Scrittura per supply chain - Lezione 2.5

00:19 Introduzione
02:17 Omettere parole superflue
04:26 Supply Chain
08:12 La storia finora
09:20 Modello di lettura a forma di F per i contenuti web (2006)
15:15 Forma di scrittura a piramide invertita
20:35 Scrittura per le supply chain - Situazioni
21:10 Problema
24:48 Dati
28:56 Prodotto
34:18 Processo
39:32 Il manuale
44:26 Scrittura per le supply chain - Antipatterns
45:37 Discorsi ottimistici
50:07 Nomi arcani
54:53 Proiettili infernali
59:13 Monotonia
01:02:10 Conclusioni
01:04:30 Prossima lezione e domande del pubblico

Descrizione

Le supply chain coinvolgono il coordinamento di grandi team. Di conseguenza, i materiali scritti sono fondamentali. Le moderne supply chain non sono semplicemente compatibili con la tradizione orale. Tuttavia, i professionisti della supply chain spesso si trovano in difficoltà per quanto riguarda le loro competenze di comunicazione scritta. Vediamo cosa dicono gli studi sull’usabilità e alcuni esperti di rilievo su questi argomenti. Inoltre, le iniziative di supply chain, eseguite attraverso l’approccio sperimentale di ottimizzazione, devono essere accuratamente documentate. Le formule e il codice sorgente rispondono alle domande “cosa” e “come”, ma non rispondono al “perché”. La documentazione deve garantire che gli scienziati delle supply chain comprendano il problema che stanno affrontando. Nel tempo, questa documentazione diventa la chiave per garantire una transizione senza intoppi da un supply chain scientist al successivo.

Trascrizione completa

Ciao a tutti, benvenuti a questa serie di lezioni sulla supply chain. Sono Joannes Vermorel e oggi presenterò “Scrittura per le supply chain”. Per coloro che stanno seguendo la lezione in diretta, potete fare domande in qualsiasi momento tramite la chat di YouTube. Tuttavia, durante la lezione non leggerò la chat né risponderò alle domande. Tornerò alla chat alla fine della lezione e risponderò alle domande in quel momento.

Le supply chain sono diventate molto complesse, grandi e internazionali, al di là del punto in cui la sola tradizione orale è sufficiente. È necessaria una forma migliore di comunicazione, e questa è semplicemente una tradizione scritta. Tuttavia, quando osserviamo la qualità dei materiali scritti trovati nella maggior parte delle supply chain, scopriamo che questi documenti tendono a essere carenti, per non dire di più. Questo problema, sebbene non strettamente specifico delle supply chain, tende ad essere molto dannoso per le operazioni di supply chain a causa della scala e della complessità coinvolte. Lo scopo della lezione di oggi è delineare una serie di principi che possono aiutare le vostre aziende ad avere migliori pratiche di scrittura, con l’intento specifico di migliorare le loro pratiche di supply chain.

Una buona parte di questi principi non è strettamente specifica delle supply chain. Tuttavia, risultano di grande interesse per le operazioni di supply chain proprio perché la gestione della supply chain è intrinsecamente complessa.

Una scrittura migliore inizia con una scrittura inglese migliore, e qui temo di non essere la persona più competente per tenere una tale lezione, poiché non sono un madrelingua inglese. Tuttavia, farò del mio meglio.

In questo ambito, vorrei presentare un libro molto breve, “The Elements of Style” di William Strunk, che è un classico senza tempo. Probabilmente una buona parte del pubblico nordamericano di queste lezioni è già familiare con questo libro. Essendo un non madrelingua inglese, raccomanderei questo libro a tutto il mio pubblico. È una lettura fantastica e probabilmente uno di quei libri che mi ha servito di più dal punto di vista professionale negli ultimi due decenni.

In questo libro, l’autore delineava una serie di regole molto semplici, come “Ometti parole superflue nelle frasi”, “Ometti frasi superflue nei paragrafi” e “Ometti paragrafi superflui nei testi”. Queste regole, sebbene semplici, vengono spesso trascurate. Quando si trascurano le regole di questo tipo, si finisce inevitabilmente con materiali scritti di scarsa qualità.

A proposito, per un libro che pone molta enfasi sulla semplicità, non posso fare a meno di notare che da una edizione all’altra, il libro stesso non è diventato più semplice. Infatti, l’ultima edizione, pubblicata quasi 50 anni dopo la scomparsa dell’autore originale, è due volte più grande della prima edizione. In questa situazione, raccomanderei la prima edizione, che ritengo essere la migliore.

La complessità è al centro della gestione della supply chain. Come abbiamo definito nella prima lezione di questa serie, la gestione della supply chain è la padronanza dell’opzionalità nei flussi di beni fisici. La gestione della supply chain, per sua natura, interseca una vasta gamma di parti, dai clienti, ai fornitori, alle vendite, alla produzione, agli acquisti, al trasporto, alla logistica e altro ancora. È necessario mantenere una linea di dialogo con tutte queste parti in ogni momento, almeno su base giornaliera o settimanale. A questo proposito, la tradizione orale tende ad essere piuttosto debole. Dal mio punto di vista, l’email e la chat fanno parte della tradizione orale, se solo perché con l’email e la chat è fondamentalmente “scrivi una volta, leggi una volta e getta”. Questo è molto diverso da una tradizione scritta in cui un pezzo di testo viene scritto con molta cura, con l’intento di far leggere questo testo a molte parti più volte nel tempo.

Abbiamo una linea di dialogo da mantenere con numerose parti, e ci sono molti elementi che devono essere regolarmente discussi. Un altro problema è l’evoluzione del mercato del lavoro stesso. Negli ultimi due decenni, il mercato del lavoro è cambiato. Come elemento di prova aneddotica, la permanenza media presso Amazon e Google è oggi di poco più di un anno. Questo dato non è incoerente con altre parti del mercato del lavoro. Ad esempio, in Francia, per i dipendenti sotto i 30 anni con una laurea in ingegneria, la permanenza media è solo di un anno e mezzo.

