00:11 Introduzione
01:59 Il mondo del software aziendale
05:07 Corruzione epistemica
08:59 Psicologia sperimentale
14:15 Fin qui la storia
15:57 Studi di casi, sui fornitori (riepilogo)
18:15 Ricerche di mercato - Diretta
18:55 Domande fuorvianti
25:11 Conflitto di interessi
32:30 Pretesa di neutralità
32:59 Pensiero illusorio
36:40 Ricerche di mercato - Avversaria
36:55 Il test della soluzione miracolosa
40:12 Domande qualitative
44:01 Classifica i concorrenti
46:16 Formato fornitore-su-fornitore
48:45 Obiezioni
54:47 Riepilogo, ricerche di mercato
59:31 Conclusione
01:01:28 Prossima lezione e domande dal pubblico
Descrizione
Modern supply chains dipendono da una miriade di prodotti software. Scegliere i fornitori giusti è una questione di sopravvivenza. Tuttavia, dato che il numero di fornitori è elevato, le aziende necessitano di un approccio sistematico in questo compito. La tradizionale pratica di ricerche di mercato parte con buone intenzioni, ma invariabilmente si conclude con esiti negativi, poiché le società di ricerche di mercato finiscono per agire da facciata di marketing per le aziende che dovrebbero analizzare. La speranza che emerga una società di ricerca imparziale è infondata. Tuttavia, la valutazione fornitore-su-fornitore è una metodologia che permette anche a una società di ricerche di mercato di parte presa di produrre risultati imparziali.
Trascrizione completa
Ciao a tutti, benvenuti in questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò “Adversarial Market Research.” Le moderne supply chains dipendono in modo estremamente significativo da prodotti software alquanto sofisticati, e questo è stato il caso nei paesi sviluppati per più di due decenni. Esiste una preoccupazione rilevante quando si tratta di selezionare gli strumenti e i fornitori giusti, perché anche le aziende più grandi che gestiscono le supply chains più estese non possono permettersi di reingegnerizzare internamente ogni singolo elemento del panorama applicativo, dal punto di vista software, di cui si ha effettivamente bisogno per far funzionare una modern supply chain.
I fornitori devono essere scelti con cura, e la questione centrale per questa lezione è come condurre realmente ricerche di mercato nel campo del software aziendale. La mia tesi è che esistono modi per ottenere risultati molto affidabili, anche da un punto di vista scientifico, e ci sono anche metodi per condurre ricerche di mercato che sono gravemente fuorvianti e che sfortunatamente non forniranno il tipo di risultati che la vostra azienda potrebbe cercare – ovvero identificare i migliori fornitori, cioè quelli che genereranno il maggior ritorno sull’investimento per la vostra azienda. A titolo di chiarimento, sono il CEO di Lokad, che rientra nella definizione di fornitore di software aziendale operante nel campo della supply chain.
Il mondo del software aziendale è vasto, per usare un eufemismo. Sullo schermo potete vedere una lista di acronimi che riflettono i prodotti tipici presenti nel panorama della maggior parte delle grandi aziende moderne che gestiscono estese supply chains. Dietro ogni singolo acronimo si cela un concetto, e di solito ci sono dozzine di fornitori operanti in tutto il mondo, con un paio di essi open source e gli altri proprietari. L’azienda può sempre naturalmente decidere di reingegnerizzare internamente alcuni di questi prodotti, ma a mia conoscenza la proposta di reingegnerizzare completamente internamente ogni singolo aspetto della supply chain non è molto realistica. C’è semplicemente troppo da re-implementare, anche per le aziende molto grandi.
Alla fine, si tratta di scegliere effettivamente i fornitori per tali prodotti. Anche se il vostro obiettivo è reingegnerizzare una soluzione interna, iniziare con un adeguato studio di ricerche di mercato nel campo di interesse è probabilmente un punto di partenza molto ragionevole per capire cosa si intende reingegnerizzare.
Ora, il problema che ho, e comincerò con un esempio aneddotico, è che credo che le conoscenze disponibili al pubblico per distinguere tutti quei fornitori siano di qualità estremamente bassa. Ad esempio, se confrontiamo la pagina di Wikipedia relativa all’incidente dell’ostruzione del Canale di Suez avvenuto qualche giorno fa con quella su ERP, risulta che la pagina sull’ostruzione del Canale di Suez è attualmente di altissima qualità, ben scritta, ben referenziata e offre spunti molto interessanti. Se si esamina la pagina di Wikipedia, o qualsiasi altra enciclopedia online su ERP, la qualità della pagina dedicata a ERP è molto bassa, al punto che non consiglierei mai a uno studente di consultarla per comprendere anche solo superficialmente di cosa tratti ERP. Abbiamo questo problema, ed è ancor più sconcertante perché gli ERP, nelle forme attuali, si erano già in una certa misura stabilizzati 20 anni fa. Abbiamo un problema con la conoscenza del dominio che non solo è di scarsa qualità – come dimostrano le evidenze aneddotiche – ma che non migliora nemmeno col tempo.
Ritengo che il problema che stiamo affrontando qui sia noto come corruzione epistemica. Sergio Sismondo definisce la corruzione epistemica come “quando un sistema di conoscenza perde in modo significativo la sua integrità, cessando di fornire i tipi di fiducia e conoscenza attesi.” Questo è un estratto da un articolo pubblicato da Sergio Sismondo nel 2021 sulla corruzione epistemica, l’industria farmaceutica e il corpo della scienza medica. Tale problema non è specifico del software aziendale; credo infatti che sia presente anche in numerosi altri campi. Il motivo per cui rivolgo la mia attenzione al campo della scienza medica è che esso è molto maturo a questo proposito, e questi problemi sono stati ampiamente studiati negli ultimi decenni.
Uno studio affascinante della Cochrane Library ha prodotto una meta-analisi di oltre 8.000 sperimentazioni mediche. Hanno osservato che quando tali sperimentazioni vengono avviate con il coinvolgimento di finanziamenti industriali, emerge un enorme bias nell’esito che tende a esaltare gli aspetti positivi del trattamento in esame. Analogamente, esiste un notevole bias nel sottovalutare gli effetti collaterali negativi associati al trattamento, noti come effetti iatrogeni. La cosa interessante di questa vasta meta-analisi di 8.000 studi è che, secondo la revisione Cochrane, non c’è nulla che distingua gli studi finanziati dall’industria da quelli che non lo sono. Tutte queste sperimentazioni sono gestite da società terze indipendenti, quindi non è come se l’industria farmaceutica conducesse lo studio da sola. È tutto altamente regolamentato, strettamente controllato e rigidamente verificato.
