00:00:07 Discussione sulla strategia di supply chain e sul background del Dr. John Gattorna.
00:00:47 Importanza della sovrapposizione della strategia aziendale con la strategia di supply chain.
00:03:59 Concetto di allineamento dinamico e comprensione dei clienti.
00:05:17 Gamma di configurazioni di supply chain e necessità di supportare sottoculture.
00:07:00 Importanza della leadership nel business e nella gestione della supply chain.
00:08:56 Comprensione delle aspettative dei clienti e progettazione di supply chain dinamiche.
00:10:38 Il ruolo della tecnologia e dell’automazione nella gestione della supply chain.
00:12:53 Esplosione della complessità nelle supply chain e l’impatto della comprensione dei clienti.
00:14:57 Complessità utile nei cataloghi di prodotti e nell’approvvigionamento della supply chain.
00:16:16 L’importanza della segmentazione nella gestione della complessità della supply chain.
00:17:41 Discussione sull’importanza di strategie accessibili in situazioni complesse.
00:19:11 Il concetto della Legge di Ashby della Variazione Requisita e la lotta tra complessità e sofisticazione.
00:21:28 Riduzione della complessità attraverso la comprensione del comportamento dei clienti e l’utilizzo di un approccio dall’esterno verso l’interno.
00:23:00 Identificazione di quattro diverse supply chain per soddisfare diversi segmenti di clienti.
00:25:26 Il quinto segmento, soluzioni innovative, e le sue sfide in tempi di crisi.
00:26:45 Analisi del comportamento dei clienti e il ruolo dei dati nella comprensione dei modelli.
00:28:10 Transazioni B2B e l’aumento della complessità nella gestione della supply chain.
00:29:35 Gioco delle strategie di prezzo dei concorrenti e il ruolo della tecnologia nella deceptio.
00:32:17 Valore capitalista nelle supply chain e il potenziale dell’automazione.
00:33:49 Gestione di un mondo a due velocità e l’impatto dei valori sul comportamento umano in ambito aziendale.
00:35:51 Comprensione della psicografia dei clienti e delle relazioni con i fornitori.
00:37:26 Evoluzione delle supply chain e complessità negli ultimi decenni.
00:39:00 L’approccio divide et impera che porta a software e team compartimentati.
00:42:19 Burocrazia guidata dalla tecnologia e processi complessi.
00:43:30 Confronto tra la complessità moderna e la gestione più semplice delle supply chain nel passato.
00:45:00 Discussione sulla strategia di canale nelle supply chain.
00:46:26 Come l’e-commerce ha influenzato le supply chain durante la pandemia.
00:47:25 Previsione della durata dei problemi di supply chain.
00:48:56 Aziende che rivalutano le loro sedi di produzione.
00:52:38 Affrontare le sfide della gestione di compiti banali nelle supply chain.
00:54:15 Discussione sulla gestione della capacità e sulla volatilità della supply chain.
00:55:25 Il ruolo della capacità mentale e delle limitazioni software nei problemi di supply chain.
00:58:17 Importanza dell’adattamento delle pratiche aziendali anziché fare affidamento sui cambiamenti software.
01:00:39 Impatto della cultura aziendale e del design organizzativo sull’efficienza della supply chain.
01:01:47 Identificazione dei principali ostacoli nelle supply chain odierna, come la cultura aziendale e il trasporto.
01:03:17 Importanza dell’integrazione dei sistemi legacy in uno strato digitale.
01:03:51 La nuova generazione di personale tecnologico focalizzato sulla digitalizzazione.
01:04:07 Il ciclo OODA e la presa di decisioni più veloce per un vantaggio competitivo.
01:04:30 Importanza di prendere decisioni rapide nelle operazioni aziendali.
01:04:48 Conclusioni e apprezzamento per le intuizioni dell’ospite.
Riassunto
In un’intervista con Nicole Zint, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e il dott. John Gattorna, un esperto di supply chain, discutono dell’importanza dell’allineamento dinamico, della comprensione dei clienti e dell’adozione della tecnologia nella gestione di supply chain complesse. Sottolineano l’importanza della strategia di supply chain, degli approcci agili e del ruolo dell’analisi dei dati e del machine learning nelle previsioni. Entrambi gli esperti sottolineano la necessità di investire nel talento e nella collaborazione tra le parti interessate. La conversazione affronta le sfide della navigazione delle supply chain, il passaggio verso la resilienza, la gestione della capacità e la cultura aziendale nell’adattarsi alle interruzioni. Il dott. Gattorna sottolinea il ruolo della digitalizzazione, degli strati di integrazione e delle decisioni rapide per il successo della supply chain.
