Scrivere per supply chains - Lezione 2.5

00:19 Introduction
02:17 Omit needless words
04:26 Supply Chains
08:12 The story so far
09:20 F-Shaped Pattern For Reading Web Content (2006)
15:15 Inverted pyramid writing form
20:35 Writing for Supply Chains - Situations
21:10 Problem
24:48 Data
28:56 Product
34:18 Process
39:32 The Manual
44:26 Writing for Supply Chains - Antipatterns
45:37 Happy Talk
50:07 Arcane Naming
54:53 Hell’s bullets
59:13 Droning
01:02:10 Conclusion
01:04:30 Upcoming lecture and audience questions

Descrizione

Le supply chains implicano la coordinazione di grandi team. Pertanto, il materiale scritto è fondamentale. Le moderne supply chains non sono affatto compatibili con la tradizione orale. Tuttavia, i professionisti della supply chain spesso si comportano in modo terribile in termini di abilità di comunicazione scritta. Esaminiamo cosa hanno da dire a riguardo gli studi sulla usabilità e alcuni noti esperti. Inoltre, le iniziative di supply chain, realizzate attraverso un approccio di ottimizzazione sperimentale, devono essere documentate in maniera approfondita. Le formule e il codice sorgente rispondono al cosa e al come, ma non rispondono al perché. La documentazione deve garantire che i supply chain scientists comprendano il problema che si trovano ad affrontare. Col tempo, questa documentazione diventa la chiave per assicurare una transizione fluida da un supply chain scientist all’altro.

Trascrizione completa

Ciao a tutti, benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel, e oggi presenterò “Scrivere per supply chains.” Per coloro che seguono la lezione in diretta, potete fare domande in qualsiasi momento tramite la chat di YouTube. Tuttavia, durante la lezione non leggerò la chat né risponderò alle domande. Tornerò alla chat alla fine della lezione per rispondere alle domande.

Le supply chains sono diventate molto complesse, grandi e internazionali, ben oltre il punto in cui la sola tradizione orale sia sufficiente. È necessaria una forma di comunicazione migliore, ovvero, in sostanza, una tradizione scritta. Tuttavia, osservando la qualità dei materiali scritti presenti nella maggior parte delle supply chains, risulta che questi documenti tendono a essere decisamente carenti. Questo problema, pur non essendo strettamente specifico delle supply chains, può risultare estremamente dannoso per le supply chain operations a causa della scala e della complessità coinvolte. L’intento della lezione di oggi è delineare una serie di principi che possano aiutare le vostre aziende a migliorare le pratiche di scrittura, con l’obiettivo specifico di perfezionare le loro pratiche nella supply chain.

Una buona parte di questi principi non è strettamente specifica per le supply chains. Tuttavia, risultano di primaria importanza per le supply chain operations proprio perché il supply chain management è intrinsecamente complesso.

Una scrittura migliore inizia con una migliore padronanza dell’inglese scritto, e qui temo di non essere la persona più competente per tenere una lezione di questo tipo, dato che non sono un madrelingua inglese. Tuttavia, farò del mio meglio.

In questo ambito, vorrei presentare un libro molto breve, “The Elements of Style” di William Strunk, che è un classico intramontabile. Probabilmente una buona parte del pubblico nordamericano di queste lezioni conosce già questo libro. Essendo un non madrelingua inglese, consiglierei questo libro a tutto il mio pubblico. È una lettura fantastica ed è probabilmente uno di quei libri che mi ha maggiormente servito dal punto di vista professionale negli ultimi due decenni.

In questo libro, l’autore espone una serie di regole molto semplici, come “Omit needless words in sentences,” “Omit needless phrases in paragraphs,” e “Omit needless paragraphs in texts.” Queste regole, sebbene semplici, vengono spesso trascurate. Quando si trascurano le regole descritte in questo libro, si finisce inevitabilmente per ottenere materiali scritti di qualità molto bassa.

A proposito, per un libro che dà tanta importanza alla semplicità, non posso fare a meno di notare che da un’edizione all’altra, il libro stesso non è diventato affatto più semplice. Infatti, l’ultima edizione, pubblicata quasi 50 anni dopo la scomparsa dell’autore originale, è il doppio della dimensione dell’edizione originale. In questa situazione, consiglierei la primissima edizione, che ritengo essere la migliore.

La complessità è al centro del supply chain management. Come abbiamo definito nella primissima lezione di questa serie, il supply chain management è la padronanza dell’optionalità nei flussi di merci fisiche. Il supply chain management, per sua natura, interseca con un’ampia gamma di soggetti, dai clienti, fornitori, vendite, produzione, approvvigionamento, trasporto, logistica e altro ancora. È necessario mantenere un dialogo costante con tutti questi soggetti, almeno quotidianamente o settimanalmente. A questo proposito, la tradizione orale tende ad essere piuttosto debole. Dal mio punto di vista, email e chat fanno anch’essi parte della tradizione orale, se non altro perché con email e chat, in pratica, si scrive una volta, si legge una volta e si butta via. Questo è molto diverso da una tradizione scritta in cui un testo viene redatto con estrema cura, con l’intento che venga letto da molti soggetti più volte nel tempo.

Dobbiamo mantenere un dialogo con numerosi soggetti e ci sono molti elementi che devono essere discussi regolarmente. Un altro problema è l’evoluzione stessa del mercato del lavoro. Negli ultimi due decenni, il mercato del lavoro è cambiato. A titolo aneddotico, la durata media di permanenza ad Amazon e Google è oggi poco più di un anno. Questa cifra non è in contrasto con altre parti del mercato del lavoro. Ad esempio, in Francia, per i dipendenti sotto i 30 anni con una laurea in ingegneria, la durata media di permanenza è di appena un anno e mezzo.

