si gioca direttamente; si gioca indirettamente tramite software. Il software è un enorme amplificatore del talento individuale.

Ad esempio, anche il miglior giocatore in un certo campo può fare solo tanto. Recentemente stavo esaminando le statistiche sul miglior venditore d’auto in America, il quale ha venduto cinque volte più auto del venditore medio – un’impresa impressionante, ma nulla in confronto al software. In termini di software, ci sono persone che producono un milione di volte di più rispetto alla persona media. Il software amplifica il talento in modi mai visti prima.

Quando si tratta di problemi B2B nella supply chain e della manodopera, dovreste smettere di pensare alla manodopera nel senso tradizionale. Nessuna azienda di software misura il successo in base al numero di ingegneri informatici che possiede. Ciò che conta è avere ingegneri informatici assolutamente eccezionali – è un gioco di talento. Quindi, l’attenzione dovrebbe essere sul talento piuttosto che sulla manodopera.

Quando si tratta di attrarre talento, poniti la domanda su come fare in modo che le menti più brillanti della tua generazione desiderino candidarsi per la tua azienda. Questa è una sfida fondamentale. A proposito, questo spiega perché le aziende che sanno che la guerra si combatte sul fronte del talento, come Google, che è molto abile in questo gioco, rendono open source la loro tecnologia di deep learning e la loro tecnologia AI. Potresti pensare sia folle rendere open source il gioiello della corona della loro tecnologia, ma il motivo è che esponendo questa tecnologia al mondo intero essa agisce come un magnete per le menti più brillanti della generazione. È una mossa molto intelligente da parte di Google, e non importa se concedono questa tecnologia ai concorrenti, perché ciò a cui tengono davvero è attrarre il talento per superare la concorrenza in termini di assunzioni.

Alex suggerisce che affrontare le sfide del XX secolo richiede talento tecnologico, ma la maggior parte delle aziende e dei broker manca di persone di questo tipo in posizioni di decision-making. Cosa significa questo per la maggior parte delle aziende Fortune 500? Spariranno? Quando si afferma che la maggior parte delle grandi aziende è composta da burocrazie, non è sempre stato così; è diventato gradualmente così. Quando si guarda alle aziende Fortune 500, si osservano imprese relativamente vecchie con una crescita continua delle burocrazie.

Allora, come si risolverà il problema? Sarà o attraverso il darwinismo di mercato, dove quelle aziende crolleranno sotto il peso della propria burocrazia e saranno sostituite da imprese più fresche e giovani, nelle quali le burocrazie non hanno avuto il tempo di crescere, oppure farà parte dell’impresa del XXI secolo. Potremmo trovare modi per mettere quelle burocrazie sotto controllo tramite metodi scientifici o altri approcci, comprendendo le dinamiche delle organizzazioni e supply chain.

Se lavori in un’azienda del genere, invita il tuo management a dare un’occhiata a questa conferenza e abbi il coraggio di apportare una svolta nella strategia aziendale. Renditi conto che devono riconsiderare a fondo il modo in cui fanno business, e non si tratta di essere marginalmente migliori; è una questione di sopravvivenza se si guarda a due decenni avanti.

Domanda: Quindi tutte quelle opzioni programmatiche e opzioni di outsourcing sarebbero adatte per quelle imprese con capitale d’investimento già in atto. Cosa raccomanderesti per le startup per svilupparlo internamente?

In primo luogo, quelle opzioni programmatiche hanno barriere d’ingresso incredibilmente basse. Con strumenti come FBA, puoi competere con supply chain super consolidate con quasi nessun capitale iniziale. Certo, non puoi sfidarli direttamente su un fronte di supply chain a basso costo; devi essere più astuto. Hai bisogno di un’angolazione, come il marketing o il branding. Non fraintendermi, queste opzioni non favoriscono le grandi e consolidate; al contrario, rappresentano un enorme impulso per le piccole e agili.

