00:00:08 Discutere della burocrazia nella gestione della supply chain e delle sue implicazioni.
00:01:00 Definire la supply chain e la sua differenziazione da logistica e operazioni.
00:03:53 L’emergere di specialisti della supply chain e delle strutture burocratiche nelle organizzazioni più grandi.
00:06:40 Vantaggi e svantaggi delle strutture burocratiche nella gestione della supply chain.
00:07:02 La legge di Parkinson e i problemi intrinseci nelle organizzazioni burocratiche.
00:08:01 La crescita e le sfide dell’organizzazione burocratica.
00:09:24 Opacità e specializzazione nei compiti burocratici.
00:12:00 L’impatto delle inefficienze burocratiche sulla supply chain.
00:13:00 Identificare e mitigare i modelli burocratici.
00:15:32 Esporre la burocrazia alle conseguenze per migliorare l’efficienza.
00:16:00 Ciclo di feedback: contatto diretto tra Supply Chain Scientists e operatori di magazzino.
00:16:56 I pericoli di squadre disconnesse e improduttive nonostante le competenze.
00:18:12 La burocrazia come necessità nei compiti intellettuali specializzati.
00:20:36 La legge di Parkinson: uffici in crescita continua senza un limite chiaro.
00:23:01 Trovare l’equilibrio: abbracciare la burocrazia mantenendo una consapevolezza collettiva.
00:24:01 Le leggi di Parkinson e l’individuazione di idee sbagliate.
00:24:27 Valutare le posizioni burocratiche nelle aziende.
00:25:00 La prevalenza di lavori “inutili” e il loro impatto.
00:25:38 Riassegnazione e riqualificazione dei dipendenti in ruoli improduttivi.
00:26:18 Coltivare la consapevolezza e agire per migliorare l’efficienza organizzativa.
Sommario
In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, riguardo al supply chain management e alle sfide della burocrazia. Vermorel sottolinea la necessità di una conoscenza specializzata nelle decisioni sulla supply chain ma mette in guardia contro una crescita burocratica incontrollata. Suggerisce di abbracciare il nucleo burocratico pur coltivando una cultura della consapevolezza per combattere le inefficienze. Vermorel raccomanda la lettura della legge di Parkinson per identificare le idee dannose e consiglia alle aziende di valutare la percentuale di dipendenti che svolgono attività prive di senso, riassegnandoli o riqualificandoli se necessario. Bilanciando i benefici della specializzazione con i potenziali rischi della burocrazia, le organizzazioni possono migliorare le loro prestazioni complessive.
Sommario Esteso
In questa intervista, Kieran Chandler parla con Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, una società software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain. Discutono della burocrazia coinvolta nella gestione delle supply chain e di come questa possa rappresentare sia un problema che una soluzione per le organizzazioni.
Vermorel definisce la supply chain come la “padronanza dell’opzionalità in presenza di variabilità”, concentrandosi su decisioni astratte piuttosto che su logistica e operazioni. Spiega che le decisioni della supply chain riguardano l’acquisto, il trasporto, la produzione e la vendita di beni, nonché l’allocazione degli asset. Queste decisioni sono fondamentali per le organizzazioni, in quanto possono avere significative implicazioni finanziarie.
Le decisioni della supply chain spesso si traducono in processi burocratici, con la documentazione che ne rappresenta l’output principale. Vermorel sostiene che questa burocrazia non è solo un problema, ma anche parte della soluzione. Essa ha valore nel guidare le organizzazioni su quando e come prendere decisioni importanti.
Le organizzazioni di tutte le dimensioni possono essere influenzate dalla burocrazia della supply chain, ma l’impatto è principalmente su quelle che hanno raggiunto una scala in cui il concetto di supply chain diventa significativo. Vermorel suggerisce che le aziende con un fatturato annuo superiore a 100 milioni di dollari richiedono tipicamente un team di specialisti dedicato alla gestione delle decisioni di offerta e domanda. Questi specialisti possono avere diversi titoli professionali, come category manager, inventory manager, demand planner, o forecaster.