Oggi viviamo in un mondo molto diverso da quello della seconda metà del XX secolo, in cui le persone si univano a un’azienda con l’intenzione di trascorrere l’intera carriera in quella stessa azienda. Oggigiorno, le persone ruotano dentro e fuori dai loro ruoli abbastanza rapidamente, con una durata media di due anni o meno per quei tipi di lavori che interessano dal punto di vista della supply chain. Il problema è che dobbiamo mantenere un dialogo costante, e sia le persone all’interno della supply chain sia quelle esterne ruoteranno nei loro ruoli ogni due anni. Ciò indebolisce ulteriormente la tradizione orale, ed è per questo che possedere una tradizione scritta è di primaria importanza. È necessaria per una supply chain che operi in modo fluido su larga scala e che possa migliorarsi, anche se la maggior parte delle persone che lavorano in una determinata supply chain in un dato momento saranno solo una minoranza tra cinque anni, poiché la maggior parte di loro si sposterà altrove nel mercato.

Stabilire i principi per una tradizione scritta potente ed efficiente è l’argomento della lezione di oggi.

Questa lezione è la quinta di una lunga serie di lezioni ed è parte del secondo capitolo della mia serie sul supply chain management. Nel primo capitolo, ho presentato le mie opinioni sul supply chain come campo di studio e come pratica. In particolare, ho evidenziato il fatto che il supply chain management è essenzialmente una raccolta di problemi complicati, a differenza dei problemi banali. Abbiamo comportamenti antagonisti ovunque.

Nella lezione di oggi, vedremo che il supply chain management si svolge in team, ma si tratta di un team molto grande che può includere centinaia o addirittura migliaia di collaboratori. È per questo che la tradizione orale risulta così debole quando si tratta di gestire così tante persone contemporaneamente. Possedere una forma scritta di comunicazione, in particolare forme di comunicazione scritta superiori, è cruciale. Questo è esattamente l’argomento della presente lezione.

Per prima cosa, è interessante, come al solito, dare un’occhiata a ciò che la scienza ha da dire in merito. Per comprendere cosa significhi avere una forma di scrittura superiore, è importante prima capire cosa significhi leggere. Esiste uno studio sulla usabilità molto interessante condotto da Jakob Nielsen nel 2006. Questo studio si basava sul tracciamento oculare di 232 utenti che hanno letto diverse migliaia di pagine. Le mappe di calore risultanti, mostrate sullo schermo, derivano dai loro movimenti oculari sulle pagine web.

Il tracciamento oculare sulle pagine web è estremamente rilevante perché, al giorno d’oggi, la maggior parte di ciò che le persone leggono professionalmente viene letta su uno schermo del computer, con la maggior parte dei contenuti letti all’interno di una pagina web. Le email e i social network potrebbero essere app, ma fondamentalmente operano nei browser web come web app, rendendo l’esperienza simile a quella della lettura su una pagina web.

Jakob Nielsen, in questo studio sulla usabilità, ha fornito una serie di intuizioni interessanti. Tra queste intuizioni, mostra che sebbene i modelli di lettura dipendano dalla specifica pagina di interesse, i movimenti oculari sono calibrati per default in base alla pagina media sul web. Ciò significa che il modo in cui le persone leggono una determinata pagina su un computer dipende non solo dalla pagina davanti all’utente, ma anche dalla media delle altre pagine a cui le persone sono abituate a leggere sui loro computer. Nielsen mostra anche che quando un documento non ha un layout allineato con il layout medio delle altre pagine, i lettori si confondono e falliscono nei compiti base di ricerca di informazioni. La prima scoperta è che il layout ottimale dipende da ciò che fanno le altre aziende in termini di layout web.

Nielsen ha delineato un pattern molto caratteristico di come le persone leggono sui computer, che risulta di primaria importanza dal punto di vista professionale. Il pattern prevede che le persone, essenzialmente, leggano iniziando con un breve movimento oculare orizzontale da sinistra a destra, seguito da una breve scansione verticale dall’alto verso il basso, per poi compiere una serie di scansioni orizzontali secondarie da sinistra a destra. Questo crea un pattern di lettura a forma di F.

Ciò che è interessante qui è che le persone non stanno tanto leggendo quanto scansionando. Infatti, Nielsen osserva che le persone cercano quella che lui definisce la “scia informativa.” L’idea è che ci sia così tanto contenuto da leggere che una lettura sequenziale di un documento risulta molto inefficiente. Non si desidera leggere su un computer esattamente come si legge un libro, dalla prima all’ultima pagina, in modo completamente sequenziale. Al contrario, le persone scansionano le pagine, identificano alcuni spunti di informazione, cliccano su un link e passano al documento successivo. Si impegnano in una lettura sequenziale solo quando sono convinte che il materiale presentato sia rilevante per il compito da svolgere. Le persone non leggono solo per divertimento; c’è tipicamente uno scopo o un compito coinvolto, che è di primaria rilevanza dal punto di vista professionale, specialmente nel contesto della supply chain.

Osservando il pattern a forma di F, vediamo che se le parole importanti non sono presenti nel titolo o all’inizio di ogni paragrafo, gli utenti perderanno l’informazione. Jakob Nielsen, nel suo studio, dimostra che i siti web che presentano materiale scritto e che non seguono ampiamente questa regola confondono gli utenti, i quali, a loro volta, falliscono anche nei compiti base sul sito. Questo principio è molto importante e rilevante per tutti i materiali scritti che supportano una tradizione scritta per la supply chain.

Curiosamente, la scienza è arrivata circa un secolo dopo la pratica. La pratica chiamata “inverted pyramid” (piramide invertita) divenne popolare e dominante nel giornalismo al cambio del XX secolo. La piramide invertita è l’incarnazione del pattern di lettura a forma di F e presuppone che le persone leggeranno seguendo questo schema di scansione. La tecnica è stata utilizzata in diversi settori ed era già una pratica consolidata in molte grandi aziende nella seconda metà del XX secolo, in particolare in quelle con grandi supply chains.