Essi sottolineano che le sperimentazioni non possono essere differenziate in termini di presenza o assenza di finanziamenti industriali. Gli studi sono esattamente gli stessi, e se si esamina la metodologia, tutto risulta indistinguibile. Se il finanziamento non viene specificato, non si può dedurre se si tratti di uno studio avviato dall’industria o da un’altra parte. Questo è particolarmente interessante perché dimostra che può verificarsi una distorsione a livello industriale semplicemente a causa della presenza di finanziamenti.
E ancora, per citare Søren Kierkegaard, il filosofo danese del XIX secolo, “Man mano che il mondo cambia, le forme di corruzione diventano più astute, ma non migliorano affatto.” Vedete, con il fenomeno della corruzione epistemica non si tratta della vecchia corruzione da tangente, ma piuttosto di una distorsione dell’intero campo della conoscenza a favore di chiunque risulti essere il fornitore dominante in quel momento.
Per comprendere più precisamente cosa stia accadendo, credo sia necessario esaminare da vicino ciò che un’altra scienza ha da dire, ovvero la psicologia sperimentale.
Robert Cialdini, un ricercatore, ha pubblicato un affascinante libro intitolato “Influence: The Psychology of Persuasion” nel 1984. Cialdini è una figura molto nota. In qualità di ricercatore, decise di operare sotto copertura per tre anni per infiltrarsi nelle organizzazioni più influenti del suo tempo, che includevano aziende di teleselling, gruppi di lobby e movimenti religiosi. La sua idea era di osservare quali tecniche di influenza fossero in atto. Ha trascorso la sua carriera prima raccogliendo informazioni durante quei tre anni sotto copertura e poi, successivamente, come ricercatore insieme ai suoi colleghi, replicando gli insight acquisiti in ambienti più controllati per produrre una scienza rigorosa basata su quei primi spunti.
Il metodo di infiltrazione era più banale di quanto sembri. Per lo più, si trattava di candidarsi per un lavoro, essere assunti, seguire la formazione e rimanere per un certo periodo di tempo per farsi un’idea di come funzionassero le cose. Cialdini identificò tra i meccanismi di influenza un processo molto semplice chiamato reciprocità. La reciprocità è qualcosa di molto intuitivo: se faccio qualcosa di buono per te, tu sarai incline a fare altrettanto per me. Questo è un istinto al quale la maggior parte degli esseri umani risponde.
Tuttavia, la sorpresa per Robert Cialdini non fu che la reciprocità esistesse, ma che potesse essere abusata in modi assolutamente spettacolari. Se giochi le tue carte nel modo giusto, puoi ottenere un effetto completamente sproporzionato da questo meccanismo di reciprocità. Per illustrare ciò, Cialdini cita l’esempio degli Hare Krishna, un movimento religioso emerso alla fine degli anni ‘60 e cresciuto durante gli anni ‘70. Gli Hare Krishna divennero tra i venditori di fiori di maggior successo di sempre, pionieri di una tecnica di vendita dai risultati sbalorditivi.
La tecnica era molto semplice. Vendendo fiori negli aeroporti, sceglievano casualmente dei passeggeri e regalavano loro un fiore. Quando il passeggero cercava di restituire il fiore, il Krishna diceva, “No, no, questo fiore è omaggiato, ma puoi decidere di pagarlo se lo desideri.” Così gli Hare Krishna distribuivano semplicemente i fiori, comunicando alle persone di poter pagare quanto volevano, anche nulla se preferivano.
La cosa sorprendente fu che non solo riuscivano a vendere un quantitativo di fiori di un ordine di grandezza superiore rispetto a quanto ottenuto da qualsiasi altro venditore in aeroporto, ma anche l’ammontare di denaro che ricevevano per fiore era di un ordine di grandezza superiore rispetto a quanto avrebbe incassato un venditore di fiori tradizionale vendendo un singolo fiore. Questa tecnica ebbe tal successo da contribuire massicciamente al finanziamento del movimento Krishna negli anni ‘70. In seguito, Cialdini la riprese in ambienti controllati, soprattutto con studenti, e la trovò un meccanismo molto interessante che sfruttava in maniera intelligente il concetto di reciprocità. Costringeva le persone a stabilire in termini monetari quanto valutassero ciò che era appena stato loro offerto. Le persone desideravano saldare il proprio debito, poiché avevano ricevuto qualcosa e non volevano necessariamente trovarsi indebitate con uno sconosciuto. Il risultato fu una tecnica di vendita estremamente efficace.
Infatti, la tecnica fu così efficace che, negli anni successivi, la distribuzione gratuita di fiori venne infine vietata nella maggior parte degli aeroporti statunitensi. Credo che la reciprocità – e, più specificamente, il suo abuso – stia davvero al centro delle problematiche che attualmente affliggono il software aziendale, e ne torneremo a parlare. Questo meccanismo psicologico è in pieno gioco.
Questa lezione è la quinta del mio secondo capitolo. In questa serie sulla supply chain, nel primo capitolo, ho presentato le mie opinioni sulla supply chain sia come campo di studio sia come pratica. In particolare, ho sottolineato che la supply chain è essenzialmente una raccolta di problemi intrattabili, in contrasto con problemi banali. Sono problemi che non si prestano facilmente ad un’analisi lineare, proprio perché ci sono così tanti aspetti intrattabili per i quali le azioni degli altri nel mercato possono compromettere completamente la validità della soluzione a un determinato problema.
Ho deciso di dedicare l’intero secondo capitolo alla metodologia, ovvero ai modi per affrontare e ottenere risultati rigorosi nell’affrontare tutti questi problemi intrattabili. Abbiamo esaminato una serie di metodi, alcuni qualitativi e altri quantitativi. Personae della supply chain era un metodo qualitativo, mentre l’ottimizzazione sperimentale è più quantitativa. Oggi torniamo ai problemi qualitativi della conduzione di ricerche di mercato nel campo del software aziendale, con un accenno di interesse specifico ai problemi della supply chain. Sebbene quanto presento oggi non sia esclusivo del software per la supply chain, esso si applica più in generale a tutti i componenti del software aziendale.
Ricapiamo quanto abbiamo visto nella prima lezione di questo secondo capitolo, ovvero la lezione sulle personae. Abbiamo osservato che i fornitori fanno quello che sanno fare: quando si pone una domanda a un fornitore, questi si limiterà a presentare ciò che sta cercando di vendere nel modo più favorevole possibile. Aspettarsi altro è alquanto sciocco, e questo concetto è addirittura stato incorporato per secoli nel diritto romano con l’idea del “dolus bonus”, la bugia buona. Sì, i mercanti mentono, ma è qualcosa di prevedibile. Questo è quanto accade quando si ha qualcosa da vendere, e non si tratta nemmeno di frode – è legalmente riconosciuto.
