Écrire pour les supply chains - Cours 2.5

00:19 Introduction
02:17 Éviter les mots inutiles
04:26 Supply Chains
08:12 L’histoire jusqu’à présent
09:20 Modèle de lecture en forme de F pour le contenu Web (2006)
15:15 Forme d’écriture en pyramide inversée
20:35 Écrire pour les supply chains - Situations
21:10 Problème
24:48 Données
28:56 Produit
34:18 Processus
39:32 Le manuel
44:26 Écrire pour les supply chains - Antipatterns
45:37 Discours positif
50:07 Dénomination obscure
54:53 Balles de l’enfer
59:13 Monotonie
01:02:10 Conclusion
01:04:30 Prochaine conférence et questions du public

Description

Les supply chains impliquent la coordination de grandes équipes. Ainsi, les supports écrits sont rois. Les supply chains modernes ne sont tout simplement pas compatibles avec la tradition orale. Pourtant, les praticiens de la supply chain ont souvent de grandes difficultés en ce qui concerne leurs compétences en communication écrite. Examinons ce que les études d’utilisabilité et certains experts notables ont à dire sur ces questions. De plus, les initiatives de la supply chain, exécutées grâce à l’approche d’optimisation expérimentale, doivent être soigneusement documentées. Les formules et le code source répondent aux questions du quoi et du comment, mais ils ne répondent pas au pourquoi. La documentation doit permettre aux scientifiques de la supply chain de comprendre le problème auquel ils sont confrontés. Au fil du temps, cette documentation devient la clé pour assurer une transition en douceur d’un scientifique de la supply chain à un autre.

Transcription complète

Bonjour à tous, bienvenue dans cette série de cours sur la supply chain. Je suis Joannes Vermorel et aujourd’hui je vais présenter “Écrire pour les supply chains”. Pour ceux d’entre vous qui assistent au cours en direct, vous pouvez poser des questions à tout moment via le chat YouTube. Cependant, pendant le cours, je ne lirai pas le chat ni ne répondrai aux questions. Je reviendrai sur le chat à la fin du cours pour répondre aux questions.

Les supply chains sont devenues très complexes, grandes et internationales, bien au-delà du point où la tradition orale seule est suffisante. Une meilleure forme de communication est nécessaire, et cela se résume simplement à une tradition écrite. Pourtant, lorsque nous examinons la qualité des documents écrits que l’on trouve dans la plupart des supply chains, il s’avère que ces documents ont tendance à faire défaut, pour le moins que l’on puisse dire. Ce problème, bien qu’il ne soit pas strictement spécifique aux supply chains, a tendance à être très préjudiciable aux opérations de supply chain en raison de l’échelle et de la complexité impliquées. L’objectif de la conférence d’aujourd’hui est de présenter une série de principes qui peuvent aider vos entreprises à adopter de meilleures pratiques d’écriture, dans le but spécifique d’améliorer leurs pratiques de supply chain.

Une bonne partie de ces principes n’est pas strictement spécifique aux supply chains. Cependant, ils sont d’un intérêt primordial pour les opérations de supply chain précisément parce que la gestion de la supply chain est intrinsèquement complexe.

Une meilleure écriture commence par une meilleure écriture en anglais, et ici je crains de ne pas être la personne la plus compétente pour donner une telle conférence, car je ne suis moi-même pas un locuteur natif de l’anglais. Néanmoins, je ferai de mon mieux.

Dans ce domaine, j’aimerais présenter un livre très court, “The Elements of Style” de William Strunk, qui est un classique intemporel. Probablement une bonne partie du public nord-américain de ces conférences est déjà familier avec ce livre. Étant donné que je ne suis pas un locuteur natif de l’anglais, je recommanderais ce livre à tout mon public. C’est une lecture fantastique et c’est probablement l’un de ces livres qui m’a le plus servi d’un point de vue professionnel au cours des deux dernières décennies.

Dans ce livre, l’auteur expose une série de règles très simples, telles que “Omettez les mots inutiles dans les phrases”, “Omettez les phrases inutiles dans les paragraphes” et “Omettez les paragraphes inutiles dans les textes”. Ces règles, bien que simples, sont également très souvent négligées. Lorsque vous négligez ce type de règles exposées dans ce livre, vous vous retrouvez invariablement avec des documents écrits de très mauvaise qualité.

Au fait, pour un livre qui met beaucoup l’accent sur la simplicité, je ne peux m’empêcher de remarquer que d’une édition à l’autre, le livre lui-même n’est pas devenu plus simple. En fait, la dernière édition, publiée près de 50 ans après le décès de l’auteur original, est deux fois plus volumineuse que la première édition. Dans cette situation, je recommanderais la toute première édition, que je considère comme la meilleure.

La complexité est au cœur de la gestion de la supply chain. Comme nous l’avons défini dans la toute première conférence de cette série, la gestion de la supply chain consiste à maîtriser l’optionnalité dans les flux de biens physiques. La gestion de la supply chain, par conception, interagit avec un large éventail de parties prenantes, des clients, des fournisseurs, des ventes, de la production, des achats, du transport, de la logistique, et bien plus encore. Un dialogue doit être maintenu avec toutes ces parties en permanence, au moins sur une base quotidienne ou hebdomadaire. À cet égard, la tradition orale tend à être assez faible. De mon point de vue, l’e-mail et le chat font également partie de la tradition orale, ne serait-ce que parce qu’avec l’e-mail et le chat, c’est essentiellement “écrire une fois, lire une fois et jeter”. C’est très différent d’une tradition écrite où un texte est rédigé avec beaucoup de soin, dans l’intention que ce texte soit lu par de nombreuses parties à plusieurs reprises au fil du temps.

Nous devons maintenir un dialogue avec de nombreuses parties et de nombreux éléments doivent être régulièrement discutés. Un autre problème est l’évolution du marché du travail lui-même. Au cours des deux dernières décennies, le marché du travail a évolué. À titre de preuve anecdotique, la durée moyenne chez Amazon et Google est aujourd’hui d’un peu plus d’un an. Ce chiffre n’est pas incompatible avec d’autres parties du marché du travail. Par exemple, en France, pour les employés de moins de 30 ans titulaires d’un diplôme d’ingénieur, la durée moyenne est d’un an et demi seulement.

