Supply chain dinamiche (con il Dr. John Gattorna)

00:00:07 Discutendo la supply chain strategy e il background del Dr. John Gattorna.
00:00:47 Importanza della strategia aziendale che si sovrappone alla supply chain strategy.
00:03:59 Concetto di allineamento dinamico e comprensione dei clienti.
00:05:17 Gamma di configurazioni della supply chain e la necessità di sottoculture di supporto.
00:07:00 Importanza della leadership nel business e nella gestione della supply chain.
00:08:56 Comprendere le aspettative dei clienti e progettare supply chain dinamiche.
00:10:38 Il ruolo della tecnologia e dell’automazione nella gestione della supply chain.
00:12:53 Esplosione della complessità nelle supply chain e l’impatto della comprensione dei clienti.
00:14:57 La complessità utile nei cataloghi di prodotti e nell’approvvigionamento della supply chain.
00:16:16 L’importanza della segmentazione nella gestione della complessità della supply chain.
00:17:41 Discussione sull’importanza di strategie accessibili in situazioni complesse.
00:19:11 Il concetto della Legge della Varietà Richiesta di Ashby e la lotta tra complessità e sofisticazione.
00:21:28 Ridurre la complessità comprendendo il comportamento dei clienti e utilizzando un approccio outside-in.
00:23:00 Identificare quattro diverse supply chain per soddisfare differenti segmenti di clientela.
00:25:26 Il quinto segmento, soluzioni innovative, e le sue sfide in tempi di crisi.
00:26:45 Analizzare il comportamento dei clienti e il ruolo dei dati nella comprensione dei modelli.
00:28:10 Transazioni B2B e l’aumento della complessità nella gestione della supply chain.
00:29:35 Le strategie di prezzo dei concorrenti del gaming e il ruolo della tecnologia nell’inganno.
00:32:17 Il valore capitalistico nella supply chain e il potenziale dell’automazione.
00:33:49 Gestire un mondo a due velocità e l’impatto dei valori sul comportamento umano nel business.
00:35:51 Comprendere la psicografia dei clienti e le relazioni con i fornitori.
00:37:26 Evoluzione della supply chain e complessità negli ultimi decenni.
00:39:00 L’approccio divide et impera che porta a software e team a silo.
00:42:19 Burocrazia guidata dalla tecnologia e processi complessi.
00:43:30 Confrontare la complessità moderna con una gestione della supply chain più semplice in passato.
00:45:00 Discutere della channel strategy nelle supply chain.
00:46:26 Come l’e-commerce ha influenzato la supply chain durante la pandemia.
00:47:25 Prevedere la durata dei problemi della supply chain.
00:48:56 Le aziende stanno rivalutando le loro sedi di produzione.
00:52:38 Affrontare le sfide della gestione delle attività quotidiane nella supply chain.
00:54:15 Discussione sulla gestione della capacità e la volatilità della supply chain.
00:55:25 Il ruolo della capacità mentale e delle limitazioni software nelle problematiche della supply chain.
00:58:17 L’importanza di adattare le pratiche aziendali invece di fare affidamento sui cambiamenti software.
01:00:39 Impatto della cultura aziendale e del design organizzativo sull’efficienza della supply chain.
01:01:47 Identificare i principali colli di bottiglia nella supply chain odierna, come la cultura aziendale e i trasporti.
01:03:17 L’importanza di integrare i sistemi legacy in uno strato digitale.
01:03:51 La nuova generazione di personale tecnologico focalizzata sulla digitalizzazione.
01:04:07 Il ciclo OODA e un processo decisionale più rapido per un vantaggio competitivo.
01:04:30 L’importanza di prendere decisioni rapide nelle operazioni aziendali.
01:04:48 Osservazioni finali e apprezzamento per gli approfondimenti dell’ospite.

Sommario

In un’intervista con Nicole Zint, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e il Dr. John Gattorna, un supply chain thought leader, si discute l’importanza dell’allineamento dinamico, della comprensione dei clienti e dell’adozione della tecnologia nella gestione di supply chain complesse. Viene messa in luce la rilevanza della supply chain strategy, degli approcci agili e il ruolo di data analysis e machine learning nella previsione. Entrambi gli esperti sottolineano la necessità di investire nel talento e nella collaborazione tra gli stakeholder. La conversazione affronta le sfide del navigare nelle supply chain, il passaggio verso la resilience, la gestione della capacità e la cultura aziendale nell’adattarsi alle interruzioni. Il Dr. Gattorna enfatizza il ruolo della digitalizzazione, degli strati di integrazione e della rapida decision-making per il successo della supply chain.

Sommario Esteso

In questo episodio, Nicole Zint intervista Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e il Dr. John Gattorna, un rinomato supply chain thought leader. Discutono l’importanza di allineare la strategia di un’azienda con la sua supply chain strategy, il ruolo della tecnologia nell’supply chain optimization e la necessità di un allineamento dinamico.

Il Dr. Gattorna sottolinea l’importanza della supply chain strategy, poiché collega l’azienda con i suoi clienti. Utilizza Schneider Electric come esempio per dimostrare come la supply chain si sovrapponga ad altri aspetti dell’azienda. Il Dr. Gattorna osserva inoltre che le aziende spesso non allineano correttamente le loro intenzioni e i loro risultati a causa di un’eccessiva dipendenza dai consulenti esterni.

Entrambi gli esperti sottolineano l’importanza delle dynamic supply chains, che rispondono ai cambiamenti della domanda e alle esigenze dei clienti. Il Dr. Gattorna suggerisce di adottare un approccio più agile nella gestione della supply chain, mentre Vermorel evidenzia il ruolo della tecnologia, come l’analisi dei dati e il machine learning, nel migliorare le capacità previsive.

Il Dr. Gattorna concorda con la valutazione di Vermorel sull’impatto della tecnologia nella gestione della supply chain e sottolinea la necessità di investire nel talento e sviluppare competenze nell’analisi dei dati e nell’intelligenza artificiale. Entrambi gli esperti accennano anche all’importanza della collaborazione e della condivisione delle informazioni tra gli stakeholder della supply chain.

L’allineamento dinamico nelle supply chain implica la comprensione dei clienti, lo sviluppo di strategie operative, l’allineamento delle capacità interne e la leadership. Gattorna sottolinea la necessità di comprendere le aspettative dei clienti e di adattarsi ai comportamenti e alle condizioni di mercato in evoluzione. Vermorel discute l’automazione crescente nella produzione e la conseguente complessità nelle supply chain.

Si discute l’importanza di comprendere il comportamento dei clienti per il design della supply chain e per le strategie di marketing e vendita. Gli approcci tradizionali ad una taglia unica nella gestione della supply chain non sono più efficaci, determinando la necessità di molteplici configurazioni della supply chain. I progressi tecnologici hanno portato a una maggiore automazione, ma il coinvolgimento umano nella gestione della supply chain rimane necessario.

Vermorel critica gli approcci tradizionali alla segmentazione dei clienti come arbitrari e raccomanda di sfruttare la tecnologia per sviluppare soluzioni personalizzate per ogni cliente e prodotto. In conclusione, l’intervista sottolinea l’importanza dell’allineamento dinamico, della comprensione dei clienti e dell’adozione della tecnologia per gestire efficacemente supply chain complesse.

Vermorel mette in luce il ruolo dell’automazione nell’aumentare la complessità del mercato e le sfide nell’osservare il comportamento dei clienti nell’e-commerce. Entrambi gli esperti riconoscono le difficoltà di navigare nell’intricato mondo delle supply chain e sottolineano la necessità di soluzioni e strategie innovative. La conversazione offre spunti preziosi sulla tecnologia, i dati e il comportamento dei clienti nella gestione della supply chain, nonostante la discussione risulti incompleta.

​L’intervista ruota attorno al rapporto tra complessità e sofisticazione, all’investimento capitalista e all’evoluzione delle supply chain. Il Dr. Gattorna enfatizza la necessità di comprendere i valori e il comportamento dei clienti, che possono essere complicati, e l’importanza di un’analisi strategica dell’approvvigionamento, della loyalty dei fornitori e della sostenibilità. Vermorel richiama l’attenzione sulla complessità accidentale emersa nelle supply chain a causa di approcci fuorvianti e del problema della categorizzazione e del siloing. Egli suggerisce di concentrarsi sulla creazione di sistemi che generino continuamente valore.