Credo, più specificamente, che un altro problema derivi dagli studi di caso, come abbiamo visto in una mia lezione precedente. Gli studi di caso, che sono invariabilmente positivi, sono sostanzialmente elaborazioni che dimostrano il ritorno sull’investimento che si può ottenere implementando una soluzione di qualche tipo. Gli studi di caso che dimostrano ritorni negativi sono estremamente rari. Quello che ho mostrato è che, coinvolgendo un cliente o un analista, non si ottiene un formato di ricerca più oggettivo; al contrario, si ottiene qualcosa con ancora più pregiudizi. In sostanza, si accumula il pregiudizio degli stessi fornitori insieme a quello dell’azienda cliente, la quale ha ampi interessi propri. Se, inoltre, è coinvolta una società di ricerche di mercato, allora anche quei pregiudizi si accumulano.
In conclusione, come ho affermato in una lezione precedente, se osservi gli studi di caso nel campo del software enterprise, si tratta sostanzialmente di infomercial glorificati. Questo è il “dolus bonus” in azione – non può essere considerato affidabile e non può essere usato come fondamento se vogliamo avere una qualche forma di fiducia e conoscenza che ci permetta di valutare le rispettive qualità dei fornitori.
Ora, approfondiamo come possiamo effettivamente condurre ricerche di mercato. Presenterò prima come non fare ricerche di mercato, perché esistono molti approcci intuitivi ma purtroppo erronei. Li chiamo “approccio diretto alla ricerca di mercato.” Successivamente, abbiamo la “ricerca di mercato avversariale,” che ritengo sia una forma di ricerca di mercato enormemente superiore e che presenta numerosi vantaggi, il primo dei quali è che permette di ottenere risultati di cui ci si può fidare, un enorme punto a favore.
La ricerca di mercato diretta classica segue tipicamente una ricetta semplice e intuitiva. Può essere condotta da un’azienda che gestisce una supply chain e che desidera trovare un fornitore per risolvere un problema specifico, da consulenti che assistono le aziende nelle scelte strategiche, oppure da società specializzate in ricerche di mercato. La metodologia tipica adottata da tutti questi attori in ambito di ricerca di mercato consiste semplicemente nel porre delle domande.
Innanzitutto, si compila una lista di domande, per esempio: “Riesci a fare forecasting time series? Supporti le quantità minime d’ordine? Hai uno studio di caso sulle supply chain aerospaziali?” In seguito, si compila una lista di fornitori e si inviano tutte queste domande a ciascun fornitore. Si raccolgono le risposte, le si consolida e, attraverso l’analisi delle risposte, si ottengono approfondimenti sul mercato e si riesce a individuare chi sta offrendo il valore più promettente per l’azienda.
Credo che questo approccio sia profondamente fuorviante su due fronti che minano completamente questo metodo diretto. Il primo è che esso si basa ampiamente sul presupposto che otterrai risposte oneste dai fornitori. Tuttavia, ti trovi in una situazione in cui, grazie al “dolus bonus”, ogni singola risposta che riceverai dal fornitore sarà in qualche misura una bugia. Lo dico come fornitore io stesso; è semplicemente ciò che fanno i fornitori. Quando hai un prodotto, dici che sarà migliore di qualsiasi altro prodotto. Questa è la natura dei fornitori. Se chiedi a un fornitore di software enterprise se è in grado di fare qualcosa, la risposta sarà sempre “sì, possiamo,” indipendentemente dalla domanda. Di solito, il problema risiede nel fatto che queste domande sono soggette a interpretazione. Ad esempio, se chiedi a un fornitore se supporta MOQs, la risposta dipenderà esattamente da cosa intendi per supportare gli MOQ. Se si tratta semplicemente di avere un campo nel quale inserire un MOQ e di associare ad esso una ricetta numerica del tutto banale, allora sì, qualsiasi fornitore di software enterprise dirà di supportare gli MOQ, ma questo non è d’aiuto. Gli studi di caso e le referenze sono ancora peggiori, perché presentano più pregiudizi rispetto alla pura specifica tecnica dei prodotti software enterprise.
Sul secondo fronte, c’è un altro problema grande quanto il primo, ma di natura completamente diversa: non sai quali domande porre. Se osservi la storia della scienza, vedrai che la maggior parte delle scoperte scientifiche storiche non riguardava l’ottenimento delle risposte. Le scoperte consistevano, solitamente, nel capire quali fossero le domande giuste da porre. Conoscere la domanda giusta è di solito infinitamente più impegnativo e difficile che ottenere le risposte. Per la maggior parte delle domande, ottenere la risposta è un compito ordinario. Una volta conosciuta la domanda, allora sì, ci vorranno tempo e risorse per ottenere una risposta, ma questo è un processo molto lineare. Tuttavia, ciò che è estremamente difficile è che non sai nemmeno quali domande porre. Ed è qui che dico che questa metodologia è fuorviante, perché compili una lunga lista di domande che di solito mancano completamente il punto. L’entità, che può essere un’azienda cliente, dei consulenti o delle società di ricerche di mercato, non sa quali siano le sfide chiave. Non possiede quel tipo di conoscenza interna che hanno i fornitori, perché sono in prima linea e di solito giocano a questo gioco da decenni.
A proposito, come osservazione casuale, noto tipicamente che quando sono coinvolti i consulenti i problemi vengono solitamente amplificati, poiché i consulenti, per giustificare le loro parcelle e la missione, aumentano il numero di domande. Di nuovo, non è perché hai una montagna di bugie che otterrai risultati migliori. Anzi, questo aggiungerà solo confusione, e non farai alcun progresso verso la verità.
Nel nocciolo dei problemi qui, vediamo che esiste un conflitto di interessi. Questo è il problema che interessa i fornitori, ed è per questo che i fornitori non possono darti risposte completamente veritiere sulle rispettive qualità e debolezze delle loro soluzioni, perché non è nel loro modus operandi. Ma credo che ci sia un problema ben più insidioso riguardante il conflitto di interessi nelle società di ricerche di mercato, che rappresentano l’elefante nella stanza. Esse hanno enormi problemi di conflitto di interessi propri, e diamo un’occhiata più da vicino a questo.
Innanzitutto, per ricapitolare, le due regole d’oro del conflitto di interessi sono: 1) Il conflitto di interessi deve essere dichiarato pubblicamente. Tra l’altro, questo è ciò che ho fatto nelle prime lezioni di questa serie. Ho presentato il fatto di essere il CEO di un’azienda che è un fornitore di software enterprise, e ho ribadito questo disclaimer in questa lezione specifica a causa del tema in questione. 2) La seconda regola d’oro del conflitto di interessi è che non spetta a te decidere se hai un conflitto di interessi. Non dipende da te. Quella è un’ipotesi errata. Hai un conflitto di interessi se, secondo i principi generali concordati collettivamente, la tua situazione presenta un conflitto di interessi. Non è una valutazione che puoi fare su te stesso. Esistono principi generali che si applicano a te e definiscono se hai o meno un conflitto di interessi.