Le organizzazioni moderne spesso mirano a operazioni snellite, ma possono comunque cadere nella trappola della burocrazia. Vermorel osserva che avere individui specializzati a gestire le decisioni della supply chain non è necessariamente negativo. Può essere razionale ed efficiente disporre di un team di specialisti incaricato di queste decisioni, consentendo una separazione delle responsabilità tra chi gestisce la supply chain e chi sovrintende le operazioni sul campo.
La burocrazia nella gestione della supply chain può sia aiutare che ostacolare le organizzazioni. Pur comportando una rete complessa di sistemi e processi, essa è essenziale per prendere decisioni informate su acquisto, produzione e vendita dei beni. Impiegando specialisti per gestire queste decisioni, le organizzazioni possono ottimizzare la loro supply chain e raggiungere una maggiore efficienza complessiva.
Vermorel spiega che le organizzazioni burocratiche, come i dipartimenti di compliance, legale e marketing, possono garantire una produttività e prestazioni superiori grazie alla conoscenza specializzata in compiti oscuri. Tuttavia, lo svantaggio è che la natura intrinsecamente burocratica tende a far crescere questi dipartimenti, a volte in modo più rapido del resto dell’organizzazione.
L’intervista approfondisce la legge di Parkinson, secondo la quale le organizzazioni burocratiche crescono indipendentemente dal reale bisogno di ulteriore personale. Vermorel sottolinea la difficoltà di valutare il reale fabbisogno di risorse nei compiti burocratici, poiché questi spesso implicano conoscenze oscure e tecniche. Ad esempio, i dipartimenti legali possono risultare opachi non perché vogliano proteggersi, ma perché la legislazione è spesso complessa e difficile da comprendere.
Nel contesto dell’ottimizzazione della supply chain, Vermorel evidenzia che valutare compiti di nicchia, come l’analisi degli algoritmi di instradamento per una flotta di trucks, richiede una conoscenza specializzata che la maggior parte delle persone non possiede. Questa specializzazione rende il lavoro opaco per chi non è coinvolto, sollevando il quesito su quanto tempo e risorse dovrebbero essere destinati a tali compiti. La sfida consiste nel determinare l’equilibrio ottimale tra il tempo investito in questi compiti e i potenziali benefici.
Per affrontare le inefficienze nelle supply chain e nelle organizzazioni burocratiche, Vermorel suggerisce che non esiste una risposta netta, poiché l’equilibrio ottimale varia da azienda ad azienda. È importante essere consapevoli del potenziale incremento della burocrazia e delle inefficienze, pur riconoscendo il valore della conoscenza specializzata in alcuni settori. In definitiva, le aziende devono continuamente valutare e mitigare gli aspetti burocratici della loro organizzazione per garantire l’uso più efficiente di risorse e tempo.
Egli fa riferimento alle leggi di Parkinson, che identificano schemi burocratici negativi capaci di ostacolare la crescita aziendale. Vermorel sostiene che, sebbene un certo livello di burocrazia sia necessario per compiti intellettuali specializzati, essa può diventare dannosa quando si volta verso l’interno e si concentra su progetti autoreferenziali.
Cita l’esempio di un team SNLP (Sales and Operations Planning) che inizia ad aggiungere strati alla propria burocrazia, portando a una diminuzione dell’efficienza e dell’efficacia. La situazione può peggiorare man mano che vengono aggiunte più persone a un processo già ingombrante, con consulenti e facilitatori che complicano ulteriormente le cose.
Vermorel suggerisce che un modo per contrastare gli aspetti negativi della burocrazia sia esporre i soggetti coinvolti nel processo burocratico alle conseguenze delle loro azioni, sia positive che negative. Propone un contatto diretto tra specialisti della supply chain e personale di magazzino, per stabilire cicli di feedback e promuovere una comunicazione più efficace.