Riassunto Esteso
In questo episodio, Nicole Zint intervista Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, e il dott. John Gattorna, un rinomato esperto di supply chain. Discutono dell’importanza di allineare la strategia aziendale con la strategia di supply chain, del ruolo della tecnologia nell’ottimizzazione della supply chain e della necessità di un allineamento dinamico.
Il dott. Gattorna sottolinea l’importanza della strategia di supply chain, poiché collega l’azienda ai suoi clienti. Utilizza Schneider Electric come esempio per dimostrare come la supply chain si sovrapponga ad altri aspetti dell’azienda. Il dott. Gattorna sottolinea anche che le aziende spesso non allineano le loro intenzioni e i loro risultati a causa di una eccessiva dipendenza da consulenti esterni.
Entrambi gli esperti sottolineano l’importanza delle supply chain dinamiche, che rispondono ai cambiamenti nella domanda e alle esigenze dei clienti. Il dott. Gattorna suggerisce di adottare un approccio più agile alla gestione della supply chain, mentre Vermorel sottolinea il ruolo della tecnologia, come l’analisi dei dati e il machine learning, nel migliorare le capacità di previsione.
Il dott. Gattorna concorda con la valutazione di Vermorel sull’impatto della tecnologia sulla gestione della supply chain e sottolinea la necessità di investire nel talento e nello sviluppo delle competenze nell’analisi dei dati e nell’intelligenza artificiale. Entrambi gli esperti toccano anche l’importanza della collaborazione e della condivisione delle informazioni tra le parti interessate nella supply chain.
L’allineamento dinamico nelle supply chain comporta la comprensione dei clienti, lo sviluppo di strategie operative, l’allineamento delle capacità interne e la leadership. Gattorna sottolinea la necessità di comprendere le aspettative dei clienti e di adattarsi ai comportamenti e alle condizioni di mercato in continua evoluzione. Vermorel discute dell’aumento dell’automazione nella produzione e della complessità risultante nelle supply chain.
Viene discusso l’importanza della comprensione del comportamento dei clienti per la progettazione della supply chain e per le strategie di marketing e vendita. Gli approcci tradizionali di gestione della supply chain “one-size-fits-all” non sono più efficaci, il che porta alla necessità di avere più configurazioni di supply chain. I progressi tecnologici hanno comportato un aumento dell’automazione, ma il coinvolgimento umano nella gestione della supply chain rimane necessario.
Vermorel critica gli approcci tradizionali di segmentazione dei clienti come arbitrari e raccomanda di sfruttare la tecnologia per sviluppare soluzioni personalizzate per ogni cliente e prodotto. In conclusione, l’intervista sottolinea l’importanza dell’allineamento dinamico, della comprensione dei clienti e dell’adozione della tecnologia per gestire in modo efficace le complesse supply chain.
Vermorel sottolinea il ruolo dell’automazione nell’aumento della complessità del mercato e le sfide nell’osservare il comportamento dei clienti nel commercio elettronico. Entrambi gli esperti riconoscono le sfide nel navigare nel complesso mondo delle supply chain e sottolineano la necessità di soluzioni e strategie innovative. La conversazione fornisce preziose intuizioni sulla tecnologia, i dati e il comportamento dei clienti nella gestione della supply chain, nonostante la discussione sia incompleta.
L’intervista ruota attorno alla relazione tra complessità e sofisticazione, investimenti capitalistici e l’evoluzione delle supply chain. Il dott. Gattorna sottolinea la necessità di comprendere i valori e il comportamento dei clienti, che può essere complicato, e l’importanza dell’analisi strategica degli approvvigionamenti, della fedeltà dei fornitori e della sostenibilità. Vermorel attira l’attenzione sulla complessità accidentale che è emersa nelle supply chain a causa di approcci errati e del problema della categorizzazione e dell’isolamento. Suggerisce di concentrarsi sulla creazione di sistemi che generino continuamente valore.
Il dott. Gattorna riflette sul passaggio da un unico decision-maker in un’azienda a un approccio più orientato al cliente, che ha introdotto complessità e richiede nuovi modi di pensare alle supply chain e al comportamento dei clienti. L’intervista sottolinea la necessità di una migliore comprensione dei clienti e dei fornitori e dello sviluppo di sistemi più sofisticati per gestire le complessità moderne delle supply chain.
La conversazione riguarda le interruzioni in corso nelle supply chain e l’impatto della pandemia sulla globalizzazione. Il dott. Gattorna prevede un periodo di 18 mesi per il consolidamento delle supply chain e osserva un cambiamento verso la resilienza e la produzione locale o regionale. L’intervista affronta i cambiamenti nelle localizzazioni della produzione e l’importanza delle opzioni di ingegneria per l’agilità e la resilienza.