Immagina di trovarti a metà del XX secolo e di voler competere contro la General Motors. Non è possibile. I produttori automobilistici consolidati sono completamente radicati. Tesla è stata possibile solo nel XXI secolo perché tutte quelle opzioni si sono rese possibili e hanno allentato l’insediamento dei giocatori consolidati. Queste opzioni sono disponibili per tutti, ma le piccole aziende con una maggiore densità di talento hanno un vantaggio enorme quando si tratta di sfruttare al meglio quelle opportunità.

Per le startup, non raccomando di sviluppare nulla internamente se puoi esternalizzarlo a terzi. Come startup, devi prestare attenzione ai tuoi clienti e scegliere le tue battaglie con cura. Se la tua sfida è quella di fornire l’elettrodomestico più fantastico per la tua casa, allora non vuoi esternalizzare quell’aspetto. Ma tutto il resto, come l’hosting web, la logistica e lo stoccaggio, se non contribuisce al tuo valore fondamentale, specialmente per una startup, non aver paura di esternalizzare praticamente tutto tranne il nucleo centrale. Scegli le tue battaglie con saggezza.

Domanda: Con la stampa 3D che diventa sempre più comune, quanto presto pensi che la produzione verrà esternalizzata?

Credo che la stampa 3D sia già abbastanza diffusa. Ad esempio, in settori come quello aerospaziale, non esiste un singolo velivolo prodotto senza migliaia di parti stampate in 3D. Non sono sicuro per l’industria automobilistica, ma credo che la stampa 3D sia ormai diffusa. Non è dominante, e potrebbe non esserlo mai in termini di volume di prodotti, semplicemente perché il meccanismo, per sua natura, della stampa 3D potrebbe non esserlo, almeno con le tecnologie attuali. Anche se stiamo facendo progressi, non competono; non possono competere frontalmente sui costi con la semplice produzione sottrattiva. Tuttavia, credo che saranno onnipresenti nel senso che, perché scegliere una parte? La stampa 3D è così economica, tanto da poter essere realizzata a costi stracciati. Quindi, anche se la tua attività è prevalentemente servita tramite la produzione sottrattiva, è molto ragionevole avere la produzione additiva come modo per integrare le capacità sottrattive.

Il problema con quelle stampanti è che sono estremamente facili da distribuire ovunque. Ecco perché ho menzionato l’idea di avere stampanti 3D metalliche in un ufficio, perché, ovviamente, se le puoi avere in ufficio, significa che puoi letteralmente disporle ovunque. È molto interessante; significa che potresti distribuire una piccola frazione della tua capacità produttiva per avere la possibilità di servire mercati in base a esigenze molto particolari just in time e magari perfino noleggiare la tua capacità produttiva ad altri luoghi, perché, sai, se esistono marketplace, puoi avere marketplace in cui le persone noleggiano la loro capacità di stampa 3D per produrre qualsiasi cosa, non solo ciò che solitamente realizzano.

Domanda: Coordinamento e consolidamento tra varie interfacce software di diversi fornitori tecnologici: una sfida verso l’ottimalità per la maggior parte delle opzioni programmatiche. Quali sono i tuoi pensieri?

Quindi, coordinamento e consolidamento: c’è questa vecchia barzelletta nell’industria del software in cui esistono 10 standard software, e l’ingegnere del software che si confronta con il problema dice: “Oh, ci sono così tanti standard, è una situazione davvero pessima. Penso che unirò tutti quegli standard e ne creerò uno che li inglobi tutti.” E qualche anno dopo, ne escono 11 in competizione. Il problema della standardizzazione è che è molto difficile da raggiungere, specialmente quando si tratta di software. In realtà, non ci sono incentivi sufficienti affinché tutti si uniscano e creino sistemi completamente compatibili.

Tieni presente che se possiedi paradigmi di programmazione superiori, affrontare una serie diversificata di problemi con caratteristiche simili potrebbe non essere complicato come pensi. Il fatto che gli standard software non siano completamente allineati o coerenti, se possiedi i giusti paradigmi di programmazione, può permettere di astrarre gran parte di questa complessità. Non ha un impatto tanto rilevante come potrebbe apparire a prima vista.