Il Dr. Gattorna riflette sul passaggio da un unico decisore aziendale a un approccio più orientato al cliente, che ha introdotto complessità e richiede nuovi modi di concepire le supply chain e il comportamento dei clienti. L’intervista sottolinea la necessità di una migliore comprensione di clienti e fornitori e dello sviluppo di sistemi più sofisticati per gestire le complessità della supply chain moderna.

La conversazione tratta delle interruzioni in corso nelle supply chain e dell’impatto della pandemia sulla globalizzazione. Il Dr. Gattorna prevede un lasso di tempo di 18 mesi affinché le supply chain si stabilizzino e osserva un passaggio verso la resilience e una produzione locale o regionale. L’intervista tocca i cambiamenti nelle sedi di produzione e l’importanza delle opzioni ingegneristiche per l’agilità e la resilience.

Entrambi gli ospiti concordano sul fatto che la gestione della capacità sia essenziale per far fronte alla volatilità della supply chain. Il Dr. Gattorna enfatizza la necessità di capacità in diversi punti della supply chain, mentre Vermorel suggerisce che la capacità mentale sia spesso il fattore limitante. Vermorel critica inoltre l’affidamento alle soluzioni software tradizionali e mette in luce il successo dell’approccio più organico di Amazon.

Gli intervistati discutono l’importanza della cultura aziendale e del mindset nell’adattarsi alle interruzioni della supply chain. Il Dr. Gattorna osserva la difficoltà nel implementare nuove strategie a causa della resistenza culturale interna, mentre Vermorel sottolinea la necessità di una forza lavoro più agile e adattiva. La discussione sui colli di bottiglia della supply chain include l’importanza della cultura aziendale, il ruolo dell’IT nel creare silos e la necessità di digitalizzazione e strati di integrazione. Gattorna enfatizza la visibilità e la rapidità nel prendere decisioni, citando il ciclo OODA come cruciale per il successo della supply chain.

La conversazione ruota attorno ai principali colli di bottiglia nelle supply chain, al ruolo dell’IT e della digitalizzazione, e all’importanza della cultura aziendale e del processo decisionale.

Il Dr. Gattorna sottolinea di aver superato la discussione sui tradizionali IT departments, che secondo lui sono lenti e abituati a lavorare su grandi progetti. Invece, si concentra sulla digitalization e sulla digitalization. Condivide un esempio in cui ha aiutato un’azienda messicana a costruire una control tower mappando i loro dati, i processi e identificando le disconnessioni nel sistema. L’obiettivo è creare un digital twin per l’intera supply chain, dalla ricezione dell’ordine alla consegna e al pagamento da parte del cliente, offrendo così visibilità e consentendo decisioni rapide.

Il Dr. Gattorna ritiene che la digitalization e gli strati di integrazione siano cruciali per il futuro delle supply chain, riconoscendo che i sistemi legacy come il TMS (Transportation Management Systems) e il WMS (Warehouse Management Systems) non saranno sostituiti nel prossimo futuro. Invece, suggerisce di integrarli in uno strato digitale di integrazione da cui estrarre dati a livello transazionale. Ciò consente il monitoraggio in tempo reale delle operazioni quotidiane e l’aggregazione dei dati per la pianificazione e la modellazione strategica.

La nuova generazione di professionisti della tecnologia nelle organizzazioni sta iniziando a comprendere l’importanza della digitalization, poiché offre visibilità senza la quale prendere decisioni rapide è impossibile. Il Dr. Gattorna fa riferimento al ciclo OODA (Observe, Orient, Decide, Act), un concetto sviluppato durante la Guerra di Corea. Spiega che prendere decisioni più rapide, anche se risultano solo all'80% accurate, può superare la concorrenza e conquistare i clienti.

In sintesi, l’intervista evidenzia l’importanza della digitalization e degli strati di integrazione nell’ottimizzazione della supply chain. Il Dr. Gattorna sottolinea la necessità di adattarsi alle nuove tecnologie e migliorare i processi decisionali per rimanere competitivi e soddisfare le aspettative dei clienti.

Trascrizione Completa

Nicole Zint: Benvenuti all’episodio di oggi, in cui discuteremo della supply chain strategy, dell’ITN supply chain e di come stia evolvendo lo sviluppo della supply chain. Oggi siamo molto fortunati ad avere con noi il Dr. John Gattorna, autore di quattro libri sulla supply chain, il cui lavoro ha influenzato aziende nazionali dal valore di miliardi di dollari. Quindi, Dr. John Gattorna, la ringrazio molto per essere qui con noi oggi. La mia prima domanda: desidero davvero chiederle di questa strategia di cui ha parlato in uno dei suoi libri, Dynamic Supply Chain. Quanto è importante che la strategia di un’azienda si sovrapponga completamente alla sua supply chain strategy?

Dr. John Gattorna: La risposta breve a questo è che è molto importante. Naturalmente, il problema con la strategia è che significa cose diverse per persone diverse, ma in sostanza una strategia è solo un insieme di intenzioni che le aziende hanno riguardo a ciò che intendono fare in futuro. Una parte della business strategy complessiva è la supply chain strategy, perché è il collegamento tra l’azienda o l’impresa e i suoi clienti. I think the interesting thing that I’ve realized over the years is that, man mano che ridefiniamo la supply chain per includere sempre più elementi, la mia definizione di supply chain è in realtà la combinazione della logistica dei prodotti finiti nel front-end, della produzione e degli acquisti e della logistica in entrata nel back-end. Se prendi un’azienda come Schneider Electric, una società francese e una delle mie preferite, due terzi del personale di quell’azienda fanno parte della supply chain. Solo le aree commerciali, di marketing e di vendita sono al di fuori di essa.

Il resto è definito come appartenente alla supply chain, e penso che sia importante che un numero maggiore di aziende se ne renda conto. Se guardi a un’azienda come Schneider, una tipica azienda manifatturiera, probabilmente l'85% del loro investimento in beni capitali è destinato ad asset che si potrebbero definire rientranti in quella definizione di supply chain, come le sedi di produzione e i centri di distribuzione. Circa il 65% rientra nelle spese operative (OPEX), come i costi di carrying costs relativi all’inventario e simili.

Più si osserva la tipica grande multinazionale di oggi, in particolare nel settore manifatturiero, più diventa evidente che la supply chain è il business. Non c’è molto altro nel business. Voglio dire, il personale del marketing e delle vendite sostengono di essere i più importanti, ma in effetti, sempre più la supply chain si sta sovrapponendo completamente e sta diventando una parte dominante dell’azienda.

Lasciando da parte questo aspetto, il grande problema degli ultimi 50 anni è stato che le persone si sono sedute negli uffici e guardavano all’esterno, verso i loro clienti, dicendo: “Bene, questo è ciò che vogliamo fare.” Hanno fatto ricorso a consulenti come McKinsey e Boston Consulting Group per aiutarli, Dio li benedica. Il problema è che non importa ciò che scrivi su carta riguardo alle tue intenzioni strategiche – sia essa una strategia di supply chain, di prodotto o per le risorse umane, che insieme compongono la strategia aziendale – c’è stato un enorme disallineamento tra quello che le persone dicono che faranno e quello che effettivamente fanno.

Quindi, circa tre o quattro decenni fa, ho trascorso cinque anni in Inghilterra, alla fine degli anni ‘70.

Dr. John Gattorna: All’inizio degli anni ‘80, sono andato a Cranfield per fare ricerca e ho lavorato nel campo della consulenza. Quando sono tornato in Australia, ho iniziato a sviluppare il concetto di dynamic alignment. È un concetto aziendale, non un concetto di supply chain. Sostiene che se vuoi che un’azienda performi bene in modo sostenibile nel tempo, ci sono quattro elementi che devi allineare.