Entrambi gli ospiti concordano sul fatto che la gestione della capacità sia essenziale per far fronte alla volatilità delle supply chain. Il dott. Gattorna sottolinea la necessità di capacità in diversi punti della supply chain, mentre Vermorel suggerisce che la capacità mentale sia spesso il fattore limitante. Vermorel critica anche la dipendenza dalle soluzioni software tradizionali e sottolinea il successo dell’approccio più organico di Amazon.
Gli intervistati discutono dell’importanza della cultura aziendale e della mentalità nell’adattarsi alle interruzioni della supply chain. Il dott. Gattorna sottolinea la difficoltà di attuare nuove strategie a causa della resistenza culturale interna, mentre Vermorel sottolinea la necessità di una forza lavoro più agile e adattabile. La discussione sui colli di bottiglia della supply chain include l’importanza della cultura aziendale, il ruolo dell’IT nella creazione di silos e la necessità di digitalizzazione e livelli di integrazione. Gattorna sottolinea la visibilità e la rapidità delle decisioni, citando l’importanza del ciclo OODA per il successo della supply chain.
La conversazione ruota attorno ai principali colli di bottiglia nelle supply chain, al ruolo dell’IT e della digitalizzazione e all’importanza della cultura aziendale e delle decisioni.
Il dott. Gattorna sottolinea di essersi allontanato dalla discussione sui tradizionali reparti IT, che ritiene essere lenti e abituati a lavorare su grandi progetti. Invece, si concentra sulla digitalizzazione. Condivide un esempio di aiuto a un’azienda messicana nella costruzione di una torre di controllo mediante la mappatura dei loro dati, processi e identificazione delle disconnessioni nel sistema. L’obiettivo è creare un gemello digitale per l’intera supply chain, dalla ricezione dell’ordine alla consegna e al pagamento del cliente, fornendo così visibilità e consentendo decisioni rapide.
Il dott. Gattorna ritiene che la digitalizzazione e i livelli di integrazione siano cruciali per il futuro delle supply chain, riconoscendo che i sistemi legacy come TMS (Transportation Management Systems) e WMS (Warehouse Management Systems) non verranno sostituiti a breve. Invece, suggerisce di alimentarli in un livello di integrazione digitale che possa essere sfruttato per i dati a livello transazionale. Ciò consente il monitoraggio in tempo reale delle operazioni quotidiane e l’aggregazione dei dati per la pianificazione e la modellazione strategica.
La nuova generazione di professionisti tecnologici nelle organizzazioni sta iniziando a comprendere l’importanza della digitalizzazione, poiché fornisce visibilità senza la quale le decisioni rapide sono impossibili. Il dott. Gattorna fa riferimento al ciclo OODA (Observe, Orient, Decide, Act), un concetto sviluppato durante la guerra di Corea. Spiega che prendere decisioni più rapide, anche se sono accurate solo all'80%, può superare i concorrenti e conquistare i clienti.
In sintesi, l’intervista sottolinea l’importanza della digitalizzazione e dei livelli di integrazione nell’ottimizzazione della supply chain. Il dott. Gattorna sottolinea la necessità di adattarsi alle nuove tecnologie e migliorare i processi decisionali per rimanere competitivi e soddisfare le aspettative dei clienti.
Trascrizione completa
Nicole Zint: Benvenuti all’episodio di oggi, in cui discuteremo della strategia della supply chain, della supply chain ITN e di come in generale si sta sviluppando la supply chain. Oggi siamo molto fortunati ad avere con noi il dott. John Gattorna, autore di quattro libri sulla supply chain, il cui lavoro ha influenzato aziende nazionali multimiliardarie. Quindi, John Gattorna, grazie mille per essere qui con noi oggi. La nostra prima domanda: vorrei chiederti della strategia che hai menzionato in uno dei tuoi libri, Dynamic Supply Chain. Quanto è importante che la strategia di un’azienda si sovrapponga completamente alla sua strategia di supply chain?
Dr. John Gattorna: La risposta rapida a questa domanda è molto importante. Ovviamente, il problema con la strategia è che significa cose diverse per persone diverse, ma fondamentalmente, una strategia è solo un insieme di intenzioni che le aziende hanno su ciò che faranno in futuro. Una parte della strategia aziendale complessiva è la strategia della supply chain perché è il collegamento tra l’azienda o l’impresa e i suoi clienti.
Credo che la cosa interessante che ho capito nel corso degli anni sia che, man mano che ridefiniamo la supply chain includendo sempre più cose, la mia definizione di supply chain è davvero la combinazione della logistica dei prodotti finiti, della produzione e della logistica degli approvvigionamenti e degli ingressi. Se prendiamo un’azienda come Schneider Electric, un’azienda francese e una delle mie preferite, due terzi delle persone, o del personale, in quell’azienda sono nella supply chain. Solo il commerciale, il marketing e le vendite sono al di fuori di essa.