Nous sommes maintenant dans un monde très différent de la seconde moitié du XXe siècle, où les gens rejoignaient une entreprise avec l’intention d’y passer toute leur carrière. De nos jours, les gens tournent rapidement dans et hors de leurs postes, avec une durée médiane de deux ans ou moins pour les emplois qui sont intéressants d’un point de vue de la supply chain. Le problème est que nous devons maintenir un dialogue, et les personnes à l’intérieur de la supply chain et celles à l’extérieur vont tourner dans et hors de leurs postes tous les deux ans. Cela affaiblit encore davantage la tradition orale, c’est pourquoi avoir une tradition écrite est d’une importance primordiale. Il est nécessaire pour une supply chain qui fonctionne en douceur à grande échelle et qui peut s’améliorer, même si la plupart des personnes travaillant dans une supply chain donnée à un moment donné ne représenteront qu’une minorité dans cinq ans, car la plupart d’entre elles seront allées ailleurs sur le marché.

Établir les principes d’une tradition écrite puissante et efficace est le sujet de la conférence d’aujourd’hui.

Cette conférence est la cinquième d’une longue série de conférences et fait partie du deuxième chapitre de ma série sur la gestion de la supply chain. Dans le premier chapitre, j’ai présenté mes points de vue sur la supply chain en tant que domaine d’étude et en tant que pratique. En particulier, j’ai souligné le fait que la gestion de la supply chain est essentiellement une collection de problèmes complexes, par opposition aux problèmes simples. Nous avons des comportements adversaires partout.

Dans la conférence d’aujourd’hui, nous verrons que la gestion de la supply chain se joue en équipe, mais c’est une équipe très nombreuse qui peut inclure des centaines, voire des milliers de coéquipiers. C’est pourquoi la tradition orale est si faible lorsqu’il s’agit de traiter avec autant de personnes en même temps. Avoir une forme de communication écrite, en particulier des formes supérieures de communication écrite, est crucial. C’est exactement le sujet de la présente conférence.

Tout d’abord, il est intéressant, comme d’habitude, de jeter un coup d’œil à ce que la science a à dire sur la question. Pour comprendre ce que signifie avoir une forme supérieure d’écriture, il est important de comprendre d’abord ce que signifie lire. Il existe une étude très intéressante sur l’utilisabilité menée par Jakob Nielsen en 2006. Cette étude était basée sur le suivi oculaire de 232 utilisateurs qui ont lu plusieurs milliers de pages. Les cartes de chaleur résultantes, affichées à l’écran, proviennent de leurs mouvements oculaires sur les pages web.

Le suivi oculaire sur les pages web est très pertinent car, de nos jours, la plupart de ce que les gens lisent professionnellement est lu sur un écran d’ordinateur, la majorité du contenu étant lu à l’intérieur d’une page web. Les e-mails et les réseaux sociaux peuvent être des applications, mais fondamentalement, ils fonctionnent dans les navigateurs web en tant qu’applications web, ce qui ressemble beaucoup à la lecture sur une page web.

Jakob Nielsen, dans cette étude sur l’utilisabilité, a fourni une série d’observations intéressantes. Parmi ces observations, il montre que bien que les schémas de lecture dépendent de la page spécifique qui intéresse, les mouvements oculaires sont calibrés par défaut en fonction de la page moyenne sur le web. Cela signifie que la façon dont les gens lisent une page donnée sur un ordinateur dépend non seulement de la page devant l’utilisateur, mais aussi de la moyenne des autres pages que les gens ont l’habitude de lire sur leurs ordinateurs. Nielsen montre également que lorsqu’un document n’a pas une mise en page alignée sur la mise en page moyenne des autres pages, les lecteurs deviennent confus et échouent dans les tâches de base de recherche d’informations. La première constatation est que la mise en page optimale dépend de ce que les autres entreprises font en termes de mise en page web.

Nielsen a décrit un modèle très caractéristique de la façon dont les gens lisent sur les ordinateurs, qui est d’un intérêt primordial d’un point de vue professionnel. Le modèle est que les gens lisent essentiellement avec le premier mouvement des yeux étant un bref balayage horizontal de gauche à droite, suivi d’un bref balayage vertical de haut en bas, suivi d’une série de balayages horizontaux secondaires de gauche à droite. Cela crée un modèle de lecture en forme de F.

Ce qui est intéressant ici, c’est que les gens ne lisent pas tant qu’ils ne scannent. En effet, Nielsen observe que les gens recherchent ce qu’il appelle le “parfum d’information”. L’idée est qu’il y a tellement de contenu à lire qu’une lecture séquentielle d’un document est très inefficace. Vous ne voulez pas lire sur un ordinateur de la même manière que vous lisez un livre, de la première page à la dernière page, de manière complètement séquentielle. Au lieu de cela, les gens scannent réellement les pages, identifient quelques pépites d’informations, cliquent sur un lien et passent au document suivant. Ils ne se lancent dans une lecture séquentielle que lorsqu’ils sont convaincus que le matériel présenté est pertinent pour la tâche en cours. Les gens ne lisent pas seulement pour le plaisir ; il y a généralement un objectif ou une tâche impliquée, ce qui est d’une grande pertinence d’un point de vue professionnel, surtout dans le contexte de la supply chain.

Lorsque nous examinons le modèle en forme de F, nous constatons que si des mots importants ne sont pas présents dans le titre ou au début de chaque paragraphe, les utilisateurs passeront à côté de l’information. Jakob Nielsen, dans son étude, montre que les sites web présentant du matériel écrit qui ne respectent pas cette règle confondent considérablement les utilisateurs, qui échouent ensuite à accomplir même les tâches de base sur le site web. Ce principe est très important et pertinent pour tous les documents écrits qui soutiennent une tradition écrite pour la supply chain.

Fait intéressant, la science est arrivée environ un siècle après la pratique. La pratique appelée “pyramide inversée” est devenue populaire et dominante dans l’écriture journalistique au tournant du XXe siècle. La pyramide inversée est l’incarnation du modèle de lecture en forme de F, et elle suppose que les gens liront avec ce modèle de balayage. La technique a été utilisée dans diverses industries et était déjà une pratique établie dans de nombreuses grandes entreprises dès la seconde moitié du XXe siècle, en particulier celles ayant des chaînes d’approvisionnement importantes.

