Tendances du 21e siècle dans la Supply Chain - Cours 1.5

00:21 Introduction
00:57 Moyenne - Les termes de la Supply Chain façonnent le monde
03:58 L’histoire jusqu’à présent
05:02 Promitheiadynamics
06:43 Une meilleure expérience utilisateur grâce à une Supply Chain plus robuste
21:26 Options programmatiques dans la Supply Chain
40:22 Évolutions de la Supply Chain
58:21 Conclusion : La supply chain du XXIe siècle consiste à conquérir la complexité
01:01:04 Prochain cours et questions du public

Description

Quelques tendances majeures ont dominé l’évolution des chaînes d’approvisionnement au cours des dernières décennies, remodelant largement le mélange de défis auxquels les entreprises sont confrontées. Certains problèmes ont largement disparu, tels que les risques physiques et les problèmes de qualité. Certains problèmes ont émergé, tels que la complexité globale et l’intensité de la concurrence. Notamment, les logiciels remodelent également les chaînes d’approvisionnement de manière profonde. Un bref aperçu de ces tendances nous aide à comprendre sur quoi devrait se concentrer une théorie de la supply chain.

Transcription complète

Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de cours sur la supply chain, et bonne année. Je suis Joannes Vermorel, et aujourd’hui je vais présenter “Les tendances du 21e siècle dans la Supply Chain”. Pour ceux d’entre vous qui assistent au cours en direct, vous pouvez poser des questions via le chat YouTube à tout moment pendant le cours. Je ne regarderai pas le chat pendant le cours, mais à la fin, je reviendrai dessus et ferai de mon mieux pour répondre à toutes les questions, en commençant par celles en haut du chat. Alors, continuons.

Pour regarder loin dans le futur, il est intéressant de commencer par regarder loin dans le passé. Il est intéressant de constater que les civilisations ont émergé au même moment que les chaînes d’approvisionnement. En effet, même dans l’Antiquité, les premières villes devaient avoir des chaînes d’approvisionnement pour se maintenir. Ainsi, l’idée même d’avoir des villes et d’avoir des chaînes d’approvisionnement était quelque chose qui devait coexister ; l’un ne pouvait pas exister sans l’autre.

Outre ces éléments évidents, les chaînes d’approvisionnement ont littéralement façonné notre vision du monde, littéralement dans le sens où elles ont façonné notre façon de voir le monde. À titre d’exemple illustratif, l’un de mes préférés est le terme “moyenne”, qui est un concept mathématique ou statistique de base. Le terme lui-même provient d’une pratique de la chaîne d’approvisionnement vieille de cinq siècles et vient du français “avarie” ou de l’italien “avaria”, qui signifie dommage à un navire. Cependant, l’idée sous-jacente est beaucoup plus ancienne, plus proche de 3 000 ans, et était une pratique de la chaîne d’approvisionnement pionnière des marchands grecs anciens connus sous le nom de “General Average”, un mécanisme d’assurance maritime.

L’idée est très simple : lorsque vous avez des marchandises sur un navire qui se perd, il existe une pratique selon laquelle tous ceux qui ont mis des marchandises sur le navire agissent en tant qu’assureur pour ces marchandises. Ils rembourseront les dommages proportionnellement à la valeur des marchandises qu’ils ont mises sur le navire en premier lieu. Ce mécanisme présente un intérêt pratique car il élimine une série de mauvaises incitations en ce qui concerne le transport de marchandises, telles que des emplacements privilégiés pour les marchandises sur le navire. Par exemple, les marchandises qui se trouvent sur le pont sont beaucoup plus exposées aux risques que celles qui se trouvent en dessous du pont.

Ma question pour vous aujourd’hui serait la suivante : si nous examinons quelque chose d’aussi profond et fondamental que la moyenne, qui est issue d’une pratique de la chaîne d’approvisionnement, quelle serait la sorte de pratique de la chaîne d’approvisionnement qui émergera au XXIe siècle ? Une pratique qui façonnera littéralement la vision du monde de l’humanité de manière si profonde et fondamentale qu’elle deviendra, dans 3 000 ans, un mot de base dans le dictionnaire et un concept mathématique fondamental. Je ne suis pas sûr d’avoir une réponse définitive à cette question.

Donc, l’histoire jusqu’à présent : c’est la cinquième conférence sur la chaîne d’approvisionnement que je donne. J’ai commencé par les fondements des chaînes d’approvisionnement, en établissant la nature du problème que nous devons résoudre, qui est un problème complexe. Ensuite, nous avons passé en revue une série d’exigences pour atteindre l’excellence pour les chaînes d’approvisionnement modernes, l’essence de cette idée de chaînes d’approvisionnement quantitatives. Enfin, la livraison axée sur le produit, et par produit, je veux dire produit logiciel, nous avons examiné comment nous pouvons avoir une pratique de la chaîne d’approvisionnement capitaliste et précise. Enfin, grâce aux paradigmes de programmation, nous avons utilisé une série de méthodes pour atteindre une pratique de la chaîne d’approvisionnement supérieure à grande échelle en nous concentrant sur les bonnes choses. Aujourd’hui, nous examinons les tendances des chaînes d’approvisionnement au XXIe siècle.

La promitheiadynamique, un mot que j’ai inventé, se réfère littéralement à l’étude des évolutions des chaînes d’approvisionnement elles-mêmes. Ma proposition pour vous serait que dans les systèmes de chaîne d’approvisionnement ouverts, l’entropie totale du système ne peut jamais diminuer. Vous pourriez voir cela comme l’équivalent lâche de la deuxième loi de la thermodynamique pour les chaînes d’approvisionnement, à ceci près que le système est ouvert et que l’entropie se réfère à l’entropie informationnelle plutôt qu’à l’entropie thermodynamique. Nous reviendrons sur cela lors d’une prochaine conférence également.

Il y a trois classes de raisons qui soutiennent cette affirmation. L’une est que vous pouvez offrir une meilleure expérience utilisateur, ajoutant littéralement de la valeur aux chaînes d’approvisionnement, mais il n’y a pas de repas gratuit, il faut donc payer en sophistication supplémentaire de la chaîne d’approvisionnement. La deuxième est qu’au XXIe siècle, une série d’options que je qualifie d’option programmable émerge. La seule façon réaliste et pratique d’exercer l’une de ces options est d’utiliser un programme informatique. Enfin, une série de facteurs ne sont pas strictement liés à la chaîne d’approvisionnement en soi, mais ils jouent un rôle important dans l’augmentation de la complexité entropique des chaînes d’approvisionnement elles-mêmes.

De toute évidence, vous pouvez ajouter de la valeur aux chaînes d’approvisionnement. Je crois que tout au long du XXIe siècle, l’accent sera mis sur l’ajout de plus en plus de valeur. Si je compare la situation au XXe siècle, c’était un siècle où nous avons complètement révolutionné la façon dont les choses étaient produites. Nous avons presque entièrement automatisé le côté production du problème, à l’exception de quelques secteurs spécifiques comme le textile, qui sont encore très manuels mais sont sur le point d’être entièrement automatisés.

Fait intéressant, dans la pratique dominante de la chaîne d’approvisionnement du XXe siècle, l’idée était de concentrer la demande autant que possible dans quelques points chauds. C’est exactement ce que représente le supermarché, l’hypermarché ou le centre commercial : concentrer toute la demande des clients en un seul endroit afin de pouvoir avoir une production de masse, un transport de masse et une distribution de masse au même endroit.

Le commerce électronique est l’une des plus grandes tendances du XXIe siècle, mais sa révolution est loin d’être terminée. La principale caractéristique du commerce électronique, de mon point de vue, n’est pas que vous recevez des articles livrés à votre domicile. L’élément clé qui était radicalement différent est que grâce au commerce électronique, vous avez une partie acheteuse et une partie vendeuse, et l’une d’entre elles est entièrement automatisée - c’est une machine. L’innovation radicale dans le commerce électronique était littéralement le fait qu’une des parties est simplement une machine. Le commerce électronique continue de croître très fortement, comme nous l’avons découvert en 2020, et je pense qu’il ne fera qu’augmenter, même pour des types de biens où il y a quelques années, les sceptiques disaient que le commerce électronique n’aurait sa place que pour certains types de produits. Il y avait certains types de produits considérés comme bien protégés, mais je ne suis pas tout à fait sûr que quoi que ce soit soit protégé du commerce électronique. Même des biens assez chers comme les voitures sont de plus en plus acquis et vendus par le biais du commerce électronique, et je pense que cela s’étendra à pratiquement tout.

Cependant, le commerce électronique n’est pas un monolithe ; il a de nombreuses ramifications et de nombreuses façons de développer des formes supérieures de commerce électronique. Par exemple, nous avons le commerce électronique avec livraison le jour même, qui est comme le commerce électronique sous stéroïdes. L’un des produits du commerce électronique avec livraison le jour même est un mélange étrange de solutions super haute technologie et super basse technologie. Du côté de la haute technologie, il est presque impossible d’atteindre une livraison le jour même à grande échelle sans des systèmes d’information super modernes. Vous avez besoin de logiciels d’entreprise très évolutifs et très modernes pour pouvoir exécuter ce type de chaîne d’approvisionnement à grande échelle. Mais en même temps, parce que nous n’avons pas encore de drones de livraison ou de robots de livraison, la façon dont nous livrons réellement les choses se fait par l’intermédiaire de coursiers, ce qui est une approche incroyablement basse technologie. Sur cette image, le contraste est que nous avons l’une des entreprises les plus avancées technologiquement sur la planète, mais si vous regardez la façon dont les choses sont livrées, cela ne serait pas complètement étonnant pour quelqu’un d’il y a un siècle.