In primo luogo, devi comprendere i tuoi clienti. Questo può sembrare ovvio, ma il 99% delle persone non effettua il giusto tipo di segmentazione, quindi non comprendono l’ampia gamma di aspettative esistenti.

In secondo luogo, una volta compreso ed eseguito quel particolare tipo di segmentazione comportamentale che tiene conto delle aspettative dei clienti per le specifiche categorie di prodotto che vendi, puoi rispondere con una strategia operativa. Questo sembra semplice, e qualsiasi consulente che si rispetti te lo dirà.

Il terzo livello è più interessante. Devi considerare le capacità interne dell’azienda, le sotto-culture al suo interno, il design organizzativo, i processi e i KPI. Devi riorganizzare il tutto per supportare e spingere le supply chain sul mercato, come se fossero nastri trasportatori. Ciò richiama l’idea antiquata del “taglia unica”, che ora sappiamo non essere vera. I clienti hanno comportamenti d’acquisto differenti, quindi devono esserci diverse supply chain e configurazioni.

Ho trascorso 30 anni a cercare di capire questo, lavorando all’interno delle aziende, e la risposta è quattro più uno. Esistono quattro tipi di configurazioni di supply chain, più un quinto che serve quando si verifica un grande evento imprevisto, come quello che abbiamo appena vissuto. Quindi abbiamo cinque nastri trasportatori collegati, ma che devono essere supportati da diverse sotto-culture e design organizzativi.

Il quarto livello è la leadership, l’elemento più importante del business oggi. Ne osserviamo la mancanza a livello governativo, per esempio, a Glasgow.

Nicole Zint: Lo vediamo nelle aziende ogni giorno, ma il punto è che abbiamo bisogno di leadership, come un CEO e numerosi collaboratori diretti al suo fianco, che sappiano guardare al mondo e avere una visione di ciò che il mercato sta facendo e verso dove si sta orientando. Quindi, se fissi questi due estremi, con una leadership che osserva il mercato, hai buone possibilità di sviluppare strategie appropriate per quel tipo di mercato e di avere una leadership che plasmi le culture per portare quelle strategie sul mercato.

Dr. John Gattorna: In sostanza, tutto quello che facciamo nella supply chain mostra che adesso c’è una linea molto sfocata tra supply chain e business. Vi parlerò un po’ più avanti del nostro modo di progettare le supply chain. Si chiama “outside-in” e abbiamo sviluppato un metodo per codificare i clienti in base alle categorie di prodotto che acquistano, per poi invertire tale conoscenza e utilizzarla per informare la progettazione dell’infrastruttura interna all’azienda, dove posizionare le fabbriche, che tipo di processi adottare e quali tecnologie impiegare. Al momento, purtroppo, tutti conoscono queste variabili, ma le affrontano in ordine casuale, finendo per creare un grande caos.

Nicole Zint: È molto interessante. Quindi, fondamentalmente, le aziende devono guardare prima ai clienti e poi iniziare a creare la loro strategia partendo da quello, invece di procedere al contrario, in un approccio “inside-out”?

Dr. John Gattorna: Sì, e il fatto è che, naturalmente, quando osserviamo i nostri clienti e le loro aspettative – perché ciò che ci interessa capire è perché vogliono acquistare e come intendono acquistare il nostro prodotto – quell’informazione è fondamentale per progettare una supply chain in grado di gestire la pressione dei clienti, ma è altrettanto importante per il marketing e le vendite nel progettare il prodotto e definire una strategia di prezzo. Tutto ruota attorno all’allineamento. Il motivo per cui usiamo la parola “dynamic” è che abbiamo scoperto che questi clienti insistenti cambiano il loro comportamento d’acquisto. Sai, per esempio, potresti apprezzare un marchio di abbigliamento, ma quando entri in un negozio, se hai fretta perché hai uno spettacolo da fare, potrebbe non esserci. Modifichi il tuo comportamento d’acquisto; potresti optare per un articolo più costoso oppure passare a uno più economico per quell’occasione. Quindi, in un certo senso, abbiamo una base di clienti in movimento, che si sposta, e in passato avevamo una supply chain centrale lineare che, francamente, non centrava l’obiettivo. L’unica cosa che ci ha salvato nel periodo post-bellico è che la crescita ha superato tutto il resto, in modo che tutti i peccati attribuiti alla supply chain siano stati in gran parte compensati dalla crescita.

Nicole Zint: E hai anche menzionato che non esiste un modello unico per tutti; non possiamo semplicemente raggruppare l’intera supply chain sotto un unico ombrello.

Joannes Vermorel: Solo per riprendere alcuni punti che il Dr. Gattorna ha introdotto, partendo da una prospettiva tecnologica – che è tipicamente il mio approccio – vedo alcune cose di interesse. Per prima cosa, menzionavi che la supply chain è effettivamente, sai, adesso…

Nicole Zint: Per quanto riguarda le persone, la supply chain sta dominando molte aziende.

Dr. John Gattorna: Sono d’accordo, e quello che vedo osservando le forze in gioco è che, per quanto riguarda la produzione, il grado di automazione è incredibile e continua a progredire. Conosco alcune persone in Francia che sono puri ingegneri e sono responsabili di circa il 10% della produzione nazionale di carote. Dispongono di un campo super grande, di tre chilometri di diametro. L’automazione ha fatto enormi progressi, anche in settori che non erano così automatizzati come quello tessile. Sta progredendo rapidamente, così ora abbiamo fabbriche robotiche che esistono da tempo e stanno diventando molto programmabili, capaci di fare molte cose.

Joannes Vermorel: Se osserviamo il settore manifatturiero, possiamo notare aziende come Michelin, che 50 anni fa richiedevano un esercito di lavoratori nelle loro fabbriche. Ora, quel numero si è ridotto quasi a nulla, con robot giganteschi che producono le gomme e pochissime persone coinvolte. Per quanto riguarda le vendite, l’e-commerce è essenzialmente un robot in grado di vendere milioni di articoli con pochissime persone. Finisce per esserci un sacco di persone che collegano tutti quei robot, creando la supply chain. La produttività continua ad aumentare, ma abbiamo ancora bisogno, per esempio, di un truck driver, la cui produttività non è cambiata molto negli ultimi 20 anni. Forse con i veicoli autonomi questo potrebbe cambiare, ma non ci siamo ancora arrivati.

Dr. John Gattorna: Questo è il primo elemento. Il secondo elemento è che c’è stata una carenza di tecnologia nella gestione della supply chain. Vedo ancora persone che usano Excel spreadsheets esattamente come facevano 20 anni fa. Di conseguenza, si finisce per avere un category manager ogni 1.000-1.500 SKUs, con il risultato di un esercito di impiegati.

Joannes Vermorel: Da un’altra prospettiva, osservo l’esplosione di quella che chiamo “complessità utile”. Esiste una complessità accidentale, come quella dovuta alla compliance, che porta con sé tonnellate di complicazioni non richieste e su cui non si può fare molto, ma a cui bisogna comunque far fronte. Molti dei clienti che serviamo possiedono cataloghi con facilmente oltre un milione di prodotti. I miei genitori hanno iniziato la loro carriera alla Procter & Gamble 40 anni fa, e all’epoca 200 prodotti a livello nazionale erano considerati complessi per un’azienda FMCG. Oggi, molte aziende FMCG hanno facilmente 100.000 prodotti.

Grazie a capacità produttive più agili, non possono stampare tutto in 3D, ma possono assemblare una varietà di articoli, modificandone dimensioni, materiali e così via. Ciò si traduce in centinaia di migliaia di SKUs. Possono anche approvvigionarsi in modo dinamico, grazie all’integrazione elettronica con clienti e fornitori. Questo permette loro, potenzialmente, di cambiare fornitore, aumentando ulteriormente la complessità.

Nicole Zint: Quindi, Joannes, quali pensi siano alcuni degli aspetti chiave per l’ottimizzazione della supply chain?