Tuttavia, Vermorel mette in guardia contro la creazione di team specializzati che potrebbero disconnettersi dagli obiettivi fondamentali dell’azienda. Sottolinea la necessità di bilanciare la specializzazione con il rischio che individui altamente intelligenti possano perdersi in problemi complessi che non apportano benefici tangibili all’azienda. Questi individui possono concentrarsi su sfide intellettuali senza offrire soluzioni concrete, con effetti controproducenti.
Vermorel evidenzia che la burocrazia è un risultato inevitabile dei compiti intellettuali specializzati, ma le aziende devono stare attente a non permettere una crescita incontrollata delle strutture burocratiche. Egli afferma che l’alternativa alla burocrazia – avere persone intelligenti, disponibili, ma in definitiva incompetenti – non è ideale. È fondamentale per le aziende trovare un equilibrio tra i benefici della specializzazione e i potenziali rischi di un’organizzazione troppo burocratica. Vermorel sottolinea la differenza tra lavoro fisico e lavoro intellettuale, indicando che quest’ultimo spesso rende difficile stabilire quando un compito è completato, portando a possibili inefficienze. Suggerisce che le organizzazioni dovrebbero abbracciare e comprendere il nucleo burocratico della supply chain e creare una cultura in cui i dipendenti siano consapevoli dei modelli burocratici, per poterli contrastare collettivamente.
Vermorel raccomanda la lettura della legge di Parkinson, un breve libro, per aiutare a identificare idee che possono sembrare valide ma che in realtà risultano dannose per l’organizzazione. Consiglia alle aziende di valutare la percentuale di dipendenti impegnati in attività prive di senso e di considerare la possibilità di riassegnarli o riqualificarli in ruoli più produttivi. Coltivando la consapevolezza e adottando una prospettiva esterna sull’organizzazione, le aziende possono individuare le aree di inefficienza e lavorare per migliorare le prestazioni complessive.
Trascrizione Completa
Kieran Chandler: Ehi, con il 95% delle supply chain mondiali presenti in aziende con oltre mille dipendenti, le organizzazioni devono utilizzare una complessa rete di sistemi e processi. Perciò, oggi discuteremo di quanto siano burocratiche queste organizzazioni e di cosa possiamo fare per rendere i professionisti più efficienti. Allora, Joannes, da fiero francese, devi avere una certa familiarità con il mondo della burocrazia. Perché è così problematico per le nostre supply chain?
Joannes Vermorel: Beh, non è solo un problema; è anche parte della soluzione. È solo che il tipo di soluzione che ottieni comporta i suoi problemi intrinseci. Il modo in cui lo vedo è che, innanzitutto, se definisco la supply chain come faccio nelle mie conferenze - come la padronanza dell’opzionalità in presenza di uncertainty considerando il flusso di beni fisici - questo la distingue da logistica e operazioni. La supply chain riguarda soprattutto decisioni astratte, non come gestire realmente il magazzino o la tua flotta di trucks. Si tratta delle decisioni strategiche che l’azienda prende, che, tra l’altro, se non hai persone sul campo per implementare ed eseguire, allora non puoi fare nulla. Tuttavia, la supply chain è fortemente orientata a questo processo decisionale di alto livello, che fondamentalmente governa cosa acquisterai, trasporterai, produrrai e quando.
E così, a causa dell’attenzione a questi elementi e decisioni astratte, quello che inevitabilmente ottieni, in un modo o nell’altro, è un ufficio che produce documenti. Ovviamente, oggi è digitalizzato, ma la vecchia metafora dell’ufficio che produce carte si applica ancora in qualche modo. Questo è ciò che la supply chain sta effettivamente facendo, e ha un valore reale. Se non sai quando dovresti comprare, quando produrre, a quale prezzo vendere o dove vuoi allocare tutti i tuoi asset, all’azienda vengono persi molti soldi e opportunità. Quindi, questo ha molto valore, ma nonostante ciò, hai un ufficio che fondamentalmente produce documenti tutto il giorno.
Kieran Chandler: Ok, quindi che tipo di organizzazioni sono realmente influenzate da questo? Si tratta principalmente delle organizzazioni molto grandi che presentano questi problemi?