Un’altra cosa è l’idea che si possa convergere verso l’ottimalità, ed è un punto che ho trattato durante la mia prima lezione. Supply chain è una categoria di problemi intrattabili. Quindi, direi di stare molto attenti a pensare di poter essere ottimali in qualche modo. Questo non è un gioco in cui si possa giocare in modo ottimale. Quello che puoi fare, e come già detto nella prima lezione, è essere semplicemente migliore di quanto sei attualmente. Questo è possibile. Essere ottimali, non credo nemmeno che sia un concetto applicabile quanto alle supply chain.

Domanda: Le iniziative blockchain non dovrebbero essere gestite in qualche modo o conservate?

La cosa divertente della blockchain è che esiste una vecchia barzelletta e persino un episodio di Lokad TV a riguardo. La mia convinzione è che le persone che usano il termine “blockchain”, soprattutto quando fingono di essere esperti sull’argomento, dimostrino una sola cosa: che non ne sanno nulla. Blockchain è, ai miei occhi, una tecnologia del tutto poco interessante. Le valute elettroniche decentralizzate, invece, sono assolutamente affascinanti. Possono le valute elettroniche fare qualcosa contro la contraffazione e il ransomware? Per quanto riguarda il ransomware, direi assolutamente di no. Al contrario, le valute elettroniche sono diventate il più grande facilitatore del ransomware. È come aggiungere benzina sul fuoco, peggiorando il problema. Inserire la blockchain nel mezzo della supply chain aggiungerà semplicemente una massa enorme di tecnologia che peggiorerà ulteriormente la situazione. La risposta è no, assolutamente no.

Può migliorare la situazione sul fronte della contraffazione? Sì, ma in modi molto controintuitivi. Ti fornirò un riferimento a un articolo che ho pubblicato qualche anno fa su uno schema chiamato Tokeda. Puoi migliorare la situazione della contraffazione attraverso le valute elettroniche decentralizzate, ma le soluzioni e le affermazioni proposte sono tutt’altro rispetto a ciò che potresti immaginare. Quindi sì, ma sarà piuttosto strano.

Domanda: Che dire dello spostamento nelle iniziative di sostenibilità? Ridurre il consumo nel tempo, aumentare la logistica inversa. Pensi che questo sarà un fattore importante negli anni a venire?

Ci sono diverse prospettive qui. Innanzitutto, la logistica inversa è esattamente di cui stavo parlando. È un ulteriore esempio di come un’esperienza utente migliore possa derivare da una supply chain più sofisticata. Le persone vogliono poter provare i prodotti, non soltanto acquistarli. Se possono provarli, significa che a volte il tentativo fallirà e restituiranno i prodotti. Oppure avranno altre ragioni per restituirli, forse perché li stanno semplicemente noleggiando. La logistica inversa è quel tipo di attività che aggiunge valore attraverso la sofisticazione. Penso che tu abbia centrato il punto; questo ruolo diventerà sempre più importante nelle supply chain. Se non lo farai, ci saranno concorrenti che lo faranno, e sarai superato in termini di esperienza utente, il che è molto negativo perché è proprio questo a farti guadagnare clienti.

Per quanto riguarda il fronte della sostenibilità, come la riduzione del consumo nel tempo, potrebbe sorprenderti, ma non sono un grande sostenitore della sostenibilità in sé. Io credo fermamente nell’ottimizzazione economica. Perché? Perché se qualcosa non è sostenibile, non lo è: se cerchi di consumare un materiale che diventa sempre più raro col tempo, allora la sua rarità si rifletterà inevitabilmente nel prezzo. Dipenderai da qualcosa che diventa progressivamente più costoso. A proposito, questo è esattamente quello che ho evidenziato nel mio esempio dei tubi in rame contro i tubi in plastica. Se usi solo tubi in rame, dipendi da qualcosa che diventa sempre più raro, ovvero le competenze di saldatura. Se vuoi essere sostenibile in questo settore, è meglio avere un piano B, come l’uso di tubi in plastica, dove non dipendi da qualcosa che sta diventando incredibilmente scarso e insostenibile.