Le e-commerce a plus d’une dimension ; ce n’est pas seulement une question de rapidité. Parfois, il y a de nombreuses autres qualités à prendre en compte. Par exemple, du côté professionnel, il y a de nombreuses autres dimensions qui comptent. Disons que vous traitez avec un chantier de construction ; vous pourriez être intéressé par le fait d’avoir tous les biens livrés directement sur le chantier lui-même. Cependant, la commande d’achat est beaucoup plus complexe que si c’était simplement une commande d’achat d’un consommateur régulier, car vous pourriez commander plusieurs milliers d’unités. Ainsi, vous avez une commande d’achat qui est peut-être mille fois plus complexe que ce qu’une personne aléatoire commanderait réellement.

De plus, l’entreprise qui commande tous ces biens à livrer peut demander un calendrier très précis en termes de livraison, car il peut ne pas y avoir suffisamment d’espace sur le chantier pour que tous les colis soient livrés le même jour. Cela crée de nombreuses complications supplémentaires, et je pense que nous ne faisons que commencer à effleurer le sujet dans ce domaine. Au cours du XXIe siècle, ces choses s’amplifieront de plus en plus. Ce n’est pas seulement le e-commerce ; le e-commerce crée de nombreuses façons d’ajouter beaucoup de valeur supplémentaire pour les clients, mais cette valeur supplémentaire doit être payée par une sophistication supplémentaire, ce qui augmente à son tour l’entropie globale de la supply chain.

Un autre aspect est l’idée que les clients veulent toujours plus de choix. Si vous avez un produit fantastique et que vous n’avez qu’une seule couleur, les gens pourraient quand même choisir ce produit dans la seule couleur que vous vendez. Cependant, s’il y a plus de choix et que toutes choses étant égales par ailleurs, l’entreprise qui offre plus de choix est gagnante.

Les configurateurs dans la supply chain sont des mécanismes par lesquels les clients peuvent littéralement choisir les attributs physiques du produit qu’ils s’apprêtent à acheter. Ces configurateurs sont présents depuis des décennies dans certains secteurs verticaux tels que l’automobile ou l’informatique, où vous pouvez choisir de nombreuses options pour le produit que vous vous apprêtez à acheter. De plus en plus, je vois des configurateurs émerger dans de nombreux autres secteurs, tels que les vélos, les meubles de maison et d’autres domaines où les configurateurs n’étaient pas utilisés auparavant. Fait intéressant, le besoin de configurateurs est si élevé que parfois ils émergent d’eux-mêmes sans même avoir le soutien des entreprises elles-mêmes.

À titre d’anecdote, prenons l’exemple de LEGO. Il existe des communautés et des personnes qui partagent des modèles LEGO qui ne sont pas des ensembles LEGO officiels. Ces modèles conçus par la communauté comprennent une nomenclature des pièces, une liste de pièces et de quantités, mais ils ne sont pas directement pris en charge par l’entreprise LEGO. Heureusement, LEGO dispose d’une boutique en ligne avec un service spécifique appelé Pick a Brick, où vous pouvez entrer le numéro de la pièce et la quantité pour commander les pièces. Cependant, si vous avez un modèle de la communauté avec 200 pièces, commander ce modèle via Pick a Brick est un cauchemar car vous devez entrer manuellement ces 200 pièces, ce qui est extrêmement fastidieux.

Certaines personnes intelligentes ont trouvé un moyen de scripter le processus, permettant essentiellement aux membres de la communauté de partager une feuille de calcul Excel spreadsheet contenant leur nomenclature des pièces. Vous vous connectez à la boutique en ligne, exécutez le script et il ajoute toutes les pièces et les quantités respectives directement à votre panier, rendant le processus beaucoup plus facile. Mais imaginez la situation pour LEGO lorsque cela se produit. Soudain, il ne s’agit plus d’avoir quelques clients commandant de grandes quantités de briques, mais d’une armée de clients réguliers, chacun avec une commande personnalisée de 200 pièces différentes. En termes de complexité de la supply chain, c’est un jeu complètement différent.

Plus généralement, l’une des tendances fondamentales du 21e siècle est que chaque fois que vous pouvez remplacer un problème par un problème de supply chain, la transition se produit. Pour illustrer cela, prenons l’exemple des tubes en cuivre et des tubes en plastique. Les tubes en cuivre sont incroyablement polyvalents et, d’un point de vue de la supply chain, ils sont aussi simples que possible. Vous n’avez besoin que d’une douzaine de références de tubes en cuivre avec des diamètres variables et de quelques consommables pour la soudure. Avec cela, vous pouvez pratiquement faire toute la plomberie que vous voulez. Bien sûr, je simplifie, mais le point est que les tubes en cuivre offrent une polyvalence incroyable avec une complexité de supply chain minimale. Cependant, cela pose un problème majeur : le besoin de compétences en soudure. La soudure n’est pas facile ; c’est un métier, et les personnes qui sont douées pour la soudure sont rares dans pratiquement tous les pays. Elles sont également chères, et vous ne pouvez pas être absolument sûr du niveau de compétence d’une personne spécifique à moins d’être vous-même soudeur.

Une façon de résoudre ce problème est d’opter pour des tubes en plastique qui peuvent être ajustés comme des pièces LEGO. Mais soudain, vous passez d’une douzaine de références de tubes en cuivre à des dizaines de milliers de références pour les tubes en plastique. Cela est dû au fait que vous avez besoin de toutes les longueurs, angles, diamètres et éventuellement couleurs. De plus, les tubes en plastique ne sont pas aussi polyvalents que les tubes en cuivre, vous pouvez donc avoir besoin de différents tubes pour une utilisation intérieure et extérieure, entre autres facteurs. Essentiellement, vous pouvez éliminer le besoin de compétences en soudure grâce à des complications supplémentaires de la supply chain en adoptant une approche de style LEGO. Cependant, cela crée un énorme problème de supply chain à résoudre car le nombre de références a été multiplié par plus d’une centaine.

Plus généralement, il y a l’idée que les gens préféreraient tout avoir sous forme de service. Par exemple, lorsque vous achetez une perceuse, ce n’est pas la perceuse elle-même qui vous intéresse, mais les trous qu’elle crée. La même idée s’applique à de nombreuses situations où les clients sont principalement intéressés par les avantages et non nécessairement par la possession d’un produit physique quelconque. Chaque fois qu’il y a une opportunité qui a du sens économiquement, la possession du produit sera remplacée par un service quelconque. Cela se produit fortement dans des industries telles que l’aérospatiale, où la notion d’acheter des avions où vous payez simplement par heures de vol et cycles de vol a augmenté de manière constante au cours de la dernière décennie.

L’un des plus grands défis lors de l’offre de tout en tant que service est que l’entreprise qui vend le service doit avoir un contrôle absolu sur l’exécution de sa supply chain. Sinon, vous ne pouvez pas rivaliser avec d’autres entreprises qui sont meilleures en gestion de la supply chain et qui peuvent fonctionner de manière plus rentable à un prix que vous ne pouvez pas soutenir. De plus, si vous voulez simplement éviter de fonctionner à perte, vous devez évaluer soigneusement vos coûts de supply chain à l’avance. Cela est dû au fait que vous pouvez avoir des frais fixes ou des paiements à l’utilisation qui ne sont pas directement liés aux coûts de supply chain que vous supportez. Offrir tout en tant que service présente un énorme avantage pour le client en termes de simplicité, mais cela nécessite de la sophistication de la part du fournisseur du côté de la supply chain.

Une deuxième classe de problèmes concerne les options programmatiques, qui sont si complexes et nombreuses qu’elles ne peuvent être exercées qu’avec l’aide d’un programme informatique. Cela dure depuis plus d’une décennie et a été caractérisé par la citation de Mark Anderson, un célèbre capital-risqueur et investisseur, qui a déclaré : “le logiciel dévore le monde”. Je crois que cela est absolument vrai, y compris pour la supply chain. Examinons quelques exemples d’options programmatiques.

Tout d’abord, il y a l’idée d’avoir des services de logistique et de stockage tiers basés sur le cloud. Ce sont des capacités fondamentales de la supply chain, et par le passé, les acquérir impliquait des barrières à l’entrée importantes. Cependant, avec des solutions basées sur le cloud, vous pouvez compléter votre supply chain avec presque aucun coût de friction. Bien que cela puisse être économiquement plus cher qu’un investissement initial important, vous gagnez une flexibilité massive.