Joannes Vermorel: Credo che ciò influisca prima di tutto su tutte le organizzazioni che raggiungono una scala in cui il concetto stesso di supply chain diventa significativo. Se sei un negozio indipendente con un solo punto vendita, in realtà non hai una supply chain a sé; hai un negozio. E la persona che funge da responsabile principale dell’inventario, commercialista e proprietario è praticamente la stessa.
Kieran Chandler: Quindi, Joannes, se ho capito bene, avere una supply chain comporta dover prendere molte decisioni complesse ogni giorno su cosa produrre, cosa acquistare e come allocare l’inventario. E una volta che un’azienda raggiunge una certa dimensione, ha bisogno di un team di specialisti dedicati a prendere queste decisioni, giusto?
Joannes Vermorel: Sì, esatto. Tutte le aziende che superano un fatturato di circa 100 milioni di dollari all’anno alla fine avranno bisogno di un team di specialisti per gestire la loro supply chain. Questi specialisti hanno titoli diversi, come category manager, inventory manager, demand planner, forecaster e demand and supply planner. Ma tutti hanno lo stesso obiettivo: ottimizzare il flusso di beni dai fornitori ai clienti.
Kieran Chandler: Capisco. E anche se le aziende cercano di essere snelle, finiscono comunque per avere una burocrazia di specialisti che gestiscono la supply chain. Quali sono le conseguenze di avere così tante persone coinvolte in queste decisioni?
Joannes Vermorel: Beh, avere un team specializzato è in realtà positivo perché può gestire il lavoro burocratico necessario per prendere queste decisioni. Ma lo svantaggio è che, con la burocrazia, arrivano tutti i tipi di elementi burocratici nella vita aziendale. E con l’emergere di un potere burocratico all’interno dell’azienda, possono sorgere degli svantaggi.
Kieran Chandler: Puoi farmi alcuni esempi degli svantaggi di avere una burocrazia che gestisce la supply chain?
Joannes Vermorel: Un problema è che può esserci una notevole quantità di red tape che rallenta il processo decisionale. Inoltre, gli specialisti all’interno della burocrazia possono diventare più preoccupati dei propri interessi e del potere personale che del successo complessivo dell’azienda. Infine, possono sorgere molte inefficienze nella burocrazia, portando a costi crescenti e a una produttività ridotta.
Kieran Chandler: Capisco. Quindi, pur essendo necessaria la presenza di un team specializzato dedicato alla gestione della supply chain, è importante essere consapevoli degli svantaggi e cercare di mitigarli.
Joannes Vermorel: Sì, esatto. Un’azienda deve trovare un equilibrio tra il disporre di un team specializzato in grado di gestire la complessità della supply chain e l’evitare gli svantaggi della burocrazia.
Kieran Chandler: Nel libro intitolato “The Laws of Parkinson”, pubblicato, credo, nei primi anni ‘60, l’idea è che ogni organizzazione burocratica — e quando dico burocratica non intendo in senso peggiorativo, intendo semplicemente qualcosa che presenti l’organizzazione di un bureau in una forma o nell’altra — può essere molto utile, ma è un’organizzazione burocratica perché, in un certo senso, le persone non fanno altro che prendere la decisione che verrà poi implementata da altri.
Joannes Vermorel: Ha senso organizzarla in quel modo, ma lo svantaggio, come documentato, è che un’organizzazione burocratica vuole sempre crescere, idealmente più velocemente del resto dell’organizzazione. Le ragioni sono semplici: un manager in un’organizzazione burocratica vuole moltiplicare le persone che gestisce. A causa della natura burocratica del lavoro, c’è pochissima possibilità di valutare se la necessità di manodopera extra sia reale o meno. Questo è stato vero in tutte le organizzazioni burocratiche, praticamente da sempre. Già un secolo fa la Society of Nations era afflitta da questo problema, e esiste persino un famoso romanzo francese intitolato “Belgium” che tratta di queste questioni, in cui le burocrazie finiscono per fare cose sostanzialmente irrilevanti.