Joannes Vermorel: Beh, una delle cose che vedo – e questa è solo un’osservazione – è che comprendere i tuoi clienti è fondamentale. Vengo dall’industria del software e una delle scoperte che quell’industria ha fatto due decenni fa, e credo siano stati i ragazzi di Microsoft a coniare il termine, è che i manager improvvisamente si rendono conto che la realtà è piena di dettagli. Ad esempio, se guardi a un prodotto come Excel, se volessi avere una documentazione completa, probabilmente sarebbe grande quanto la vecchia Encyclopedia Britannica. Se volessi stampare l’intera documentazione, riempirebbe questa intera stanza. È assolutamente enorme. Quindi, ci si trova con un problema: come segmentare i piani? La segmentazione è come una risoluzione molto bassa in cui si dividono semplicemente le cose. Quando si fa segmentazione, si introducono categorie o classi, o altro. La domanda è: stiamo parlando di qualcosa di essenziale o accidentale?

Dr. John Gattorna: Penso che quello che intende Joannes sia che la classificazione essenziale è come la tavola periodica degli elementi in chimica. L’universo ci dice che ci sono 94 elementi distinti, divisi in base al numero di protoni. Non è opzionale. Questa è una categorizzazione essenziale. Tuttavia, quando partiamo da questo tipo di divisione per segmentazione, diventa molto arbitraria. E una delle svolte è stata dire: “Beh, se abbiamo i computer, perché dovremmo limitarci a questo tipo di risoluzione troppo bassa, a segmentare in modo grossolano?” Perché non potremmo avere qualcosa di unico e personalizzato per ogni singolo cliente, o magari per ogni singolo prodotto e ogni singola unità in magazzino? Questo può sembrare estremo, ma la realtà è che, per esempio, aziende come Amazon, in termini di decisioni legate alla supply chain, spingono tutto fino al cliente. Non vedrai gli stessi prodotti su Amazon se fai una ricerca. Non sarà lo stesso ranking a seconda di chi sei. Se chiedi un rimborso, non sarà la stessa politica a seconda di chi sei. È come chiedersi cosa dovrei fare adesso al livello di granularità più basso. Ogni azione, puoi riformulare la tua domanda, e potresti finire per adottare una logica automatizzata. Puoi chiamarla intelligenza o semplicemente ricette numeriche intelligenti. Non importa. Alcuni fornitori la chiamerebbero AI. Non sono un fan, ma comunque, è un …

Joannes Vermorel: Quindi, vedi, con tutto ciò – e credo che se voglio riconnettermi con la tua strategia e conoscere i tuoi clienti – se viviamo in questo mondo di estrema complessità, la capacità di robotizzare il tuo ingegno, la tua intelligenza, o qualunque altra cosa tu possieda, a un grado estremo è alle stelle. Ma è utile. Non è male.

Nicole Zint: Ciò richiede qualcosa, sai, la strategia deve essere qualcosa di immediatamente accessibile. Non puoi dire “io ho la soluzione”. Deve essere qualcosa di più meta, tipo: come fai a far emergere una soluzione? Ed è qui che concluderei, tornando alla situazione tipo Microsoft con la larghezza di banda. Microsoft, fino a due decenni fa, aveva capito che se le persone volevano avere una strategia, il problema era che si presumeva che tu comprendessi il problema, ma non avevi la larghezza di banda, quindi non potevi capirlo. Il punto è che è così complicato che non lo comprenderai mai, quindi hai bisogno di qualcosa che sia più come un processo che faccia emergere la soluzione in modo generativo, anche se come leader, beh, non hai la minima idea di come sarà.

Joannes Vermorel: Hai assolutamente ragione. È una prospettiva completamente tecnologica al 100%. E la cosa triste in questo mondo, e io sono un ingegnere, quindi sai, vengo da un solido background tecnologico, è che molti anni fa ho capito, osservando le supply chain e lavorando al mio dottorato, che in realtà le supply chain, indipendentemente dalla tecnologia disponibile, sono guidate dalle persone. Sono determinate dai comportamenti dei clienti e dai loro mutamenti, e dalla confusione sul mercato. Sono influenzate dalle aspettative dei fornitori quando vendono il loro prodotto a qualcuno, e dalle persone all’interno dell’azienda che la gestiscono e prendono migliaia di decisioni ogni giorno.

Dr. John Gattorna: Esiste un principio, o una legge, che in qualche modo descrive quanto hai appena detto, ed è chiamata Legge della Varietà Requisita di Ashby. E ciò che Ashby affermò – e questo risale a circa 30-40 anni fa – è che, sostanzialmente, il mondo è una lotta tra complessità e sofisticazione. Anche ai tempi dei nostri genitori e nonni si lottava con la complessità. Non era il tipo di complessità che abbiamo oggi, ma non avevano la luce elettrica, o qualcosa del genere, e non potevano semplicemente accendere una luce. Dovevano procurarsi generatori, stufe a legna, tagliare la legna e tutto il resto. Quindi, nel corso della storia, ciò che osserviamo è che la complessità supera la sofisticazione per un po’, e la vita diventa difficile. E poi, arriva un nuovo pensiero fantastico, software o qualunque innovazione scientifica, e la soluzione – o la sofisticazione – supera la complessità per un certo periodo, rendendo la vita apparentemente più facile. E poi, di nuovo, succede come segue.

Sai, ho seguito questi principi per anni, cercando di capire a che punto siamo e cosa possiamo fare per ridurre la complessità. E una delle cose che ho scoperto è che, internamente, puoi fare ciò che vuoi. Puoi applicare la tecnologia, puoi fare ciò di cui parla il giornalista di New York, puoi scendere lungo la curva della tecnologia. Ma, alla fine della giornata, devi guardare molto più da vicino ai tuoi clienti. E la cosa affascinante del comportamento umano – e qui arrivo al punto – è che in realtà è limitato. Pensiamo tutti che i francesi siano diversi dai cinesi o dagli australiani, ma in realtà non siamo così differenti. Abbiamo molti tratti in comune e sono state fatte molte buone ricerche al riguardo.

E sì, le culture nazionali modificano le cose in una certa misura, non c’è dubbio. Ma, solo per fare un esempio, alcuni anni fa abbiamo lavorato a Singapore per Changi, le persone dell’aeroporto di Changi, che probabilmente gestiscono il miglior aeroporto del mondo. Gestiscono 65 compagnie aeree che transitano da lì, e tutto il catering.

Nicole Zint: Quanti segmenti hai identificato nella tua ricerca?

Dr. John Gattorna: Inizialmente pensavano che ci fossero 16 segmenti istituzionali, ma quando siamo andati effettivamente a fare la ricerca utilizzando l’analisi trade-off per studiare i comportamenti d’acquisto, abbiamo trovato solo quattro. Questi quattro segmenti attraversano tutte quelle istituzioni. Quindi, al rientro nel business, dovevi preparare solo quattro diverse combinazioni da presentare al mercato.

Nicole Zint: Puoi fare alcuni esempi di questi segmenti?

Dr. John Gattorna: Certo. Non importa quale sia la categoria di prodotto o il servizio – sia che si tratti di acquistare viaggi per le vacanze o servizi assicurativi. Abbiamo scoperto che, in quasi tutti i casi, è possibile ottenere un’aderenza all’80% al mercato con quattro diverse supply chain. Primo, ci sono quelli fedeli al marchio, acquirenti abituali che condividono informazioni. Non sono sensibili al prezzo e sono disposti a pagare un premio. Secondo, c’è una grande percentuale di acquirenti transazionali che cercano il prezzo più basso e non sono interessati al marchio o alle relazioni.

Il terzo è l’acquirente opportunistico, che colpisce le occasioni ogni tanto e non condivide dati con il fornitore. Hanno richieste imprevedibili e si aspettano prezzi bassi. Il quarto segmento è costituito dagli acquirenti di appalti di progetto, che acquistano grandi commesse disomogenee come lavori di difesa e progetti infrastrutturali. Questi quattro segmenti rappresentano ciò che chiamo “business as usual.” Identificare le proporzioni di questi quattro nel tuo mercato di riferimento ti consente di ottenere un’aderenza piuttosto buona ed eliminare il sovra-servizio e il sotto-servizio, che si verifica se si cerca di adottare un approccio unico per tutti.

Nicole Zint: Ci sono altri tipi di acquirenti che hai incontrato?