La piramide invertita segue due principi. Il primo è che l’elemento più importante debba venire per primo. Ad esempio, nel titolo del New York Times, le prime quattro parole sono “Men walk on Moon.” Se leggiamo solo le prime quattro parole, abbiamo già l’essenza di ciò di cui parlerà la pagina. L’idea è mettere ciò che conta di più in cima.

Man mano che procedi nel testo, incontrerai informazioni di minore importanza. L’idea è cominciare con le informazioni più importanti, per poi passare a quelle quasi altrettanto importanti, e continuare lungo il gradiente dal più importante al meno importante. Quindi, la prima regola cardinale dello stile della piramide invertita è iniziare con l’informazione più importante. Ad esempio, se la conclusione è la parte più importante, dovrebbe essere all’inizio del documento, non alla fine. Questo schema va contro gran parte di ciò che viene insegnato in molte scuole e università in materia di scrittura.

La seconda regola è che il testo debba essere autosufficiente ogni qualvolta il lettore interrompa la lettura. Se il lettore legge solo il titolo, dovrebbe essere sufficiente. Se legge il titolo e il primo paragrafo, dovrebbe bastare, e così via. Questo permette al lettore di decidere quando fermarsi, sapendo di aver già colto le informazioni più importanti. Questo approccio segue l’idea di un uso professionale della documentazione, in cui i lettori saltano da un documento all’altro, cercando informazioni rilevanti per il compito da svolgere. Questa è l’idea incarnata nella forma di scrittura della piramide invertita, che va contro gli stili di scrittura insegnati nelle scuole e università, come i saggi con introduzione, sviluppo e conclusione, che sono profondamente inappropriati per la comunicazione professionale.

In questa lezione, presenterò una serie di linee guida per la transizione della tua supply chain da una tradizione orale a una tradizione scritta, affrontando varie situazioni ed elementi incontrati in una supply chain. Rivedrò anche una serie di sfortunate cattive pratiche che, purtroppo, sono molto diffuse.

La prima cosa che deve essere messa per iscritto in una supply chain è il problema stesso. Esiste un modo di pensare ampiamente insegnato nelle università e nelle scuole: il problema è dato per scontato. Come studente, si presume che tu fornisca la risposta e ottenga buoni voti se la risposta è corretta. Ovviamente, il problema stesso viene presentato dalla persona, e non si mette in discussione la validità del problema. Si pensa che la correttezza della risposta al problema sia ciò che conta. Tuttavia, da una prospettiva reale, questo è completamente insensato.

Di solito, la parte più difficile di mettere per iscritto qualsiasi aspetto del business è decidere cosa costituisce effettivamente un problema. Il problema non è dato per scontato; è qualcosa di molto sottile e sfumato. Per la maggior parte delle supply chain, il punto di partenza per avere una tradizione scritta è mettere per iscritto di cosa tratta la supply chain e concentrarsi sul “perché.” Usando il “perché” ricorsivo in stile Toyota, documenti il problema ponendo tutti i perché e scendendo nei dettagli per sfidare tutte le preconoscenze.

Definire un problema non piacerà a tutti. La supply chain si trova all’intersezione di molte persone e parti interessate. Quando inizi a toccare la definizione stessa del problema, emerge un elemento politico e si definisce la struttura stessa dell’azienda in cui operi. Tuttavia, c’è un lato positivo: quando inizi a mettere per iscritto i problemi della tua supply chain, ciò che non comprendi della tua azienda e di tutte le altre parti coinvolte (acquisti, produzione, marketing, vendite, ecc.) diventerà molto più evidente a tutti. Questo è un aspetto positivo perché significa che, mettendo per iscritto tutti questi elementi, le cose che già stai sbagliando diventeranno chiare e altri avranno l’opportunità di contestarti per il bene maggiore dell’azienda.

Il secondo punto è che la maggior parte delle tecniche moderne di ottimizzazione per la supply chain, come l’ottimizzazione predittiva, dipendono fortemente dai dati. Come abbiamo visto nella lezione precedente, i dati in una supply chain non cadono dal cielo. Non esiste un set di dati già pronto per la data science. I dati che esistono provengono da pezzi di enterprise software che non sono stati progettati con l’idea della data science. L’ERP (Enterprise Resource Management) non è stato concepito per la data science; è stato progettato per far operare l’azienda in modo più efficiente, con un grado maggiore di produttività e affidabilità. Il tipo di dati che si ottiene non è necessariamente difettoso; molto spesso è semplicemente ciò che è e può essere scarsamente documentato. Il secondo stadio per stabilire una tradizione scritta per la tua supply chain inizia con la documentazione di tutti i dati. La sfida più grande è spesso stabilire la semantica dei dati e il loro scopo da una prospettiva della supply chain.

I sistemi aziendali possono contenere centinaia di tabelle e in ogni tabella possono esserci decine o potenzialmente centinaia di campi. Ogni singolo campo in ogni tabella, che fondamentalmente è una colonna in un sistema relazionale, deve essere documentato. Stabilire la semantica è fondamentale. Ad esempio, la semantica di una “order date” può essere molto ambigua. Può rappresentare la data in cui l’ordine è stato creato nel sistema, la data in cui l’elemento è stato modificato per l’ultima volta da un utente, la data in cui l’ordine è stato approvato da qualcuno nell’azienda, la data in cui è stato effettuato il pagamento, la data in cui il fornitore ha confermato di aver ricevuto l’ordine, e così via. Ci possono essere interpretazioni multiple, per cui campi come “order date” sono profondamente ambigui. La semantica risiede in ciò che le persone fanno con questa colonna, non in quanto documentato dal fornitore del software.