Siamo ora in un mondo molto diverso dalla seconda metà del XX secolo, in cui le persone si univano a un’azienda con l’intenzione di trascorrere l’intera carriera in quella stessa azienda. Oggi, le persone ruotano rapidamente dentro e fuori dalle loro posizioni di lavoro, con una durata media di due anni o meno per i tipi di lavoro che sono di interesse dal punto di vista della supply chain. Il problema è che abbiamo una linea di dialogo che deve essere mantenuta, e sia le persone all’interno della supply chain che quelle esterne ruoteranno dentro e fuori dalle loro posizioni di lavoro ogni due anni. Questo indebolisce ulteriormente la tradizione orale, ed è per questo che avere una tradizione scritta è di primaria importanza. È necessario per una supply chain che funzioni in modo fluido su larga scala e possa migliorare se stessa, anche se la maggior parte delle persone che lavorano in una determinata supply chain in un dato momento sarà solo una minoranza tra cinque anni, poiché la maggior parte di loro sarà andata altrove nel mercato.

Stabilire i principi per una tradizione scritta potente ed efficiente è l’argomento della lezione di oggi.

Questa lezione è la quinta di una lunga serie di lezioni, ed è parte del secondo capitolo della mia serie sulla gestione della supply chain. Nel primo capitolo, ho presentato le mie opinioni sulla supply chain come campo di studio e come pratica. In particolare, ho delineato il fatto che la gestione della supply chain è essenzialmente una collezione di problemi complessi, a differenza dei problemi semplici. Abbiamo comportamenti avversari ovunque.

Nella lezione di oggi, vedremo che la gestione della supply chain viene giocata con una squadra, ma è una squadra molto grande che può includere centinaia o addirittura migliaia di compagni di squadra. Ecco perché la tradizione orale è così debole quando si tratta di così tante persone contemporaneamente. Avere una forma di comunicazione scritta, soprattutto forme superiori di comunicazione scritta, è cruciale. Questo è esattamente l’argomento della presente lezione.

Prima di tutto, è interessante, come al solito, dare un’occhiata a ciò che la scienza ha da dire in materia. Per capire cosa significhi avere una forma superiore di scrittura, è importante capire prima cosa significhi leggere. C’è uno studio molto interessante sulla usabilità condotto da Jakob Nielsen nel 2006. Questo studio si basava sul tracciamento oculare di 232 utenti che hanno letto diverse migliaia di pagine. Le mappe di calore risultanti, visualizzate sullo schermo, sono basate sui movimenti degli occhi sulle pagine web.

Il tracciamento oculare sulle pagine web è molto rilevante perché, al giorno d’oggi, la maggior parte di ciò che le persone leggono professionalmente viene letto su uno schermo del computer, con la maggior parte dei contenuti letti all’interno di una pagina web. Le e-mail e i social network potrebbero essere app, ma fondamentalmente operano nei browser web come app web, rendendo molto simile la lettura su una pagina web.

Jakob Nielsen, in questo studio sulla usabilità, ha fornito una serie di interessanti intuizioni. Tra queste intuizioni, mostra che sebbene i modelli di lettura dipendano dalla specifica pagina di interesse, i movimenti degli occhi sono calibrati per impostazione predefinita in base alla pagina media sul web. Ciò significa che il modo in cui le persone leggono una determinata pagina su un computer dipende non solo dalla pagina di fronte all’utente, ma dalla media delle altre pagine che le persone sono abituate a leggere sui loro computer. Nielsen mostra anche che quando un documento non ha una struttura allineata con la disposizione media delle altre pagine, i lettori diventano confusi e non riescono a svolgere compiti basilari di ricerca delle informazioni. Il primo risultato è che la disposizione ottimale dipende da ciò che fanno altre aziende in termini di layout web.

Nielsen ha delineato un modello molto caratteristico di come le persone leggono sui computer, che è di primario interesse da un punto di vista professionale. Il modello è che le persone leggono essenzialmente con il primo movimento degli occhi che è una breve scansione orizzontale da sinistra a destra, seguita da una breve scansione verticale dall’alto verso il basso, seguita da una serie di scansioni orizzontali secondarie da sinistra a destra. Questo crea un modello di lettura a forma di F.

Ciò che è interessante qui è che le persone non stanno tanto leggendo quanto scansionando. Infatti, Nielsen osserva che le persone stanno cercando ciò che lui chiama “profumo informativo”. L’idea è che ci sono così tanti contenuti da leggere che una lettura sequenziale di un documento è molto inefficiente. Non si vuole leggere su un computer proprio come si legge un libro, dalla prima pagina all’ultima pagina, in modo completamente sequenziale. Invece, le persone scansionano effettivamente le pagine, individuano alcune informazioni importanti, cliccano su un link e passano al documento successivo. Si impegnano in una lettura sequenziale solo quando sono convinti che il materiale presentato sia rilevante per il compito in questione. Le persone non leggono solo per divertimento; di solito c’è uno scopo o un compito da svolgere, che è di primaria importanza da un punto di vista professionale, specialmente nel contesto della supply chain.

Quando osserviamo il modello a forma di F, vediamo che se parole importanti non sono presenti nel titolo o all’inizio di ogni paragrafo, gli utenti perderanno le informazioni. Jakob Nielsen, nel suo studio, mostra che i siti web che presentano materiale scritto che non segue questa regola confondono estensivamente gli utenti, che a loro volta non riescono a svolgere nemmeno compiti basilari sul sito web. Questo principio è molto importante e rilevante per tutti i materiali scritti che supportano una tradizione scritta per la supply chain.