Dr. John Gattorna: Il quinto è quello che chiamiamo soluzioni innovative, ma rappresenta una piccola parte del mercato ed è abbastanza costoso. Questi acquirenti potrebbero cercare una soluzione a un problema significativo, come trovare un vaccino durante una pandemia, oppure potrebbero essere forze speciali che richiedono costose manutenzioni per tutto l’anno in caso di attacco terroristico. Questo segmento include anche innovazioni mirate al lancio di nuovi prodotti e al successo nel mercato.

Nicole Zint: Non succede molto spesso, e temo che le tue tecniche di previsione non sarebbero in grado di gestire queste situazioni. Quindi, il mio approccio è: se inizi almeno sul campo con tre o quattro configurazioni che sai funzionare, allora, se un cliente oscilla, potrai comunque soddisfare le sue esigenze. Qual è la tua opinione a riguardo?

Dr. John Gattorna: Sono d’accordo. Se un cliente si sposta tra le diverse configurazioni perché non riesce a trovare il prodotto di cui ha bisogno, non importa se si muove, perché abbiamo preconfigurato dei percorsi nella nostra azienda per soddisfare quel tipo di cliente. Non importa se quel cliente era qui ieri e ora è qui, dato che tende a tornare perché tutti noi riprendiamo le vecchie abitudini. Dobbiamo considerare questo in modo qualitativo e poi passare al mondo digitale dove puoi iniziare a vedere i dati, armonizzarli e identificare dei modelli. Utilizzando un coefficiente di variazione, puoi osservare fluttuazioni e schemi che rappresentano differenti tipi di clienti. Puoi poi adottare diverse metodologie, combinando ricerca, dati, AI e machine learning per separare la routine dalla volatilità. Questo ti offre una possibilità migliore di gestire il tuo mercato in modo visibile in tempo reale.

Joannes Vermorel: Vorrei aggiungere la mia prospettiva. Sono d’accordo con la tua affermazione che, in definitiva, si tratta di persone – all’interno della tua azienda, dei tuoi clienti e dei tuoi fornitori. Non abbiamo Skynet o Terminator. Tuttavia, ci sono diverse cose da considerare. Per esempio, serviamo clienti in ambito B2B dove l’intero processo è programmato. Hanno API e gli ordini vengono effettuati elettronicamente. È un sistema vasto, complesso e gestito da algoritmi su entrambi i fronti. Questo vale anche per l’e-commerce B2C, dove vogliamo comprendere i clienti. La realtà è che non possiamo osservare direttamente i clienti. Possiamo condurre interviste e sondaggi, ma in definitiva possiamo osservare solo una piccolissima frazione di essi.

Anche se possiamo relazionarci con loro, non appena inizi a giocare con i prezzi, la situazione cambia. Per esempio, nell’e-commerce, se aumenti i prezzi, ci saranno meno clienti, e viceversa.

Nicole Zint: Quindi, dipende dai prezzi dei miei concorrenti. Ok, posso ottenere i prezzi dei miei concorrenti. Supponiamo di avere prodotti in euro molto comparabili. Non entrerò in questi dettagli ora, quindi abbiamo prodotti molto comparabili a quelli della concorrenza. Potrebbero variare i prezzi dei nostri concorrenti, e io ho i miei prezzi adesso.

Joannes Vermorel: Adesso, cosa succederebbe se – e questo non è in realtà un concetto teorico – potessi davvero ingannare il mio sito web in modo che il prezzo percepito dai miei concorrenti non sia quello reale, capisci? Perché, ovviamente, i concorrenti useranno una specie di robot, chiamato scrapper, per raccogliere i prezzi. Quindi, il fatto è che non è una persona a prendere nota del prezzo, ma un robot. E, in più, puoi imbrogliare in modo che le persone reali vedano il prezzo vero, mentre il robot che raccoglie il prezzo ne vede uno diverso, a causa di una certa strategia di pricing, e quelle logiche e regole applicate. Se riesci a decifrare a ritroso ciò che stanno facendo, puoi sfruttarlo per far reagire il tuo concorrente – sia che utilizzi software o che le persone rispondano – nel modo che prevedi, proprio perché gli hai fornito un input errato. Hai alterato la loro percezione, e, letteralmente, puoi persino interferire non solo con ciò che sono, ma direttamente con la loro percezione, perché se vuoi manipolare l’indirizzo IP, puoi utilizzare la sede centrale o il VPN e persino fare quello. Se le persone digitano effettivamente il sito web, vedranno qualcosa che non corrisponde al reale. E diresti: “Oh, è un po’ strano, ma sai una cosa? È un gioco che la gente fa, super equo, super piacevole.” Quindi, il punto che sto cercando di fare, il punto è che…

Dr. John Gattorna: Mi piace molto la tua idea della competizione tra complessità e sofisticazione, e tornando alle persone non posso che essere d’accordo. Ora direi: come può un’azienda assicurarsi che, quando quelle persone che lavorano per lei fanno qualcosa per la supply chain, si tratti di un investimento capitalista? Vedi, abbiamo tutto questo caos, e ci sono tantissimi giochi in atto. È estremamente complesso, e ci sono così tante eccezioni – qui, appositamente, fornisco alcuni esempi strani – come possiamo assicurarci, perché quello che vedo – e mi piacerebbe avere la tua opinione – è che, nelle supply chain di oggi, quel personale è essenzialmente… vedi quelle estese percentuali a due cifre delle aziende che lo impiegano, sono trattati come beni di consumo. Fanno ripetutamente esattamente la stessa cosa, e il mio pensiero è: come può questo apportare un valore capitalista reale alle aziende? Fondamentalmente, se ho un esercito di persone che fanno in continuazione la stessa cosa – e sul fronte della produzione, la gente lo capisce davvero – dicono: “Ok, se le persone fanno la stessa cosa ripetutamente, robotizza. Non lasciare che il lavoro diventi come in Modern Times di Charlie Chaplin, dove un tizio compie sempre lo stesso movimento.” Diresti: “No, porta una macchina e risolvilo.” Quindi, non so quale sia la tua percezione a riguardo.

Dr. John Gattorna: Penso che il problema ora sia che ci troviamo in un mondo a due velocità, credo che sia questa la situazione. Stiamo affrontando un mondo in cui esiste quella che chiamo volatilità del business as usual, che si aggira più o meno intorno al 20-

Nicole Zint: Quindi, Joannes, cosa pensi delle strategie di prezzo e di come le persone reagiscono a prezzi differenti?

Joannes Vermorel: Decisamente, assolutamente giusto, puoi condurre analisi di sensibilità al prezzo, fare piccoli esperimenti, applicare prezzi differenti e vedere come reagiscono le persone, ecc. Ma, alla fine della giornata, siamo tutti programmati con dei valori. La cosa complicata degli esseri umani è che abbiamo approcci diversi. I nostri valori, che guidano il nostro comportamento, sono come un iceberg nascosto; essi sono profondamente radicati in noi fin dall’età di tre, quattro o cinque anni, al punto da essere al 90% predeterminati. Abbiamo una gamma di comportamenti d’acquisto differenti, a seconda della categoria di prodotto o servizio che stiamo acquistando. Questo è ciò che confonde i marketer, perché, guardando ai dati psicografici, tendono a catalogarti in un’unica categoria. Gli esseri umani non sono così.

Dr. John Gattorna: Sì, e la cosa complicata è che ho valori differenti quando compro un’auto. Per me, amo BMW, quindi il prezzo non mi interessa. Mi piace il marchio e il suo design. Mentre qualcun altro, che compra un’auto, potrebbe optare per una Mitsubishi economica o qualcosa del genere. Eppure, quando vado a fare la spesa, i miei valori possono essere totalmente diversi. Quello che sto dicendo è che abbiamo una gamma di comportamenti d’acquisto differenti, in base alla categoria di prodotto o di servizio che acquistiamo.

Nicole Zint: È davvero interessante. Quindi, come si applica questo ai fornitori, Dr. Gattorna?