Come discusso in una delle lezioni precedenti sull’ottimizzazione sperimentale, le semantiche sono essenzialmente teorie sulla natura dei dati. L’unico modo per verificare se la tua teoria è corretta è testarla attraverso la sperimentazione. Un errore comune nella documentazione dei dati della supply chain è pensare che questo possa essere fatto in isolamento rispetto al processo decisionale della supply chain. È solo costruendo un insieme di ricette numeriche che generano supply chain decisions che puoi testare le tue teorie, ovvero le semantiche che ritieni vere per i tuoi dati.

La prossima cosa che deve essere documentata è il prodotto. In una lezione precedente intitolata “Product-Oriented Delivery for Supply Chain,” abbiamo discusso che le pratiche moderne della supply chain implicano la costruzione di un insieme di ricette numeriche che generano automaticamente tutte le decisioni routinarie che la tua supply chain deve prendere quotidianamente. La supply chain è definita come la padronanza dell’opzionalità, e il prodotto della supply chain è il pezzo di software che sfrutta tutte le opzioni per prendere le decisioni giuste ogni giorno. La maggior parte delle decisioni della supply chain sono ripetitive, come il rifornimento delle scorte, la produzione dell’inventario e la regolazione dei prezzi verso l’alto o verso il basso.

Il prodotto è sostanzialmente il pezzo di software che raccoglie tutte le ricette numeriche che generano queste decisioni, e questo prodotto deve essere documentato. In forma scritta, il grande problema qui è la forte tentazione di parafrasare il codice. Il software è implementato con un linguaggio di programmazione ed è molto allettante, perché in realtà è facile da fare, parafrasare il codice durante la documentazione del software. Tuttavia, parafrasare il codice è completamente inutile. Se vuoi sapere cosa fa il codice, puoi semplicemente leggerlo. Non è perché traduci il codice in inglese, in modi che risultano molto più ambigui e difficili da comprendere, che rendi la vita di qualcuno più facile.

Lo scopo di documentare un prodotto software non riguarda la parafrasi del codice; si tratta di spiegare il “perché.” Perché abbiamo implementato queste ricette numeriche in primo luogo e quali sono i problemi nascosti che dobbiamo affrontare? Se non documenti il “perché,” le persone potrebbero essere portate a modificare le ricette numeriche in modi che non funzioneranno perché non capiscono il motivo per cui sono state sviluppate in quel modo. Forse c’è una particolarità nelle formule numeriche in cui una formula sembra strana, mentre esiste una forma molto più semplice per esprimere praticamente la stessa cosa. Tuttavia, è anche possibile che la forma più semplice presenti un problema di stabilità numerica. È molto importante documentare il “perché.”

È inoltre essenziale documentare tutti i tentativi falliti, poiché i prodotti software vengono sviluppati in modo altamente iterativo. La maggior parte dei tentativi fallisce per diverse ragioni, e si passa oltre. Quello che vedi è solo il risultato di un lungo percorso evolutivo in cui molti rami morti sono stati eliminati col tempo. Se non documenti i rami che sono stati tagliati, rischi di ripetere continuamente gli stessi errori. Ricorda che viviamo in un mondo in cui la permanenza media delle persone nelle aziende, specialmente quelle con una laurea in ingegneria, si aggira intorno ai due anni. È cruciale documentare perché hai scelto questa opzione per le ricette numeriche e perché opzioni apparentemente valide sono state scartate perché fallivano in modi che possono risultare molto controintuitivi.

In conclusione, è anche importante documentare le debolezze note nelle ricette numeriche, perché sono di fondamentale interesse per il miglioramento continuo del prodotto software che guida la supply chain.

Abbiamo anche il processo da documentare, cioè ciò che ci si aspetta che le persone facciano regolarmente. A causa del modo in cui sto affrontando la supply chain, il processo dovrebbe essere trattato con grande attenzione. Nel mondo ideale, non esiste alcun processo, poiché tutto ciò che è ripetitivo dovrebbe essere implementato nel software e quindi automatizzato. In sostanza, i processi sono quelle cose che non possono essere automatizzate o che resistono, in un modo o nell’altro, all’automazione.

Tuttavia, le supply chain operano in condizioni meno che ideali, come implica una prospettiva reale. Quindi, anche se cerchiamo di raggiungere un elevato grado di automazione, c’è sempre un certo livello di processi guidati dall’uomo coinvolti. Il problema che ho con i processi è che il mindset enfatizzato dalla prospettiva ISO 9000 è molto tossico. La serie ISO 9000 pone troppa enfasi sul “cosa,” e questo tende a essere dannoso nel senso che, molto rapidamente, il processo si consolida e le persone iniziano a mettere in discussione l’aderenza al processo piuttosto che il processo stesso.

Quando documenti il “cosa,” l’ottimo risultato diventa una questione di quanto sei conforme al processo. A titolo esemplificativo, una delle banche utilizzate da Lokad, una grande banca internazionale, ha continuato a usare i fax per due decenni anche dopo che il resto del mondo aveva fatto altri passi avanti. Continuavano a utilizzare i fax fino a poco tempo fa perché dovevano essere conformi al loro processo. Questo esempio evidenzia il problema dei processi: quando stabilisci un processo, tende ad assumere un nucleo burocratico e a durare oltre la sua utilità.

Quindi, quando parlo di documentare un processo, sottolineo l’importanza di prestare attenzione al “perché” e di comprendere le ragioni chiave che hanno portato all’istituzione di questo processo in primo luogo. È fondamentale ricordare il “perché” perché, quando la ragione del processo svanisce – cosa che può accadere quando la tecnologia evolve o quando certi problemi o necessità non si presentano più nella stessa forma – il processo dovrebbe cessare. Il “perché” dovrebbe essere il focus principale nella documentazione del processo, per garantire che venga interrotto quando non è più rilevante. Questo è una questione di efficienza e, dato che le supply chain sono grandi, complesse e in larga misura burocratiche, dobbiamo prestare molta attenzione a questi aspetti.