Questo è un effetto collaterale che si verifica in ogni burocrazia. Il primo passo consiste semplicemente nel rendersi conto che quelle cose non possono essere eliminate, ma solo mitigate. Abbiamo fondamentalmente un gruppo di persone specializzate in un compito abbastanza oscuro. È quello che fa un bureau. Fanno cose oscure, e la ragione principale per cui sono così produttivi rispetto a far svolgere il lavoro a tutti in azienda è che queste persone hanno imparato, in un modo o nell’altro, una sorta di tecniche oscure che gli conferiscono un vantaggio rispetto al resto dell’azienda. Questo vale per la compliance, il settore legale, il marketing e così via. Quando possiedi questo tipo di potere burocratico, è proprio perché hanno padroneggiato una sorta di conoscenza o pratica oscura che risulta piuttosto opaca per il resto dell’azienda.
L’opacità non nasce dal desiderio di proteggersi dal resto del mondo; a volte, è semplicemente molto tecnica. Ad esempio, in ambito legale, risulta essere abbastanza opaca, ma non è che il dipartimento legale stia facendo cose opache; è che le legislazioni sono di per sé piuttosto oscure.
Kieran Chandler: È per questo che la supply chain, come ambito, ne risente, perché alcune di queste attività sono molto di nicchia e oscure?
Kieran Chandler: Argomenti piuttosto complessi sono coinvolti nell’ottimizzazione della supply chain. Ad esempio, valutare vari algoritmi di vehicle routing per determinare quale sia il più adatto per una specifica flotta di camion è un’abilità di nicchia. La maggior parte delle persone non ha la minima idea a riguardo. Come possono i team della supply chain fare una valutazione e confrontare in benchmark i vari algoritmi trovati in letteratura per sceglierne quello più adatto all’azienda?
Joannes Vermorel: Risulta che questo lavoro sarà completamente opaco per praticamente chiunque non sia uno specialista. Eppure, se non si sceglie un algoritmo, le rotte di consegna diventeranno estremamente inefficienti. Quindi, vuoi sceglierne uno, ma devi essere consapevole della quantità di tempo ragionevole da dedicare a questa questione. Il team dovrebbe passare un’ora a consultare Wikipedia, 10 ore, 100 ore, mille ore, o addirittura un intero decennio per progettare qualcosa di migliore? Non esiste una risposta chiara a questa domanda. Tutte queste opzioni sono possibili. Ovviamente, spendere un intero decennio è una cosa che avrebbe senso solo per un’azienda abbastanza grande, da miliardi di dollari. Ma vedi, se è veramente qualcosa che ti dà un vantaggio, un’azienda può decidere di spendere letteralmente anni sul caso, e potrebbe essere una scelta molto ragionevole. Tuttavia, potrebbe anche essere qualcosa di completamente burocratico nel peggiore dei sensi, ovvero persone che semplicemente perdono tempo e non fanno nulla.
Kieran Chandler: Quindi, cosa si può fare? Sembra che alcune supply chain possano essere piuttosto inefficienti, e potrebbero esserci alcuni “free riders” nelle organizzazioni che non fanno molto durante la settimana lavorativa. Cosa si può fare per eliminare queste persone e rendere queste organizzazioni più efficienti nel tempo che impiegano?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, è essenziale valutare se esistono strutture burocratiche e identificare tali schemi. Ad esempio, la Legge di Parkinson individua schemi burocratici emergenti in senso negativo. Quando hai un elemento che è già una burocrazia, come un S&OP team, e quelle persone iniziano a guardarsi dentro e a voler aggiungere livelli alla propria burocrazia, questo è molto tipico delle burocrazie che espandono le proprie complicazioni intricate. Come regola generale, nella mia esperienza è molto raro che vi sia un esito positivo per le aziende in generale quando intraprendono attività in questo modo. Il pericolo si manifesta quando una burocrazia inizia a rivolgersi verso l’interno e a intraprendere progetti che hanno senso solo dalla propria prospettiva. Qui risiede il pericolo, perché si può finire per avere cose puramente burocratiche nel peggior senso del termine, dove le persone creano sostanzialmente lavoro fittizio.