La pyramide inversée suit deux principes. Le premier est que l’élément le plus important doit venir en premier. Par exemple, dans le titre du New York Times, les quatre premiers mots sont “Men walk on Moon” (Les hommes marchent sur la Lune). Si nous lisons simplement les quatre premiers mots, nous avons déjà l’essence de ce dont la page va parler. L’idée est de mettre ce qui importe le plus en haut.

Au fur et à mesure que vous avancez dans le texte, vous passerez par des informations de moindre importance. L’idée est de commencer par les informations les plus importantes, puis de passer aux informations presque aussi importantes, et de continuer à descendre du plus important au moins important. Ainsi, la première règle cardinale du style de la pyramide inversée est de commencer par les informations les plus importantes. Par exemple, si la conclusion est la partie la plus importante, elle doit être placée au tout début du document, et non à la fin. Ce modèle va à l’encontre de ce qui est enseigné dans de nombreuses écoles et universités en matière d’écriture.

La deuxième règle est que le texte doit être auto-suffisant chaque fois que le lecteur arrête de lire. Si le lecteur ne lit que le titre, cela doit suffire. S’ils lisent le titre et le premier paragraphe, cela doit suffire, et ainsi de suite. Cela permet au lecteur de décider quand il veut arrêter de lire, sachant qu’il a déjà couvert les informations les plus importantes. Cette approche suit l’idée d’une utilisation professionnelle de la documentation, où les lecteurs passent d’un document à un autre, cherchant des informations pertinentes pour la tâche en cours. C’est l’idée incarnée dans la forme d’écriture de la pyramide inversée, qui va à l’encontre des styles d’écriture enseignés dans les écoles et les universités, tels que les essais avec une introduction, un développement et une conclusion, qui sont profondément inappropriés pour la communication professionnelle.

Dans cette conférence, je présenterai une série de lignes directrices pour passer votre supply chain d’une tradition orale à une tradition écrite, en abordant différentes situations et éléments rencontrés dans une supply chain. Je passerai également en revue une série de mauvaises pratiques malheureuses qui se révèlent très populaires.

La première chose qui doit être mise par écrit dans une supply chain est le problème lui-même. Il existe une mentalité qui est largement enseignée dans les universités et les écoles : le problème est donné. En tant qu’étudiant, vous êtes censé fournir la réponse et recevoir de bonnes notes si vous avez la bonne réponse. Évidemment, le problème lui-même est donné par la personne, et vous ne remettez pas en question la validité du problème lui-même. Vous pensez que la correction de la réponse au problème est ce qui importe. Cependant, d’un point de vue du monde réel, cela n’a aucun sens.

Habituellement, la partie la plus difficile pour mettre quoi que ce soit par écrit dans le monde des affaires est de décider ce qui constitue réellement un problème. Le problème n’est pas donné ; c’est quelque chose de très subtil et nuancé. Pour la plupart des supply chains, le point de départ pour avoir une tradition écrite est de mettre par écrit ce qu’est la supply chain et de se concentrer sur le “pourquoi”. En utilisant le “pourquoi” récursif à la manière de Toyota, vous documentez le problème en posant toutes les questions “pourquoi” et en descendant dans le terrier du lapin pour remettre en question toutes les idées préconçues.

Définir un problème ne va pas plaire à tout le monde. La supply chain se situe à l’intersection de nombreuses personnes et parties prenantes. Lorsque vous commencez à toucher à la définition même du problème, cela a une dimension politique et définit la structure même de l’entreprise dans laquelle vous opérez. Cependant, il y a un côté positif : lorsque vous commencez à mettre par écrit les problèmes de votre supply chain, ce que vous ne comprenez pas de votre entreprise et de toutes les autres parties prenantes (approvisionnement, production, marketing, ventes, etc.) deviendra beaucoup plus apparent pour tout le monde. C’est une bonne chose car cela signifie que si vous commencez à mettre tous ces éléments par écrit, les choses que vous faites déjà mal deviendront apparentes et d’autres personnes auront l’occasion de vous remettre en question dans l’intérêt supérieur de l’entreprise.

Le deuxième point est que la plupart des techniques d’optimisation modernes pour la supply chain, telles que l’optimisation prédictive, dépendent largement des données. Comme nous l’avons vu dans la conférence précédente, les données dans une supply chain ne tombent pas du ciel. Il n’existe pas de jeu de données prêt à l’emploi pour la science des données. Les données existantes proviennent de morceaux de logiciels d’entreprise qui n’ont pas été conçus dans l’optique de faire de la science des données. L’ERP (Enterprise Resource Planning) n’a pas été conçu pour faire de la science des données ; il a été conçu pour faire fonctionner l’entreprise de manière plus efficace, avec un degré de productivité et de fiabilité plus élevé. Le type de données que vous obtenez n’est pas nécessairement mauvais ; très souvent, c’est simplement ce que c’est et peut être mal documenté. La deuxième étape de l’établissement d’une tradition écrite pour votre supply chain commence par la documentation et l’écriture de toutes les données. Le plus grand défi consiste souvent à établir la sémantique des données et leur objectif d’un point de vue de la supply chain.

Les systèmes d’entreprise peuvent contenir des centaines de tables, et dans chaque table, il peut y avoir des dizaines, voire des centaines de champs. Chaque champ individuel dans chaque table, qui est essentiellement une colonne dans un système relationnel, doit être documenté. Établir la sémantique est crucial. Par exemple, la sémantique d’une date de commande peut être très ambiguë. Elle peut être la date à laquelle la commande a été créée dans le système, la date à laquelle l’entrée a été modifiée pour la dernière fois par un utilisateur, la date à laquelle la commande a été approuvée par quelqu’un dans l’entreprise, la date à laquelle le paiement a été effectué, la date à laquelle le fournisseur a accusé réception de la commande, etc. Il peut y avoir plusieurs interprétations, donc des champs comme “date de commande” sont profondément ambigus. La sémantique réside dans ce que les gens font avec cette colonne, pas dans ce qui est documenté par le fournisseur de logiciel.