Ora, se vogliamo esaminare nello specifico il conflitto di interessi, la Banca Mondiale ha una guida molto perspicace destinata ai team di approvvigionamento sul conflitto di interessi. Essa presenta tutte le forme classiche di conflitto di interessi, come le tangenti o l’avere parenti ben posizionati, che possono portare a guadagni monetari diretti. Inserirò il link a questo documento nella descrizione del video più avanti. Tuttavia, queste situazioni di conflitto di interessi alla vecchia maniera non sono quelle che ritengo rilevanti nel mondo del software enterprise. Citando Søren Kierkegaard, “Man mano che il mondo cambia, le forme di corruzione diventano più subdole, ma non migliorano affatto.” Nell’industria del software, abbiamo sviluppato forme di corruzione più subdole.
Allora, quali sono i problemi specifici? Per prima cosa, direi le fiere. Le fiere di per sé vanno benissimo, ma il problema sorge quando la fiera è organizzata da una società di ricerche di mercato. In questa situazione, la società di ricerche di mercato finisce per prendere i fornitori come clienti, i quali improvvisamente verranno messi in mostra alla fiera. Se hai una fiera organizzata da una società di ricerche di mercato che invita i fornitori a essere presenti a pagamento, con gli incassi che vanno ovviamente alla società di ricerche di mercato, hai un conflitto di interessi assolutamente enorme. A proposito, se facessimo ciò in settori regolati come la scienza medica, per esempio nell’industria farmaceutica, farlo significherebbe un immediato “vai in prigione”, come a Monopoly. Quindi, si tratta sostanzialmente di un conflitto di interessi massiccio da manuale. Esistono anche modi più elaborati, come inviti a ristoranti o viaggi, in cui un analista di una società di ricerche di mercato viene invitato da un fornitore a un ristorante o a un evento. Questo configura un conflitto di interessi. Ricorda, come ho sottolineato con il lavoro di Robert Cialdini e dei suoi colleghi, il principio di reciprocità entra in gioco. Se giochi bene le tue carte, puoi aspettarti ritorni sproporzionati. Quindi, sì, può essere soltanto un invito a un ristorante, ma può avere un effetto molto grande. È proprio come i Krishna che riescono a vendere tonnellate di fiori con un semplice gesto di buona volontà.
Un altro meccanismo elaborato consiste nel prestito di lavoro. Se per caso sei un analista in una società di ricerche di mercato con una certa notorietà, tra dieci anni potresti aspettarti di essere assunto da uno di quei fornitori. Non intendo sei mesi, ma dieci anni. Le persone possono permettersi una visione a lungo termine, dato che questo è un settore consolidato e gli attori sono presenti da molto tempo. Non puoi semplicemente considerare il conflitto di interessi come se fosse qualcosa che garantisce un guadagno monetario immediato. Il software enterprise è un settore sofisticato. Le persone possono guardare molto nel futuro e avere un conflitto di interessi perché prevedono che, anche tra dieci anni, otterranno una posizione presso un fornitore grazie al fatto che in passato lo hanno elogiato.
Per quanto riguarda le società di ricerche di mercato, puoi anche amplificare il conflitto di interessi, per esempio offrendo servizi di coaching e consulenza direttamente ai fornitori. Questo crea un conflitto di interessi ancora maggiore, perché estendi il tuo raggio d’azione su ogni sorta di missione. Infine, per evidenziare il modo moderno di considerare il conflitto di interessi, è davvero necessario esaminare la struttura aziendale. Non si tratta di capire se una determinata persona guadagna denaro direttamente. Se il datore di lavoro guadagna denaro e ha un conflitto di interessi, allora tutti i dipendenti dell’azienda in questione hanno un conflitto di interessi. Persino secondo gli standard moderni, non possiamo dire che il conflitto di interessi si fermi ai confini aziendali. Per esempio, se hai due aziende con gli stessi azionisti, un conflitto di interessi per l’Azienda A può pervadere l’Azienda B semplicemente perché hanno una proprietà condivisa.
In conclusione, quando guardo alle ricerche di mercato, specialmente quelle condotte da specialisti, vedo che si finge una parvenza di neutralità, ma la realtà è ben diversa. I conflitti di interessi sono così evidenti che non si ottiene neutralità; quello che si ottiene è un sistema “pay-to-win”. E, ancora una volta, questo non può essere evitato.
Quando osservo le ricerche di mercato nel campo del software enterprise, noto che circola molto pensiero illusorio. Un pensiero in cui le persone dicono: “Sì, abbiamo tutti questi conflitti di interessi, ma va bene, abbiamo un codice di condotta.” Tuttavia, non funziona così. È proprio il tipo di situazione illustrata, per esempio, dalla revisione Cochrane di quei 8.000 trial che ho menzionato oggi. Anche quando tutto è in ordine, comprese le organizzazioni indipendenti, l’interesse può pervadere. Quindi, non è perché esiste un codice di condotta. Nel campo della scienza medica, che opera in regimi fortemente regolamentati ed è soggetta a numerosi controlli e audit, esiste comunque un ampio bias, come dimostrato dalla revisione Cochrane. Come può essere diversamente nel campo del software enterprise, dove non si presta lo stesso livello di attenzione e cura a questi aspetti? Un codice di condotta non cambia affatto nulla.
L’idea di avere dei silos o unità di business non affronta il problema. Non è perché una società di ricerche di mercato dispone di due distinti rami di business, uno dedicato alle fiere e un altro agli analisti, che questo risolva il problema. Il conflitto di interessi pervade l’azienda in ogni sua parte. È solo un’illusione pensare che, solo perché in un’azienda si decide di avere un ramo sinistro e uno destro, la struttura dell’organigramma possa impedire la propagazione del conflitto di interessi. Solo una persona estremamente ingenua potrebbe crederlo.
Un altro aspetto del pensiero illusorio è che le persone pensano: “Oh no, va bene, siamo onesti.” Questo non è il problema. Credo, e questa è anche la conclusione della revisione Cochrane, che il conflitto di interessi non riguarda l’onestà o la disonestà, ma i bias, per lo più inconsci. Non pensi mai a te stesso come parziale; pensi semplicemente ciò che pensi. Puoi manifestare numerosi bias anche se non te ne rendi conto. Questo richiama l’esperimento condotto da Robert Cialdini nel suo campo, in cui è possibile ingegnerizzare il bias, e quando le persone vengono invitate a fare un’autovalutazione, restano molto fiduciose nella loro capacità di rimanere imparziali. Non ha nulla a che fare con l’onestà, e si può ottenere un bias severo anche da persone perfettamente oneste.