In sintesi, quando pensiamo di spostare una supply chain da una tradizione orale a una tradizione scritta, la raccolta di tutto questo materiale dovrebbe essere raggruppata in quello che viene tipicamente definito il manuale, o il “grande libro della supply chain.” Questo grande libro consoliderà il problema, i dati, il prodotto e il processo. Nel caso di grandi clienti che gestiscono supply chain estese, questo manuale potrebbe arrivare a contare diverse centinaia di pagine. Le supply chain sono estremamente complesse, con varie sfide specifiche di settore, rendendo intricata la definizione del problema. I dati possono essere anch’essi molto complessi, con potenzialmente decine di ERP nelle grandi aziende. Le ricette numeriche possono essere alquanto complicate, e il prodotto che guida le decisioni della supply chain dovrebbe essere reso il più semplice possibile, ma non più semplice. I processi possono coinvolgere decine di parti, rendendoli estesi.

Di conseguenza, potremmo ritrovarci con un manuale massiccio, motivo per cui è essenziale che questo manuale segua la forma di scrittura a piramide invertita. L’introduzione del manuale dovrebbe essere scritta in stile piramide invertita, presentando fin da subito gli elementi più cruciali. Ogni capitolo dovrebbe seguire lo stesso metodo, iniziando con gli elementi più importanti e procedendo gradualmente verso aspetti meno rilevanti. Questo principio della piramide invertita dovrebbe essere applicato anche alle sezioni all’interno dei capitoli. La forma della piramide invertita è concepita per aiutare le persone a orientarsi con efficienza in documenti di grandi dimensioni.

Forse il manuale verrà letto in sequenza quando un nuovo dipendente entra in azienda, trascorrendo alcuni giorni per esaminare l’intero manuale della supply chain dall’inizio alla fine. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, le persone entreranno ed usciranno dal manuale per trovare direttamente le informazioni più rilevanti e poi proseguire con il proprio compito. È per questo che la piramide invertita è così importante come forma di scrittura quando si vuole consolidare una grande quantità di materiale scritto in modo altamente produttivo da sfruttare nelle operazioni quotidiane. Non è inteso come qualcosa da leggere linearmente, tranne forse all’inizio quando si entra in azienda.

Da Lokad, fa parte della nostra prassi consolidata, quando realizziamo un’iniziativa di supply chain per un cliente, compilare tutta la documentazione in quello che viene definito un Joint Procedure Manual. Il motivo del prefisso “joint procedure” è che Lokad è una società esterna all’azienda di interesse, quindi si tratta di un manuale condiviso sulla supply chain con una società terza, che in questo caso è Lokad. Uno dei principali interessi e valori di avere un tale manuale emerge quando è necessario effettuare una transizione da un Supply Chain Scientist all’altro.

Nella seconda lezione del primo capitolo, dove ho presentato la visione per il quantitative supply chain, ho introdotto il ruolo del supply chain scientist, la persona che si assume la responsabilità della generazione e delle ricette numeriche che producono le decisioni della supply chain. Come nella maggior parte delle aziende, Lokad non è immune dal turnover, perciò è cruciale che il manuale garantisca una transizione fluida da un supply chain scientist all’altro. Il manuale è l’incarnazione di tutto il pensiero aziendale che ha portato all’istituzione del prodotto e dei processi associati e stratificati su di esso.

Quando si tratta di materiali scritti, c’è molta libertà nel produrre contenuti di scarsa qualità, e ci sono alcuni anti-pattern che vorrei segnalare. Gli anti-pattern sono cose che molte persone fanno, ma che in realtà sono dannose per l’azienda e devono essere evitate. Esaminiamo le cattive pratiche o anti-pattern che, secondo la mia esperienza, sono le più dannose per la supply chain.

Il primo è il “happy talk”, caratterizzato da una forma di comunicazione aziendale quasi completamente priva di informazioni. È un testo aziendale quasi puro rumore, senza alcuna informazione. Credo che l’happy talk sia la conseguenza naturale della ricerca di consenso. Quando le persone, in quanto esseri sociali, cercano di non antagonizzare i colleghi, naturalmente vogliono andare d’accordo con gli altri. Il problema specifico della supply chain è che si trova all’incrocio di così tante parti, come produzione, vendite, marketing, approvvigionamento e acquisti. Ti trovi all’incrocio di così tante parti che, se cerchi un consenso completo tra tutte queste, finisci con il denominatore comune più piccolo, che risulta quasi essere nulla. Questo è il grande problema qui. È molto tentante non dire nulla, perché qualunque cosa tu dica finirà per antagonizzare qualcuno da qualche parte. Quando le persone iniziano a rendersi conto di ciò, l’happy talk assume una forma ancora peggiore rispetto al semplice non dire nulla. Le persone capiscono che se dicono qualcosa, ne pagheranno le conseguenze o finiranno per antagonizzare persone che non desiderano antagonizzare. La fase successiva consiste nel dire effettivamente ciò che si può dire senza antagonizzare nessuno, cioè limitarsi a dire cose positive su se stessi e sul proprio team. Poi, diventa una sorta di esercizio di segnalazione di virtù in cui, fondamentalmente, la comunicazione aziendale si trasforma in pezzi di pubblicità che promuovono chi sta effettivamente scrivendo il testo. Ovviamente, tutto ciò non è minimamente allineato con l’interesse aziendale di migliorare effettivamente e fare qualcosa di buono per la supply chain stessa.