Dr. John Gattorna: Non abbiamo approfondito molto il tema dei fornitori. Se ti rivolgi a Accenture o simili, tutto ciò che fanno è eseguire un’analisi di strategic sourcing e cercare di estrarre un po’ di denaro da quello che facciamo, razionalizzando il numero di prodotti o il numero di persone a cui vendi. Ma noi dovremmo osservare i nostri fornitori, capire quali sono quelli fedeli con cui vogliamo restare in ogni evenienza, quelli che possono offrirci il prezzo giusto. E guardare invece agli altri, quelli che riescono a fornirci unità a costi davvero bassi, ma a cui non ci rivolgiamo quando dobbiamo effettuare acquisti ripetuti perché un prodotto è esaurito e ci serve un riapprovvigionamento in due settimane. Ci rivolgiamo ad un altro fornitore che ha capacità, e che applicherà un sovrapprezzo, o qualcosa simile. E, sopra ogni cosa, dobbiamo pensare alla sostenibilità. Un mio collega ha avviato una piattaforma globale di accreditamento; ora conta 500.000 aziende e ha la capacità, in tempo reale, di dire a una realtà come Schneider Electric che il fornitore da cui stai pensando di acquistare non possiede un attuale standard ISO 50.000 per la sostenibilità o una politica ESG. Allora, perché dovresti acquistare da lui, se non è in linea con i valori della tua azienda, che cerca di ridurre le emissioni ambientali?

Joannes Vermorel: Sì, è un buon punto, e l’unica cosa che riassume tutto questo è che stiamo trattando le supply chain come sistemi socio-tecnici. Sai, penso che tu abbia assolutamente ragione per quanto riguarda il lato tecnologico. La nostra comprensione sociale è molto meno sviluppata rispetto a quella tecnologica, e dobbiamo capire meglio come queste due cose si fondono insieme. Credo che questa sia la vera sfida.

Nicole Zint: E quindi questa idea che complessità e sofisticazione vadano di pari passo nella storia. Come diresti…

Nicole Zint: La supply chain si è evoluta negli ultimi anni o decenni. Joannes, qual è la tua opinione a riguardo?

Joannes Vermorel: È successo molto negli ultimi decenni, e una quantità quasi accidentale di complessità è emersa a causa, direi, di approcci “dividi e conquista” mal indirizzati. Vedi, per tornare a quanto detto in precedenza, dobbiamo capire meglio i clienti. Quello che fa un’azienda è dividere e conquistare il problema dicendo: “Ok, segmenteremo le persone che analizzano il prezzo, e formeremo un team per l’analisi dell’elasticità dei prezzi. Poi diremo, ‘Oh, fedeltà,’ ok, abbiamo un team per la fedeltà. E poi, per i fornitori, oh, divideremo e isoleremo.” E dove il software aggiunge veramente carburante al fuoco è proprio in questo: quei team sviluppano il loro pacchetto software, e così finiamo per avere qualcosa di incredibilmente complesso. Non solo abbiamo team che affrontano i problemi con una prospettiva estremamente ristretta, ma finiamo anche con un pezzo di software super complesso dedicato a quel singolo problema.

Dr. John Gattorna: Sono d’accordo con te, Joannes. La previsione è la stessa cosa. Puoi spingerti molto oltre facendo una previsione avanzata, cercando di includere covariate, disoccupazione, crescita del PIL e così via. E per quanto riguarda i fornitori, puoi fare lo stesso. Puoi addentrarti in una miriade di complessità, avere per esempio penalità per i fornitori con una miriade di regole super sofisticate per cercare di fare tutto nel modo giusto.

Joannes Vermorel: Esattamente, e quello che vedo è che la risposta tipica a ciò è stata quella di categorizzare, ed è qui che ti stavo spingendo su questa faccenda della categorizzazione, chiedendoti: è essenziale o accidentale? Il problema che vedo è che molto spesso le aziende adottano queste categorizzazioni, utili per ottenere comprensione, ma il problema sorge quando le persone cominciano a pensare: “Ok, ora posso realmente prendere quelle divisioni, che sono piuttosto arbitrarie – le limitazioni non sono così definite, ci sono un sacco di casi limite” – e semplicemente decidere: “Dividerò le mie aziende secondo questo, creerò prodotti software che renderanno quei confini concreti.” Fino a quel momento erano per lo più nel regno delle idee, ma se decido di avere un software che implementa ciò, all’improvviso ho qualcosa di molto reale, quasi fisico, insomma, un pezzo di software.

Dr. John Gattorna: Sì, e possiamo discutere se il software sia fisico o meno, ma sai, avrai un pezzo di software, un componente hardware per il calcolo a fare tutto ciò, eccetera, eccetera.

Joannes Vermorel: E dunque, se torno al punto – facciamo in modo che le persone compiano investimenti capitalisti saggi oppure sprechiamo tempo? – quello che vedo emergere è che, attraverso tutte queste complessità, finiamo con una sorta di burocrazie guidate dalla tecnologia, e dico “guidate dalla tecnologia” perché se iniziamo a produrre software che incarnano quei confini, allora quei confini diventano sempre più reali.

Nicole Zint: Allora, Joannes, puoi parlarci un po’ dello stato attuale dell’ottimizzazione della supply chain? Quanto è complessa e come si confronta con il passato?

Joannes Vermorel: In senso negativo, qui, dove è molto complesso. Si tratta letteralmente di una miriade di processi inventati che sono ancora più complicati perché ci sono un sacco di software in mezzo, e si perde quel senso comune. Quando i miei genitori hanno iniziato la loro carriera, l’allineamento strategico per loro era abbastanza ovvio. Più di 40 anni fa, il marketing era sovrano. Quindi, fondamentalmente, la persona del marketing decideva il cliente. Negozziava direttamente con le catene di vendita al dettaglio. Il mondo era semplice. Niente e-commerce. Quella persona decideva, cercava di negoziare quanto spazio avresti a disposizione nei negozi. Decideva questo. La stessa persona stabiliva quanto avremmo speso in TV per il prodotto. Determinava le dimensioni della fabbrica e negoziava direttamente con i fornitori. Era come uno spettacolo da solista, in cui quella persona, per un prodotto contro 200, decideva praticamente per tutto, e l’approccio era piuttosto coerente. Con quella persona che cercava di capire al meglio delle sue capacità, sai, chi erano i miei clienti per il caffè? Cosa monitoravano i miei clienti? Di nuovo, tutto molto semplice. Quindi, si cercava di ottenere un allineamento che fosse il migliore possibile secondo le capacità della mente umana. Ma ora ci siamo trascinati in questo mondo di complessità, e all’improvviso si crea molta attrito. E penso che, se torniamo al punto, finiamo in una situazione molto dolorosa, in cui le aziende spendono continuamente molto su tutti questi temi. Però, ho la sensazione che i loro dipendenti, sai, che fanno queste cose, per la maggior parte operino in modo completamente non capitalista. Insomma, sembrerebbe che non apportino valore al sistema. E ancora, se puoi avere qualcosa che porta valore, ma è solo un colpo una tantum, allora per portare valore ancora, devi ripetere la domanda. E questo equivale a soffrire. La mentalità dell’industria del software è: puoi fare qualcosa che continuerà a creare valore anche se per i prossimi tre decenni non fai nulla? In passato, le persone dell’industria del software avrebbero detto: “Non è possibile.” Io direi che, se lo guardi da prospettive diverse, potresti dire: “Perché no?” Penso proprio che sia fattibile. Se vivi in un mondo – anche oggi – in cui esistono, alla base, quei modelli di comportamento di base in cui le persone acquistano le stesse cose ogni giorno indipendentemente da tutto, per esempio in un’azienda come Unilever, in certi prodotti abbiamo dimostrato che il 30-40 percento dei loro articoli manifesta questo tipo di comportamento di base, perché le persone li comprano in quel modo. Ma c’è ancora un ulteriore 60% in più che oscilla in termini di volatilità.