L’idea che il problema possa essere affrontato attraverso organizzazioni non profit è altrettanto irrealistica. Nessuno farà ricerche di mercato su argomenti super noiosi come, ad esempio, EDI (Enterprise Data Interchange). Ci sono molti prodotti di software enterprise che sono estremamente noiosi da ingegnerizzare e valutare. Nessuno potrebbe essere chiamato a farlo gratuitamente, proprio come non ci si può aspettare che le persone revisionino i conti delle aziende a titolo gratuito. Quindi, l’idea che una qualche organizzazione non profit possa intervenire non è per niente realistica.
Allora, come possiamo effettivamente condurre ricerche di mercato? Credo che l’idea semplice, se si vuole condurre una ricerca di mercato adeguata, sia quella di adottare un approccio avversariale.
Tra l’altro, ho preso in prestito quest’idea da Warren Buffett, uno degli uomini più ricchi della Terra. Probabilmente è tra gli investitori di maggior successo di tutti i tempi. Ha ideato una ricetta molto semplice. Sebbene questa ricetta sia molto pubblica e sia stata condivisa da Berkshire Hathaway, la compagnia che Buffett fondò oltre sei decenni fa, non è mai stata veramente copiata nonostante il suo perfetto senso. Buffett ha affermato in numerose interviste e memo che la sua tecnica principale per la ricerca di mercato è il “test del colpo d’argento”. Chiede: “Se avessi un colpo d’argento e potessi spararlo per eliminare uno dei tuoi concorrenti, chi sarebbe?” Questa è una domanda che Buffett pone alle aziende che esamina.
In qualità di investitore, il suo compito è condurre ricerche di mercato e individuare in quale azienda, all’interno di un settore, dovrebbe investire. Il problema che Warren Buffett si trova ad affrontare è che, ogni volta che cerca di sondare il mercato, ogni singolo CEO, che sta svolgendo un lavoro decente, presenterà una visione distorta della propria azienda in una luce estremamente favorevole. I CEO talentuosi sono generalmente molto bravi a sedurre gli investitori. Se Buffett pone domande dirette, anche di natura finanziaria, finisce per ritrovarsi con un enorme mucchio di bugie. Chiunque abbia familiarità con la finanza aziendale sa che esistono migliaia di modi per presentare i numeri, tutti completamente legali, per far sembrare un’azienda in crescita nonostante i problemi nascosti.
Berkshire Hathaway utilizza questa semplice domanda per identificare i veri buoni operatori. Non pongono domande sull’azienda stessa; chiedono all’azienda dei suoi pari. Questo approccio elimina quasi completamente i problemi di conflitto di interessi.
Il modo in cui propongo di condurre la ricerca di mercato è estremamente semplice. Sono solo due domande, rivolte ai fornitori di software: “Presentati” e “Presenta i tuoi pari.” Nessun’altra domanda in assoluto. Potresti eliminare la prima domanda, ma per cortesia è meglio chiedere alle persone di presentarsi prima, così da non risultare troppo scortesi. Fondamentalmente, è la seconda domanda quella veramente interessante.
Se torniamo ai due problemi che ho evidenziato nell’approccio diretto di ricerca di mercato – innanzitutto, le distorsioni massicce, e in secondo luogo, il non sapere quali siano le domande giuste da porre – risulta che utilizzando questo approccio si possono affrontare tali problematiche. Per quanto riguarda la distorsione, se un fornitore ti dice che un altro fornitore, un concorrente, è in realtà un rivale molto talentuoso, puoi crederci. Non conviene al fornitore ammettere che un altro fornitore rappresenti una minaccia per lui o che possieda alcune tecnologie ammirevoli. Se lo ammettono, puoi essere sicuro che ci sia del vero, o almeno averne una maggiore fiducia. Il fornitore stesso potrebbe non conoscere perfettamente il mercato e commettere errori, ma possiede una conoscenza interna maggiore.
Per quanto riguarda la presentazione dei pari, i fornitori possono anche proporre le domande rilevanti che dovresti porre, ma a cui potresti non aver pensato. Ad esempio, se chiedi informazioni sulle previsioni di vendita, un fornitore potrebbe suggerirti di chiedere invece delle previsioni della domanda, poiché ti interessa la domanda futura, non le vendite future. Un altro fornitore potrebbe suggerire di concentrarsi sulle previsioni probabilistiche o sulle previsioni del lead time, mentre un quarto potrebbe sostenere che concentrarsi sulle previsioni potrebbe rendere la tua supply chain fragile di fronte a eventi imprevisti e suggerire di pensare invece ai buffer. L’unico modo per scoprire queste prospettive è lasciare che i fornitori presentino i loro pari e i punti di forza dei loro concorrenti. Quindi, hai bisogno di porre solo due domande: “Presentati” per cortesia, e “Presenta i tuoi rivali”, che è ciò che conta veramente.
Una volta che hai una presentazione dei rivali, puoi chiedere al fornitore di classificare i fornitori che ha appena descritto, a partire dal suo rivale migliore fino ad arrivare a quelli per i quali è più indifferente. Ecco fatto.
C’è l’idea erronea che si possano chiedere ai fornitori di classificare i loro pari secondo 20 metriche differenti, ma ciò non è realistico. In quanto fornitore io stesso, la mia percezione del panorama competitivo non è così radicata. Tuttavia, quando si tratta di valutare i rivali migliori rispetto a quelli per cui si è più indifferenti, questa è una scommessa sicura. Per condurre un tale sondaggio, il procedimento è semplice: identifica i tuoi fornitori, invia loro le due domande, raccogli le loro risposte qualitative in testo semplice e raccogli i loro ranking impliciti. Puoi persino costruire una classifica sintetica con una formula semplice, di cui fornisco un esempio qui. I dettagli saranno forniti in un link allegato a questo intervento. Con questo semplice meccanismo di classificazione imparziale, puoi districare il campo dei fornitori che ritieni rilevanti per la tua azienda e identificare i leader emergenti.
Quello che ho appena presentato è fondamentalmente ciò a cui mi riferisco come formato “vendor on vendor”. È ispirato dalla prospettiva del colpo d’argento introdotta da Warren Buffett, che consiste in due domande, la seconda delle quali contiene implicitamente una classifica. Per quanto riguarda la consolidazione delle risposte, non è necessario apportare modifiche, ma soltanto un minimo lavoro di curatela per eliminare risposte di bassa qualità o irrilevanti. L’esercizio è semplice: raccogliere semplicemente le informazioni.
Quello che ottieni alla fine non elimina i conflitti di interesse, ma li neutralizza attraverso visioni contrastanti. La bellezza di questa valutazione vendor on vendor è che, a causa delle opinioni contrastanti, sai che ogni singola risposta è parziale. Tuttavia, nel complesso, tutto ciò può offrirti una visione molto imparziale del mercato e rivelare le aziende veramente valide che vi operano. Questa metodologia è l’essenza del successo di Berkshire Hathaway. Curiosamente, sono stato avvicinato da molti venture capitalist, ma non ho mai visto alcun investitore utilizzare questa tecnica. Mi intriga il fatto che l’investitore di maggior successo di tutti i tempi usi un metodo che è semplice e sensato, eppure spesso trascurato per la sua ingannevole semplicità.