Prenons Fulfillment by Amazon (FBA) comme exemple. Le citoyen de première classe en termes d’interfaces pour interagir avec FBA n’est pas l’interface utilisateur mais son API, l’interface de programmation d’application. Si vous voulez interagir professionnellement avec FBA, vous achetez essentiellement des capacités logistiques et de stockage via une API, conçue pour être exploitée par des programmes informatiques. C’est un exemple d’option programmatique qui n’a de sens que si vous disposez d’un programme informatique à votre disposition.

Un autre exemple concerne les entrepôts robotisés. Il y a deux couches distinctes de logiciels en jeu ici. La couche de bas niveau ne s’intéresse qu’à l’exécution banale de la pilotage des robots eux-mêmes, ce qui relève davantage du génie mécanique et de l’électronique. Ce n’est pas la capacité logicielle et programmatique à laquelle je fais référence. Les options programmatiques apparaissent lorsque vous réfléchissez à la couche d’orchestration. Si vous avez un entrepôt robotisé, soudainement, il y a des tonnes de choses que vous pourriez faire à n’importe quel moment qui n’auraient pas été réalisables avec un entrepôt traditionnel. Vous pouvez réorganiser dynamiquement votre entrepôt en fonction de stratégies spécifiques de la supply chain, en tenant compte des promotions à venir ou des tendances de la demande anticipée. Vous pouvez orchestrer votre entrepôt de manière qui était tout simplement impossible auparavant, simplement parce que la couche de base est constituée de robots. La robotisation de la couche de base donne naissance à des options programmatiques au niveau de la supply chain. Cela est vrai pour la gestion des entrepôts, mais aussi pour la fabrication de base.

Les machines CNC pour le fraisage ou l’usinage existent depuis des décennies, mais le logiciel utilisé au niveau de la production s’améliore chaque année. Bien que les programmes informatiques nécessaires pour piloter les machines ne soient que la couche de base du logiciel et n’aient rien à voir avec la supply chain en soi, lorsque vous avez une production et une conception devenant extrêmement agiles avec des machines entièrement programmables, vos lignes de fabrication deviennent plus agiles. Le défi pour la supply chain est de tirer le meilleur parti de toutes ces options. Lors de ma première conférence, j’ai défini la supply chain comme la maîtrise de l’optionnalité. Donc, si vous avez quelque chose qui introduit plus d’options, vous devez vous assurer que ces options sont facilement disponibles et exploitées par votre supply chain. Les machines CNC représentent le progrès dans la fabrication soustractive, avec des séries plus courtes, plus d’agilité et plus de polyvalence dans la production.

Mais si vous voulez pousser le concept encore plus loin, il y a la fabrication additive. Je ne dis pas que la fabrication additive remplacera complètement la fabrication soustractive ; je dis simplement qu’au cours du XXIe siècle, nous verrons de plus en plus d’options devenir disponibles. Lorsque vous avez une nouvelle technologie, l’ancienne technologie ne disparaît pas ; les deux coexistent avec des avantages et des inconvénients. Cela signifie que vous avez toutes les options sur la table et, en fonction de la situation, vous pouvez décider d’utiliser une technologie ou une autre.

Un aspect intéressant de la fabrication additive est qu’elle a été conçue en tenant compte de la programmabilité. La métaphore est une imprimante, où vous avez un programme informatique qui imprime ce que vous voulez. Les gens ne réalisent pas que les imprimantes 3D, bien qu’elles aient suscité un engouement massif, progressent encore relativement rapidement. En préparant cette conférence, j’ai été surpris de découvrir qu’il est maintenant possible d’avoir une imprimante 3D métallique dans un bureau. Je savais que les imprimantes 3D métalliques existaient, mais jusqu’à il y a quelques années, tous les modèles qui existaient étaient uniquement adaptés à des environnements assez industriels. Ce n’étaient pas des choses sûres à utiliser dans un bureau. Mais de nos jours, il existe des imprimantes 3D métalliques que vous pouvez avoir dans votre bureau. C’est encore un peu encombrant, mais c’est très impressionnant de constater la quantité de progrès réalisés en quelques années seulement. En regardant à travers le XXIe siècle, je vois que ces options deviendront de plus en plus courantes. Cela ne signifie pas qu’elles seront toujours suffisamment compétitives pour remplacer tout le reste, mais cela signifie qu’elles offrent une énorme quantité d’options pour faire face aux pics de demande ou aux variations inattendues.

Cependant, le nombre d’options gagnées est si grand que vous ne pouvez pas réaliste penser que vous allez piloter votre supply chain avec une flotte d’imprimantes 3D sans utiliser des capacités logicielles intelligentes pour piloter toutes ces décisions et les exécuter de manière totalement coordonnée avec le reste de votre supply chain.

Les véhicules autonomes sont un autre exemple. Pour moi, il n’y a presque aucun doute qu’à la fin du XXIe siècle, les véhicules autonomes deviendront la chose dominante sur la route. Malgré l’engouement il y a quelques années, je crois fermement que cela arrive, car des progrès fantastiques sont réalisés dans ce domaine chaque année. L’entreprise est assez gigantesque, mais des voitures comme Waymo ont déjà atteint des performances surhumaines en termes de sécurité. Le défi n’est pas d’exiger une sécurité absolue de ces robots, mais de reconnaître qu’ils sont déjà plus sûrs que les conducteurs humains.

D’un point de vue de la supply chain, les véhicules autonomes introduisent des options programmatiques. Je ne parle pas de la couche de base du logiciel, qui consiste simplement à piloter la voiture et à traiter la reconnaissance de motifs ; c’est simplement la partie la plus compliquée d’un véhicule autonome. Dès que vous avez une flotte de véhicules autonomes, des capacités d’orchestration et des options émergent, ce qui le rend extrêmement souhaitable au niveau de la supply chain. Le jour où nous aurons des véhicules autonomes, il y aura une quantité massive d’options où nous pourrons décider où placer notre flotte de véhicules pour mieux répondre à nos besoins en matière de supply chain. En toute réalité, il n’est pas concevable d’avoir une personne derrière chaque véhicule autonome. Si nous supprimons les conducteurs, ce n’est pas pour transférer ces conducteurs à des personnes dans un centre d’appels qui conduisent simplement les véhicules. Vous voulez vraiment que ces véhicules soient orchestrés par un logiciel de supply chain qui traite l’optimisation prédictive de votre supply chain.

Les marketplaces, pour moi, sont une extension du concept de e-commerce. Elles représentent des endroits où les entreprises peuvent acheter ou vendre, ce qui est valable à la fois du côté de l’offre et du côté de la demande ou de l’exécution. En tant que consommateur général de ces marketplaces, vous êtes peut-être habitué à une interface utilisateur destinée aux humains, mais d’un point de vue professionnel, la plupart de ces marketplaces offrent des API destinées à être exploitées par des professionnels via des programmes informatiques. Le nombre de marketplaces ne cesse de croître, et de très bonnes entreprises les exploitent.

Cela ne signifie pas que vendre via une marketplace est la seule solution, mais si vous avez un canal principal avec une certaine irrégularité et que vous vous retrouvez avec un peu trop de stock, avoir un canal secondaire est préférable. Si vous avez deux entreprises, l’une qui n’utilise pas les options de marketplace et l’autre qui le fait, l’entreprise qui joue avec toutes les cartes à sa disposition jouera mieux le jeu.

Les marketplaces permettent également de découvrir les prix, généralement réalisée grâce à quelque chose qui ressemble à une enchère. Parce que la marketplace veut fonctionner à grande échelle, vous ne pouvez pas avoir une enchère qui se déroule en temps humain ; elle doit être en temps machine. C’est pourquoi vous vous retrouvez avec des défis techniques connus sous le nom d’enchères en temps réel. Quand je dis en temps réel, c’est plutôt une latence de l’ordre de la milliseconde. Nous entrons dans un domaine où la seule façon de participer à l’enchère est par le biais d’un programme informatique, car ces enchères se déroulent dans un délai peut-être de 50 millisecondes, ce qui ne permet pas d’intervention humaine.

D’un point de vue de la supply chain, ces mécanismes de découverte des prix sont d’un grand intérêt car soudainement vous pouvez avoir un prix spot pour de nombreuses choses, reflétant la tension du marché dans un laps de temps très court, permettant une meilleure allocation des ressources pour le marché. Évidemment, les entreprises qui sont les meilleures pour jouer aux enchères en temps réel grâce à des schémas d’enchères en temps réel seront plus rentables par rapport à celles qui ne jouent pas le jeu.

Un autre aspect à prendre en compte est la maintenance prédictive. Au cours des dernières décennies, l’électronique est devenue très bon marché. De nos jours, vous pouvez avoir des ordinateurs très performants pour seulement quelques dollars. Lorsque l’électronique devient si peu coûteuse, il est logique d’ajouter des capteurs électroniques à n’importe quel équipement industriel coûteux, simplement parce que vous le pouvez et parce que c’est si bon marché.

Airbus rapporte qu’un avion moderne comme l’A350 possède 50 000 capteurs, produisant 2,5 téraoctets de données chaque jour. C’est une énorme quantité d’informations. D’un point de vue de la supply chain, ces informations peuvent être utilisées pour améliorer différents aspects si vous savez exactement comment les traiter et les analyser. La maintenance prédictive consiste à être proactif, à minimiser les coûts et les temps d’arrêt en sachant quoi faire à l’avance, non pas parce que vous avez une baguette magique ou une boule de cristal, mais parce que vous disposez de données qui vous indiquent avec un degré élevé de certitude qu’il va se passer quelque chose.