Comme discuté dans l’un des cours précédents sur l’optimisation expérimentale, la sémantique est essentiellement une théorie sur la nature des données. La seule façon de savoir si votre théorie est correcte est de la tester par le biais de l’expérimentation. Une erreur en ce qui concerne la documentation des données de la supply chain est de penser que cela peut être fait de manière isolée par rapport au processus de prise de décision de la supply chain. Ce n’est qu’en construisant un ensemble de recettes numériques qui génèrent des décisions de la supply chain que vous pouvez tester vos théories, qui sont les sémantiques que vous croyez être vraies pour vos données.

La prochaine chose qui doit être documentée est le produit. Dans un cours précédent intitulé “Livraison orientée produit pour la supply chain”, nous avons discuté du fait que les pratiques modernes de la supply chain consistent à construire un ensemble de recettes numériques qui génèrent automatiquement toutes les décisions banales que votre supply chain doit prendre quotidiennement. La supply chain est définie comme la maîtrise de l’optionnalité, et le produit de la supply chain est le logiciel qui exploite toutes les options pour prendre les bonnes décisions chaque jour. La plupart des décisions de la supply chain sont répétitives, comme le réapprovisionnement des stocks, la production d’inventaire et l’ajustement des prix à la hausse ou à la baisse.

Le produit est essentiellement le logiciel qui rassemble toutes les recettes numériques qui génèrent toutes ces décisions, et ce produit doit être documenté. Sous forme écrite, le gros problème ici est qu’il y a une grande tentation de paraphraser le code. Le logiciel est implémenté avec un langage de programmation, et il est très tentant, car c’est en fait facile à faire, de paraphraser le code lors de la documentation du logiciel. Cependant, paraphraser le code est complètement inutile. Si vous voulez savoir ce que fait le code, vous pouvez simplement le lire. Ce n’est pas parce que vous traduisez le code en anglais, de manière beaucoup plus ambiguë et plus difficile à comprendre, que vous facilitez la vie de quiconque.

L’objectif de la documentation d’un produit logiciel n’est pas de paraphraser le code ; il s’agit d’expliquer le “pourquoi”. Pourquoi avons-nous implémenté ces recettes numériques en premier lieu, et quels sont les problèmes cachés auxquels nous devons faire face ? Si vous ne documentez pas le “pourquoi”, les gens peuvent être enclins à modifier les recettes numériques de manière qui ne fonctionnera pas parce qu’ils ne comprennent pas pourquoi cela a été fait de cette manière en premier lieu. Il peut y avoir une subtilité en termes de formules numériques où vous pensez qu’une formule est un peu étrange, mais qu’il existe une forme beaucoup plus facile pour écrire ce qui semble être à peu près la même chose. Cependant, peut-être que la forme plus facile a un problème de stabilité numérique. Il est très important de documenter le “pourquoi”.

Il est également essentiel de documenter toutes les tentatives infructueuses car les produits logiciels sont généralement développés de manière très itérative. La plupart des tentatives échouent pour diverses raisons, et vous passez à autre chose. Ce que vous voyez n’est que le résultat d’un long chemin évolutif où de nombreuses branches mortes ont été coupées au fil du temps. Si vous ne documentez pas les branches qui ont été coupées, vous allez répéter les mêmes erreurs encore et encore. Rappelez-vous que nous vivons dans un monde où la durée médiane de séjour des personnes dans les entreprises, en particulier celles ayant un diplôme d’ingénieur, sera d’environ deux ans. Il est crucial de documenter pourquoi vous avez choisi cette option pour les recettes numériques et pourquoi des options apparemment bonnes ont été rejetées parce qu’elles échouaient de manière très contre-intuitive.

Enfin, il est également important de documenter les faiblesses connues des recettes numériques car elles sont d’un intérêt primordial pour l’amélioration continue du produit logiciel qui pilote la supply chain.

Nous avons également le processus de documentation, qui est ce que l’on attend des gens de faire de manière routinière. En raison de la manière dont j’aborde la supply chain, le processus doit être abordé avec beaucoup de soin. Dans un monde idéal, il n’y a aucun processus car tout ce qui est répétitif devrait être implémenté dans le logiciel et donc automatisé. Essentiellement, les processus sont des choses qui ne peuvent pas être automatisées ou qui résistent d’une manière ou d’une autre à l’automatisation.

Néanmoins, les supply chains fonctionnent dans des conditions qui sont moins qu’idéales, ce qui est ce que suppose une perspective du monde réel. Donc, même si nous essayons d’avoir un degré très élevé d’automatisation, il y a toujours un degré de processus pilotés par l’humain qui est encore impliqué. Le problème que j’ai avec les processus, c’est que la mentalité mise en avant par la perspective de l’ISO 9000 est très toxique. La série ISO 9000 met trop l’accent sur le “quoi”, et cela tend à être toxique dans le sens où très rapidement, le processus s’établit et les gens commencent à remettre en question l’adhésion au processus plutôt que le processus lui-même.

Lorsque vous documentez le “quoi”, faire du bon travail devient une question de conformité par rapport au processus. À titre d’exemple anecdotique, l’une des banques utilisées par Lokad, une grande banque internationale, continuait d’utiliser des télécopieurs pendant deux décennies après que le reste du monde ait évolué. Ils utilisaient encore des télécopieurs jusqu’à récemment parce qu’ils devaient être conformes à leur processus. Cet exemple montre le problème avec les processus : lorsqu’un processus est établi, il a tendance à avoir un noyau bureaucratique et à survivre à son utilité.

Donc, lorsque je parle de documenter un processus, j’insiste sur l’importance de prêter attention au “pourquoi” et de comprendre les raisons clés qui conduisent à l’établissement de ce processus en premier lieu. Il est crucial de se souvenir du “pourquoi” car lorsque la raison du processus disparaît, ce qui peut arriver lorsque la technologie évolue ou lorsque certains problèmes ou besoins ne se présentent plus sous la même forme, le processus devrait cesser. Le “pourquoi” devrait être la principale préoccupation dans la documentation du processus, afin de s’assurer que le processus est interrompu lorsqu’il cesse d’être pertinent. Il s’agit d’une question d’efficacité, et avec des supply chains qui sont grandes, complexes et dans une large mesure bureaucratiques, nous devons prêter une attention particulière à ces éléments.