Curiosamente, la scienza è arrivata circa un secolo dopo la pratica. La pratica chiamata “piramide invertita” è diventata popolare e dominante nella scrittura di notizie all’inizio del XX secolo. La piramide invertita è l’incarnazione del modello di lettura a forma di F e assume che le persone leggeranno con questo modello di scansione. La tecnica è stata utilizzata in vari settori ed era già una pratica consolidata in molte grandi aziende nella seconda metà del XX secolo, in particolare quelle con catene di approvvigionamento consistenti.

La piramide invertita segue due principi. Il primo è che l’elemento più importante deve venire per primo. Ad esempio, nel titolo del The New York Times, le prime quattro parole sono “Gli uomini camminano sulla Luna”. Se leggiamo solo le prime quattro parole, abbiamo già l’essenza di ciò di cui parlerà la pagina. L’idea è mettere ciò che conta di più in cima.

Man mano che si procede nel testo, si incontreranno informazioni di minore importanza. L’idea è iniziare con le informazioni più importanti, poi passare a informazioni quasi importanti, e continuare verso il basso dal più importante al meno importante. Quindi, la prima regola cardinale dello stile a piramide invertita è iniziare con le informazioni più importanti. Ad esempio, se la conclusione è la parte più importante, dovrebbe essere all’inizio del documento, non alla fine. Questo modello va contro gran parte di ciò che viene insegnato in molte scuole e università quando si tratta di scrittura.

La seconda regola è che il testo dovrebbe essere autosufficiente ogni volta che il lettore smette di leggere. Se il lettore legge solo il titolo, dovrebbe essere sufficiente. Se leggono il titolo e il primo paragrafo, dovrebbe essere sufficiente, e così via. Questo permette al lettore di decidere quando vuole smettere di leggere, sapendo di aver già coperto le informazioni più importanti. Questo approccio segue l’idea di un uso professionale della documentazione, in cui i lettori saltano da un documento all’altro, cercando informazioni rilevanti per il compito in questione. Questa è l’idea incarnata nella forma di scrittura a piramide invertita, che va contro gli stili di scrittura insegnati nelle scuole e nelle università, come saggi con introduzione, sviluppo e conclusione, che sono profondamente inappropriati per la comunicazione professionale.

In questa lezione, presenterò una serie di linee guida per passare dalla tradizione orale alla tradizione scritta nella tua supply chain, affrontando varie situazioni ed elementi incontrati in una supply chain. Rivedrò anche una serie di pratiche sbagliate molto diffuse.

La prima cosa che deve essere messa per iscritto in una supply chain è il problema stesso. Esiste una mentalità che viene ampiamente insegnata nelle università e nelle scuole: il problema è un dato di fatto. Come studente, si suppone che tu fornisca la risposta e riceva buoni voti se hai la risposta corretta. Ovviamente, il problema stesso è dato dalla persona e non si mette in discussione la validità del problema stesso. Si pensa che la correttezza della risposta al problema sia ciò che conta. Tuttavia, da una prospettiva del mondo reale, questo è completamente senza senso.

Di solito, la parte più difficile di mettere per iscritto qualsiasi cosa in ambito aziendale è decidere cosa costituisce effettivamente un problema. Il problema non è un dato di fatto; è qualcosa di molto sottile e sfumato. Per la maggior parte delle supply chain, il punto di partenza per avere una tradizione scritta è mettere per iscritto di cosa tratta la supply chain e concentrarsi sul “perché”. Utilizzando il metodo ricorsivo “perché” alla Toyota, si documenta il problema ponendo tutte le domande del perché e andando nel dettaglio per sfidare tutte le preconcetti.

Definire un problema non piacerà a tutti. La supply chain si trova all’incrocio di molte persone e parti interessate. Quando inizi a toccare la stessa definizione del problema, ciò ha un elemento politico e definisce la struttura stessa dell’azienda in cui operi. Tuttavia, c’è un lato positivo: quando inizi a mettere per iscritto i problemi della tua supply chain, diventerà molto più evidente a tutti ciò che non capisci dell’azienda e di tutte le altre parti interessate (approvvigionamento, produzione, marketing, vendite, ecc.). Questo è una cosa positiva perché significa che se inizi a mettere per iscritto tutti quegli elementi, diventeranno evidenti le cose che stai già facendo male e altre persone avranno l’opportunità di sfidarti per il maggior interesse dell’azienda.

Il secondo punto è che la maggior parte delle moderne tecniche di ottimizzazione per la supply chain, come l’ottimizzazione predittiva, dipendono ampiamente dai dati. Come abbiamo visto nella lezione precedente, i dati in una supply chain non cadono dal cielo. Non esiste un insieme di dati pronto per la scienza dei dati. I dati esistenti provengono da pezzi di software aziendale che non sono stati progettati con l’idea di fare scienza dei dati. L’ERP (Enterprise Resource Planning) non è stato progettato per fare scienza dei dati; è stato progettato per far funzionare l’azienda in modo più efficiente, con un grado maggiore di produttività e affidabilità. Il tipo di dati che si ottiene non è necessariamente cattivo; molto spesso è semplicemente ciò che è e potrebbe essere scarsamente documentato. La seconda fase per stabilire una tradizione scritta per la tua supply chain inizia documentando e scrivendo tutti i dati. La sfida più grande spesso consiste nel stabilire la semantica dei dati e il loro scopo dal punto di vista della supply chain.

I sistemi aziendali possono contenere centinaia di tabelle e in ogni tabella possono esserci decine o potenzialmente centinaia di campi. Ogni singolo campo in ogni singola tabella, che è fondamentalmente una colonna in un sistema relazionale, deve essere documentato. Stabilire la semantica è cruciale. Ad esempio, la semantica di una data di ordine può essere molto ambigua. Può essere la data in cui l’ordine è stato creato nel sistema, la data in cui l’ingresso è stato modificato per l’ultima volta da un utente, la data in cui l’ordine è stato approvato da qualcuno nell’azienda, la data in cui è stato effettuato il pagamento, la data in cui il fornitore ha confermato di aver ricevuto l’ordine, e così via. Potrebbero esserci interpretazioni multiple, quindi campi come “data di ordine” sono profondamente ambigui. La semantica risiede in ciò che le persone stanno facendo con questa colonna, non in ciò che è documentato dal fornitore del software.