Dr. John Gattorna: Penso che ciò che hai descritto in precedenza, Joannes, sia davvero quella che chiamo strategia del canale. Ai tempi che hai descritto in Procter & Gamble, in cui una sola persona prendeva tutte le decisioni, aveva il potere di farlo. Avevano il potere nel canale di prendere praticamente quelle decisioni. Non erano necessariamente decisioni guidate dal cliente. Stavano semplicemente formulando dei giudizi in merito. E questo è cambiato. Penso che la cosa che è cambiata, non è vero, e che è cambiata intorno al 2000, tornando alla tua domanda iniziale, credo, cara Nicole, ed è che la supply chain era

Nicole Zint: Quindi, John, la pandemia ha creato una vera e propria interruzione della supply chain. Cosa pensi sia la ragione di questo e quanto tempo ci vorrà per ristabilirla?

Dr. John Gattorna: L’anno scorso, il comportamento d’acquisto dei consumatori è sfuggito al controllo ed si è disallineato rispetto alla capacità di fornitura. Quindi, in tutto il mondo, siamo a corto di tutto. Abbiamo navi bloccate a Los Angeles e a Shanghai, e i container sono tutti incastrati senza dove andare. Penso che vivremo con questo per almeno il prossimo anno, 18 mesi per sistemarlo, ammesso che non subiremo una volatilità più seria rispetto al tipo di volatilità che abbiamo sperimentato. Ma la cosa positiva che è emersa da questo esercizio di resilienza mentale è che le persone stanno abbandonando quella che viene definita globalizzazione, in cui si va agli estremi della terra per ottenere il prodotto più economico. Le persone stanno iniziando a riconfigurare e resettare l’intera loro mentalità, affermando che la resilienza è importante. Potremmo dover pagare un po’ di più, ma produrremo alcune di queste cose localmente o avremo una sede produttiva nella regione.

Joannes Vermorel: Ho notato che alcune aziende hanno spostato la loro produzione dall’Asia all’Europa. La complessità delle supply chains è aumentata con la pandemia?

Dr. John Gattorna: Sì, alcune aziende lo stanno facendo, ma le aziende veramente intelligenti stanno effettivamente ingegnerizzando le loro opzioni. Quindi, non si tratta né di Asia né di Europa. Ad esempio, i marchi tessili che operano in Europa manifattureranno in Italia, Spagna, Marocco, Turchia, Polonia, Ucraina e Asia. Improvvisamente hai molte più opzioni, e puoi anche avere una capacità extra che non utilizzi. Se vuoi produrre a basso costo, puoi avere una fabbrica che viene utilizzata solo, diciamo, al 60% del tempo. Se accade qualcosa di brutto, puoi quasi da un giorno all’altro aumentare la produzione.

Nicole Zint: Quindi, Joannes, quando parli di disruption, qual è secondo te la sfida principale per le supply chain?

Joannes Vermorel: Dal nulla, con molta pianificazione anticipata, dunque non è come se… ma quello che sto dicendo è che vedo, ancora, uh, vedo questo tipo di situazione in cui prima avremo a disposizione molte opzioni utili, sai, a tavola, ma questo richiederà – di nuovo – che… la complessità salirà alle stelle rispetto a quella di prima. E, di nuovo, tutto si riduce a quando si verificano quelle disruption di alto livello.

Dr. John Gattorna: Eh, se torno a questo tipo di affermazione capitalistica, direi che non mi illudo sul fatto che si possa trovare qualcuno che realizzi un lavoro in grado di durare intere tre decadi, includendo eventi come le pandemie. Inoltre, sai, ci sono cose che sono davvero difficili da capire: come si può avere un contributo super capitalistic in un mondo destinato a subire cambiamenti drammatici, ma ci sono alcune ver-

Joannes Vermorel: Quindi, il punto è che, se osserviamo la percentuale della forza lavoro in quelle supply chain, la maggior parte delle persone si occupa di faccende quotidiane, molto, molto banali. Sì, può darsi che ci siano persone, sai, in posizioni elevate, giovani che si occupano di strategia e di aggiustamenti macro, ma esattamente, quello che vedo è che l’enorme maggioranza della forza lavoro svolge attività estremamente banali. E quindi, sai, questo ritorna al fatto che, uh, penso che sì, la disruption continuerà, ma il modo in cui la vedo è che, uh, in un certo senso amplifica la necessità di avere qualcosa che tolga il banale dalla strada, perché vedi, il problema è che quelle aziende – una delle ragioni per cui, almeno dai nostri clienti, stanno lottando così tanto per far fronte alla disruption – è che il semplice funzionamento come al solito tiene già tutti occupati.

Nicole Zint: Quindi, quello che stai dicendo è che anche per le aziende in cui è semplicemente business as usual ci vuole comunque un esercito di persone per farle funzionare, e quando si verifica una piccola disruption, non hanno nemmeno la banda necessaria per farvi fronte, perché occuparsi delle cose è già troppo.

Dr. John Gattorna: Penso che sia giusto. Credo che l’altro termine per descrivere tutto questo sia “capacity management”, perché se disponi di sufficiente capacità in vari punti lungo la supply chain, nelle tue sedi produttive, nell’inventario, nella manodopera o nella finanza, puoi praticamente far fronte a qualsiasi cosa. Il problema è che mantenere la capacità, in realtà, costa soldi. È inefficiente. Ma se guardi a un’azienda come, um, come Zara, hanno davvero cambiato tutte le regole; è stato il fast fashion, perché li sono andato a vedere e ho trascorso un po’ di tempo con loro un paio d’anni fa. Il loro valore risiede in tutti i loro design e nella velocità del ritmo della loro organizzazione, che si rinnova ogni tre settimane. Ma il punto è che esternalizzano molte operazioni banali a piccole industrie artigianali per la produzione. Ma loro si occupano di tutto il design e del taglio; l’aspetto interessante è che nei loro grandi DC, mentre in passato la saggezza convenzionale diceva che se i DC non erano pieni al 90% di prodotto, era un problema, ora operano su cicli di una o due settimane. In un certo punto durante quel ciclo di tre settimane, i loro DC, che sono enormi, risultano vuoti. Perché sono vuoti? Perché devono essere svuotati e per ottenere

Nicole Zint: Quindi, oggi abbiamo con noi Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, una software company specializzata nell’ottimizzazione delle supply chain, e il Dr. John Gattorna, uno dei più rispettati thought leader delle supply chain al mondo. Joannes, vorrei iniziare con te. Quale pensi sia la sfida più grande che le aziende affrontano nella gestione della capacità delle loro supply chain?

Joannes Vermorel: Arrivando da, sai, da tutte queste località, ecc., per essere ordinati e poi spediti verso i 3.000 negozi, penso che dobbiamo davvero concentrarci sul capacity management. Persone come Musk, con cui ho parlato a Copenaghen, hanno appena ordinato sei nuove navi portacontainer. Il problema è che non saranno operative per due o tre anni, perché i cantieri navali sono pieni di ordini. Dove crei capacità nella tua supply chain in modo da poter far fronte a questa volatilità? Questa è la domanda.

Dr. John Gattorna: Sì, e per riprendere il discorso, perché sono d’accordo con te sulla capacità, ma lo interpreterei in modo completamente diverso. Se posso esprimere la mia osservazione, è che molto spesso il problema della capacità è letteralmente un problema – torno a parlare di quella larghezza di banda, intesa come capacità mentale di far fronte al cambiamento. E la fisica ha dei limiti, ma molto spesso, si tratta in realtà di una limitazione piuttosto ridotta. Per fare un esempio, abbiamo clienti che, a causa di un’impennata nell’e-commerce, hanno ovviamente dovuto aumentare la loro capacità per le vendite. Ma che tipo di problema affrontano? È che manca loro spazio in metri quadrati? No. Manca l’attrezzatura o i macchinari? No. Hanno tutte le attrezzature necessarie. Manca il personale? Qui in Europa non abbiamo carenza di manodopera. Abbiamo un buffer sano di disoccupazione, quindi questo è risolto. Ma il problema era letteralmente il software che gestiva il magazzino e che non riusciva a far fronte a tale aumento. E, tra l’altro, non è uno scherzo. Si tratta di un marchio molto importante, multi-miliardario, e hanno in corso un piano massiccio da oltre due anni. E ciò che vedo molto frequentemente in termini di capacità è che, attualmente, se vuoi spostare fisicamente merci da un magazzino a un altro che dista, diciamo, 50 chilometri, con camion e personale, può essere fatto in 48 ore. In termini organizzativi, ci vogliono due anni per reinventare tutte le procedure necessarie affinché il secondo magazzino sia pronto e operativo, per aggiornare tutti i sistemi.