Pour résumer, lorsque nous pensons à passer d’une tradition orale à une tradition écrite dans la supply chain, la compilation de tous ces documents devrait être regroupée dans ce qu’on appelle généralement le manuel, ou le “grand livre de la supply chain”. Ce grand livre consolidera le problème, les données, le produit et le processus. Dans le cas de clients importants qui gèrent des supply chains étendues, ce manuel peut faire plusieurs centaines de pages. Les supply chains sont très complexes, avec différents défis spécifiques à chaque industrie, ce qui rend la définition du problème complexe. Les données peuvent également être très complexes, avec potentiellement des dizaines de systèmes ERP dans les grandes entreprises. Les recettes numériques peuvent être assez compliquées, et le produit qui guide les décisions de la supply chain doit être aussi simple que possible, mais pas plus. Les processus peuvent impliquer des dizaines de parties, ce qui les rend étendus.

En conséquence, nous pouvons nous retrouver avec un manuel massif, c’est pourquoi il est essentiel que ce manuel suive la forme d’écriture de la pyramide inversée. L’introduction du manuel devrait être rédigée dans le style de la pyramide inversée, en présentant les éléments les plus importants dès le début. Chaque chapitre devrait également suivre le style de la pyramide inversée, en commençant par les éléments les plus importants et en se déplaçant progressivement vers des aspects moins pertinents ou importants. Ce principe de la pyramide inversée devrait également être appliqué aux sections à l’intérieur des chapitres. La forme de la pyramide inversée est destinée à aider les gens à naviguer efficacement dans des documents de grande taille.

Peut-être que le manuel serait lu de manière séquentielle lorsqu’un nouvel employé rejoint l’entreprise, en passant quelques jours à parcourir l’intégralité du manuel de la supply chain du début à la fin. Cependant, la plupart du temps, les gens vont sauter dans le manuel pour trouver directement les informations les plus pertinentes, puis continuer avec la tâche en cours. C’est pourquoi la pyramide inversée est si importante en tant que forme d’écriture lorsque vous souhaitez consolider une grande quantité de documents écrits de manière productive pour les exploiter dans vos opérations quotidiennes. Ce n’est pas quelque chose qui est destiné à être lu de manière linéaire, sauf peut-être au tout début lorsque vous rejoignez l’entreprise.

Chez Lokad, il fait partie de notre pratique établie, lorsque nous réalisons une initiative de supply chain pour un client, de compiler toute la documentation dans ce qu’on appelle un Manuel de Procédures Conjointes. La raison du préfixe “conjoint” est que Lokad est une entreprise extérieure à l’entreprise d’intérêt, il s’agit donc d’un manuel partagé sur la supply chain avec une entreprise tierce qui se trouve être Lokad. L’un des principaux intérêts et valeurs d’un tel manuel est lorsque vous avez besoin de passer d’un supply chain scientist à un autre.

Dans la deuxième conférence du premier chapitre, où j’ai présenté la vision de la supply chain quantitative, j’ai introduit le rôle du supply chain scientist, la personne qui prend en charge la génération et les recettes numériques qui génèrent les décisions de la supply chain. Comme la plupart des autres entreprises, Lokad n’est pas à l’abri du roulement du personnel, il est donc crucial que le manuel assure une transition en douceur d’un supply chain scientist à un autre. Le manuel est l’incarnation de toute la réflexion commerciale qui a été consacrée à l’établissement du produit et des processus qui y sont associés et superposés.

En ce qui concerne les supports écrits, il y a beaucoup de marge de manœuvre pour produire du contenu de mauvaise qualité, et il existe certains anti-patterns que j’aimerais souligner. Les anti-patterns sont des choses que font beaucoup de personnes mais qui sont en réalité nuisibles pour l’entreprise et doivent être évitées. Passons en revue les mauvaises pratiques ou anti-patterns les plus préjudiciables à la supply chain, d’après mon expérience.

Le premier est le “happy talk”, qui se caractérise par une forme de discours d’entreprise presque entièrement dépourvu d’informations. C’est un morceau d’écriture d’entreprise qui est presque purement du bruit et aucune information. Je crois que le happy talk est la conséquence naturelle de la recherche du consensus. Lorsque les gens, en tant qu’êtres sociaux, essaient de ne pas antagoniser les personnes avec lesquelles ils travaillent, ils veulent naturellement être gentils avec les autres. Le problème spécifique de la supply chain est qu’elle se situe à l’intersection de tant de parties prenantes, telles que la production, les ventes, le marketing, les achats et les approvisionnements. Vous êtes à l’intersection de tant de parties prenantes que si vous cherchez un consensus complet entre toutes ces parties, vous vous retrouvez avec le plus petit dénominateur commun, qui se révèle être presque virtuellement rien. C’est le gros problème ici. Il est très tentant de ne rien dire parce que tout ce que vous dites va antagoniser quelqu’un quelque part. Lorsque les gens commencent à réaliser cela, le happy talk prend une autre forme qui est encore pire que de ne rien dire. Les gens réalisent que s’ils disent quelque chose, cela se passera mal pour eux, ou ils vont antagoniser des personnes qu’ils ne veulent pas antagoniser. L’étape suivante consiste à dire ce que vous pouvez dire sans antagoniser personne, ce qui revient simplement à dire des choses positives sur vous-même et votre équipe. Ensuite, cela devient une sorte d’exercice de signalisation de vertu où la communication d’entreprise devient essentiellement des publicités qui ne font que promouvoir celui qui rédige le texte. Évidemment, tout cela est complètement en contradiction avec l’intérêt de l’entreprise qui consiste réellement à améliorer et à faire quelque chose de bien pour la supply chain elle-même.