La maintenance prédictive signifie que la seule façon de tirer parti de ces options émergentes, qui deviendront probablement de plus en plus courantes tout au long du XXIe siècle, est de disposer de moyens de traiter des quantités extrêmement importantes de données. Les systèmes informatiques modernes rendent possible le traitement de cette quantité de données quotidiennement. Cela coûte certainement plusieurs ordres de grandeur moins cher que de faire fonctionner un avion et même de l’entretenir.

Nous avons vu dans cette conférence qu’il existe différentes options si complexes que la seule façon de les exercer est de tirer parti de programmes informatiques. Je crois que les supply chains deviendront également encore plus complexes tout au long du XXIe siècle pour des raisons indépendantes des supply chains elles-mêmes.

L’un de ces facteurs est les réseaux sociaux. On peut débattre de savoir si les réseaux sociaux sont un bien ou un mal pour l’humanité, mais ce qui est certain, c’est que d’un point de vue purement de la supply chain, ces réseaux sociaux ajoutent une toute nouvelle couche d’erraticité au jeu. Les produits peuvent devenir viraux et la demande peut exploser à l’échelle mondiale de manière jamais vue auparavant. À l’inverse, les dommages qu’une marque peut subir simplement parce qu’un employé idiot a fait quelque chose de plutôt stupide sur les réseaux sociaux sont stupéfiants. Les réseaux sociaux peuvent amplifier complètement un pic ou, au contraire, transformer ce qui aurait été un succès pour une marque en une situation cauchemardesque. Ces réseaux sociaux amplifient l’erraticité préexistante.

Les grandes organisations, qu’une supply chain soit impliquée ou non, ont besoin de bureaucraties pour se soutenir. Les bureaucraties sont la colle qui rassemble les organisations complexes, donc on ne peut pas s’en passer. Cependant, un problème avec les bureaucraties est qu’elles ont tendance à se développer d’elles-mêmes, qu’elles ajoutent de la valeur ou non. Les supply chains, étant assez complexes et distribuées, sont particulièrement sujettes à l’émergence de bureaucraties.

Dans de nombreuses entreprises qui ont automatisé leurs entrepôts, il y a maintenant plus de travailleurs de bureau dans les bureaux qui utilisent des feuilles de calcul que de personnes sur le terrain qui exploitent physiquement la supply chain. Cela peut être considéré comme l’émergence de bureaucraties. De manière intéressante, un moyen pour les bureaucraties de croître encore plus rapidement est l’attrait de la nouveauté. Au cours des dernières années, la bureaucratie qui connaît la croissance la plus rapide dans la plupart des grandes entreprises a été les équipes de data science, qui correspondent à la définition de la bureaucratie - une classe supérieure de prêtres faisant des choses ésotériques super compliquées par eux-mêmes, avec peu de valeur ajoutée à montrer à la fin de la journée.

En plus des bureaucraties internes, il existe des facteurs externes liés aux gouvernements et aux réglementations. Au milieu du XXe siècle, Milton Friedman a montré que les entreprises américaines étaient soumises à environ 2 600 pages de réglementation. Selon une analyse récente, on estime qu’aujourd’hui, le nombre de pages de réglementations ayant un impact sur une grande entreprise nord-américaine dépasse le million. En moins d’un siècle, nous avons presque multiplié par mille la quantité de réglementation. Bien que certaines réglementations aient certainement été pour le bien commun et une réflexion sur le progrès social, il est bon de se demander si gonfler la masse de réglementation par un facteur de mille est vraiment un bien net pour l’humanité. Le problème avec les supply chains est qu’elles ont tendance à être impactées par presque toutes les réglementations de la Terre. Elles sont affectées par les lois du travail, la propriété intellectuelle, les réglementations de sécurité, et plus encore, car presque toutes les réglementations convergent vers un certain degré d’impact sur les supply chains.

Ces dernières années, nous avons assisté à des actions sans précédent de la part des gouvernements, telles que les confinements. Bien qu’il ne soit pas question de juger si ces mesures étaient bonnes ou mauvaises pour la société, elles ont certainement été un cauchemar pour les supply chains et ont ajouté une toute nouvelle couche de complexité à gérer. Malheureusement, la tendance à la hausse pour le XXIe siècle sera probablement la croissance continue des réglementations et des interventions. Espérons que les choses se stabiliseront avant la fin du XXIe siècle, mais pour les prochaines décennies, la tendance est à la hausse.

Les supply chains modernes sont déjà entièrement gérées par des logiciels. Il n’y a plus de supply chains à grande échelle qui fonctionnent avec des documents papier - tout est numérisé. Cependant, ces produits logiciels ont tendance à avoir leur propre complexité inhérente qui ne cesse d’augmenter avec le temps. Une raison fondamentale est que les entreprises de logiciels ont besoin de vendre de nouvelles versions de leurs produits, et la tactique habituelle pour le faire est d’ajouter des fonctionnalités au produit existant. Le problème est qu’à un moment donné, si vous continuez à ajouter des fonctionnalités, le logiciel peut s’effondrer sous son propre poids. C’est à cela que fait référence le terme “bloatware”.

À titre d’exemple, l’image de droite montre toutes les tables relationnelles qui existent dans un logiciel d’entreprise relativement simple. Si vous deviez regarder ce que les grands fournisseurs d’entreprise vendent de nos jours, il faudrait environ 100 fois cet écran pour représenter toutes les tables et les éléments de leurs systèmes. Je ne crois pas que cette complexité soit complètement sous contrôle. Dans mon rôle d’auditeur technique, en plus d’être PDG de Lokad, j’ai vu des situations où un logiciel d’entreprise avait un énorme problème d’effondrement sous son propre poids en raison d’une complexité complètement incontrôlée. Cela devient de plus en plus fréquent. Dans le domaine de la supply chain, vous vous retrouvez avec un paysage d’applications en croissance constante que vous devez gérer, que j’appelle le “bloatscape”, où vous avez littéralement des centaines d’applications.

Et en conséquence de cette tendance où les logiciels dévorent le monde, une nouvelle classe de criminels a émergé - ceux qui commettent des attaques de ransomware.

En termes de sécurité informatique, plus vous avez de surface d’attaque, plus vous êtes exposé. Les supply chains sont dans une position vulnérable par conception. Si vous voulez rendre un logiciel extrêmement sécurisé, une solution peut consister à utiliser des techniques d’air-gapping, où le système informatique n’est connecté à aucun réseau ou à Internet. C’est ce qui peut être fait, par exemple, dans une centrale nucléaire. Cependant, cela n’est pas possible pour les supply chains, car elles doivent être connectées aux fournisseurs, aux clients et à de nombreuses autres parties par défaut. Elles sont complètement exposées car elles sont complètement connectées.

De plus, les supply chains sont géographiquement distribuées par conception. Pour servir des clients du monde entier à une certaine échelle, vous avez besoin d’une présence mondiale. Ainsi, non seulement le logiciel est complètement connecté et en réseau, mais il est également géographiquement distribué dans une certaine mesure, ce qui maximise l’exposition aux cyberattaques. C’est pourquoi le ransomware est en hausse ces dernières années. C’est l’une des industries à la croissance la plus rapide, et son ampleur mondiale est très difficile à estimer. Lorsque les entreprises sont victimes d’attaques de ransomware, elles ne le rendent généralement pas public, ce qui en fait un phénomène très opaque. Cependant, il ne fait aucun doute que c’est une industrie de plusieurs milliards de dollars, et elle connaît une croissance extrêmement rapide - avec une croissance annuelle de plus de 50%. Je soupçonne que cette tendance se poursuivra simplement parce qu’il y a tellement de valeur à ajouter plus de logiciels. Les entreprises continueront d’ajouter plus de logiciels par nécessité, car c’est la bonne chose à faire. Cela continuera à ajouter de la valeur, mais au cours de ce processus, elles seront plus exposées à cette classe de risques. Malheureusement, les avantages associés à l’ajout de plus de logiciels sont si importants que les entreprises doivent assumer le risque supplémentaire lié au ransomware. Les meilleurs acteurs seront ceux qui maîtrisent le mieux cette classe de risques.

Un autre problème est la contrefaçon. Contrairement au ransomware, qui représente des comportements criminels qui ne proviennent pas des supply chains elles-mêmes, les contrefaçons sont des comportements criminels qui proviennent d’acteurs qui ont leur propre supply chain. Au XXe siècle, les mécanismes de défense contre les contrefaçons étaient simples, tels que la confiance. Par exemple, dans l’industrie automobile de Detroit, si un fabricant de pièces jouait des tours à un constructeur automobile, il serait interdit de faire des affaires à vie. Cela a créé une incitation massive à être honnête.