Quando ho iniziato a sondare persone nuove in questo ambito riguardo a questa idea, sono emerse molte obiezioni, e sono davvero interessanti. Le affronterò. La prima obiezione riguarda le società di ricerche di mercato. Esse sostengono che non c’è nulla di significativo e che le loro intuizioni chiave sono necessarie per avere una visione imparziale del mercato. Sono fortemente in disaccordo con questa affermazione, specialmente per quelle società che organizzano fiere o eventi dove vengono invitati i fornitori. Credo che sia solo una pretesa.
Considerando le obiezioni segrete che non possono esprimermi, è chiaro che c’è una grossa somma di denaro in gioco, e lo studio vendor on vendor presenta un enorme problema per le società di ricerche di mercato: è molto economico da condurre. Questo è esattamente quello che Warren Buffett diceva delle sue tecniche in un’intervista. Il test del colpo d’argento può essere realizzato in poche ore, permettendo l’identificazione dei principali attori in qualsiasi settore. È estremamente efficiente e elimina tutto il rumore.
Quando conduci uno studio di ricerche di mercato, il tuo obiettivo non è diventare un esperto nelle specifiche di una soluzione, ma piuttosto individuare i buoni fornitori presenti sul mercato. Alcuni fornitori erano entusiasti della valutazione vendor on vendor, mentre altri, concorrenti di Lokad, erano più negativi, ritenendola un’idea sbagliata. Il mio contro-argomento è che la valutazione sarà negativa solo nella misura in cui tu la rendi tale. Se parli bene dei tuoi pari, lo studio risulterà piuttosto positivo.
Un’altra categoria di obiezioni proviene dai fornitori che sostengono di non conoscere i loro pari. La mia risposta a ciò è: come puoi affermare di avere una tecnologia all’avanguardia se non conosci i tuoi pari? Per sostenere la superiorità in qualsiasi aspetto, devi sapere cosa stanno facendo le altre aziende. Altrimenti, qual è il tuo punto di riferimento per il confronto?
Credo che l’obiezione segreta sia l’effetto impostore. Per chiarire, non mi riferisco all’imposter syndrome, in cui qualcuno si sente un impostore nonostante abbia competenze. L’effetto impostore si riferisce invece all’essere effettivamente un impostore, con poca o nessuna competenza. Il problema di questo tipo di studio è che minaccia i fornitori che fingono di avere offerte superiori ma non hanno nulla a sostegno delle loro affermazioni. Temono di essere smascherati come impostori.
Ora, discutiamo delle obiezioni dei clienti. Alcuni clienti ritengono che lo studio non risponda alle loro domande specifiche. Questa prospettiva è collegata all’approccio diretto della ricerca di mercato, in cui i clienti vogliono porre varie domande come “Sei d’accordo con questo?” o “Sei d’accordo con quello?” Una volta che le persone comprendono l’argomento di queste domande, si rendono conto che non sono molto interessanti e sono solo una facciata. Superficialmente, i clienti possono obiettare che non vengano esattamente risposte le loro domande, ma si tratta per lo più di un’argomentazione in mala fede.
Credo che l’obiezione segreta sia che porre queste domande e presentare i pari risulti strano, addirittura quasi scortese. Questa è una delle spiegazioni semplici del perché questo metodo, che ha reso Berkshire Hathaway di successo, non sia ampiamente adottato. Le persone hanno paura di fare cose strane, ancor più che di fare cose cattive. Queste domande fanno sentire le persone a disagio, ma sono semplici e hanno un’eccellente efficienza operativa.
Per riassumere la ricerca di mercato, esiste il metodo diretto che si basa sull’autovalutazione. I fornitori esprimono le loro opinioni su se stessi, e la metodologia si fonda sull’aspettativa di risposte oneste. Tuttavia, questo metodo è minato dai conflitti di interesse, sia da parte dei fornitori sia delle società di ricerche di mercato.
La ricerca di mercato diretta si caratterizza per ingenti costi generali, poiché finisci per porre molte domande, il che porta a numerose risposte e a uno studio massiccio. Ciò comporta la necessità di consulenti e ingenti investimenti di tempo. In termini di risultato finale, converge verso un modello pay-to-win a causa dei conflitti di interesse affrontati dagli operatori di mercato.
La prospettiva avversariale, invece, si basa sulla valutazione degli altri – dei pari e dei concorrenti. È comunque possibile aspettarsi dei bias, ma saranno nell’interesse della società cliente che cerca di effettuare una valutazione. Questo approccio di ricerca di mercato avversariale parte dalla consapevolezza che esistono dei pregiudizi e mira a sfruttarli anziché cercare di mitigarli. Di conseguenza, non si finisce con un conflitto di interessi, ma con uno studio che rappresenta interessi contrastanti. La consolidazione di questi interessi opposti può offrirti una visione molto imparziale di un mercato.
In termini di aspetti positivi, i costi generali per la ricerca di mercato avversariale sono minimi. Richiede uno sforzo significativamente inferiore rispetto a uno studio di ricerca di mercato diretto. Inoltre, poiché il materiale risultante è relativamente limitato, non devi delegare il tuo giudizio a una società terza. Puoi mantenere il processo decisionale internamente. Per le aziende che operano supply chains, è fondamentale non delegare il giudizio a terzi, poiché i tuoi interessi sono meglio serviti dal tuo stesso giudizio. Se deleghi il tuo giudizio, questo terzo probabilmente ne trarrà vantaggio nel tempo.
Curiosamente, in termini di risultato finale per la ricerca di mercato avversariale, che di fatto esiste ancora solo come praticato da Berkshire Hathaway, possiamo aspettarci un ritorno al modello di business originario della maggior parte delle società di ricerche di mercato, dove le persone pagavano per accedere ai rapporti e giudicarne il contenuto. Con questo metodo, possiamo persino immaginare un mondo in cui le società di ricerche di mercato che operano in questo modo possano vendere rapporti a prezzi molto bassi, poiché condurre uno studio di ricerca di mercato avversariale è economico.
In conclusione, credo che la corruzione epistemica nel campo del software enterprise sia grave, e le conseguenze non vanno sottovalutate. Quando la conoscenza specifica viene deprezzata, emergono enormi problemi. Per le supply chains, ciò significa che rimarranno più dispendiose del necessario, non raggiungeranno i progressi desiderati e non genereranno i profitti attesi. Questi problemi sono diffusi, e considerando che il mondo funziona grazie a queste grandi supply chains, che sono al cuore della nostra moderna civiltà industriale, si tratta di una questione molto seria.