Comme test de dépistage du happy talk, chaque fois que vous voyez un morceau d’écriture d’entreprise, posez-vous simplement la question suivante : pourrais-je prendre ce morceau de texte, le mettre dans une autre division, voire une autre entreprise, et ce morceau de texte serait-il tout aussi pertinent dans cette autre division ou dans cette autre entreprise ? Si vous trouvez un morceau de texte qui, une fois déplacé dans une autre division ou une autre entreprise, serait tout aussi pertinent, il y a de fortes chances que ce soit du pur happy talk et que cela soit en réalité pertinent pour une autre entreprise simplement parce qu’il ne dit rien.

La solution est essentiellement le courage. Vous devez vous battre pour quelque chose. La supply chain ne peut pas plaire à tout le monde. La supply chain est essentiellement un art de compromis. Si vous faites plaisir aux ventes au maximum avec des taux de service très élevés, vous avez une excellente qualité de service mais vous ne ferez pas plaisir à la finance car vous générez tellement de gaspillage et de stocks morts dans le processus. Si vous voulez faire plaisir à la production à l’extrême, cela peut ne pas être aligné avec ce qui fonctionne sur le marché, donc cela ne correspondra pas à ce que les gens vendent et à ce que le marketing pousse. La supply chain est essentiellement un compromis entre toutes ces parties, donc vous ne pouvez pas plaire à tout le monde. Vous devez établir le fait que c’est un équilibre, et dans une certaine mesure, vous allez antagoniser toutes les parties impliquées, bien que le but ne soit pas d’antagoniser ces parties mais d’atteindre un compromis aussi rentable que possible pour l’entreprise.

Les noms ésotériques et les connaissances ésotériques sont des pratiques éprouvées depuis longtemps pour exercer un pouvoir bureaucratique au sein d’une organisation. Il s’agit d’une technique très ancienne, probablement vieille de plusieurs milliers d’années. La supply chain, étant ce qu’elle est, la maîtrise de l’optionnalité est fondamentalement une pratique établie au niveau de la direction. Je différencie vraiment la supply chain et la logistique, et je définis la supply chain comme une maîtrise de l’optionnalité. C’est essentiellement une couche de gestion, et donc, à sa base, il y a un élément bureaucratique inévitable. C’est un peu comme la colle qui maintient l’entreprise ensemble ; cela ne peut pas être évité. Il est important de reconnaître qu’au cœur de la supply chain, il y a un noyau de bureaucratie.

Il est très tentant et facile de tomber dans le piège des noms ésotériques. Vous n’avez pas besoin d’un grand plan pour cela ; il vous suffit d’être paresseux. Cette paresse ne fera que renforcer les éléments de noms ésotériques car si vous êtes négligent en ce qui concerne les noms, vous vous retrouverez avec des noms mal choisis et opaques. Curieusement, cette opacité, bien que ce ne soit pas l’intention première, conférera un niveau supplémentaire de pouvoir à ces éléments de l’organisation.

Comme test de dépistage, vous pouvez vérifier combien d’acronymes sont utilisés dans votre organisation. La propension à utiliser des acronymes va de pair avec la quantité de pouvoir ésotérique exercé à l’intérieur de l’entreprise par des parties bureaucratiques. Les entreprises qui cherchent à se tenir à l’écart du pouvoir bureaucratique cherchent à minimiser ces acronymes opaques réservés aux initiés.

Ces noms ésotériques ne posent pas seulement un problème en raison de problèmes politiques ; ils créent une quantité continue d’opacité qui conduit à une perte d’efficacité. La productivité de tout ce que vous essayez de faire dans l’entreprise sera dégradée en raison de cette friction continue. Chaque fois qu’un employé aborde un problème, il sera confronté à une demi-douzaine d’acronymes et devra constamment se référer à la section glossaire d’un manuel pour comprendre ce que ces acronymes signifient. Cela crée de la confusion et réduit l’efficacité opérationnelle.

De plus, comme je l’ai souligné dans la première série de lignes directrices sur l’établissement d’une tradition écrite, la question la plus difficile à laquelle il faut répondre est “pourquoi”. Tout degré de confusion, comme avoir des noms inappropriés, rend la question encore plus difficile à répondre. Avoir des noms appropriés est essentiel pour réduire la quantité de confusion ambiante dans un espace, comme la supply chain, qui est déjà très complexe par conception.

La solution réside dans l’utilisation de bons noms, et il n’y a pas de mystère. Cela demande beaucoup de travail. Il existe un dicton en informatique selon lequel il n’y a que deux problèmes extrêmement difficiles : l’invalidation du cache et le nommage des variables. Trouver de bons noms est très difficile et demande des efforts. Il n’est pas déraisonnable de passer une heure entière à trouver un bon nom pour quelque chose. Ce n’est pas une perte de temps ; c’est très important.

Hell’s Bullet est un autre problème, et le problème ici réside dans les diapositives, comme on en trouve dans les présentations PowerPoint. Ces diapositives ont très rarement les qualités que l’on attend d’un texte. Ce n’est pas un problème de format, mais plutôt le cœur du problème réside dans ce que j’appellerais “l’écriture graphique”, qui se caractérise généralement par une utilisation intensive des puces. Ces puces remplacent tous les connecteurs logiques du texte, tels que “et”, “ou”, “puis”, “pourtant”, “cependant” et “de plus”. Ce que vous obtenez, c’est un texte profondément ambigu.

Pour la personne rédigeant le texte sur la diapositive, ce n’est généralement pas l’intention première. Cependant, rédiger un texte ambigu à l’aide de puces est beaucoup plus facile que d’écrire un texte réel avec des connecteurs logiques où vous devez écrire quelque chose qui a du sens. Comme test de vérification, une façon très simple de décider si ce que vous lisez est une sorte de Hell’s Bullet ou une écriture graphique est de l’essayer à voix haute. Si cela n’a pas de sens lorsque vous le lisez à voix haute, alors ce n’est pas une écriture correcte. Vous devriez être capable de lire un texte à voix haute et il devrait avoir du sens.

Il existe d’autres formes et variantes d’écriture graphique, telles que les diagrammes deux par deux ou les diagrammes SWOT, qui sont également faciles à produire, profondément ambigus et transmettent très peu d’informations. La solution ici est simple : écrire des phrases.