Cependant, le problème avec les mauvais comportements des personnes qui exploitent elles-mêmes les supply chains est que dans un monde complexe avec de nombreux marchés et des interactions pilotées par des machines, il n’y a plus de jugement humain à appliquer à la réputation des acteurs. Cela a conduit à une classe de problèmes très difficiles à éliminer. Les contrefaçons ont augmenté régulièrement au cours des deux dernières décennies, représentant désormais 3,3% du commerce mondial, soit environ 500 milliards de dollars par an. Je crois que tout au long du XXIe siècle, ce problème ne fera que croître jusqu’à ce que nous trouvions des moyens de résoudre cette classe de mauvais comportements. Cependant, cela nécessitera des solutions qui n’ont pas encore été inventées.

En conclusion, je pense que les supply chains du XXIe siècle seront axées sur la conquête de la complexité. Mais ne vous y trompez pas, il y a vraiment deux camps en termes de complexité : accidentelle et intentionnelle.

Du côté accidentel, la façon de conquérir la complexité est d’avoir le courage de trancher le nœud gordien. Cela peut être difficile car lorsque vous voulez éliminer la complexité accidentelle, vous choquez souvent les bureaucraties en place. N’attendez pas beaucoup de soutien des bureaucraties existantes pour éliminer la complexité accidentelle ; elles s’en nourrissent littéralement. Cela nécessite généralement non seulement de l’acuité, mais aussi beaucoup de courage.

Ensuite, nous avons la complexité intentionnelle. Une illustration de cela est la Machine de Marly, qui a été conçue pour Louis XIV, roi de France. Le but de cette machine était d’amener de l’eau de la rivière au Château de Versailles. Cette machine était remarquable car elle était considérée comme la machine la plus compliquée jamais construite à l’époque et aussi la plus bruyante. La complexité était stupéfiante pour l’époque, mais elle était aussi complètement intentionnelle. Nous n’avions tout simplement pas de meilleures façons de résoudre le problème.

En ce qui concerne la complexité intentionnelle, la seule façon de la maîtriser est grâce à une technologie supérieure qui peut faire disparaître la complexité car vous disposez de meilleurs outils et technologies pour aborder le problème et fournir des solutions plus simples.

C’est tout pour aujourd’hui. Merci beaucoup de votre attention et maintenant je vais passer aux questions.

Question : Quelle est la proposition de valeur de Lokad ?

Je pense que la proposition de valeur de Lokad est d’être un acteur dominant dans la supply chain du XXIe siècle.

Question : Comment pensez-vous que les industries devraient évaluer le temps nécessaire pour les achats, la production et les livraisons ? Comment devraient-elles mesurer si c’est un temps approprié proche de l’idéal ? Y a-t-il des possibilités d’amélioration ? Quel est l’objectif visé et comment peut-il être mesuré ?

Tout d’abord, je remettrais en question la notion même de benchmark. L’idée est que si vous voulez faire un benchmark, cela signifie que vous êtes juste comme le gars d’à côté. Pensez-vous que Jeff Bezos a pensé à faire des benchmarks quand il a créé Amazon ? Il ne cherchait pas à être aussi bon que Walmart ; il était concentré sur l’écrasement de la concurrence. Le problème avec les benchmarks, c’est qu’ils peuvent être décevants et refléter un manque complet d’ambition. Au lieu de cela, vous devriez viser à redéfinir l’état de l’art et ce que l’excellence signifie dans votre secteur.

Je suis sceptique quant à l’idée des benchmarks, car ils peuvent être trompeurs. Il n’est pas clair si le concurrent auquel vous vous comparez a la même qualité ou s’ils prennent des raccourcis de manière que vous ne réalisez pas. Peut-être prennent-ils des risques en ce qui concerne les contrefaçons dans la supply chain car ils ne vérifient pas correctement leurs fournisseurs. L’herbe a tendance à être plus verte de l’autre côté, mais les entreprises devraient se concentrer davantage sur leurs propres clients et sur la façon dont elles peuvent s’améliorer, en ignorant ce que fait la concurrence.

Les entreprises extrêmement réussies se soucient souvent peu de ce que fait le reste du marché ; elles font simplement ce qu’elles pensent être le meilleur et écrasent généralement la concurrence parce qu’elles sont celles qui prêtent attention à leurs clients. Pour s’améliorer, il faut se concentrer sur les angles qui vous rendront vraiment meilleur. L’un des ingrédients clés est une perspective financière, qui vous permet d’équilibrer les différentes forces en jeu dans les problèmes de supply chain qui impliquent des compromis.

Question : En ce qui concerne les problèmes B2B dans la supply chain et leur classification dans les modèles en 6M de l’analyse des causes, comment aborder les problèmes liés à la disponibilité et à l’échelle de la main-d’œuvre qualifiée dans un contexte de e-commerce B2B ? De plus, comment mesurer l’impact de la main-d’œuvre ?

La supply chain, telle que je la définis, implique la maîtrise de l’optionnalité. Cette affirmation suggère que le succès de la supply chain nécessite d’excellents acteurs. Bien qu’il existe de nombreux domaines où avoir des acteurs excellents ou moyens n’a pas d’importance, la supply chain n’en fait pas partie. Par exemple, aucune entreprise ne surpassera la concurrence parce qu’elle a une comptabilité supérieure. Au mieux, elle pourrait avoir une bonne comptabilité, mais cela n’a pas d’importance si elle a des génies absolus dans le département de la comptabilité. Bien que cela puisse faire une différence, il y a de nombreuses fonctions dans une entreprise où ce qui compte, c’est simplement d’avoir quelque chose de raisonnablement moyen, et cela suffit. Avoir mieux que la moyenne ne procurera aucun avantage tangible à l’entreprise. Je pense que les supply chains du XXe siècle étaient ce genre de jeu, qui était également le sujet de ma première conférence.

Au XXe siècle, le jeu se jouait au niveau de la marque et de la production. Il fallait avoir une marque et une production supérieures pour conquérir le monde, et c’était le succès d’entreprises comme Mars, Unilever et Coca-Cola. Cependant, au XXIe siècle, avec des développements tels que le e-commerce, il faut une excellente exécution de la supply chain pour gagner. Ce qu’il faut comprendre à propos des supply chains, c’est qu’elles ne sont pas un jeu joué directement ; elles sont jouées indirectement via des logiciels. Les logiciels sont un amplificateur massif du talent individuel.

Par exemple, même le meilleur joueur dans un certain domaine ne peut faire que tant de choses. J’ai récemment examiné des statistiques sur le meilleur vendeur de voitures aux États-Unis, qui a vendu cinq fois plus de voitures que le vendeur moyen - un exploit impressionnant, mais pas autant par rapport aux logiciels. En termes de logiciels, il y a des personnes qui produisent un million de fois plus que la personne moyenne. Les logiciels amplifient le talent de manière jamais vue auparavant.

Lorsqu’il s’agit de problèmes B2B dans la supply chain et de main-d’œuvre, vous devez cesser de penser à la main-d’œuvre dans le sens traditionnel. Aucune entreprise de logiciels ne mesure son succès en fonction du nombre d’ingénieurs logiciels qu’elle emploie. Ce qui compte, c’est d’avoir des ingénieurs logiciels absolument brillants - c’est un jeu de talent. Ainsi, l’accent devrait être mis sur le talent plutôt que sur la main-d’œuvre.

Lorsqu’il s’agit d’attirer des talents, demandez-vous comment vous pouvez faire en sorte que les esprits les plus brillants de votre génération souhaitent postuler dans votre entreprise. C’est un défi clé. D’ailleurs, cela explique pourquoi les entreprises qui savent que la guerre se joue sur le front des talents, comme Google, qui sont très douées dans ce jeu, rendent en réalité leur technologie deep learning et leur technologie d’IA open source. Vous pourriez penser que c’est fou de rendre leur technologie phare open source, mais la raison en est que, en exposant cette technologie au monde entier, elle agit comme un aimant pour les esprits les plus brillants de la génération. C’est un mouvement très intelligent de la part de Google, et peu importe s’ils donnent cette technologie à leurs concurrents, car ce qui leur importe vraiment, c’est d’attirer les talents pour les surpasser en matière d’embauche.

Alex suggère que pour relever les défis du XXe siècle, il faut des talents technologiques, mais la plupart des entreprises et courtiers manquent de personnes de ce genre dans les postes de prise de décision. Qu’est-ce que cela signifie pour la plupart des entreprises du Fortune 500 ? Vont-elles disparaître ? Lorsque vous affirmez que la plupart des grandes entreprises sont constituées de bureaucraties, ce n’était pas toujours le cas ; cela est devenu progressivement ainsi. Lorsque vous regardez les entreprises du Fortune 500, vous regardez des entreprises relativement anciennes avec une croissance continue des bureaucraties.

Alors, comment le problème va-t-il se résoudre ? Soit par le darwinisme du marché, où ces entreprises s’effondrent sous leur propre bureaucratie et sont remplacées par des entreprises plus fraîches et plus jeunes où les bureaucraties n’ont pas eu le temps de se développer, soit cela fera partie de l’entreprise du XXIe siècle. Nous pourrions trouver des moyens de mettre ces bureaucraties sous contrôle grâce à des méthodes scientifiques ou d’autres approches, en comprenant les dynamiques des organisations et des chaînes d’approvisionnement.