Come test di acidità per individuare l’happy talk, ogni volta che vedi un testo aziendale, chiediti semplicemente: potrei prendere questo testo, inserirlo in un’altra divisione o addirittura in un’altra azienda, e questo testo risulterebbe altrettanto rilevante in quell’altra divisione o azienda? Se trovi un testo che, spostato in un’altra divisione o azienda, risulterebbe altrettanto rilevante, le probabilità sono altissime che si tratti di puro happy talk e che, in realtà, sia rilevante per un’altra azienda solo per il fatto che non dice nulla.

La soluzione è fondamentalmente il coraggio. Devi avere una posizione ben precisa. La supply chain non può piacere a tutti. La supply chain è sostanzialmente un’arte dei compromessi. Se soddisfi al massimo le vendite con altissimi livelli di servizio, otterrai un’eccellente qualità del servizio ma non piacerai alla finanza, poiché generi così tanto spreco e inventario morto nel processo. Se vuoi soddisfare la produzione in modo estremo, potrebbe non essere in linea con ciò che ottiene trazione sul mercato, per cui non si adatterà a ciò che le persone vendono e a ciò che il marketing promuove. La supply chain è sostanzialmente un compromesso tra tutte queste parti, quindi non puoi piacere a tutti. Devi accettare il fatto che si tratti di un equilibrio in cui, in una certa misura, antagonizzerai tutte le parti coinvolte, anche se l’obiettivo non è antagonizzare, bensì raggiungere un compromesso che sia il più redditizio possibile per l’azienda.

L’utilizzo di nomi arcani e la conoscenza arcana sono pratiche collaudate per mantenere il potere burocratico all’interno di un’organizzazione. Questa è una tecnica molto antica, probabilmente vecchia di migliaia di anni. La supply chain, per quello che è, la padronanza dell’opzionalità è fondamentalmente una pratica che si stabilisce a livello gestionale. Io distinguo nettamente tra supply chain e logistica, e definisco la supply chain come una padronanza dell’opzionalità. È essenzialmente uno strato di management e, perciò, al suo interno c’è un elemento burocratico inevitabile. È un po’ come la colla che tiene insieme l’azienda; non può essere evitata. È importante riconoscere che al cuore della supply chain esiste un nucleo di burocrazia.

È molto tentante e facile cadere nella trappola dei nomi arcani. Non ti serve un grande piano per questo; basta essere pigri. Questa pigrizia rafforzerà solo gli elementi dei nomi arcani, perché se sei negligente nella scelta dei nomi, finirai per usare nomi mal scelti e opachi. Curiosamente, questa opacità, sebbene non sia l’intento primario, conferirà un ulteriore livello di potere a questi elementi dell’organizzazione.

Come test, puoi verificare quanti acronimi vengono usati nella tua organizzazione. La propensione all’uso degli acronimi va di pari passo con la quantità di potere arcano esercitato all’interno dell’azienda dalle parti burocratiche. Le aziende che cercano di allontanarsi dal potere burocratico tendono a minimizzare questi acronimi opachi, riservati agli iniziati.

Questi nomi arcani non sono un problema solo per questioni politiche; creano un continuo grado di opacità che porta a una perdita di efficienza. La produttività di tutto ciò che si cerca di realizzare in azienda verrà degradata a causa di questa frizione costante. Ogni volta che un dipendente affronta un problema, si troverà di fronte a mezza dozzina di acronimi e dovrà continuamente consultare la sezione del glossario di un manuale per capire cosa significhino tali acronimi. Questo genera confusione e riduce l’efficienza operativa.

Inoltre, come ho sottolineato nella prima serie di linee guida sull’instaurare una tradizione scritta, la domanda più difficile a cui rispondere è “perché”. Qualsiasi grado di confusione, come l’uso di nomi inadeguati, rende la domanda ancora più difficile da affrontare. Utilizzare nomi appropriati è essenziale per ridurre il livello di confusione ambientale in uno spazio, come la supply chain, che è già di per sé molto complesso.

La soluzione è usare dei buoni nomi, e non c’è mistero. È un lavoro impegnativo. C’è un detto nell’informatica che afferma che esistono solo due problemi estremamente difficili: l’invalidamento della cache e la scelta dei nomi per le variabili. Trovare dei nomi adeguati è estremamente difficile e richiede impegno. Non è irragionevole spendere un’ora intera per trovare un buon nome per qualcosa. Questo non è una perdita di tempo; è molto importante.

Hell’s Bullet è un altro problema, e la questione qui riguarda le diapositive, come quelle presenti nelle presentazioni PowerPoint. Queste diapositive raramente possiedono le qualità che ci si aspetterebbe da un testo. Non si tratta di un problema di formato, bensì il nocciolo del problema risiede in quella che definirei “scrittura grafica”, tipicamente caratterizzata dall’uso massiccio dei puntatori. Questi puntatori sostituiscono tutti i connettori logici nel testo, come “e”, “o”, “poi”, “ancora”, “tuttavia” e “inoltre”. Ciò che se ne ottiene è un testo profondamente ambiguo.

Per chi scrive il testo sulla diapositiva, questo generalmente non è l’intento primario. Tuttavia, scrivere un testo ambiguo mediante l’uso di puntatori è molto più facile che redigere un vero testo con connettori logici in cui occorre esprimere qualcosa di sensato. Come test, un modo molto semplice per decidere se ciò che stai leggendo sia una specie di Hell’s Bullet o una scrittura grafica è provarlo a leggerlo ad alta voce. Se non ha senso quando lo leggi ad alta voce, allora non si tratta di una scrittura corretta. Dovresti poter leggere un testo ad alta voce e comprendere il suo significato.

Esistono altre forme e varianti di scrittura grafica, come i diagrammi due per due o i diagrammi SWOT, che sono anch’essi facili da produrre, profondamente ambigui e trasmettono ben poche informazioni. La soluzione qui è semplice: scrivi frasi.