Il resto è definito come facente parte della supply chain, e penso che sia importante che sempre più aziende se ne rendano conto. Se guardi un’azienda come Schneider, un’azienda manifatturiera tipica, probabilmente l'85% delle loro spese di capitale è in beni che potresti dire rientrano in quella definizione di supply chain, come sedi di produzione e centri di distribuzione. Circa il 65% è in spese operative (OPEX), come i costi di gestione delle scorte e cose del genere.
Più guardi alle tipiche grandi multinazionali di oggi, soprattutto nel settore manifatturiero, la supply chain è il business. Non c’è molto altro nel business. Voglio dire, le persone nel marketing e nelle vendite potrebbero sostenere di essere le più importanti, ma effettivamente, sempre più, la supply chain si sovrappone completamente e diventa una parte dominante del business.
Ora, lasciando da parte questo, il grande problema degli ultimi 50 anni è stato che le persone sono state sedute negli uffici e guardando fuori verso i loro clienti e dicendo: “Beh, questo è quello che vogliamo fare”. Hanno usato persone come McKinsey e Boston Consulting Group per aiutarli, Dio li benedica. Il problema è che non importa cosa scrivi su carta riguardo alle tue intenzioni nella tua strategia, che sia una strategia della supply chain, una strategia di prodotto o una strategia delle risorse umane, che tutte si sommano alla tua strategia aziendale. C’è stata una grande mancanza di allineamento tra ciò che le persone dicono che faranno e ciò che effettivamente finiscono per fare.
Quindi, circa tre o quattro decenni fa, ho trascorso cinque anni in Inghilterra alla fine degli anni ‘70.
Dr. John Gattorna: All’inizio degli anni ‘80, sono andato a Cranfield per la ricerca e ho lavorato come consulente. Quando sono tornato in Australia, ho iniziato a sviluppare il concetto di allineamento dinamico. È un concetto aziendale, non un concetto di supply chain. Dice che se vuoi che un’azienda si comporti bene su base continua e sostenibile, ci sono quattro cose che devi mettere in linea.
Prima di tutto, devi capire i tuoi clienti. Questo sembra ovvio, ma il 99% delle persone non fa il tipo giusto di segmentazione, quindi non capisce la gamma di aspettative che ci sono.
In secondo luogo, una volta compresa e realizzata la particolare segmentazione comportamentale che tiene conto delle aspettative dei clienti per le categorie di prodotti specifiche che stai vendendo, puoi rispondere con una strategia operativa. Questo sembra semplice, e qualsiasi consulente che si rispetti te lo dirà.
Il terzo livello è più interessante. Devi considerare le capacità interne dell’azienda, le sottoculture all’interno dell’azienda, il design dell’organizzazione, i processi e gli indicatori chiave di performance. Devi riorganizzare tutto ciò per supportare e spingere le supply chain sul mercato, come le cinghie trasportatrici. Questo torna all’antica idea che una taglia unica va bene per tutti, che ora sappiamo non essere vero. I clienti hanno comportamenti di acquisto diversi, quindi devono esserci diverse supply chain e configurazioni.
Ho passato 30 anni a capire questo, lavorando all’interno delle aziende, e la risposta è quattro più uno. Ci sono quattro tipi di configurazioni di supply chain, più una quinta che serve quando si ha un evento di cigno nero importante come quello che abbiamo appena avuto. Quindi abbiamo cinque cinghie trasportatrici collegate, ma devono essere supportate da diverse sottoculture e design dell’organizzazione.
Il quarto livello è la leadership, il componente più importante nel business oggi. Vediamo la mancanza di essa a livello governativo, ad esempio, a Glasgow.
Nicole Zint: Lo vediamo nelle aziende ogni giorno, ma il punto è che abbiamo bisogno di leadership, come un CEO e un certo numero di collaboratori diretti intorno a lui, che possano guardare verso il mondo e avere una visione di ciò che il mercato sta facendo e dove si sta spostando. Quindi, se si fissano questi due punti finali, la leadership che guarda al mercato, sono fissati, allora si ha una buona possibilità di sviluppare strategie appropriate per quel tipo di mercato e avere una leadership che plasmerà le culture per guidare quelle particolari strategie sul mercato.