Si vous êtes dans une telle entreprise, invitez votre direction à regarder cette conférence et ayez le courage de prendre un tournant dans la stratégie de l’entreprise. Rendez-vous compte qu’ils doivent remettre en question en profondeur la façon dont ils font des affaires, et ce n’est pas une question d’être marginalement meilleur ; c’est une question de survie si vous regardez deux décennies plus tard.

Question : Donc, toutes ces options programmatiques et d’externalisation conviendraient aux entreprises disposant déjà de capitaux d’investissement. Que recommanderiez-vous aux startups pour construire cela en interne ?

Tout d’abord, ces options programmatiques ont des barrières à l’entrée incroyablement faibles. Avec des choses comme FBA, vous pouvez rivaliser avec des chaînes d’approvisionnement super établies avec presque aucun capital initial. Bien sûr, vous ne pouvez pas les défier directement sur le front d’une chaîne d’approvisionnement moins chère ; vous devez être plus intelligent à ce sujet. Vous avez besoin d’un angle, comme le marketing ou la marque. Ne vous méprenez pas, ces options ne favorisent pas les grandes entreprises établies ; au contraire, elles sont un énorme coup de pouce pour les petites et agiles.

Imaginez simplement que vous êtes au milieu du XXe siècle et que vous voulez concurrencer General Motors. Ce n’est pas possible. Les constructeurs automobiles établis sont complètement enracinés. Tesla n’était possible qu’au XXIe siècle parce que toutes ces options sont devenues possibles et ont relâché l’emprise des acteurs établis. Ces options sont disponibles pour tout le monde, mais les petites entreprises avec une densité de talents plus élevée ont un énorme avantage lorsqu’il s’agit de tirer le meilleur parti de ces options.

Pour les startups, je ne recommande pas de construire quoi que ce soit en interne si vous pouvez l’externaliser à un tiers. En tant que startup, vous devez prêter attention à vos clients et choisir vos batailles avec soin. Si votre bataille est de fournir l’appareil le plus fantastique pour votre maison, alors vous ne voulez pas externaliser cela. Mais tout le reste, comme l’hébergement web, la logistique et le stockage, s’il ne contribue pas à votre valeur principale, surtout en tant que startup, n’ayez pas peur d’externaliser presque tout sauf votre cœur. Choisissez vos batailles judicieusement.

Question : Avec l’impression 3D qui devient courante, à quel point pensez-vous que la fabrication elle-même sera externalisée ?

Je pense que l’impression 3D est déjà assez courante. Par exemple, dans des industries comme l’aérospatiale, il n’y a pas un seul avion qui soit produit sans des milliers de pièces imprimées en 3D. Je ne suis pas sûr de l’industrie automobile, mais je crois que l’impression 3D est déjà répandue. Elle n’est pas dominante, et elle ne le sera peut-être jamais en termes de masse de produits, simplement parce que le mécanisme de l’impression 3D, du moins avec les technologies que nous avons actuellement, n’est peut-être pas conçu pour cela. Même si nous progressons, ils ne sont pas en concurrence directe en termes de coûts avec la fabrication soustractive. Néanmoins, je crois qu’ils seront omniprésents dans le sens où pourquoi devriez-vous choisir un camp ? L’impression 3D est si bon marché, elle peut donc être réalisée à très bas coût. Donc, même si votre entreprise est principalement servie par la fabrication soustractive, il est tout à fait raisonnable d’avoir la fabrication additive comme complément à vos capacités soustractives.

Le truc avec ces imprimantes, c’est qu’elles sont très faciles à distribuer partout. C’est pourquoi je mentionnais l’idée d’avoir des imprimantes 3D métalliques que vous pourriez avoir dans un bureau, car évidemment, si vous pouviez les avoir, ces imprimantes dans un bureau, cela signifie que vous pouvez littéralement avoir ces imprimantes n’importe où. C’est très intéressant ; cela signifie que vous pourriez littéralement distribuer une petite fraction de votre capacité de production pour avoir la capacité de servir des marchés selon des besoins très spéciaux juste à temps et peut-être même louer votre capacité de production à d’autres endroits, car, vous savez, si vous avez des places de marché, vous pouvez avoir des places de marché où les gens louent simplement leur capacité d’impression 3D pour fabriquer n’importe quoi, pas seulement la chose qu’ils servent habituellement.

Question : La coordination et la consolidation entre différentes interfaces logicielles de plusieurs fournisseurs de technologies : un défi vers l’optimalité pour la plupart des options programmatiques. Qu’en pensez-vous ?

Donc, la coordination et la consolidation : il y a cette vieille blague dans l’industrie du logiciel où vous avez 10 normes logicielles, et l’ingénieur logiciel qui regarde le problème dit : “Oh, il y a tellement de normes, c’est une très mauvaise situation. Je pense que je vais unifier toutes ces normes et en faire une qui englobe toutes les autres.” Et quelques années plus tard, il y a 11 normes concurrentes. Le problème de la normalisation est qu’elle est très difficile à atteindre, surtout en ce qui concerne les logiciels. Il n’y a pas vraiment d’incitations fortes pour que tout le monde se réunisse et ait des choses complètement compatibles.

Gardez à l’esprit que si vous avez des paradigmes de programmation supérieurs, cela signifie que résoudre un ensemble diversifié de problèmes ayant les mêmes caractéristiques peut ne pas être aussi compliqué que vous le pensez. Le fait que les normes logicielles ne soient pas complètement alignées ou cohérentes, si vous avez les bons paradigmes de programmation, la plupart de cette complexité peut être abstraite. Ce n’est pas quelque chose qui a un impact aussi important qu’il n’y paraît au premier abord.

Une autre chose est l’idée que vous pouvez converger vers l’optimalité, et c’était quelque chose que j’ai abordé lors de ma première conférence. La supply chain est une classe de problèmes complexes. Donc, je dirais soyez très prudent de penser que vous pouvez être optimal de quelque manière que ce soit. Ce n’est pas un genre de jeu où vous pouvez jouer de manière optimale. Ce que vous pouvez faire, et encore une fois, revenons à la première conférence, c’est simplement être meilleur que ce que vous êtes actuellement. C’est possible. Être optimal, je ne pense même pas que ce soit un concept applicable en ce qui concerne les supply chains.

Question : Les initiatives blockchain ne devraient-elles pas être exécutées quelque part ou conservées ?

La chose amusante avec la blockchain, c’est qu’il y a une vieille blague et un épisode de Lokad TV à ce sujet. Je crois que les personnes qui utilisent le terme “blockchain”, surtout lorsqu’elles prétendent être des experts sur le sujet, ne démontrent qu’une chose : qu’elles n’y connaissent rien. La blockchain est juste une technologie complètement non intéressante à mes yeux. Les monnaies électroniques décentralisées, en revanche, sont absolument fascinantes. Les monnaies électroniques peuvent-elles faire quelque chose contre les contrefaçons et les ransomwares ? Pour les ransomwares, je dirais absolument pas. Au contraire, les monnaies électroniques sont devenues le plus grand facilitateur des ransomwares. Cela ajoute de l’huile sur le feu, aggravant le problème. Ajouter la blockchain au milieu de la supply chain ne fera qu’ajouter une énorme masse de technologie qui aggravera également le problème. La réponse est non, absolument pas.

Est-ce que cela peut améliorer la situation en ce qui concerne les contrefaçons ? Oui, mais de manière très contre-intuitive. Je vous donnerai une référence à un article que j’ai publié il y a quelques années sur un schéma appelé Tokeda. Vous pouvez améliorer la situation en ce qui concerne les contrefaçons grâce aux monnaies électroniques décentralisées, mais les solutions et les affirmations proposées ne ressemblent en rien à ce que vous pourriez imaginer. Donc oui, mais cela va être assez étrange.

Question : Que pensez-vous du changement dans les initiatives de durabilité ? Réduire la consommation au fil du temps, augmenter la logistique inverse. Pensez-vous que cela sera un facteur important dans les années à venir ?

Il y a plusieurs angles ici. Tout d’abord, la logistique inverse est exactement ce dont je parlais. C’est un autre exemple d’une meilleure expérience utilisateur grâce à une supply chain plus sophistiquée. Les gens veulent pouvoir essayer des produits, pas seulement les acheter. S’ils peuvent essayer, cela signifie que parfois l’essai échouera, et ils renverront les produits. Ou ils ont d’autres raisons de renvoyer le produit, peut-être parce qu’ils louent simplement le produit en premier lieu. La logistique inverse est le genre de chose qui ajoute de la valeur grâce à la sophistication. Je pense que vous avez raison ; cela jouera un rôle de plus en plus important dans les supply chains. Si vous ne le faites pas, il y aura des concurrents qui le feront, et vous serez surpassé sur le front de l’expérience utilisateur, ce qui est très mauvais car c’est ce qui vous permet de fidéliser vos clients.