Come discusso in una delle lezioni precedenti sull’ottimizzazione sperimentale, la semantica è essenzialmente una teoria sulla natura dei dati. L’unico modo per sapere se la tua teoria è corretta è testarla attraverso l’esperimento. Un’illusione quando si tratta di documentazione dei dati della supply chain è pensare che ciò possa essere fatto in isolamento rispetto al processo decisionale della supply chain. È solo costruendo un insieme di ricette numeriche che generano decisioni della supply chain che puoi testare le tue teorie, che sono la semantica che ritieni vera per i tuoi dati.

La prossima cosa da documentare è il prodotto. In una lezione precedente intitolata “Consegna orientata al prodotto per la supply chain”, abbiamo discusso che le pratiche moderne della supply chain prevedono la creazione di un insieme di ricette numeriche che generano automaticamente tutte le decisioni banali che la tua supply chain deve prendere quotidianamente. La supply chain è definita come la padronanza dell’opzionalità e il prodotto della supply chain è il pezzo di software che sfrutta tutte le opzioni per prendere le decisioni corrette ogni giorno. La maggior parte delle decisioni della supply chain sono ripetitive, come il rifornimento delle scorte, la produzione di inventario e la regolazione dei prezzi al rialzo o al ribasso.

Il prodotto è essenzialmente il pezzo di software che raccoglie tutte le ricette numeriche che generano tutte queste decisioni e questo prodotto deve essere documentato. In forma scritta, il grande problema qui è che c’è una grande tentazione di parafrasare il codice. Il software è implementato con un linguaggio di programmazione ed è molto tentante, perché è effettivamente facile da fare, parafrasare il codice durante la documentazione del software. Tuttavia, parafrasare il codice è completamente inutile. Se vuoi sapere cosa fa il codice, puoi semplicemente leggere il codice. Non è perché traduci il codice in inglese, in modi che sono molto più ambigui e più difficili da comprendere, che stai rendendo la vita di qualcuno più facile.

Lo scopo della documentazione di un prodotto software non è parafrasare il codice; si tratta di spiegare il “perché”. Perché abbiamo implementato queste ricette numeriche in primo luogo e quali sono i problemi nascosti che dobbiamo affrontare? Se non si documenta il “perché”, le persone potrebbero essere inclini a modificare le ricette numeriche in modi che non funzioneranno perché non capiscono perché è stato fatto in questo modo in primo luogo. Forse c’è una svolta in termini di formule numeriche in cui pensi che una formula sia strana, ma c’è una forma molto più semplice per scrivere ciò che sembra essere praticamente la stessa cosa. Tuttavia, forse la forma più semplice ha un problema di stabilità numerica. È molto importante documentare il “perché”.

È anche essenziale documentare tutti i tentativi falliti perché i prodotti software sono sviluppati tipicamente in modo altamente iterativo. La maggior parte dei tentativi fallisce per diverse ragioni e si passa oltre. Quello che si vede è solo il risultato di un lungo percorso evolutivo in cui molti rami morti sono stati tagliati nel tempo. Se non si documentano i rami che sono stati tagliati, si ripeteranno gli stessi errori ancora e ancora. Ricordate che viviamo in un mondo in cui la durata media delle persone nelle aziende, specialmente quelle con una laurea in ingegneria, sarà di circa due anni. È cruciale documentare perché avete scelto questa opzione per le ricette numeriche e perché opzioni apparentemente buone sono state scartate perché fallivano in modi che possono essere molto controintuitivi.

Come ultima considerazione, è importante anche documentare le debolezze note nelle ricette numeriche perché sono di primaria importanza per il miglioramento continuo del prodotto software che guida la supply chain.

Abbiamo anche il processo da documentare, che è ciò che ci si aspetta che le persone facciano su base regolare. A causa del modo in cui mi sto avvicinando alla supply chain, il processo dovrebbe essere affrontato con grande attenzione. Nell’ideale, non ci dovrebbe essere alcun processo perché tutto ciò che è ripetitivo dovrebbe essere implementato nel software e quindi automatizzato. Fondamentalmente, i processi sono le cose che non possono essere automatizzate o che resistono all’automazione in un modo o nell’altro.

Tuttavia, le supply chain operano in condizioni di mondo meno che ideali, il che implica una prospettiva del mondo reale. Quindi, anche se cerchiamo di avere un grado molto elevato di automazione, c’è sempre un grado di processi guidati dall’uomo ancora coinvolti. Il problema che ho con i processi è che la mentalità enfatizzata dalla prospettiva ISO 9000 è molto tossica. La serie ISO 9000 pone troppa enfasi sul “cosa” e questo tende ad essere tossico nel senso che molto rapidamente il processo si stabilisce e le persone iniziano a mettere in discussione l’aderenza al processo piuttosto che il processo stesso.

Quando si documenta il “cosa”, fare un buon lavoro diventa una questione di quanto si è conformi al processo. Come prova aneddotica, una delle banche utilizzate da Lokad, una grande banca internazionale, continuava a utilizzare i fax per due decenni dopo che tutto il mondo era passato oltre. Hanno continuato a utilizzare i fax fino a poco tempo fa perché dovevano essere conformi al loro processo. Questo esempio mostra il problema dei processi: quando si stabilisce un processo, tende ad avere un nucleo burocratico e a sopravvivere alla sua utilità.