Anche se nessuno sta morendo a causa di ciò, viene sprecata una notevole quantità di denaro – denaro che potrebbe essere investito o reinvestito in soluzioni migliori. Credo che la ricerca di mercato avversariale sia un semplice tassello per affrontare il problema della corruzione epistemica nel campo dei fornitori di software enterprise. Vorrei esprimere un ringraziamento speciale a Stefan de Kok e Shaun Snapp, che mi hanno contattato qualche settimana fa e mi hanno dato alcuni suggerimenti e l’idea originale di far valutare un fornitore da un altro. Le opinioni che ho presentato oggi sono solo mie; l’idea iniziale di far valutare un fornitore da un altro è stata proposta da Stefan de Kok e Shaun Snapp.
Tra l’altro, ho condotto il mio primissimo studio vendor-on-vendor e ho pubblicato questo studio su www.lokad.com.
Attualmente, si tratta di uno studio minimalista che presenta 14 fornitori che considero rivali o pari. Sono classificati dalla compagnia che ammiro di più a quella che ritengo meno rilevante. Vorrei estendere un invito a tutti i miei concorrenti a partecipare a questo studio inserendo i loro punti di vista. È relativamente economico, può essere realizzato in poche ore e non richiede nemmeno un decimo dello sforzo necessario per rispondere a una richiesta di offerta o a una richiesta di preventivo. In quanto fornitori enterprise, forniamo questo tipo di risposte tutto il giorno come parte delle nostre attività abituali.
Credo fermamente che abbiamo un’opportunità unica per stabilire una forma superiore di conoscenza e rivoluzionare il mercato, in modo da poter uscire dall’impasse che attualmente affligge il mondo del software enterprise. Ora, darò un’occhiata alle domande.
Domanda: I Krishnas hanno lavorato gratis. I settori ad alta disciplina non lavoreranno mai gratis. Il confronto è debole.
Sì e no. Quando dici che i Krishnas hanno lavorato gratis, ciò non spiega come siano stati fornitori assolutamente eccezionali. Hanno raggiunto un grado di competenza nella vendita di fiori negli aeroporti senza paragoni. La domanda è se riesci a vendere di più, e, basandosi sulla capacità di vendere tonnellate di fiori, i Krishnas hanno ottenuto risultati così straordinari da arrivare al punto che la pratica fu vietata perché risultava troppo efficace come tecnica di vendita.
Il confronto non è debole. Avevano una tecnica di vendita incredibilmente efficiente, che Robert Cialdini ha studiato a fondo. Hanno riprodotto questi risultati in ambienti controllati, e non è specifico per i fiori. Puoi ottenere gli stessi risultati in molte condizioni se sai come abusare del principio di reciprocità. Questo meccanismo è stato studiato ampiamente nella psicologia sperimentale, ed è ora fortemente deplorevole quando i fornitori giocano a questi giochi. Sono state messe in atto regolamentazioni in tutto il mondo per porre fine a questo genere di malefatte. Quindi, credo che il paragone sia rilevante. La chiave è: esiste un meccanismo per abusare di questo principio di reciprocità? Avrebbe potuto essere qualunque altra religione, ma l’aneddoto ha semplicemente coinvolto questo movimento religioso.
Domanda: Quando un decisore non sa quali domande porre e invece chiede al fornitore della demo, che il fornitore accetta di fare, si qualifica come reciprocità abusata dal tuo punto di vista?
No, questo non è reciprocità perché ti aspetti che il fornitore faccia una demo. Quando un’azienda cliente interagisce con un fornitore per ottenere una demo, non è perché ha speso mezz’ora del proprio tempo a fare la demo che il cliente sentirà di dover qualcosa al fornitore. Non credo che funzioni in questo modo, dato che le persone sanno che è solo una demo. Tuttavia, il vero problema è che ciò che ottieni da una demo è una visione molto distorta.
Ad esempio, durante una demo, non aspettarti che un fornitore, incluso Lokad, presenti eventuali aspetti deboli della propria soluzione. Tutti i fornitori enterprise di cui sono a conoscenza si assicurano che le loro demo non presentino bug. Anche se provi a essere molto onesto come fornitore, non aspettarti che io faccia una demo in cui dimostro i bug dei miei prodotti. Non è questo che farò. Quindi, quando fai una demo, va benissimo, ma in sostanza otterrai una visione distorta. Non aspettarti che la demo sia la verità; sarà come un’auto in vetrina che appare molto più bella di quanto sia nella realtà.
Domanda: Per quanto riguarda la presentazione dei tuoi rivali, stai assumendo che i fornitori abbiano una conoscenza imparziale e illimitata della concorrenza. Quante demo di fornitori hai effettivamente visto? Gli analisti e le società di consulenza hanno visto tutti gli strumenti.
Sono stato il CEO di Lokad per 12 anni, e ho visto decine di demo dei concorrenti. Ho trascorso intere settimane a decostruire tutti i materiali disponibili pubblicamente. Quando cerco di migliorare il mio prodotto, inizio cercando di copiare tutto quello che posso dai miei concorrenti. In qualità di CEO di Lokad, ho dedicato un’enorme quantità di tempo a questo, e credo di avere una marea di conoscenze interne.
Il problema con i consulenti è che, sebbene possano aver visto le demo, non hanno tentato di riprogettare le stesse cose da soli. Quando un concorrente dice che sta usando una specifica tecnica di machine learning che funziona alla grande, cosa fai? Prendi semplicemente il toolkit open-source di machine learning del momento e lo provi tu stesso. In qualità di fornitore, puoi vedere tutti i tipi di problemi che potrebbero sorgere con queste tecniche. Forse uno dei tuoi concorrenti sta usando una tecnica specifica, ma quando provi a replicarla, vedi che, sebbene ci possano essere alcuni punti positivi, potrebbero esserci anche una marea di difetti nascosti. Vedi i problemi solo se effettivamente provi a riprogettare la soluzione da solo e a metterla in produzione.
Il problema con i consulenti è che vedono le demo ma non hanno cercato di riprogettare le soluzioni da soli. La riprogettazione è cruciale perché uno dei difetti nascosti nel software enterprise è la manutenibilità. Non si tratta solo di produrre un pezzo di software che funzioni fin dal primo giorno; si tratta di garantire che rimanga manutenibile anche tra dieci anni. Questo è qualcosa che si vede solo in qualità di fornitore, perché se produci qualcosa di non manutenibile, complicherai tutto lo sviluppo software a valle che desideri fare.
Warren Buffett sottolinea che gli operatori di mercato vedono sempre il lato negativo, ma parlano pubblicamente solo del lato positivo. Quando si tratta di valutare i fornitori, Alex chiede come evitare o rilevare l’effetto delle valutazioni favorevoli date senza alcun motivo se non per apparire migliori di quanto siano in realtà. Il fatto è che i miei concorrenti non sono miei amici. La maggior parte dei miei concorrenti sono aziende a centinaia di chilometri da Lokad. Non devo essere amico con loro; non vivo con loro.