Dr. John Gattorna: Un lungo percorso, tutto ciò che facciamo nella supply chain è che ora c’è una linea molto sfumata tra la supply chain e il business. Vi parlerò un po’ più avanti del nostro modo di progettare le supply chain. Si chiama “outside-in” e abbiamo sviluppato un metodo di codifica dei clienti in base alle categorie di prodotti che acquistano, e poi invertiamo questa conoscenza, utilizzandola per informarci su come progettare l’infrastruttura all’interno della nostra azienda, dove mettere le nostre fabbriche, che tipo di processi utilizzare e che tipo di tecnologie utilizzeremo. Al momento, sfortunatamente, tutti conoscono queste variabili, ma le afferrano senza un ordine particolare, quindi finiamo con un grande disordine.
Nicole Zint: È molto interessante. Quindi fondamentalmente, le aziende devono guardare prima ai clienti e poi iniziare a creare la loro strategia basata su questo, piuttosto che il contrario, in un certo senso, da dentro verso fuori?
Dr. John Gattorna: Sì, e la cosa è che, ovviamente, quando guardiamo i nostri clienti e le loro aspettative, perché ciò che ci interessa capire è perché vogliono acquistare e come vogliono acquistare il nostro prodotto. Queste informazioni sono molto importanti per progettare una supply chain che sia in grado di gestire la pressione dei clienti, ma sono altrettanto importanti per il marketing e le vendite per progettare il loro prodotto e ideare una strategia di pricing. Si tratta di allineamento. Il motivo per cui usiamo la parola “dinamico” è che ciò che abbiamo scoperto è che questi fastidiosi clienti, cambiano i loro comportamenti di acquisto. Lo sai anche tu, potresti apprezzare un marchio di abbigliamento o qualcos’altro, e vai in un negozio, sei di fretta, hai uno spettacolo da fare, loro non ci sono. Cambi il tuo comportamento di acquisto; potresti optare per un pezzo più costoso o potresti optare per un pezzo meno costoso per quell’acquisto specifico. Quindi, in un certo senso, quello che abbiamo è una base di clienti in movimento, che si sposta e in passato abbiamo avuto una supply chain centrale lineare che, onestamente, non ha centrato il bersaglio. L’unica cosa che ci ha salvato nel periodo post-bellico è che la crescita ha superato tutto il resto, quindi tutti i peccati che sono stati commessi nella supply chain sono stati in gran parte coperti dalla crescita.
Nicole Zint: E hai anche menzionato come non esista un modello unico per adattarsi a tutti; non possiamo semplicemente mettere tutta la supply chain sotto un’unica ombrello.
Joannes Vermorel: Solo per tornare su alcune cose che il Dr. Gattorna ha introdotto, provenendo da una prospettiva tecnologica, che è tipicamente il mio approccio, vedo alcune cose che sono di interesse. Prima di tutto, hai menzionato che la supply chain è effettivamente, sai, ora…
Nicole Zint: Dal punto di vista delle persone, la supply chain sta dominando molte aziende.
Dr. John Gattorna: Sono d’accordo, e quello che vedo quando guardo le forze in gioco è che, per quanto riguarda la produzione, il grado di automazione è incredibile e sta ancora progredendo. Conosco alcune persone in Francia che sono solo ingegneri, e sono responsabili di circa il 10 percento della produzione nazionale di carote. Hanno un campo super grande, con un diametro di tre chilometri. L’automazione è progredita enormemente, anche in settori che non erano così automatizzati come i tessuti. Sta progredendo rapidamente, quindi ora abbiamo fabbriche robotiche che esistono da molto tempo e stanno diventando anche molto programmabili, capaci di fare molte cose.
Joannes Vermorel: Se guardiamo alla produzione, possiamo vedere aziende come Michelin, che avevano bisogno di un esercito di lavoratori nelle loro fabbriche 50 anni fa. Ora, è diminuito quasi a zero, con giganteschi robot che producono gli pneumatici e pochissime persone coinvolte. Sul lato delle vendite, l’e-commerce è essenzialmente un robot che può vendere milioni di articoli con pochissime persone. Alla fine abbiamo molte persone che collegano tutti quei robot insieme, creando la supply chain. La produttività sta ancora progredendo, ma abbiamo ancora bisogno di un autista di camion, ad esempio, la cui produttività non è cambiata molto negli ultimi 20 anni. Forse con i veicoli autonomi potrebbe cambiare, ma non siamo ancora arrivati a quel punto.
Dr. John Gattorna: Questo è il primo elemento. Il secondo elemento è che c’è stata una mancanza di tecnologia nella gestione della supply chain. Vedo ancora persone che lavorano con fogli di calcolo Excel allo stesso modo in cui facevano 20 anni fa. Di conseguenza, ti ritrovi con un category manager per ogni 1.000-1.500 SKU, il che porta a un esercito di impiegati.