Quindi quando dico di documentare un processo, sottolineo l’importanza di prestare attenzione al “perché” e di capire le ragioni chiave che guidano l’istituzione di questo processo in primo luogo. È cruciale ricordare il “perché” perché quando la ragione del processo svanisce, cosa che può accadere quando la tecnologia evolve o quando certi problemi o esigenze non si presentano più nella stessa forma, il processo dovrebbe cessare. Il “perché” dovrebbe essere il focus principale nella documentazione del processo, per garantire che il processo venga interrotto quando cessa di essere rilevante. Questo è una questione di efficienza e, con le supply chain che sono grandi, complesse e in larga misura burocratiche, dobbiamo prestare molta attenzione a questi elementi.

Per riassumere, quando pensiamo di trasformare una supply chain da una tradizione orale a una tradizione scritta, la compilazione di tutti questi materiali dovrebbe essere messa insieme in quello che viene comunemente definito il manuale o il “grande libro della supply chain”. Questo grande libro consoliderà il problema, i dati, il prodotto e il processo. Nel caso di grandi clienti che gestiscono supply chain estese, questo manuale potrebbe essere lungo diverse centinaia di pagine. Le supply chain sono estremamente complesse, con diverse sfide specifiche del settore, rendendo l’individuazione del problema intricata. I dati possono essere anche molto complessi, con potenzialmente decine di ERP in grandi aziende. Le ricette numeriche possono essere piuttosto complicate e il prodotto che guida le decisioni della supply chain dovrebbe essere reso il più semplice possibile, ma non più semplice. I processi possono coinvolgere decine di parti, rendendoli estesi.

Di conseguenza, possiamo finire con un manuale enorme, motivo per cui è essenziale che questo manuale segua la forma di scrittura a piramide invertita. L’introduzione del manuale dovrebbe essere scritta nello stile della piramide invertita, presentando gli elementi più cruciali fin dall’inizio. Ogni capitolo dovrebbe seguire anche lo stile della piramide invertita, iniziando con gli elementi più importanti e procedendo gradualmente verso aspetti meno rilevanti o importanti. Questo principio della forma a piramide invertita dovrebbe essere applicato anche alle sezioni all’interno dei capitoli. La forma a piramide invertita è pensata per aiutare le persone a navigare in documenti di grandi dimensioni in modo efficiente.

Forse il manuale verrebbe letto in sequenza quando un nuovo dipendente si unisce all’azienda, trascorrendo alcuni giorni a leggere l’intero manuale della supply chain dall’inizio alla fine. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, le persone saltano dentro e fuori dal manuale per trovare direttamente le informazioni più rilevanti e poi continuare con il compito in corso. Ecco perché la piramide invertita è così importante come forma di scrittura quando si desidera consolidare una grande quantità di materiali scritti in modo altamente produttivo per sfruttarli nelle operazioni quotidiane. Non è qualcosa che è destinato a essere letto linearmente, tranne forse all’inizio quando ti unisci all’azienda.

Presso Lokad, fa parte della nostra pratica consolidata, quando realizziamo un’iniziativa di supply chain per un cliente, compilare tutta la documentazione in quello che viene definito Manuale di Procedura Condiviso. Il motivo del prefisso “procedura condivisa” è perché Lokad è un’azienda esterna all’azienda di interesse, quindi è un manuale condiviso sulla supply chain con un’azienda terza che si chiama Lokad. Uno degli interessi e dei valori principali di avere un tale manuale è quando è necessario passare da uno scienziato della supply chain all’altro.

Nella seconda lezione del primo capitolo, in cui ho presentato la visione per la catena logistica quantitativa, ho introdotto il ruolo dello scienziato della supply chain, la persona che si assume la responsabilità della generazione e delle ricette numeriche che generano le decisioni della supply chain. Come la maggior parte delle altre aziende, Lokad non è immune al turnover, quindi è fondamentale che il manuale garantisca una transizione fluida da uno scienziato della supply chain all’altro. Il manuale è l’incarnazione di tutto il pensiero aziendale che è stato dedicato all’istituzione del prodotto e dei processi ad esso associati e stratificati.

Quando si tratta di materiali scritti, c’è molta libertà di produrre contenuti di bassa qualità e ci sono certi anti-pattern che vorrei evidenziare. Gli anti-pattern sono cose che fanno molte persone ma che in realtà sono dannose per l’azienda e che devono essere evitate. Esaminiamo le pratiche sbagliate o gli anti-pattern che sono più dannosi per la supply chain, secondo la mia esperienza.

Il primo è il “discorso felice”, che è caratterizzato da una forma di linguaggio aziendale che è quasi del tutto priva di informazioni. È un pezzo di scrittura aziendale che è quasi puro rumore e nessuna informazione. Credo che il discorso felice sia la conseguenza naturale della ricerca del consenso. Quando le persone, come esseri sociali, cercano di non antagonizzare le persone con cui lavorano, naturalmente vogliono andare d’accordo con gli altri. Il problema specifico della supply chain è che si trova all’incrocio di così tante parti, come produzione, vendite, marketing, approvvigionamento e acquisti. Se cerchi un consenso completo tra tutte queste parti, finisci con il denominatore comune più piccolo, che si rivela essere praticamente nulla. Questo è il grande problema qui. È molto tentante non dire nulla perché qualsiasi cosa tu dica andrà a scontentare qualcuno da qualche parte. Quando le persone iniziano a rendersene conto, il discorso felice assume un’altra forma che è ancora peggiore del non dire nulla. Le persone si rendono conto che se dicono qualcosa, andrà male per loro o scontenteranno persone che non vogliono scontentare. La fase successiva consiste nel dire effettivamente ciò che puoi dire senza scontentare nessuno, che è semplicemente dire cose positive su te stesso e sul tuo team. Poi diventa una sorta di esercizio di segnalazione di virtù in cui la comunicazione aziendale diventa pezzi di pubblicità che promuovono chiunque stia scrivendo il testo. Ovviamente, tutto ciò non è affatto allineato con l’interesse aziendale di migliorare effettivamente e fare qualcosa di buono per la supply chain stessa.