Il problema delle valutazioni a 360 gradi all’interno di un’azienda è che può diventare rapidamente tossico perché fai parte dello stesso team. Se sei troppo onesto e dici qualcosa di negativo su qualcuno, devi convivere con le conseguenze lavorando ogni giorno nello stesso ufficio. È difficile non legare con le persone con cui lavori tutto il giorno. Quando si tratta della valutazione delle aziende da parte di altre aziende, i fornitori saranno molto meno sentimentali nel dire qualcosa di negativo su un concorrente. Sicuramente non elogi un concorrente che sai non essere un buon attore solo per evitare di dispiacerlo. Vedi, c’è una sorta di effetto in cui non vuoi scontentare i tuoi concorrenti. Non devo compiacere i miei concorrenti, e sicuramente non elogierò concorrenti che non suscitano la mia ammirazione.
Credo che questa metodologia sia più applicabile al software commerciale off-the-shelf (COTS). Molti clienti si trovano di fronte a scelte “make or buy” nella loro trasformazione digitale e dei dati della supply chain. La difficoltà risiede nel definire l’ambito della ricerca: software confezionato, piattaforma o completamente personalizzato. Credo che queste tecniche si applichino a numerosi settori, e se guardi l’esperienza di Berkshire Hathaway che investe in decine di industrie, in un certo senso si applica a qualsiasi cosa.
Il mio interesse personale specifico risiede nel software enterprise, che da decenni è sempre stato un miscuglio. C’è sempre un elevato grado di personalizzazione coinvolto, e ciò vale sia per i fornitori più grandi che per i più piccoli. Questo è particolarmente rilevante quando si tratta di supply chains, che tendono ad essere complesse e uniche. Nessuna due supply chains è costruita allo stesso modo.
Credo che questa metodologia possa essere applicata ai fornitori, indipendentemente dal fatto che abbiano prodotti off-the-shelf o soluzioni più personalizzate. Nell’ambito del software enterprise, che è l’argomento di interesse, non esiste alcuna disconnessione rilevante nella scelta tra fare internamente o acquistare. La sfida sta nel non sapere quali siano le domande giuste da porre. Quando interagisci con i tuoi pari, ti daranno indicazioni sulle tecnologie che meritano ammirazione e le buone direzioni da seguire, anche se decidi di farlo internamente.
Il problema con il software enterprise è che ci sono così tante opzioni. Per ogni problema, ci sono innumerevoli strade da seguire. Le possibilità sono infinite. Sfruttare questo tipo di ricerche di mercato ti permette di ottenere approfondimenti da chi lo ha già fatto, offrendo feedback rapidi ed economici su ciò che funziona. Se dici di sapere già di più, ti posizioni come capace di formare una valutazione tecnologica superiore rispetto agli stessi fornitori. Potrebbe essere così, ma è una dichiarazione audace da fare.
Una grande azienda può fare una mossa del genere per un paio di prodotti, ma non è realistico dire che ingegnererai internamente ogni singolo prodotto in modo superiore. Ci sono pochissime aziende che potrebbero, ad esempio, riprogettare il kernel di Linux in un modo migliore rispetto all’originale. Ci sono solo pochi ingegneri del software sulla Terra con le competenze necessarie per offrire un prodotto migliore. Anche se, alla fine, desideri fare qualcosa internamente, è così economico fare ricerche di mercato contrastanti. Puoi farlo in un giorno. Basta inviare due domande a 20 fornitori, e hai finito. Le risposte che otterrai saranno piuttosto brevi, quindi non ci vorranno settimane per farti un’idea molto precisa su chi siano i protagonisti principali e quali buone idee stiano proponendo. Ancora una volta, non sai nemmeno quali siano le buone idee che dovresti considerare.
Domanda: La soluzione rispetto alla valutazione della soluzione è molto meno importante della qualità dell’implementazione. In generale, tutti i sistemi fanno la stessa cosa. Si tratta di come è implementato, di come abbraccia l’azienda. Molto raramente scegliamo il sistema sbagliato. Più che altro non siamo riusciti a implementarlo correttamente o i nostri utenti non hanno affrontato la sfida.
Sono fortemente in disaccordo con l’idea che tutte le soluzioni facciano la stessa cosa. Pur avendo una prospettiva opinabile, se guardi le specifiche tecniche di Lokad, vedrai che è una bestia molto diversa rispetto alla stragrande maggioranza dei fornitori di software enterprise. In qualità di CEO di una società software, credo che la mia azienda sia migliore, ma è un bias ovvio. Tuttavia, credo che, senza troppo pregiudizio, siamo estremamente diversi. Ho anche parlato con persone che considero concorrenti, e loro credono di essere diversi.
Metto in discussione il fatto che tutti i fornitori siano uguali. Ho esaminato decine di fornitori, e le decisioni fondamentali di design tecnologico possono avere un impatto assolutamente drammatico su tutto ciò che segue. I fornitori possono differire in modi incredibili. È stupefacente come possano essere adottati approcci così diversi allo stesso problema. Quindi, metto veramente in discussione questa ipotesi.
In termini di implementazione, sono d’accordo che conta. Ma quando scegli un fornitore, fa parte della valutazione dei tuoi pari. Ad esempio, nella valutazione dei pari che ho fatto su Lokad, presento alcuni altri fornitori e dico che hanno un ecosistema molto buono per il supporto e l’implementazione. Quando ammiri un pari, puoi apprezzare l’ecosistema che lo circonda, e questo può avere molto valore. Quegli ecosistemi di persone che possono realizzare l’implementazione sopra il tuo prodotto non cadono semplicemente dal cielo; richiedono un grande impegno da parte degli stessi fornitori.
Quindi, come parte della valutazione dei fornitori, la questione è spesso quella di presentare i tuoi pari e ciò che ammiri di più in loro. Non c’è limite. Puoi dire qualsiasi cosa tu voglia, e puoi dire che ammiri uno dei tuoi pari perché l’ecosistema che hanno creato è semplicemente fantastico e hanno una capacità superiore di esecuzione. Questo può essere completamente ortogonale rispetto alla tecnologia. Ancora una volta, non è questo il punto che sto facendo. Le domande sono molto aperte, e i fornitori possono dire qualsiasi cosa vogliano riguardo ai loro pari. Non ci sono caselle da spuntare.
Credo che per oggi sia tutto. Tra due settimane sarà lo stesso giorno della settimana, mercoledì, e la stessa ora del giorno, le 15:00, ora di Parigi. Presenterò “Writing for Supply Chain.” Ci vediamo la prossima volta.