Joannes Vermorel: Da un altro punto di vista, vedo l’esplosione di una complessità utile. C’è una complessità accidentale, come la conformità, che porta tonnellate di complessità che non hai richiesto e su cui non puoi fare molto, ma devi comunque affrontarla. Molti clienti che serviamo hanno cataloghi con facilmente oltre un milione di prodotti. I miei genitori hanno iniziato la loro carriera alla Procter & Gamble 40 anni fa, e all’epoca, 200 prodotti a livello nazionale erano considerati complessi per un’azienda FMCG. Oggi, molte aziende FMCG hanno facilmente 100.000 prodotti.
Grazie alle capacità di produzione più agili, non possono stampare in 3D tutto, ma possono assemblare una varietà di articoli, cambiare dimensioni, materiali, e così via. Questo porta a centinaia di migliaia di SKU. Possono anche approvvigionarsi in modo dinamico, con l’integrazione elettronica con clienti e fornitori. Questo consente loro potenzialmente di cambiare fornitori, aumentando la complessità.
Nicole Zint: Quindi, Joannes, quali sono, secondo te, alcuni degli aspetti chiave dell’ottimizzazione della supply chain?
Joannes Vermorel: Beh, una delle cose che vedo, e questa è solo un’osservazione, è che capire i propri clienti è cruciale. Vengo dall’industria del software, e una delle cose che l’industria del software ha capito due decenni fa, e credo che siano state le persone di Microsoft a coniare il termine, è che i manager si sono improvvisamente resi conto che la realtà ha molti dettagli. Ad esempio, se guardi un prodotto come Excel, se volessi avere una documentazione completa, probabilmente sarebbe qualcosa di grande come l’Enciclopedia Britannica di un tempo. Se volessi stampare tutta la documentazione, riempirebbe questa intera stanza. È assolutamente enorme. Quindi, ti ritrovi con un problema: come suddividere i piani? La segmentazione è come una risoluzione molto bassa in cui si dividono semplicemente le cose. Quando si fa la segmentazione, si introducono categorie o classi o altro. La domanda è, stiamo parlando di qualcosa di essenziale o accidentale?
Dr. John Gattorna: Penso che quello che Joannes sta dicendo è che la classificazione essenziale è come la tavola periodica degli elementi in chimica. L’universo ti dice che ci sono 94 elementi distinti divisi per il numero di protoni. Non è facoltativo. Questa è una categorizzazione essenziale. Tuttavia, quando iniziamo con questo tipo di suddivisione segmentata, è molto arbitrario. E una delle scoperte è stata dire: “Beh, se abbiamo i computer, perché dobbiamo avere questa risoluzione bassa, tagliare e affettare?” Perché non dovremmo avere qualcosa di unico e su misura per ogni singolo cliente, e forse per ogni singolo prodotto e ogni singola unità che abbiamo in stock? Questo potrebbe sembrare estremo, ma la realtà è che ad esempio, aziende come Amazon, in termini di decisioni sulla supply chain, si basano sul cliente. Non vedrai gli stessi prodotti su Amazon se fai una ricerca. Non sarà la stessa classifica a seconda di chi sei. Se chiedi un rimborso, non sarà la stessa politica a seconda di chi sei. È più come cosa dovrei fare ora al livello di granularità più basso? Ogni singola azione, puoi riformulare la tua domanda e potresti finire con una sorta di logica automatizzata. Puoi chiamarla intelligenza o solo ricette numeriche intelligenti. Non importa. Alcuni fornitori lo chiamerebbero AI. Non sono un fan, ma comunque è un…
Joannes Vermorel: Quindi, vedi, da questo e credo che se voglio ricollegarmi alla tua strategia e conoscere i tuoi clienti, credo che se viviamo in questo mondo di estrema complessità, la capacità di robotizzare la tua intelligenza, la tua intelligenza, la tua qualsiasi cosa, ad un grado estremo, è alle stelle. Ma è utile. Non è male.
Nicole Zint: Richiede qualcosa, sai, la strategia deve essere qualcosa di accessibile direttamente. Non puoi dire che ho la soluzione. Deve essere più meta. È qualcosa del tipo, come fai emergere una soluzione? E qui concluderei, sai, tornando alla sorta di situazione di Microsoft con la banda. Microsoft, fino a due decenni fa, si era resa conto che se le persone volevano avere una strategia, il problema era che l’assunzione era che capisci il problema, ma non hai la banda, quindi non puoi capire il problema. Il punto è che è così complesso che non lo capirai mai, quindi hai bisogno di qualcosa che sia più come un processo che fa emergere la soluzione in modo generativo, anche se come leader, beh, non hai idea di come sarà.