Maintenant, en ce qui concerne la durabilité, comme la réduction de la consommation au fil du temps, cela peut vous choquer, mais je ne suis pas un grand partisan de la durabilité pour elle-même. Je suis un grand partisan de l’optimisation économique. Pourquoi ? Parce que si quelque chose n’est pas durable, quelque chose n’est pas durable, si vous essayez de consommer un matériau qui devient de plus en plus rare au fil du temps, alors la rareté de la chose va se refléter dans le prix. Vous dépendrez de quelque chose qui devient de plus en plus cher. D’ailleurs, c’est exactement ce que j’ai souligné dans mon exemple avec les tubes en cuivre par rapport aux tubes en plastique. Si vous n’utilisez que des tubes en cuivre, vous dépendez de quelque chose qui devient de plus en plus rare, à savoir les compétences en soudure. Si vous voulez être durable dans ce secteur, vous feriez mieux d’avoir un plan B, comme des tubes en plastique, où vous ne dépendez pas de quelque chose qui devient incroyablement rare et non durable.

En fin de compte, c’est pourquoi la perspective de la supply chain quantitative discutée dans la deuxième conférence est le meilleur moyen d’évaluer si quelque chose est durable ou non. Vous devriez regarder le coût, non seulement les coûts que vous supportez aujourd’hui, mais aussi ce que vous pouvez projeter. Si vous voyez que vous pouvez faire quelque chose qui semble super bon marché mais que vous prenez des risques énormes, par exemple, des risques environnementaux massifs tels que des déversements de pétrole dans tout le golfe du Mexique, vous ne rendez pas service à votre entreprise. Ce n’est pas du tout bon marché. C’est probablement l’une des façons les plus coûteuses d’exploiter votre supply chain si vous prenez de tels risques environnementaux, car il y aura un problème à un moment donné, et l’entreprise devra finalement payer la facture, ce qui peut être extrêmement coûteux, voire conduire à la faillite.

Question : Comment les entreprises de taille moyenne peuvent-elles éviter de tomber dans le piège des logiciels surdimensionnés lorsqu’elles cherchent à réduire les tâches banales et à s’approcher de fournisseurs externes, qui sont des experts dans leur segment de niche, tels que l’évaluation des fournisseurs pour la numérisation des factures d’achat des fournisseurs à l’aide de la technologie OCR basée sur l’IA ?

En ce qui concerne les fournisseurs de logiciels, il y a des bons là-bas. Il y a des entreprises de logiciels qui savent que si elles jouent la carte des logiciels surdimensionnés, leur produit sera obsolète dans une décennie. Je crois que Lokad est l’une de ces entreprises, mais il y en a beaucoup d’autres. Lorsque vous approchez des fournisseurs, je suggère d’avoir une discussion générale avec les personnes de ces entreprises. Je suppose qu’il s’agit d’une sorte de contrat d’entreprise, où vous pouvez réellement discuter avec le fournisseur, pas le genre de logiciel où c’est super bon marché, et vous cochez simplement une case, achetez une licence, et voilà. En supposant que nous parlons d’un logiciel de type entreprise où il est cher et où vous devez parler au fournisseur, ma suggestion est de poser des questions simples sur les principes de conception fondamentaux au cœur de leur produit logiciel.

Tout d’abord, si les gens n’ont absolument aucune idée des principes de conception fondamentaux, vous pouvez être sûr que c’est un logiciel surdimensionné car cela signifie qu’ils n’ont aucune idée de ce qu’ils font. S’ils vous disent quelque chose qui a un certain sens, c’est déjà un très bon signe. Gardez à l’esprit qu’il ne s’agit pas d’avoir la solution optimale ; les logiciels et la supply chain sont des problèmes complexes, et il n’y a pas de solution optimale. Ce que vous pouvez avoir, c’est simplement une solution qui est largement supérieure à ce que font vos concurrents. Si vous pouvez généralement repérer les bons fournisseurs de logiciels, concentrez-vous sur les entreprises qui se concentrent vraiment sur la fourniture de bons produits basés sur des bases solides, où la complexité est maîtrisée. Évitez les fournisseurs qui veulent simplement cocher autant de cases que possible. Par exemple, soyez très sceptique lorsque vous rencontrez un fournisseur qui semble cocher tous les mots à la mode du jour : IA, blockchain, big data, apprentissage automatique, etc. Soyez très sceptique ; cela signifie généralement qu’ils n’ont aucun principe car ils n’ont fait aucun choix en termes de technologie. Ils ont simplement tout collé sans aucune considération pour le désordre technologique.

Question : À mesure que l’efficacité augmente, moins d’emplois devraient être nécessaires à l’avenir, du moins en théorie, en raison de l’automatisation. Pensez-vous que nous serons confrontés à des problèmes sociaux qui pourraient avoir un impact indirect sur les supply chains ?

Je pense que c’est une opinion très répandue mais profondément erronée. Je pense que c’est dans la nature humaine de ne pas avoir de limite à ce que nous voulons ; nous voulons toujours plus. Le schéma dominant dans la race humaine est le désir d’avoir plus de tout ; il n’y a pas de limite à cela. Oui, il y a l’automatisation, mais considérez ceci : ici à Paris, il y a deux siècles, le plus grand emploi était celui de porteurs d’eau, des personnes qui transportaient des seaux d’eau. C’était le travail numéro un qui occupait les gens. Tout cela a disparu pour ne rien devenir. Sommes-nous plus pauvres à cause de cela ? Non.

L’automatisation conduit à la destruction créatrice, comme l’a souligné Joseph Schumpeter. C’est ainsi que les sociétés deviennent plus riches, et quand je dis les sociétés, je veux dire tout le monde dans la société, du bas de la pyramide jusqu’au sommet. Tout le monde s’enrichit lorsque vous atteignez un degré plus élevé d’automatisation. Les personnes en haut ont tendance à être encore plus riches, mais tout le monde s’élève, même ceux tout en bas.

Ce que je vois, c’est qu’il n’y a pas de limite au désir d’avoir plus de choses. Par exemple, j’ai une fille de 10 ans et je suis toujours assez choqué quand elle va à l’école. Elle est dans une classe où il y a régulièrement entre 25 et 30 enfants partageant un seul enseignant. Je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas avoir une société où nous décidons d’avoir un enseignant pour chaque cinq enfants. Si nous pouvons libérer des tonnes de personnes qui n’ont pas à travailler comme coursiers pour Amazon, pourquoi ces personnes ne pourraient-elles pas être plus disponibles pour s’occuper des jeunes, prendre soin des personnes âgées et faire plein d’autres choses comme développer les arts ou autre chose ? Donc, vous voyez, je pense que le simple fait qu’il n’y ait pas de quantité finie de désirs signifie que les gens veulent toujours plus, même s’il s’agit de meilleurs soins pour les enfants à l’école. Parce qu’il n’y a pas de limite, chaque fois que vous automatisez des emplois, à moins qu’il n’y ait une réglementation en place qui empêche ces personnes de trouver un nouvel emploi, naturellement, elles convergeront là où il y a encore plus de demande, et il y a toujours plus de demande. Je ne pense pas qu’il y ait de limite. Si chaque personne âgée pouvait avoir son assistant à plein temps pour l’aider dans sa vie quotidienne, elle choisirait cette option. Je ne pense pas que beaucoup de gens refuseraient ce genre d’offre si elle leur était présentée.

Maintenant, en ce qui concerne les métriques de la supply chain et les données quantitatives fournies par les membres de l’équipe financière, l’équipe financière devrait certainement avoir son mot à dire pour façonner ce que j’appellerais les moteurs économiques. Par exemple, en ce qui concerne le coût du capital, c’est à l’équipe financière de décider quel est le coût du capital, et non à l’équipe de la supply chain. Cependant, pour chaque moteur, nous devons décider qui est responsable de l’établissement d’une métrique appropriée et comment la mesurer en dollars ou en euros. S’il s’agit du coût du capital, ce sera l’équipe financière. Mais si nous parlons des pénalités de rupture de stock ou des pénalités encourues lorsque nous rendons un mauvais service, peut-être que le marketing devrait être responsable. Je ne pense pas qu’il y ait de règles absolues sur qui est censé être responsable, mais maintenir l’ambiguïté pourrait entraîner de fortes frictions. Ma suggestion est de décomposer les moteurs économiques et de veiller à ce que pour chaque aspect du problème, il y ait une équipe qui soit le décideur final. Évidemment, le PDG agit en tant qu’arbitre ultime s’il y a une équipe qui n’a pas de sens.

Question : Je sais que de nombreuses entreprises disposent de logiciels mais ne les utilisent pas pour leurs supply chains. Pouvez-vous recommander un coût d’échec de l’adoption, un coût de sous-utilisation des ressources numériques ?

Ce point a été abordé dans ma troisième conférence : pourquoi sommes-nous confrontés à une situation où il y a tant de logiciels partout qui ne sont pas utilisés ? La réponse est que les logiciels n’ont pas les bonnes propriétés. C’est une erreur de penser qu’ils sont sous-utilisés. Non, ils ne sont pas sous-utilisés ; l’investissement était mauvais dès le départ. Donc, vous ne devriez pas essayer de récupérer un mauvais investissement. C’est une erreur de penser que l’investissement a été perdu ; vous devriez dire : “D’accord, ce logiciel n’est tout simplement pas ce dont mon entreprise a besoin. Oublions-le, c’est fini, enterrons-le et passons à autre chose.” Ne le considérez pas comme un actif sous-utilisé. Dans la supply chain, ce que je vois habituellement, c’est soit des logiciels qui conviennent parfaitement et sont utilisés pour tout, soit des logiciels, en particulier dans le domaine de l’optimisation prédictive de la supply chain, qui ne fournissent tout simplement aucune valeur et sont effectivement sous-utilisés. La réalité est que certaines de ces solutions logicielles sont des pièces de mauvaise qualité et ne fourniront jamais rien. Oubliez cet investissement ; c’était un mauvais investissement. Vous n’avez pas à être dur avec les gens ; vous devez simplement être dur avec le problème et reconnaître que c’est une perte et passer à autre chose.