A proposito, ci sono aziende di grande successo, come Amazon, che nutrono una massiccia sfiducia nei confronti delle diapositive. Una pratica che è stata istituita in Amazon probabilmente da oltre due decenni è l’idea del memo. Ogni volta che si convoca una riunione con molte persone coinvolte, un memo viene scritto prima dell’incontro. Dovrebbe essere un testo semplice, con magari un’illustrazione se si ha un grafico, ma questo è tutto. La riunione inizierà con circa 10 minuti di lettura silenziosa, durante i quali tutte le parti coinvolte leggeranno il memo. Poi il resto della riunione discuterà ciò che è scritto. Credo che questa tecnica sia molto efficiente, ed è una tecnica che utilizzo da tempo con il management chiave in Lokad.

Il mio ultimo anti-pattern è il “droning”. Il droning è quando le persone in un’azienda operano come automi aziendali, fingendo di essere automi aziendali invece di essere veramente umani. Credo che ciò emerga naturalmente da un intento mal indirizzato di voler recitare il ruolo di far parte di una grande corporazione. Molte persone prendono troppo sul serio l’appartenenza a una corporazione, e questo può tradursi in comunicazioni che sembrano essere state scritte da robot per essere lette da robot.

Admettiamolo, le supply chain possono essere noiose a volte, e non tutti gli aspetti sono estremamente interessanti. Molte cose, come documentare centinaia di campi in un software aziendale, non sono particolarmente coinvolgenti. Il lavoro in sé può essere molto monotono e noioso, e va bene così. Tuttavia, se esageri con l’aspetto noioso scrivendo un testo come se fossi un automa completo, finirai per ottenere qualcosa di incredibilmente tedioso, facendo spegnere la mente del lettore.

Il problema è: puoi considerare un testo ben scritto se chi cerca di leggerlo si addormenta intellettualmente a metà percorso perché è così incredibilmente tedioso? Ovviamente, questi sono materiali aziendali e non faremo battute. Tuttavia, non è un reato aziendale inserire un pizzico di umorismo o presentare elementi in modi che stimolino l’interesse dei lettori. Farlo può migliorare il testo in termini di efficacia nel trasmettere il messaggio inteso. Questo è particolarmente importante nella supply chain, perché queste questioni possono essere piuttosto estese.

Lo status predefinito è spesso “Perché non hai letto la documentazione?” e la risposta potrebbe essere “Non ne avevo voglia; era semplicemente troppo tedioso.” La soluzione è comportarsi da umani e scrivere per umani nei documenti della supply chain.

In conclusione, trasformare la tua supply chain da una tradizione orale a una tradizione scritta è una questione di efficienza su larga scala. Ci sono enormi benefici in termini di produttività che possono essere ottenuti con questa transizione. Una delle obiezioni più frequenti è che scrivere un testo è incredibilmente difficile. Sì, è difficile, ma il testo fa emergere tutte le sfide, portando alla luce ogni difficoltà. Le diapositive, soprattutto quando si usano i puntatori, sono più facili da produrre perché in tal modo si elude la difficoltà invece di affrontarla a testa alta.

Il testo è fondamentale perché ti costringe ad affrontare le sfide, e può richiedere un’intera giornata per scrivere mezza pagina dedicata alla formulazione di un problema per la tua supply chain. Se questo è ciò che serve per avere una solida mezza pagina ben strutturata che ponga saldamente le basi di ciò che intendi risolvere per la tua supply chain, allora così sia. Fondamentalmente, direi che un testo migliore è un’alternativa superiore nella maggior parte delle situazioni. Per “testo” intendo un prodotto di una tradizione scritta, in cui viene redatto con cura e con l’intento di essere mantenuto nel tempo e riletto innumerevoli volte. Molte aziende si fregiano del fatto di far pensare le persone fuori dagli schemi, ma in molte realtà le persone non sono neppure capaci di descrivere lo schema in primo luogo, specialmente non per iscritto. Il primo passo, se vuoi pensare fuori dagli schemi, è essere in grado di descrivere lo schema per iscritto, e quello rappresenta il punto di partenza.

Ora salto alle domande. La prossima lezione si terrà tra due settimane. Sarà un’altra persona. Ricorda, le personas sono fondamentalmente descrizioni approfondite dei problemi in sé; non vogliamo passare subito alla soluzione. Sarà una persona aerospaziale, in cui esploreremo il mondo molto specifico delle supply chain aerospaziali, che sono molto diverse dalle altre supply chain. Diamo un’occhiata alle domande.

Domanda: In che modo, se non altro, la semantica potrebbe applicarsi a un data lake? È veramente un data lake se appare definito?

Per me, un data lake ha diversi ingredienti, e alcuni di essi sono di natura puramente tecnologica. La prima cosa è che il software aziendale opera su database relazionali. Il 99% del software aziendale in circolazione opera su database relazionali tradizionali come SQL Server di Microsoft, Oracle, PostgreSQL o MySQL. Questi sistemi sono progettati per garantire un equilibrio tra operazioni di lettura e scrittura. Sono ottimizzati per letture e scritture molto ridotte, come modificare una posizione di stock e leggere una posizione di stock alla volta.

Tuttavia, quando si tratta di elaborare i dati, sorge un problema. Questo è esattamente il problema che i data lake cercano di risolvere. Quando desideri elaborare i dati, vuoi leggerli tutti insieme in modalità batch, e i sistemi relazionali non sono stati progettati per questo. Non sono efficienti nello scaricare tutti i dati in essi contenuti, soprattutto se devono farlo per più parti contemporaneamente.

Credo che un data lake sia fondamentalmente uno strato, una componente tecnologica in cui viene creata una copia, senza alcuna trasformazione, di tutti i dati presenti in vari sistemi, mettendoli insieme in un unico posto e mantenendone la sincronizzazione. Il valore aggiunto principale del data lake è garantire che gli agenti (non è necessario che siano umani) che desiderano leggere i dati in blocco possano farlo senza interferire con la produzione. Inoltre, il data lake previene i crash in produzione dovuti al sovraccarico del sistema durante la lettura dei dati in blocco. Questo è il primo valore chiave.