Alla fine, è per questo che la prospettiva quantitativa sulla supply chain, discussa nella seconda lezione, è il modo migliore per valutare se qualcosa sia sostenibile o meno. Dovresti considerare i costi, non solo quelli che sostieni oggi, ma anche quelli che potresti prevedere in futuro. Se vedi che puoi fare qualcosa che sembra super economico, ma stai assumendo rischi enormi, per esempio rischi ambientali massicci come una fuoriuscita di petrolio in tutto il Golfo del Messico, non stai facendo un favore alla tua azienda. Non è per niente economico. Probabilmente è uno dei modi più costosi per gestire la tua supply chain se assumi tali rischi ambientali, perché col tempo si presenterà un problema e, infine, l’azienda dovrà pagare il conto, il quale potrebbe essere follia costoso al punto da portare alla bancarotta.

Domanda: Come possono le medie imprese evitare di cadere nella trappola del bloatware quando cercano di ridurre il lavoro monotono e si rivolgono a fornitori terzi, esperti nella loro specifica segmentazione, come nella valutazione dei fornitori per la digitalizzazione delle fatture d’acquisto dai fornitori utilizzando la tecnologia OCR basata sull’IA?

Quando si tratta di fornitori software, esistono aziende affidabili. Ci sono società che sanno che se giocano la carta del bloatware, il loro prodotto sarà destinato al fallimento tra una decina d’anni. Credo che Lokad sia una di quelle aziende, ma ce ne sono molte altre. Quando ti rivolgi ai fornitori, suggerisco di fare una chiacchierata generale con le persone di quelle società. Presumo si tratti di un accordo di tipo enterprise, in cui puoi effettivamente discutere con il fornitore, e non quel tipo di software super economico in cui basta spuntare una casella, acquistare una licenza ed il gioco è fatto. Supponendo che si parli di un software di tipo enterprise, costoso e che richiede un dialogo diretto con il fornitore, il mio suggerimento è di porre domande semplici sui principi di design fondamentali alla base del loro prodotto software.

Innanzitutto, se le persone non hanno la minima idea dei principi di design fondamentali, puoi essere certo che si tratti di bloatware, perché significa che non sanno realmente cosa stanno facendo. Se però ciò che ti dicono ha un minimo di senso, allora è già un segnale molto positivo. Tieni presente che non si tratta di avere la soluzione ottimale; il software e la supply chain sono problemi intrattabili, e non esiste una soluzione ottimale. Ciò che puoi ottenere è semplicemente una soluzione che sia di gran lunga superiore a quella dei tuoi concorrenti. Se di solito riesci a individuare le aziende software affidabili, concentrati su quelle che si impegnano davvero a fornire prodotti validi, basati su solide fondamenta, in cui la complessità è controllata. Evita i fornitori che cercano semplicemente di spuntare il maggior numero di caselle possibili. Ad esempio, sii molto scettico quando incontri un fornitore che sembra spuntare tutte le buzzword del momento: AI, blockchain, big data, machine learning, ecc. Sii molto cauto; di solito significa che non hanno alcun principio, perché non hanno fatto scelte tecnologiche chiare. Hanno semplicemente incollato tutto insieme senza alcuna considerazione per il pasticcio tecnologico.

Domanda: Man mano che l’efficienza cresce, in futuro dovrebbero essere necessari meno lavori, almeno in teoria, a causa dell’automazione. Pensi che affronteremo alcune problematiche sociali che potrebbero influenzare indirettamente la supply chain?

Credo che si tratti di un’opinione molto diffusa ma profondamente fraintesa. Penso che sia nella natura umana non avere limiti a ciò che desideriamo; vogliamo sempre di più. Il modello dominante nell’umanità è il desiderio di avere sempre di più; non esiste un limite. Sì, esiste l’automazione, ma considera questo: qui a Parigi, due secoli fa, il lavoro più importante era quello dei portatori d’acqua, persone che trasportavano secchi d’acqua. Quel lavoro era il principale impiego che teneva occupata la gente. Tutto ciò è svanito. Siamo peggiori a causa di ciò? No.