Question : Quelle est une méthode préconisée pour lutter contre tous les risques ponctuels liés aux niveaux de dévolution de la supply chain ?

Dans une certaine mesure, pour l’évolution, ce n’est pas à vous de décider. Vous pouvez essayer de faire pression à Washington ou à Bruxelles, mais franchement, pour la plupart des entreprises, l’état de la réglementation est ce qu’il est. Vous ne pouvez pas choisir ; vous devez jouer selon les règles, et c’est la même chose pour vos concurrents. Il en va de même pour les réseaux sociaux ; vous ne pouvez pas choisir si Instagram existe ou non - il existe tout simplement, et c’est une nouvelle réalité à laquelle vous devez faire face. Il n’y a pas grand-chose que vous puissiez faire, sauf dans les domaines qui sont vraiment sous votre contrôle, comme les processus et les logiciels encombrants.

La première chose que vous pouvez faire est d’établir une culture où il y a une compréhension du problème. Je recommande de lire les mémos de Jeff Bezos sur la mentalité du “Jour Un”. Derrière la mentalité du Jour Un se trouve la compréhension de l’impact des économies d’échelle et de l’impact des bureaucraties sur les grandes organisations. Bezos a fait tout ce qui était en son pouvoir pour atténuer le problème chez Amazon, et cela a contribué dans une large mesure au succès d’Amazon. Mais même Amazon a des bureaucraties dysfonctionnelles en ce moment. Vous ne pouvez que les atténuer ; vous ne pouvez pas nier le problème entièrement, du moins pas encore.

Question : Diriez-vous que toute technique d’optimisation, comme la programmation linéaire en nombres entiers mixtes ou la programmation non linéaire, serait impraticable pour l’application à des scénarios industriels ? La méthode ne laisserait-elle pas place à une amélioration de la situation actuelle ?

Les techniques de programmation linéaire en nombres entiers mixtes et de programmation non linéaire existent depuis plus de quatre décennies, et il existe des solveurs numériques. Pour le public plus large qui pourrait ne pas être familier avec ces outils, ils sont une généralisation des solveurs linéaires ou des formes proches de linéaires qui peuvent être des formes quadratiques également, où les variables sont des entiers. Ils ont été largement étudiés pendant les années 70, 80 et 90 et ont fait des merveilles lorsqu’il s’agissait de problèmes très simples, tels que le placement de composants pour la conception d’un téléphone portable. Cependant, pour les problèmes complexes, pas tant que ça.

Le problème avec ces techniques est qu’elles ne sont pas très expressives, malgré le fait que leur nom contienne “programmation” comme mot-clé. En termes d’expressivité programmatique, ces techniques sont assez faibles selon les normes actuelles. Leur expressivité est légèrement supérieure à une simple fonction linéaire, mais pas beaucoup plus. Pire encore pour les chaînes d’approvisionnement, ces techniques ne s’adaptent pas bien à l’erraticité ou à l’aléatoire. Elles supposent que le problème est statique et déterministe plutôt que stochastique. Si nous revenons aux cours précédents, où j’ai souligné l’importance d’embrasser l’incertitude, cela signifie que les outils et techniques que vous utilisez, y compris au niveau algorithmique, doivent être compatibles avec des situations où l’incertitude et l’aléatoire sont impliqués.

En termes d’optimisation, c’est pourquoi je suis personnellement beaucoup plus convaincu que la programmation différentiable est mieux adaptée pour fournir l’optimisation numérique pertinente pour les chaînes d’approvisionnement par rapport à la programmation en nombres entiers mixtes.

Question : Quelle théorie de contrôle des stocks sera utilisée à l’avenir pour réduire les coûts de la chaîne d’approvisionnement dans l’industrie de la fabrication de l’acier ?

Franchement, je ne sais pas. L’industrie de l’acier est très spécifique, et cela dépend de l’endroit où vous vous situez dans le flux d’approvisionnement. Vous avez des personnes qui traitent l’acier par tonne et d’autres qui travaillent avec des nanomètres, ce qui pose des problèmes totalement différents.

En termes de théorie, je pense que la théorie actuelle de la chaîne d’approvisionnement est profondément insatisfaisante. J’espère que dans quelques décennies, un descendant des idées que j’ai présentées dans ces cours sera plus pertinent. Cela signifierait que j’avais au moins partiellement raison. Cependant, je ne pense pas qu’il existe actuellement une théorie de la chaîne d’approvisionnement valide et pertinente, et c’était l’une des motivations principales qui m’ont poussé à faire cette série de cours. J’étais profondément insatisfait de l’état des choses en ce qui concerne la théorie de la chaîne d’approvisionnement. Ce que nous avons actuellement en termes d’outils intellectuels pour réfléchir et exécuter des solutions à ces problèmes n’est tout simplement pas suffisant. Nous avons besoin de meilleurs outils.

En réponse à la question de l’application de la technologie de la chaîne d’approvisionnement à un jeu politique, je ne pense pas qu’elle puisse être appliquée directement. La chaîne d’approvisionnement est l’une de ces catégories de problèmes complexes, mais il y a beaucoup d’autres problèmes qui sont complexes également. Les batailles politiques et la victoire aux élections sont un autre type de problème complexe, et ils sont encore pires que les problèmes de chaîne d’approvisionnement. Les chaînes d’approvisionnement sont fondamentalement des jeux où, si tout le monde joue bien, tout le monde gagne. Ils sont complexes, mais il y a de la place pour la croissance et l’augmentation de la valeur nette de tous les acteurs impliqués. Si cela est bien fait, cela crée de la richesse pour tout le monde. Bien sûr, il y aura des gagnants dans le sens où certaines personnes grandissent encore plus vite que d’autres, mais en fin de compte, c’est un jeu qui est profondément bénéfique pour l’humanité.

Les jeux politiques, en revanche, sont des jeux à somme nulle. Si vous remportez l’élection, un autre candidat doit perdre. Ce n’est pas parce que vous avez développé un ensemble de technologies pour résoudre un problème complexe que ces technologies peuvent se transposer à des problèmes totalement différents. Peut-être que certaines idées que j’ai présentées se révèlent pertinentes pour le domaine politique, mais franchement, je ne sais pas. Mon attention est vraiment axée sur les chaînes d’approvisionnement, qui sont déjà vastes et complexes.

Quant à la question de savoir si un détaillant PME doit abandonner l’approche min-max, le min-max en lui-même ne dit rien. Si vous disposez d’un logiciel capable de mettre à jour votre min et max en temps réel pour n’importe quelle différence arbitraire, alors presque toute autre politique de commande peut être formulée comme une politique min-max. En tant que PME, ma suggestion serait de vous assurer que votre infrastructure logicielle de base s’intègre bien dans un monde programmable. Si vous devez choisir un ERP pour gérer votre entreprise, assurez-vous qu’il est doté d’API bien développées, de sorte que quelles que soient les limitations de l’ERP, vous pourrez compléter ces limitations en y ajoutant autre chose.

Ne considérez pas vos logiciels comme de simples pièces d’un puzzle ; considérez-les comme extensibles. L’extensibilité ne signifie pas que le fournisseur est capable de vous vendre l’extension dont vous avez besoin. Au contraire, pensez en termes de petites pièces de logiciel faciles à maintenir et qui se prêtent à l’extensibilité grâce aux API. Cette approche vous aidera à préparer l’avenir de votre entreprise.

En réponse à la question sur les techniques d’optimisation en unification avec la dynamique des systèmes qui intègrent l’aléatoire, absolument, vous voulez des techniques qui intègrent l’incertitude et l’aléatoire. La programmation en nombres entiers mixtes n’était qu’un exemple. Vous voulez des techniques d’optimisation numérique qui fonctionnent très bien avec les phénomènes stochastiques, où l’aléatoire est omniprésent. Certaines techniques fonctionnent très bien avec ce type de schémas, tandis que d’autres ne le font pas. La programmation différentiable fonctionne très bien, mais ce n’est pas la fin du jeu. Il peut y avoir d’autres façons meilleures que je ne connais pas ou qui n’ont pas encore été inventées.

Cela conclut la longue série de questions - environ 20 au total. Merci beaucoup pour votre attention. La prochaine conférence aura lieu dans deux semaines et je présenterai les principes quantitatifs dans les chaînes d’approvisionnement. Merci beaucoup pour votre attention aujourd’hui et passez une bonne journée. Au revoir.

Références (Session de questions-réponses)

• Livre blanc de Tokeda, Joannes Vermorel, 2018 (cas d’utilisation de la blockchain pour lutter contre les contrefaçons à la page 28), (pdf)