Come test per individuare il discorso felice, ogni volta che vedi un pezzo di scrittura aziendale, chiediti semplicemente: potrei prendere questo pezzo di testo, metterlo in un’altra divisione o addirittura in un’altra azienda, e sarebbe altrettanto rilevante in quest’altra divisione o in quest’altra azienda? Se trovi un pezzo di testo che, quando spostato in un’altra divisione o in un’altra azienda, sarebbe altrettanto rilevante, le probabilità sono molto alte che sia solo discorso felice e che sia effettivamente rilevante per un’altra azienda solo perché non dice nulla.

La soluzione è essenzialmente il coraggio. Devi difendere qualcosa. La supply chain non può accontentare tutti. La supply chain è essenzialmente un’arte dei compromessi. Se accontenti al massimo le vendite con livelli di servizio altissimi, hai un’eccellente qualità del servizio ma non accontenti la finanza perché generi così tanto spreco e inventario morto nel processo. Se vuoi accontentare al massimo la produzione, potrebbe non essere allineato con ciò che ottiene trazione sul mercato, quindi non si adatterà a ciò che le persone stanno vendendo e a ciò che il marketing sta spingendo. La supply chain è essenzialmente un compromesso tra tutte queste parti, quindi non puoi accontentare tutti. Devi stabilire il fatto che è un equilibrio e, in qualche misura, scontenterai tutte le parti coinvolte, anche se il punto non è quello di scontentare quelle parti ma di raggiungere un compromesso il più redditizio possibile per l’azienda.

Nomi arcani e conoscenze arcane sono pratiche collaudate nel tempo per mantenere il potere burocratico in un’organizzazione. Si tratta di una tecnica molto antica, probabilmente millenaria. La supply chain, essendo ciò che è, la padronanza dell’opzionalità è fondamentalmente una pratica stabilita a livello di gestione. Differenzio molto la supply chain e la logistica e definisco la supply chain come una padronanza dell’opzionalità. È essenzialmente uno strato di gestione e, quindi, al suo nucleo, c’è un elemento burocratico inevitabile. È un po’ come la colla che tiene insieme l’azienda; non può essere evitato. È importante riconoscere che al centro della supply chain c’è un nucleo di burocrazia.

È molto tentante e facile cadere nella trappola dei nomi arcani. Non hai bisogno di un grande piano per questo; devi solo essere pigro. Questa pigrizia non farà altro che rafforzare gli elementi dei nomi arcani perché se sei negligente quando si tratta di dare un nome, finirai con nomi mal scelti e opachi. Curiosamente, questa opacità, sebbene non sia l’intento principale, conferirà un ulteriore livello di potere a questi elementi dell’organizzazione.

Come test diagnostico, puoi verificare quanti acronimi vengono utilizzati nella tua organizzazione. La propensione all’uso di acronimi va di pari passo con la quantità di potere arcano esercitato all’interno dell’azienda da parte delle parti burocratiche. Le aziende che cercano di stare lontane dal potere burocratico cercano di ridurre al minimo questi acronimi opachi riservati agli iniziati.

Questi nomi arcani non sono solo un problema legato alle questioni politiche; creano un’opacità continua che porta a una perdita di efficienza. La produttività di tutto ciò che cerchi di fare nell’azienda sarà degradata a causa di questa continua frizione. Ogni volta che un dipendente affronta un problema, si troverà di fronte a mezza dozzina di acronimi e dovrà costantemente fare riferimento alla sezione del glossario di un manuale per capire cosa significano quegli acronimi. Questo crea confusione e riduce l’efficienza operativa.

Inoltre, come ho evidenziato nella prima serie di linee guida sulla creazione di una tradizione scritta, la domanda più difficile che deve essere risposta è “perché”. Qualsiasi grado di confusione, come avere nomi impropri, rende la domanda ancora più difficile da rispondere. Avere nomi appropriati è essenziale per ridurre la quantità di confusione ambientale in uno spazio, come la supply chain, che è già molto complesso per sua natura.

La soluzione sono dei buoni nomi, e non c’è mistero. È molto lavoro. C’è un detto nell’informatica che dice che ci sono solo due problemi estremamente difficili: l’invalidazione della cache e la denominazione delle variabili. Trovare buoni nomi è molto difficile e richiede sforzo. Non è irragionevole dedicare un’intera ora per trovare un buon nome per qualcosa. Questo non è uno spreco di tempo; è molto importante.

Hell’s Bullet è un altro problema, e il problema qui risiede nelle diapositive, come si trovano nelle presentazioni PowerPoint. Queste diapositive raramente hanno le qualità che ci si aspetterebbe da un pezzo di testo. Questo non è un problema di formato, ma piuttosto il nocciolo del problema risiede in quello che definirei “scrittura grafica”, che è tipicamente caratterizzata da un uso intensivo di elenchi puntati. Questi elenchi puntati sostituiscono tutti i connettori logici nel testo, come “e”, “o”, “poi”, “ancora”, “tuttavia” e “inoltre”. Quello che ottieni è un testo profondamente ambiguo.

Per la persona che scrive il testo sulla diapositiva, questo non è tipicamente l’intento principale. Tuttavia, scrivere un pezzo di testo ambiguo attraverso elenchi puntati è molto più facile che scrivere un testo effettivo con connettori logici in cui devi scrivere qualcosa che abbia senso. Come test diagnostico, un modo molto semplice per decidere se ciò che stai leggendo è una sorta di Hell’s Bullet o scrittura grafica è provare a leggerlo ad alta voce. Se non ha senso quando lo leggi ad alta voce, allora non è una scrittura corretta. Dovresti essere in grado di leggere un pezzo di testo ad alta voce e dovrebbe avere senso.

Ci sono altre forme e varianti di scrittura grafica, come i diagrammi due per due o i diagrammi SWOT, che sono anche facili da produrre, profondamente ambigui e trasmettono pochissime informazioni. La soluzione qui è semplice: scrivere frasi.