Kieran Chandler: E il lavoro, uh, accade sempre, soprattutto, cito SNOP perché credo sia molto tipico quando si vuole avere tutti a bordo, e quindi si avranno un sacco di riunioni.
Joannes Vermorel: A causa del gran numero di riunioni, è necessario avere dei facilitatori per le riunioni e poi bisogna coinvolgere dei consulenti per razionalizzare le cose. Così si aggiungono ancora più persone a un processo che ne ha già troppe. Poi ci saranno persone che si lamenteranno del processo, e la soluzione sarà aggiungere quelle persone al processo che già soffriva per un eccesso di partecipanti, ecc. Quindi, vedi, questa è una dinamica in cui, quando noti queste cose, basta tagliare il superfluo.
Penso che uno dei modi migliori per combattere il lato negativo delle organizzazioni burocratiche o delle divisioni burocratiche — e, ancora, la mia opinione è che la supply chain abbia un nucleo burocratico – sia sia una maledizione che una benedizione che i due siano intrecciati – sia assicurarsi di esporre al massimo questa burocrazia alle conseguenze che genera, positive o negative. Vuoi davvero essere sicuro che quegli specialisti siano esposti alle cose buone e cattive che generano all’interno dell’azienda.
Ad esempio, se dici, “Bene, ci assicureremo che i nostri supply chain scientists discutano con le persone in magazzino una volta al mese,” è un contatto diretto eccellente. Non è burocratico; si tratta letteralmente di un ciclo di feedback che garantisce che le persone siano molto più in contatto. Se invece dici, “Bene, credo che all’interno del team dei supply chain scientists dovremmo fondamentalmente aggiungere un team separato dedicato esclusivamente alla stabilità numerica delle ricette numeriche,” allora stai creando un team che probabilmente risulterà molto disconnesso dal resto dei problemi dell’azienda.
Questo può darti un vantaggio, ma il pericolo è che questo team potrebbe benissimo discostarsi completamente su problemi che sono molto interessanti intellettualmente ma completamente improduttivi per l’azienda. Tra l’altro, questo è un pericolo che si presenta ogni volta che hai una divisione con persone molto intelligenti. È molto allettante avere queste persone molto intelligenti che affrontano problemi molto difficili per un periodo arbitrariamente lungo con ben poco da mostrare per quanto riguarda l’azienda. Quelle persone improvvisamente diventano come ricercatori indipendenti, e l’idea stessa di fornire qualcosa diventa in qualche modo irrilevante. Sono lì semplicemente perché i problemi sono così interessanti, ma le soluzioni non contano nemmeno davvero.
Kieran Chandler: Hai accennato un po’ a SNOP prima. Diresti che la burocrazia è qualcosa che è cambiata nel tempo e che ora le aziende stanno cercando di utilizzare tecniche di gestione più meta-moderne?
Joannes Vermorel: Credo che la burocrazia sia ciò di cui hai bisogno e ciò che ottieni.
Kieran Chandler: Il lavoro, e questo accade continuamente, soprattutto in S&OP, perché credo sia molto tipico quando si vuole avere tutti a bordo, e quindi si avranno un sacco di riunioni.
Joannes Vermorel: A causa del gran numero di riunioni, è necessario avere dei facilitatori e poi bisogna coinvolgere dei consulenti per razionalizzare le cose. Così si aggiungono ancora più persone a un processo che già ne ha troppe. Poi ci saranno persone che si lamenteranno del processo, e la soluzione sarà aggiungere quelle persone al processo che già soffriva per un eccesso di partecipanti, e così via. Vedi, questa è una situazione in cui, quando noti queste cose, basta tagliarle.
Penso che uno dei modi migliori per combattere il lato negativo delle organizzazioni burocratiche o delle divisioni burocratiche, e ancora, la mia opinione è che la supply chain abbia un nucleo burocratico, che è sia una maledizione che una benedizione. I due sono intrecciati. È essenziale assicurarsi di esporre al massimo questa burocrazia alle conseguenze che genera, positive o negative. Quindi, vuoi davvero essere sicuro che quegli specialisti siano esposti alle cose buone e cattive che generano all’interno dell’azienda.