Il secondo valore è che il panorama applicativo della tua azienda potrebbe essere molto eterogeneo. Potresti avere un’infinità di sistemi differenti, come un database Oracle, un database Sybase, un database Microsoft, un database PostgreSQL e così via. Questi sono sistemi con interfacce e componenti software differenti per accedere ai database. Il data lake offre un modo unificato per interrogare semplicemente tutti i dati. Questo è il valore chiave. Tuttavia, quando si tratta di un buon data lake e della sua semantica, attenzione al fatto che la semantica di un campo di dati dipende da ciò che si intende fare con i dati. Esiste una sorta di illusione, e può esserci un elemento burocratico, in cui un vasto team dedicato al data lake cerca di documentare tutto, pur mancando il meccanismo chiave dell’ottimizzazione sperimentale per verificare se la semantica che stanno annotando per ogni campo sia effettivamente corretta.

La mia raccomandazione, quando si dispone di un data lake, è mantenere questo team estremamente snello e ridotto. Il team che gestisce il data lake ha un solo compito: fornire una visione sincronizzata dei dati di produzione nel data lake in modi tecnicamente unificati, ma non occuparsi della documentazione. La documentazione sarà prodotta dai team che lavorano con i dati.

Domanda: A volte, semplici diagrammi realizzati con soluzioni automatizzate come Microsoft Visio potrebbero semplificarci la vita e rimuovere una grande parte del carico di lavoro della scoperta dei dati. Sei d’accordo?

Sì e no. Se torni indietro a una delle mie diapositive precedenti, vedrai che, sì, puoi generare diagrammi, e questi possono aiutare in misura limitata. Non sto dicendo che non dovresti usare strumenti di visualizzazione per rappresentare le relazioni tra tabelle con chiavi e simili. Questi elementi vanno bene, e puoi perfino stampare alcuni diagrammi nel tuo supply chain manual. Ritengo che sia rilevante. Tuttavia, non possono sostituire una documentazione in testo semplice. Ricorda che la maggior parte di ciò che vuoi documentare è il perché. Il diagramma della tabella che mostra le relazioni tra tabelle e chiavi ti dice solo il cosa. Il cosa è banale da documentare, quindi sì, i diagrammi possono facilitare la documentazione del cosa, ma quello era già l’aspetto più semplice della sfida. Tieni presente che è il perché che è molto difficile da documentare, ed è su quello che dovresti concentrare la maggior parte del tuo tempo, sforzo ed energia.

Domanda: Quale sarebbe la tua prima mossa migliore per iniziare a stabilire buone pratiche per le aziende che partono da zero?

Ebbene, inizierei scrivendo l’enunciato del problema della supply chain. Non dovrebbe essere un documento molto lungo. Se non lavori in un’azienda che si occupa di qualcosa di straordinariamente complicato come l’aerospaziale e la tua azienda si occupa di qualcosa di concettualmente semplice, inizia con un enunciato del problema chiaro su cosa riguardi la supply chain di questa azienda. Non dovrebbe superare un paio di pagine. Fai circolare quelle pagine affinché le persone possano obiettare e, affrontando tali obiezioni, renderai il documento migliore e più robusto. Questo ti darà un solido punto di partenza. Non è necessariamente dispendioso in termini di tempo. Se vuoi avviare una tradizione scritta, comincia scrivendo la prima pagina che descrive il problema in modo comprensibile. L’alta dirigenza potrebbe trovare utile comprendere di cosa tratta la propria azienda. Il mio punto di partenza sarebbe quello di iniziare con un documento modesto e concentrarmi sull’enunciato del problema.

Domanda: Se trovassi un documento “scarso”, diciamo una procedura di previsione, come ti rivolgeresti all’alta dirigenza per suggerire cambiamenti o una riscrittura completa, dato che è anche più facile correggere quello esistente in modo educato?

Beh, credo che si tratti di una questione delicata. Non attaccherei il documento direttamente, poiché le persone potrebbero prenderla sul personale. In aziende virtuose, si dovrebbe essere severi con i problemi e miti con le persone, ma è molto difficile, e pochissime aziende riescono a ottenere questo equilibrio. Di solito, le aziende sono severe con le persone e miti con i problemi. Il mio suggerimento sarebbe di avvicinarti all’alta dirigenza con esempi di buone pratiche e regole che qualificano un buon documento, come la forma a piramide rovesciata nella scrittura. Sottolinea che questa forma superiore di scrittura fu già stabilita negli anni ‘70 da Procter & Gamble. Queste pratiche non sono nuove o all’avanguardia; sono conoscenze consolidate da tempo. Puoi guidare l’alta dirigenza verso una comprensione graduale di queste pratiche, e probabilmente giungeranno a proprie conclusioni quando si tratterà di valutare la qualità del materiale che magari hanno prodotto loro stessi. Molte persone possono intraprendere un percorso simile se esposte alle idee corrette; si renderanno conto che forse il documento da loro prodotto necessita di miglioramenti, e potrebbero chiedere aiuto ad altri dipendenti.

Grazie mille per aver partecipato a questa lezione. Spero che per tutti voi che non operate in aziende saldamente radicate nella tradizione scritta, possiate iniziare a passare dalle tradizioni orali. Ci vediamo tra due settimane; sarà alla stessa ora, lo stesso giorno della settimana, mercoledì, e alla stessa ora del giorno, le 15:00 ora di Parigi. Alla prossima, grazie.

Riferimenti

• The Elements of Style (Prima Edizione), William Strunk Jr, 1918
• F-Shaped Pattern per la Lettura dei Contenuti Web, Jakob Nielsen, 2006