A proposito, ci sono aziende molto di successo, come Amazon, che hanno una grande diffidenza nei confronti delle diapositive. Una pratica che è stata stabilita presso Amazon probabilmente da più di due decenni è l’idea del memo. Ogni volta che c’è una riunione da avviare con molte persone coinvolte, verrà scritto un memo prima della riunione. Dovrebbe essere un testo semplice, con forse un’illustrazione se hai un grafico, ma questo è tutto. La riunione inizierà con circa 10 minuti di lettura silenziosa, in cui tutte le parti coinvolte leggeranno il memo. Poi il resto della riunione discuterà ciò che è scritto. Credo che questa tecnica sia molto efficiente ed è una tecnica che ho usato con successo con la gestione chiave presso Lokad per molto tempo.

Il mio ultimo anti-pattern è “droning”. Droning è quando le persone in un’azienda operano come droni aziendali, fingendo di essere droni aziendali invece di essere veramente umani. Credo che questo emerga naturalmente da un’intenzione sbagliata di voler interpretare il ruolo di far parte di una grande azienda. Molte persone prendono troppo sul serio il fatto di far parte di una società e questo può portare a comunicazioni che sembrano essere state scritte da robot per essere lette da robot.

Siamo onesti, le supply chain possono essere noiose a volte e non tutti gli aspetti sono estremamente interessanti. Molte cose, come documentare centinaia di campi in un software aziendale, non sono particolarmente coinvolgenti. Il lavoro stesso può essere molto monotono e noioso, e va bene così. Tuttavia, se accentui l’aspetto noioso scrivendo un pezzo di testo come se fossi un drone completo, finisci con qualcosa di incredibilmente noioso, che fa spegnere la mente del lettore.

Il problema è: puoi considerare un pezzo di testo ben scritto se qualcuno che cerca di leggere il documento si addormenta a metà strada perché è così incredibilmente noioso? Ovviamente, questi sono materiali aziendali e non stiamo facendo battute. Tuttavia, non è un crimine aziendale avere un pizzico di umorismo o presentare elementi in modi che suscitino l’interesse dei tuoi lettori. Farlo può rendere il testo migliore in termini di trasmissione efficiente del tuo messaggio inteso. Questo è particolarmente importante nella supply chain perché queste questioni possono essere piuttosto estese.

Lo stato predefinito è spesso “Perché non hai letto la documentazione?” e la risposta potrebbe essere “Non mi sono preoccupato; era troppo noioso.” La soluzione è agire come esseri umani e scrivere per esseri umani nei tuoi documenti di supply chain.

In conclusione, la transizione della tua supply chain da una tradizione orale a una tradizione scritta è una questione di efficienza su larga scala. Ci sono enormi benefici di produttività che possono essere ottenuti facendo questa transizione. Una obiezione frequente è che scrivere testo è incredibilmente difficile. Sì, è difficile, ma il testo fa emergere tutte le sfide, mettendo in evidenza tutte le difficoltà. Le diapositive, specialmente con elenchi puntati, sono più facili da produrre perché stai aggirando la difficoltà in primo luogo anziché affrontare il problema frontalmente.

Il testo è benefico perché ti costringe a confrontarti con le sfide, e potrebbe richiedere un’intera giornata per scrivere mezza pagina su un problema per la tua supply chain. Se è questo che serve per avere una mezza pagina ben definita e solida che pone saldamente le basi di ciò che stai cercando di risolvere per la tua supply chain, allora sia così. Fondamentalmente, direi che un testo migliore è un’alternativa superiore nella maggior parte delle situazioni. Con testo intendo testo di una tradizione scritta, in cui viene scritto con cura e con l’intento di essere mantenuto nel tempo e riletto molte volte. Molte aziende si vantano di avere persone che pensano fuori dagli schemi, ma in molte aziende le persone non sono nemmeno in grado di descrivere lo schema in primo luogo, soprattutto per iscritto. La prima fase, se si vuole pensare fuori dagli schemi, è essere in grado di descrivere lo schema per iscritto in primo luogo, e questo sarebbe il punto di partenza.

Ora passerò alle domande. La prossima lezione si terrà tra due settimane. Sarà un’altra persona. Ricorda, le persone sono essenzialmente descrizioni approfondite dei problemi da soli; non vogliamo passare alla soluzione. Sarà una persona del settore aerospaziale, in cui esploreremo il mondo molto specifico delle supply chain aerospaziali che sono molto diverse dalla maggior parte delle altre supply chain. Diamo un’occhiata alle domande.

Domanda: In che modo, se del caso, la semantica può essere applicata a un data lake? È davvero un data lake se sembra definito?

Per me, un data lake ha diversi ingredienti, e alcuni di essi sono di natura puramente tecnologica. La prima cosa è che il software aziendale opera su database relazionali. Il 99% del software aziendale in circolazione opera su database relazionali tradizionali come SQL Server di Microsoft, Oracle, PostgreSQL o MySQL. Questi sistemi sono progettati per una quantità bilanciata di letture e scritture. Sono ottimizzati per letture e scritture molto piccole, come la modifica di una posizione di magazzino e la lettura di una posizione di magazzino alla volta.

Tuttavia, quando si tratta di elaborare dati, si ha un problema. Questo è precisamente il problema che i data lake cercano di risolvere. Quando si desidera elaborare dati, si desidera leggere tutti i dati in una sola volta in batch, e i sistemi relazionali non sono progettati per questo. Non sono efficienti nel scaricare tutti i dati che contengono, soprattutto se devono farlo contemporaneamente per più parti.