Au fait, il existe des entreprises très réussies, comme Amazon, qui ont une méfiance massive à l’égard des diapositives. Une pratique qui a été établie chez Amazon depuis probablement plus de deux décennies est l’idée du mémo. Chaque fois qu’une réunion doit commencer avec de nombreuses personnes impliquées, un mémo sera rédigé avant la réunion. Il devrait être en texte brut, avec peut-être une illustration si vous avez un graphique, mais c’est tout. La réunion commencera par environ 10 minutes de lecture silencieuse, où toutes les parties impliquées liront le mémo. Ensuite, le reste de la réunion portera sur ce qui est écrit. Je pense que cette technique est très efficace, et c’est une technique que j’utilise depuis longtemps avec la direction clé chez Lokad.

Mon dernier anti-pattern est le “bourdonnement”. Le bourdonnement se produit lorsque les personnes d’une entreprise se comportent comme des drones d’entreprise, faisant semblant d’être des drones d’entreprise au lieu d’être réellement des humains. Je pense que cela découle naturellement d’une intention erronée de vouloir jouer le rôle de faire partie d’une grande entreprise. Beaucoup de gens prennent trop au sérieux le fait de faire partie d’une entreprise, et cela peut se traduire par des communications qui semblent avoir été rédigées par des robots pour être lues par des robots.

Soyons honnêtes, les chaînes d’approvisionnement peuvent parfois être ennuyeuses, et tous les aspects ne sont pas excessivement intéressants. Beaucoup de choses, comme documenter des centaines de champs dans un logiciel d’entreprise, ne sont pas particulièrement captivantes. Le travail lui-même peut être très banal et ennuyeux, et c’est normal. Cependant, si vous accentuez l’aspect ennuyeux en écrivant un texte comme si vous étiez un drone complet, vous obtenez quelque chose d’incroyablement fastidieux, ce qui fait que l’esprit du lecteur s’éteint.

Le problème est le suivant : peut-on considérer qu’un texte est bien écrit si quelqu’un qui essaie de le lire s’endort intellectuellement à mi-chemin parce qu’il est incroyablement ennuyeux ? Évidemment, il s’agit de documents d’entreprise, et nous n’allons pas faire des blagues. Cependant, ce n’est pas un crime d’entreprise d’avoir une pointe d’humour ou de présenter des éléments de manière à susciter l’intérêt de vos lecteurs. Ce faisant, le texte peut être amélioré en termes de transmission efficace de votre message. Cela est particulièrement important dans la chaîne d’approvisionnement car ces questions peuvent être assez vastes.

L’état par défaut est souvent “Pourquoi n’avez-vous pas lu la documentation ?” et la réponse pourrait être “Je n’ai pas pu me donner la peine ; c’était juste trop fastidieux.” La solution est d’agir en tant qu’êtres humains et d’écrire pour les êtres humains dans vos documents de chaîne d’approvisionnement.

En conclusion, passer d’une tradition orale à une tradition écrite dans votre chaîne d’approvisionnement est une question d’efficacité à grande échelle. Il existe d’énormes avantages de productivité qui peuvent être récoltés en effectuant cette transition. Une objection fréquente est que l’écriture de texte est incroyablement difficile. Oui, c’est difficile, mais le texte fait ressortir tous les défis, mettant en évidence toutes les difficultés. Les diapositives, en particulier avec des points de puce, sont plus faciles à produire car vous contournez la difficulté dès le départ au lieu de vous attaquer directement au problème.

Le texte est bénéfique car il vous oblige à affronter les défis, et il peut prendre une journée entière pour rédiger une demi-page sur une déclaration de problème pour votre chaîne d’approvisionnement. Si c’est ce qu’il faut pour avoir une demi-page bien établie et solide qui pose fermement les bases de ce que vous essayez de résoudre pour votre chaîne d’approvisionnement, alors soit. Fondamentalement, je dirais que le meilleur texte est une alternative supérieure dans la plupart des situations. Par texte, j’entends un texte issu d’une tradition écrite, où il est rédigé avec soin et dans l’intention d’être maintenu dans le temps et relu un grand nombre de fois. De nombreuses entreprises se vantent d’avoir des personnes qui pensent en dehors du cadre, mais dans de nombreuses entreprises, les gens ne sont même pas capables de décrire le cadre en premier lieu, surtout pas par écrit. La première étape, si vous voulez penser en dehors du cadre, est d’être capable de décrire le cadre par écrit, et c’est là que tout commence.

Maintenant, je vais passer aux questions. La prochaine conférence aura lieu dans deux semaines. Ce sera une autre persona. Rappelez-vous, les personae sont essentiellement des descriptions détaillées des problèmes seuls ; nous ne voulons pas passer directement à la solution. Ce sera une persona de l’aérospatiale, où nous explorerons le monde très spécifique des chaînes d’approvisionnement aérospatiales qui sont très différentes des autres chaînes d’approvisionnement. Jetons un coup d’œil aux questions.

Question : Comment les sémantiques pourraient-elles s’appliquer à un lac de données, le cas échéant ? Est-ce vraiment un lac de données s’il semble défini ?

Pour moi, un lac de données a plusieurs ingrédients, dont certains sont de nature purement technologique. La première chose est que les logiciels d’entreprise fonctionnent sur des bases de données relationnelles. 99% des logiciels d’entreprise fonctionnent sur des bases de données relationnelles traditionnelles telles que SQL Server de Microsoft, Oracle, PostgreSQL ou MySQL. Ces systèmes sont conçus pour une quantité équilibrée de lectures et d’écritures. Ils sont optimisés pour de très petites lectures et écritures, comme la modification d’une position de stock et la lecture d’une position de stock à la fois.

Cependant, lorsqu’il s’agit de traiter des données, vous avez un problème. C’est précisément le problème que les lacs de données essaient de résoudre. Lorsque vous voulez traiter des données, vous voulez lire toutes les données en une seule fois en mode batch, et les systèmes relationnels ne sont pas conçus pour cela. Ils ne sont pas efficaces pour extraire toutes les données qu’ils contiennent, surtout s’ils doivent le faire pour plusieurs parties simultanément.