Joannes Vermorel: Sì, purtroppo, i sistemi sono anch’essi un ambito in cui si dice che si tratti di un problema software. E questo ritorna al punto, sai, il mio problema è che bisogna stare attenti a dire che il software debba cambiare. Forse si dovrebbe optare per qualcosa di molto più organico. Se guardo al modo di pensare di Amazon, è che se il nostro modo di fare le cose crea un incubo software, allora forse dovremmo cambiare il modo di fare le cose affinché non generi un incubo software. Vedi, di nuovo, questo è il problema di dire: “Ok, abbiamo pianificazione, forecasting, bla bla bla. Usiamo un unico prodotto software per tutte queste cose”, e così via. Poi sorgono problemi d’integrazione ovunque. Prendi, ad esempio, un magazzino: in termini di software, è molto, molto semplice – managistics, e io.

Nicole Zint: Quindi, Joannes, hai menzionato in precedenza che l’ottimizzazione della supply chain è un problema che è già stato risolto. Puoi espandere su questo?

Joannes Vermorel: Ho sempre avuto molta ammirazione per questo prodotto, che già 30 anni fa faceva un lavoro eccellente, quindi è un problema risolto. Sai, non è solo un problema risolto, è un problema che è stato risolto da molto tempo. È stato risolto con probabilmente lo 0,1% della potenza di elaborazione e delle risorse informatiche che abbiamo oggi. Quindi, letteralmente, non è solo un problema risolto, è un problema risolto che è stato venduto tre decadi fa con circa lo 0,1% della potenza di elaborazione che siamo disposti a spendere per un magazzino moderno. Quindi questo è un problema estremamente risolto, eppure abbiamo tutti quei problemi.

Joannes Vermorel: Quando vedo di nuovo questo tipo di problema di capacità, lo interpreto, ad esempio, osservando le aziende tessili. La maggior parte di esse produce due collezioni all’anno e dicono che vogliono passare a quattro collezioni, ma abbiamo un problema di capacità, e tutti sono così impegnati. E poi vedo altri nostri clienti, molto intelligenti e aggressivi, che riescono effettivamente a lanciare nuovi prodotti di abbigliamento quasi quotidianamente. Nessun problema. Voglio dire, di nuovo, per quanto riguarda le fabbriche e tutto il resto, è in realtà più facile avere piccoli cambiamenti ogni singolo giorno nel turno di produzione e in tutti i flussi, anziché quei grandi intervalli. Ma il problema è una capacità limitata in termini di mentalità delle persone, e ancora una volta questo ritorna a tutta quella forza lavoro che svolge tutti quei lavori d’ufficio, perché la maggior parte della supply chain oggi è costituita da lavori d’ufficio.

Nicole Zint: Dott. Gattorna, cosa pensa di quanto ha appena detto Joannes?

Dr. John Gattorna: Guarda, sai, non hai usato la parola, ma è il secondo problema più grande, cercare di capire cosa ci stanno comunicando i clienti all’interno dell’azienda, cercare di ottenere una mappa della nostra cultura aziendale, perché, sai, quando assumiamo persone, le assumiamo in base alle loro competenze tecniche e tutto il resto. Ma alcune persone entrano con una mentalità diversa che si oppone alla nostra strategia. Quindi si crea un enorme… Ho provato a lavorare per una grande azienda americana. Non dirò il nome, beh, un marchio, e un’azienda centenaria, e gli abbiamo detto esattamente cosa dovevano fare in termini di strategia, ma non sono riusciti a portarlo a termine perché il trascinamento culturale interno all’azienda non lo permetteva.

Dr. John Gattorna: Ora, guarda, se non è un caso che le migliori aziende al mondo, ad eccezione di alcune aziende high-tech come Apple e Cisco e simili, che non esistevano 30 anni fa, e sai perché? Perché questo è un vantaggio. Perché quando hanno avviato quei business, Steve Jobs, avevano un foglio bianco. Non avevano cento anni di tradizione e cultura aziendale che potessero ostacolare quel trascinamento. La cultura aziendale può essere un punto di forza e può essere una debolezza, e il problema che hai implicato – non hai usato il termine – ma molti dei problemi di cui parli, e il fatto che le aziende non riescano a reagire abbastanza rapidamente e sfruttare la tecnologia, dipende in gran parte dal design organizzativo, dal tipo di persone che assumono, dai KPI in conflitto, tutte queste cose, e si somma a quello che Charles Fine definiva una bassa velocità operativa. Mentre se guardi le aziende che stanno andando bene nel settore dell’abbigliamento, la loro velocità operativa…

Nicole Zint: Dici che sarebbe ancora il collo di bottiglia principale nella supply chain oggi, tra le mani dei consumatori e le linee di assemblaggio. Quindi, qual è il problema chiave? La cultura aziendale, è il fatto che abbiamo persone completamente compartimentate? Oppure è la crisi dei trasporti?

Dr. John Gattorna: Beh, mi sono un po’ spostato altrove, e mi sono stancato di parlare di queste cose perché gli occhi della gente si spengono. Io, per quanto mi riguarda, non parlo tanto di IT. Sai, i reparti IT convenzionali sono molto lenti e abituati a gestire grandi progetti. E se vuoi cambiare, devi aspettare tre mesi. Preferisco parlare di digitalizzazione. Sai, abbiamo appena completato un lavoro per una grande azienda in Messico e, sostanzialmente, li abbiamo aiutati a costruire una control tower. E ha comportato semplicemente sedersi e mappare dove si trovano i loro dati, dove sono i loro processi, cosa non si connette, e creare un digital twin dal momento in cui un ordine viene ricevuto, a come viene elaborato all’interno dell’azienda, a cosa succede quando viene spedito, con il track and trace fino al destinatario, il cliente, e preferibilmente con un punto di consegna contactless. E anche il pagamento. Quindi, sai, al giorno d’oggi penso più in termini di digitalizzazione e strati di integrazione. Penso, Joannes, a tutti i TMS, WMS e a tutti i sistemi legacy. Non li elimineremo nella mia vita né in quella di nessun altro. Quello che dobbiamo fare è riuscire a alimentarli in una sorta di strato di integrazione digitale da cui possiamo poi estrarre i dati, giunti fino a quel livello transazionale, e possiamo vedere le cose accadere in tempo reale per l’operatività quotidiana. Ma possiamo anche aggregare i dati quando vogliamo usarli per la pianificazione o addirittura per questioni molto strategiche come il modeling, la costruzione di modelli di rete.

Joannes Vermorel: Quindi, ma penso che la nuova generazione di esperti di tecnologia all’interno delle organizzazioni stia iniziando a capire questo messaggio. La digitalizzazione è la chiave, perché senza di essa non abbiamo visibilità, e senza visibilità non possiamo prendere decisioni rapide. E l’aspetto importante, secondo me – di cui parlavamo prima delle tue risposte – è simile all’OODA loop: durante la Guerra di Corea, quando gli americani scoprirono che i loro aerei venivano abbattuti da aerei cinesi meno avanzati, e la ragione era che i cinesi erano stati addestrati a prendere decisioni più rapide. Quindi osserva, orienta, osserva, decidi e agisci, l’OODA loop. E se puoi ottenere informazioni per prendere una decisione più rapida, anche se è una decisione all'80%, è comunque una decisione più rapida. Puoi superare il ciclo del tuo concorrente e vincere con il tuo cliente. Questo penso rappresenti la vera grande sfida per il futuro.

Nicole Zint: Dott. Gattorna, devo dirle un enorme grazie per essere stato con noi oggi. È stata davvero, a nome di Joannes e mio, una discussione molto interessante. Grazie a tutti per aver seguito, e ci vediamo nel prossimo episodio di Lokad TV.