Ad esempio, se dici, “Ci assicureremo che i nostri
Kieran Chandler: Quindi, Joannes, hai accennato prima che può essere difficile razionalizzare un team quando c’è in atto una burocrazia. Puoi dirmi di più a riguardo?
Joannes Vermorel: Sì, credo che dovremmo semplicemente licenziare una persona e pagare un’indennità per razionalizzare nuovamente il team. Se hai il responsabile del bureau, il responsabile della supply chain o il capo della divisione per la sicurezza meccanica, per esempio, non torneranno mai dalla direzione superiore dicendo che credono si debba razionalizzare il team e licenziare alcune persone. Questa è semplicemente la natura della burocrazia.
Kieran Chandler: Capisco. Quindi, è diverso dal lavoro manuale rispetto ai lavori d’ufficio?
Joannes Vermorel: Sì, esatto. Quando hai lavoro manuale, è più naturale intervenire quando noti che metà dei lavoratori sono in eccesso. Ma questo non è il caso per i lavori d’ufficio.
Kieran Chandler: Capisco. Quindi, trovare un equilibrio tra la conoscenza specialistica e la burocrazia può essere una sfida. Quale consiglio daresti per trovare quel punto ideale?
Joannes Vermorel: Beh, non si tratta davvero di un punto ideale. È necessario abbracciare il nucleo burocratico della supply chain e comprendere davvero cosa significhi. Creare una consapevolezza del problema e capire le sottigliezze di ciò che comporta. Significa avere una cultura in cui le persone siano consapevoli dei modelli che si manifestano nell’organizzazione nel tempo, della divisione burocratica, e combatterli costantemente. Deve essere una sorta di consapevolezza collettiva, e suggerirei di leggere il libro Parkinson’s Law per capirlo meglio.
Kieran Chandler: Capisco. E quali altri consigli daresti?
Joannes Vermorel: Un altro consiglio sarebbe quello di pensare alle aziende che esistono da decenni e valutare quanto del personale attuale sia effettivamente completamente burocratico nel senso peggiorativo del termine. Cerca di fare una valutazione onesta della percentuale di persone nella tua organizzazione che svolgono lavori privi di significato, non realmente connessi alla realtà, dove non importa se lo fanno bene o male, e che risultano un po’ estenuanti per l’anima. Ad esempio, se hai eserciti di impiegati che passano otto ore al giorno a esaminare fogli di calcolo Excel spreadsheets, c’è un’alta probabilità che una grande percentuale di quel lavoro sia priva di significato.
Kieran Chandler: Effettivamente, qualificarsi per questo lavoro – sai, la terminologia rende possibile questa valutazione e si inizia a discuterne nuovamente.
Joannes Vermorel: Quelle persone non devono essere necessariamente licenziate, sai. Le grandi aziende hanno molti modi per riassegnare il personale, per riqualificarlo. Non si tratta di licenziare tutte le persone che ricoprono posizioni, direi, mal definite. Di solito, non è nemmeno colpa loro. Sono state solo, sai, assunte e collocate in quella posizione. Non è stato per loro volontà ottenere quel lavoro. Quindi questo non è solo un problema loro, è più in generale il problema. E perciò il mio suggerimento è di coltivare la consapevolezza e cercare di avere una prospettiva molto onesta, esterna, per quanto esterna possa essere, sulla propria organizzazione, identificando ciò che qualifica per questo tipo di lavoro, in modo da poter eventualmente discuterne apertamente e intraprendere azioni per ridurre col tempo la porzione della forza lavoro nel bureau che non contribuisce positivamente a ciò che l’azienda sta cercando di raggiungere.
Kieran Chandler: Ok, concludiamo qui, ma probabilmente andremo a dare un’occhiata a qualche di quei lavori su Reddit adesso.
Kieran Chandler: Ok, quindi questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito, e ci vediamo di nuovo nel prossimo episodio. Grazie per aver guardato.