Credo che un data lake sia fondamentalmente uno strato e uno strato tecnologico in cui si crea una copia, senza alcuna trasformazione, di tutti i dati presenti in vari sistemi in un unico luogo e si mantiene la sincronizzazione. Il valore aggiunto chiave del data lake è garantire che gli agenti (non necessariamente umani) che desiderano leggere tutti i dati in blocco possano farlo senza interferire con la produzione. Il data lake impedisce anche i crash in produzione dovuti al sovraccarico del sistema durante la lettura dei dati in blocco. Questo è il primo valore chiave.

Il secondo valore è che il panorama applicativo della tua azienda potrebbe essere molto eterogeneo. Potresti avere tonnellate di sistemi diversi, come un database Oracle, un database Sybase, un database Microsoft, un database PostgreSQL, e così via. Tutti questi sono molti sistemi con interfacce e componenti software diversi per accedere ai database. Il data lake fornisce un modo unificato per interrogare tutti i dati. Questo è il valore chiave. Tuttavia, quando si tratta di un buon data lake e delle sue semantica, fate attenzione che la semantica per un campo di dati dipende da ciò che state cercando di fare con i dati. C’è una sorta di illusione, e può esserci un elemento burocratico, in cui un team esteso di data lake cerca di documentare tutto, anche se manca il meccanismo chiave dell’ottimizzazione sperimentale per mettere in discussione se le semantica che stanno scrivendo per ogni campo sono effettivamente corrette.

La mia suggerimento quando si ha un data lake è di mantenere questo team super snello e super ridotto. Il team che gestisce il data lake ha solo un compito: fornire una vista sincronizzata dei dati di produzione nel data lake in modi tecnicamente unificati, ma non occuparsi della documentazione. La documentazione sarà prodotta dai team che stanno facendo qualcosa con i dati.

Domanda: A volte, diagrammi semplici progettati con soluzioni automatizzate come Microsoft Visio potrebbero rendere la nostra vita più facile e rimuovere una grande parte del carico di lavoro della scoperta dei dati. Sei d’accordo?

Sì e no. Se torni a una delle mie slide precedenti, vedrai che sì, puoi generare diagrammi e possono aiutare fino a un certo punto. Non sto dicendo che non dovresti usare strumenti di visualizzazione per rappresentare le relazioni tra tabelle con chiavi e così via. Questi elementi vanno bene e puoi anche stampare alcuni diagrammi nel tuo manuale della supply chain. Penso che sia rilevante. Tuttavia, non possono sostituire la documentazione in testo normale. Ricorda che la maggior parte di ciò che vuoi documentare è il perché. Il diagramma della tabella che mostra le relazioni tra tabelle e chiavi ti dice solo il cosa. Il cosa è banale da documentare, quindi sì, i diagrammi possono rendere più facile documentare il cosa, ma quello era già la parte più facile della sfida. Tieni presente che è il perché che è molto difficile da documentare, ed è qui che la maggior parte del tuo tempo, sforzo ed energia dovrebbe essere concentrata.

Domanda: Quali sarebbero i tuoi primi passi migliori per iniziare a stabilire buone pratiche per le aziende che partono da zero?

Beh, comincerei scrivendo l’enunciato del problema della supply chain. Non dovrebbe essere un documento molto lungo. Se non operi in un’azienda che fa qualcosa fantasticamente complicato come l’aerospaziale e hai un’azienda che fa qualcosa concettualmente semplice, inizia con un enunciato pulito su ciò che riguarda la supply chain di questa azienda. Non dovrebbe essere più di un paio di pagine. Fai circolare queste pagine in modo che le persone abbiano la possibilità di obiettare, e poi affrontando queste obiezioni, renderai il documento migliore e più solido. Questo ti darà un punto di partenza solido. Non è necessariamente tempoconsuming. Se vuoi iniziare una tradizione scritta, inizia scrivendo la prima pagina che descrive il problema in modo sensato. La gerarchia superiore potrebbe trovarlo utile per capire di cosa tratta la propria azienda. Il mio punto di partenza sarebbe iniziare con un documento modesto e concentrarsi sull’enunciato del problema.

Domanda: Se trovassi un documento “scadente”, diciamo una procedura di previsione, come ti avvicineresti alla dirigenza per suggerire modifiche o una riscrittura completa, dato che è ancora più facile correggere quello esistente in modo educato?

Beh, credo che sia una questione delicata. Non attaccerei direttamente il documento, poiché le persone potrebbero prenderla personalmente. Nelle buone aziende, dovresti essere severo con i problemi e gentile con le persone, ma è molto difficile e poche aziende possono raggiungere questo obiettivo. Di solito, le aziende sono severe con le persone e gentili con i problemi. Il mio suggerimento sarebbe di avvicinarsi alla dirigenza con esempi di buone pratiche e regole che qualificano un buon documento, come la forma di scrittura a piramide invertita. Sottolinea che questa forma superiore di scrittura è stata già stabilita negli anni ‘70 presso Procter & Gamble. Queste pratiche non sono nuove o all’avanguardia; sono conoscenze consolidate da molto tempo. Puoi guidare la tua dirigenza verso una comprensione graduale di queste pratiche, e probabilmente arriveranno alla loro stessa conclusione quando si tratta di valutare la qualità del materiale che potrebbero aver prodotto loro stessi. Molte persone possono percorrere un percorso simile se vengono esposte alle idee corrette; si renderanno conto che forse il documento che hanno prodotto ha bisogno di miglioramenti e potrebbero chiedere aiuto ad altri dipendenti.

Grazie mille per aver partecipato a questa lezione. Spero che per tutti voi che non vivete in aziende saldamente radicate nella tradizione scritta, possiate iniziare a passare dalle tradizioni orali. Ci vediamo tra due settimane; sarà alla stessa ora, lo stesso giorno della settimana, mercoledì, e alla stessa ora del giorno, le 15:00 ora di Parigi. Ci vediamo la prossima volta, grazie.

Riferimenti

• The Elements of Style (Prima Edizione), William Strunk Jr, 1918
• F-Shaped Pattern For Reading Web Content, Jakob Nielsen, 2006