Joannes Vermorel: Hai assolutamente ragione. È un tipo di prospettiva al 100% tecnologica. E la cosa triste in questo mondo, e io stesso sono un ingegnere, quindi sai, ho una solida formazione tecnologica, ma molti anni fa, mi sono reso conto che quando guardavo le supply chain e facevo il mio dottorato di ricerca, ecc., che in realtà le supply chain, indipendentemente dalla tecnologia disponibile, sono guidate dalle persone. Sono guidate dai comportamenti dei clienti e dai comportamenti che cambiano, e dalla confusione nel mercato. Sono guidate dalle aspettative dei fornitori quando vendono il loro prodotto a qualcuno, e sono guidate dalle persone all’interno dell’azienda che gestiscono l’azienda e prendono migliaia di decisioni ogni giorno.
Dr. John Gattorna: C’è un principio qui, o una legge, che andrà a descrivere ciò che hai appena detto, ed è chiamata Legge della Variazione Requisita di Ashby. E quello che Ashby ha detto, e questo risale a circa 30-40 anni fa, è che fondamentalmente il mondo è una lotta tra complessità e sofisticazione. Anche ai tempi dei nostri genitori e dei nostri nonni, si sono scontrati con la complessità. Non era il tipo di complessità che abbiamo oggi, ma non avevano la luce elettrica, ad esempio, e non potevano accenderla semplicemente. Dovevano uscire e procurarsi generatori e avere stufe a legna e tagliare la legna e così via. Quindi, lungo la storia, quello che vediamo è che la complessità supera la sofisticazione per un po’ di tempo, e la vita diventa difficile. E poi, arriva qualche fantastico nuovo pensiero, software, o qualsiasi altra cosa, scientifica, e la soluzione o la sofisticazione supera la complessità per un po’ di tempo, e sembra che la vita sia più facile. E poi, di nuovo, va così.
Quindi, sai, ho seguito questi principi per anni, cercando di capire dove siamo e cosa possiamo fare per ridurre la complessità. E una delle cose che ho scoperto è che puoi fare quello che vuoi internamente. Puoi applicare la tecnologia, puoi fare quello di cui parla il giornalista di New York, puoi seguire la curva tecnologica. Ma, alla fine della giornata, devi dare un’occhiata molto più da vicino ai tuoi clienti. E la cosa affascinante sul comportamento umano, è questo che intendo, è che è effettivamente limitato. Tutti pensiamo che i francesi siano diversi dai cinesi o dagli australiani, e in realtà non siamo così diversi. Abbiamo molti tratti comuni tra di noi, e sono stati fatti molti buoni studi su questo.
E sì, le culture dei paesi modificano un po’ le cose, non c’è dubbio. Ma solo per darti un esempio, abbiamo fatto un lavoro a Singapore qualche anno fa per Changi, la gente dell’aeroporto di Changi, che probabilmente ha il miglior aeroporto del mondo. Gestiscono 65 compagnie aeree che passano di lì, tutta la ristorazione
Nicole Zint: Quindi, quanti segmenti hai identificato nella tua ricerca?
Dr. John Gattorna: Inizialmente pensavano che ci fossero 16 segmenti istituzionali, ma quando siamo entrati e abbiamo fatto la ricerca utilizzando l’analisi dei trade-off per studiare i comportamenti di acquisto delle persone, ne abbiamo trovati solo quattro. Questi quattro segmenti si estendono su tutte queste istituzioni. Quindi, quando tornavi in azienda, dovevi preparare solo quattro diverse combinazioni da presentare al mercato.
Nicole Zint: Puoi dare alcuni esempi di questi segmenti?
Dr. John Gattorna: Certamente. Non importa quale sia la categoria di prodotto o il servizio, che si tratti di acquistare viaggi o servizi assicurativi. Abbiamo scoperto che in quasi tutti i casi, puoi ottenere un adattamento all'80% al mercato con quattro diverse supply chain. Prima di tutto, ci sono quelli che sono fedeli al marchio, acquirenti abituali e condividono informazioni. Non sono sensibili al prezzo e sono disposti a pagare un premio. In secondo luogo, c’è una grande percentuale di acquirenti transazionali che cercano il prezzo più basso e non sono interessati al marchio o alle relazioni.
Il terzo è l’acquirente opportunistico che approfitta occasionalmente delle offerte e non condivide dati con il fornitore. Hanno richieste imprevedibili e si aspettano prezzi bassi. Il quarto segmento è costituito dagli acquirenti di mercato dei progetti, che acquistano grandi appalti voluminosi come lavori di difesa e progetti infrastrutturali. Questi quattro segmenti rappresentano quello che chiamo “business as usual”. Identificare le proporzioni di questi quattro nel tuo mercato di riferimento ti consente di ottenere un adattamento abbastanza buono e rimuovere sovra e sotto-servizio, che si verifica se si cerca di adottare un approccio unico per tutti.