Je crois qu’un lac de données est fondamentalement une couche et une couche technologique où vous créez une copie, sans aucune transformation, de toutes les données qui se trouvent dans différents systèmes en un seul endroit et maintenez la synchronisation. La valeur ajoutée clé du lac de données est de garantir que les agents (qui n’ont pas besoin d’être humains) qui souhaitent lire toutes les données en vrac peuvent le faire sans interférer avec la production. Le lac de données empêche également les plantages en production dus à une surcharge du système lors de la lecture de données en vrac. C’est la première valeur clé.

La deuxième valeur est que le paysage applicatif de votre entreprise peut être très hétérogène. Vous pouvez avoir de nombreux systèmes différents, tels qu’une base de données Oracle, une base de données Sybase, une base de données Microsoft, une base de données PostgreSQL, etc. Tous ces systèmes sont nombreux avec des interfaces et des composants logiciels différents pour accéder aux bases de données. Le lac de données offre un moyen unifié de simplement interroger toutes les données. C’est la valeur clé. Cependant, en ce qui concerne un bon lac de données et sa sémantique, méfiez-vous du fait que la sémantique d’un champ de données dépend de ce que vous essayez de faire avec les données. Il y a une sorte d’illusion, et il peut y avoir un élément bureaucratique, où une équipe de lac de données étendue essaie de tout documenter, même si elle ne dispose pas du mécanisme clé d’optimisation expérimentale pour remettre en question si les sémantiques qu’elle consigne pour chaque champ sont réellement correctes.

Ma suggestion lorsque vous avez un lac de données est de garder cette équipe très réduite et très réduite. L’équipe qui exploite le lac de données n’a qu’une seule tâche : fournir une vue synchronisée des données de production dans le lac de données de manière techniquement unifiée, mais ne pas se soucier de la documentation. La documentation sera produite par les équipes qui font quelque chose avec les données.

Question : Parfois, des diagrammes simples conçus avec des solutions automatisées comme Microsoft Visio pourraient faciliter notre vie et supprimer une grande partie de la charge de travail de découverte des données. Êtes-vous d’accord ?

Oui et non. Si vous revenez à l’une de mes diapositives précédentes, vous verrez que oui, vous pouvez générer des diagrammes, et ils peuvent aider dans une certaine mesure. Je ne dis pas que vous ne devriez pas utiliser des outils de visualisation pour représenter les relations entre les tables avec les clés, et ainsi de suite. Ces éléments sont bien, et vous pouvez même imprimer quelques diagrammes dans votre manuel de supply chain. Je pense que c’est pertinent. Cependant, ils ne peuvent pas remplacer la documentation en texte brut. Rappelez-vous que la plupart de ce que vous voulez documenter, c’est le pourquoi. Le diagramme de table qui montre les relations entre les tables et les clés ne vous dit que le quoi. Le quoi est trivial à documenter, donc oui, les diagrammes peuvent faciliter la documentation du quoi, mais c’était déjà la partie la plus facile du défi. Gardez à l’esprit que c’est le pourquoi qui est très difficile à documenter, et c’est là que la grande majorité de votre temps, de vos efforts et de votre énergie devrait être concentrée.

Question : Quelle serait votre première meilleure action pour commencer à établir de bonnes pratiques pour les entreprises qui partent de zéro ?

Eh bien, je commencerais par rédiger l’énoncé du problème de la supply chain. Ce n’est pas censé être un document très long. Si vous n’opérez pas dans une entreprise qui fait quelque chose de fantastiquement compliqué comme l’aérospatiale et que vous avez une entreprise qui fait quelque chose de conceptuellement simple, commencez par un énoncé de problème clair sur ce qu’est la supply chain de cette entreprise. Cela ne devrait pas dépasser quelques pages. Faites circuler ces pages pour que les gens aient la possibilité de s’opposer, et en répondant à ces objections, vous rendrez le document meilleur et plus solide. Cela vous donnera un point de départ solide. Ce n’est pas nécessairement chronophage. Si vous voulez commencer une tradition écrite, commencez par écrire la première page qui décrit le problème de manière logique. La hiérarchie supérieure pourrait trouver utile de comprendre ce qu’est leur propre entreprise. Mon point de départ serait de commencer par un document modeste et de se concentrer sur l’énoncé du problème.

Question : Si vous trouviez un “mauvais” document, disons une procédure de prévision, comment aborderiez-vous la direction supérieure pour suggérer des changements ou une réécriture complète, car il est encore plus facile de corriger poliment l’existant ?

Eh bien, je pense que c’est une question délicate. Je n’attaquerais pas directement le document, car les gens pourraient le prendre personnellement. Dans les bonnes entreprises, vous devez être dur avec les problèmes et doux avec les gens, mais c’est très difficile, et très peu d’entreprises peuvent y parvenir. Habituellement, les entreprises sont dures avec les gens et douces avec les problèmes. Ma suggestion serait d’approcher la direction supérieure avec des exemples de bonnes pratiques et des règles qui qualifient un bon document, comme la forme de rédaction en pyramide inversée. Soulignez que cette forme supérieure de rédaction a déjà été établie dans les années 70 chez Procter & Gamble. Ces pratiques ne sont pas nouvelles ou révolutionnaires ; elles sont des connaissances établies depuis longtemps. Vous pouvez amener votre direction supérieure à une compréhension progressive de ces pratiques, et ils arriveront probablement à leur propre conclusion lorsqu’il s’agira d’évaluer la qualité du matériel qu’ils ont peut-être produit eux-mêmes. Beaucoup de gens peuvent parcourir un chemin similaire s’ils sont exposés aux bonnes idées ; ils réaliseront peut-être que le document qu’ils ont produit a besoin d’améliorations, et ils peuvent demander l’aide d’autres employés.

Merci beaucoup d’avoir assisté à cette conférence. J’espère que pour tous ceux d’entre vous qui ne vivent pas dans des entreprises fermement ancrées dans la tradition écrite, vous pourrez commencer à passer des traditions orales. À dans deux semaines ; ce sera le même jour, le même jour de la semaine, le mercredi, et à la même heure, 15 heures, heure de Paris. À la prochaine fois, merci.

Références

• Les éléments du style (première édition), William Strunk Jr, 1918
• Modèle en forme de F pour la lecture de contenu web, Jakob Nielsen, 2006