Le automazioni portano a una distruzione creativa, come sottolineato da Joseph Schumpeter. È il modo in cui le società diventano più ricche, e quando dico società intendo tutti, dalla base della piramide fino al vertice. Tutti diventano più ricchi quando si raggiunge un grado superiore di automazione. Le persone al vertice tendono a diventare ancora più ricche, ma tutti migliorano, persino quelli in fondo.

Quello che vedo è che non c’è alcun limite al desiderio di avere sempre più cose. Ad esempio, ho una figlia di 10 anni e rimango ancora abbastanza scioccato quando va a scuola. Lei è in una classe dove, abitualmente, ci sono tra 25 e 30 bambini che condividono un insegnante. Non capisco perché non potremmo avere una società in cui decidiamo di avere un insegnante ogni cinque bambini. Se possiamo liberare tonnellate di persone che non devono operare come corrieri per Amazon, perché queste persone non potrebbero essere più disponibili a occuparsi dei giovani, a prendersi cura degli anziani e a fare un sacco di altre cose, come sviluppare le arti o qualsiasi altra attività? Quindi, vedete, penso che il semplice fatto che non esista un quantitativo finito di desideri significhi che le persone vogliono sempre di più, anche se si tratta di una migliore assistenza per i bambini a scuola. Poiché non c’è un limite, ogni volta che automatizzi i lavori, a meno che non esista una regolamentazione che impedisca a quelle persone di trovare un nuovo impiego, esse tenderanno naturalmente a convergere verso dove c’è ancora più domanda, e la domanda è sempre crescente. Non credo che ci sia un limite. Se ogni singolo anziano potesse avere un assistente a tempo pieno per aiutarlo nella vita quotidiana, sceglierebbe quell’opzione. Non penso che molte persone rifiuterebbero questo tipo di offerta se gliela venisse presentata.

Ora, per quanto riguarda i metriche della supply chain e i dati quantitativi forniti dai membri del team finanziario, il team finanziario dovrebbe sicuramente avere la possibilità di plasmare ciò che definirei i driver economici. Ad esempio, per quanto riguarda il costo del capitale, il team finanziario dovrebbe decidere quale sia il costo del capitale, non il team della supply chain. Tuttavia, per ogni driver, dobbiamo stabilire chi sia responsabile dell’impostazione di una metrica adeguata e di come misurarla in dollari o in euro. Se si tratta del costo del capitale, spetterà al team finanziario. Ma se parliamo di penalità per stockout o penalità incorse quando offriamo un cattivo servizio, forse il marketing dovrebbe esserne responsabile. Non credo esistano regole assolute su chi debba essere responsabile, ma mantenere l’ambiguità potrebbe portare a enormi attriti. Il mio suggerimento è di scomporre i driver economici e assicurarsi che per ogni aspetto del problema ci sia un team che sia il decisore finale. Ovviamente, il CEO agisce come arbitro ultimo se vi è un team che non ha senso.

Domanda: So che molte aziende hanno software ma non li utilizzano per le loro supply chain. Puoi consigliare un costo del fallimento nell’adozione, un costo della sotto-utilizzazione delle risorse digitali?

Questo punto è stato effettivamente trattato nella mia terza lezione: perché ci troviamo in una situazione in cui c’è così tanto software ovunque che non viene usato? La risposta è che il software non possiede le proprietà giuste. È una fallacia dei costi sommersi dire che è sotto-utilizzato. No, non è sotto-utilizzato; l’investimento è stato cattivo fin dall’inizio. Quindi, non dovresti cercare di recuperare un cattivo investimento. Questa è una fallacia dei costi sommersi. L’investimento è andato perso; dovresti dire: “Ok, questo software semplicemente non è ciò di cui la mia azienda ha bisogno. Dimenticalo, è finito, seppelliscilo e vai avanti.” Non considerarlo come un asset sotto-utilizzato. Nella supply chain, quello che di solito vedo è o un software che è perfetto e usato per tutto oppure un software, soprattutto nell’ambito dell’ottimizzazione predittiva della supply chain, che semplicemente non offre alcun valore ed è, di fatto, sotto-utilizzato. La realtà è che alcune di queste soluzioni software sono dei pezzi di spazzatura e non daranno mai nulla. Dimentica questo investimento; è stato un cattivo investimento. Non devi essere duro con le persone; devi essere duro sul problema, riconoscere che si tratta di una perdita e andare avanti.

Domanda: Qual è un metodo prescrittivo per combattere tutti i rischi puntuali in gioco a causa dei livelli di devoluzione della supply chain?

In una certa misura, per quanto riguarda l’evoluzione, non dipende da te. Puoi provare a fare lobbying a Washington o Bruxelles, ma francamente, per la maggior parte delle aziende, lo stato della regolamentazione è semplicemente ciò che è. Non puoi scegliere; devi giocare secondo le regole, e lo stesso vale per i tuoi concorrenti. Lo stesso vale per i social network; non puoi decidere se Instagram esista o meno – esiste, ed è una nuova realtà, e devi affrontarla a testa alta. Non c’è molto che tu possa fare, se non in aree che sono davvero sotto il tuo controllo, come i processi e il bloatware.

La prima cosa che puoi fare è istituire una cultura in cui il problema venga compreso. Consiglio di leggere i memo di Jeff Bezos sulla mentalità del “Day One”. Dietro la mentalità del Day One c’è la comprensione dell’impatto delle economie di scala e dell’impatto delle burocrazie nelle grandi organizzazioni. Bezos ha fatto tutto il possibile per mitigare il problema in Amazon, e ciò ha contribuito in larga misura al successo di Amazon. Però, anche Amazon presenta attualmente burocrazie disfunzionali. Puoi solo mitigarle; non puoi annullare completamente il problema, almeno non ancora.

Domanda: Riteresti che qualsiasi tecnica di ottimizzazione, come la programmazione lineare a variabili intere miste o la programmazione non lineare, risulterebbe poco pratica per l’applicazione in scenari industriali? Il metodo non lascerebbe spazio a miglioramenti nella situazione attuale?

Le tecniche di mixed-integer linear programming e di non-linear programming esistono da più di quattro decenni, e sono stati sviluppati solver numerici. Per il pubblico più vasto che potrebbe non conoscere questi strumenti, esse rappresentano una generalization dei solver lineari o di soluzioni vicine a forme lineari che possono anche essere quadratiche, dove le variabili sono intere. Queste tecniche sono state ampiamente studiate negli anni ‘70, ‘80 e ‘90 e hanno fatto miracoli quando si trattava di problemi molto semplici, come il posizionamento dei componenti per progettare un telefono cellulare. Tuttavia, per problemi complessi, non è altrettanto efficace.

Il problema con queste tecniche è che non sono molto espressive, nonostante il loro nome includa “programming” come elemento chiave. In termini di espressività programmatica, queste tecniche sono piuttosto deboli secondo gli standard odierni. La loro espressività è solo leggermente superiore a quella di una semplice funzione lineare, ma non di molto. Ancor più problematico per le supply chain è che queste tecniche non si interfacciano bene con l’erraticità o la casualità. Esse presumono che il problema sia statico e deterministico, anziché stocastico. Se torniamo alle lezioni precedenti, in cui ho sottolineato l’importanza di abbracciare l’uncertainty, ciò significa che gli strumenti e le tecniche che utilizzi, anche a livello algoritmico, devono essere compatibili con situazioni in cui sono coinvolti incertezza e casualità.

Per quanto riguarda l’ottimizzazione, è per questo che io personalmente sono molto più convinto che la differentiable programming sia più adatta a fornire l’ottimizzazione numerica rilevante per le supply chain rispetto al mixed-integer programming.

Domanda: Quale teoria del inventory control sarà utilizzata in futuro per ridurre i costi della supply chain nell’industria della produzione dell’acciaio?

Francamente, non lo so. L’industria dell’acciaio è molto specifica, e dipende da dove ti trovi nella filiera. Ci sono persone che trattano l’acciaio a tonnellate e altre che lo lavorano al nanometro, il che comporta set di problemi completamente differenti.

Per quanto riguarda la teoria, credo che l’attuale teoria della supply chain sia profondamente insoddisfacente. La mia speranza è che, tra decenni, un discendente delle idee che ho presentato in queste lezioni risulti più rilevante. Questo significherebbe che ero almeno parzialmente corretto. Tuttavia, non credo che al momento esista una teoria della supply chain valida e pertinente, ed è stata una delle motivazioni principali che mi ha spinto a realizzare questa serie di lezioni. Ero profondamente insoddisfatto dello stato delle cose riguardo alla teoria della supply chain. Ciò che abbiamo attualmente in termini di strumenti intellettuali per pensare ed elaborare soluzioni a questi problemi non è semplicemente sufficiente. Abbiamo bisogno di strumenti migliori.

In risposta alla domanda sull’applicazione della tecnologia della supply chain a un gioco politico, non penso che possa essere applicata direttamente. La supply chain è una di quelle classi di problemi wicked, ma ci sono molti altri problemi altrettanto wicked. Le battaglie politiche e la vittoria nelle elezioni sono un altro tipo di problema wicked, e sono persino peggiori rispetto alle questioni della supply chain. Le supply chain sono fondamentalmente giochi in cui, se tutti giocano bene, tutti vincono. Sono wicked, ma c’è spazio per la crescita e per aumentare il patrimonio netto di tutti i partecipanti. Se gestite correttamente, creano ricchezza per tutti. Naturalmente, ci saranno dei vincitori nel senso che alcune persone cresceranno ancora più velocemente di altre, ma alla fine è un gioco profondamente benefico per l’umanità.

I giochi politici, invece, sono giochi a somma zero. Se vinci le elezioni, un altro candidato deve perdere. Non è perché hai sviluppato un insieme di tecnologie per affrontare un problema wicked che queste tecnologie possano essere trasposte in problemi completamente differenti. Forse alcune delle idee che ho presentato risultano rilevanti per l’arena politica, ma, francamente, non lo so. Il mio interesse è davvero focalizzato sulle supply chain, che sono già vastissime e complesse.

Per quanto riguarda la domanda su un rivenditore SMB che si allontana dall’approccio min-max, il min-max in sé non dice nulla. Se possiedi un software che può aggiornare i tuoi min e max in tempo reale per qualsiasi situazione arbitrariamente diversa, allora quasi ogni altra politica di ordinazione può essere inquadrata come una politica min-max. Come SMB, il mio suggerimento sarebbe di assicurarti che la tua infrastruttura software di base operi bene in un mondo programmatico. Se devi scegliere un ERP per gestire la tua azienda, assicurati che venga fornito con API ben sviluppate, in modo che, qualunque siano le limitazioni dell’ERP, tu possa integrarle collegando qualcos’altro al margine.

Non considerare i componenti del tuo software come semplici pezzi di un puzzle; considerali estensibili. L’estensibilità non significa che il fornitore sia in grado di venderti l’estensione di cui hai bisogno. Invece, pensa in piccolo e scegli un software che sia facile da mantenere e predisposto all’estensibilità tramite API. Questo approccio ti aiuterà a rendere la tua azienda a prova di futuro.

In risposta alla domanda sulle tecniche di ottimizzazione in combinazione con la system dynamics che incorporano la casualità, assolutamente, desideri tecniche che abbraccino l’incertezza e la casualità. La mixed integer programming era solo un esempio. Vuoi tecniche di ottimizzazione numerica che si adattino molto bene ai fenomeni stocastici, dove la casualità è onnipresente. Alcune tecniche si adattano molto bene a questi schemi, mentre altre no. La differentiable programming si comporta molto bene, ma in realtà non rappresenta il traguardo finale. Potrebbero esserci altri metodi, migliori, che io non conosco o che non sono ancora stati inventati.

Questo conclude la lunga serie di domande – circa 20 in totale. Grazie mille per la vostra attenzione. La prossima lezione sarà tra due settimane, e presenterò principi quantitativi nelle supply chain. Grazie ancora per l’attenzione di oggi, e buona giornata. Arrivederci.

Riferimenti (Sessione Q&A)

• Tokeda whitepaper, Joannes Vermorel, 2018 (caso d’uso della blockchain per combattere le contraffazioni a pagina 28), (pdf)