Nicole Zint: Ci sono altri tipi di acquirenti con cui sei entrato in contatto?
Dr. John Gattorna: Il quinto è quello che chiamiamo soluzioni innovative, ma è una piccola parte del mercato e piuttosto costoso. Questi acquirenti potrebbero essere alla ricerca di una soluzione a un problema significativo, come trovare un vaccino durante una pandemia, o potrebbero essere forze speciali che richiedono una costosa manutenzione durante tutto l’anno in caso di attacco terroristico. Questo segmento include anche innovazioni volte al lancio di nuovi prodotti e al successo sul mercato.
Nicole Zint: Non succede molto spesso e temo che le tue tecniche di previsione non sarebbero in grado di gestire queste situazioni. Quindi, il mio approccio è, se almeno inizi con tre o quattro configurazioni che sai funzionano, allora se un cliente si sposta su e giù, puoi comunque soddisfare le sue esigenze. Cosa ne pensi?
Dr. John Gattorna: Sono d’accordo. Se un cliente si sposta tra diverse configurazioni perché non riesce a trovare il prodotto di cui ha bisogno, non importa se si sposta perché abbiamo percorsi preconfigurati attraverso la nostra azienda per soddisfare quel tipo di cliente. Non importa se quel cliente era qui ieri ma è qui oggi, poiché tendiamo tutti a tornare alle nostre vecchie abitudini. Dovremmo pensarci in modo qualitativo e poi considerare il mondo digitale in cui è possibile iniziare a vedere i dati, armonizzarli e identificare i modelli. Utilizzando un coefficiente di variazione, è possibile osservare fluttuazioni e modelli che rappresentano diversi tipi di clienti. È quindi possibile iniziare a utilizzare diverse metodologie, combinando ricerca, dati, intelligenza artificiale e apprendimento automatico per separare la routine dalla volatilità. Questo ti dà una migliore possibilità di gestire il tuo mercato in modo visibile in tempo reale.
Joannes Vermorel: Vorrei aggiungere la mia prospettiva. Sono d’accordo con la tua affermazione che alla fine si tratta delle persone - all’interno della tua azienda, dei tuoi clienti e dei tuoi fornitori. Non abbiamo Skynet o Terminator. Tuttavia, ci sono diverse cose da considerare. Ad esempio, serviamo clienti in B2B dove l’intero processo è programmato. Hanno API e gli ordini vengono effettuati elettronicamente. È vasto, complesso e gestito da algoritmi su entrambi i lati. Questo si applica anche al commercio elettronico B2C, dove vogliamo capire i clienti. La realtà è che non possiamo osservare direttamente i clienti. Possiamo fare interviste e sondaggi, ma in definitiva possiamo osservarne solo una piccola frazione.
Anche se possiamo relazionarci con loro, non appena iniziamo a giocare con i prezzi, la situazione cambia. Ad esempio, nel commercio elettronico, se aumenti i prezzi, ci saranno meno clienti, e viceversa.
Nicole Zint: Quindi, dipende dal prezzo dei miei concorrenti. Ok, posso ottenere i prezzi dei miei concorrenti. Supponiamo che abbiamo prodotti in euro che sono molto comparabili. Non entrerò ancora in questi dettagli, quindi abbiamo prodotti molto comparabili alla concorrenza. Potrebbero essere diversi dei nostri concorrenti hanno prezzi, e io ho prezzi adesso.
Joannes Vermorel: Ora, cosa succede se, e questo non è solo una cosa teorica, cosa succede se posso effettivamente manipolare il mio sito web in modo che il prezzo percepito dai miei concorrenti non sia quello reale, capisci? Quindi, perché ovviamente, i concorrenti utilizzeranno qualche tipo di robot, chiamato scrapper, per ottenere i prezzi. Quindi, la cosa è che non è una persona che prende nota del prezzo, è un robot. E ancora una volta, puoi imbrogliare in modo che le persone reali vedano il prezzo reale, ma il robot che raccoglie il prezzo vede un prezzo diverso perché c’è una sorta di strategia di prezzo, e queste persone applicano una sorta di logica e regole. Se puoi capire come funzionano, allora puoi approfittarne per ottenere effettivamente che il tuo concorrente, che ha una sorta di logica, sia essa software o persone che indossano, reagisca nel modo che prevedi, solo perché gli hai dato l’input errato. Hai confuso la loro percezione, e letteralmente, puoi persino confondere non solo ciò che sono, ma direttamente la loro percezione perché se vuoi manipolare l’indirizzo IP, puoi prendere la sede o la VPN e persino farlo. Se le persone digitano effettivamente il sito web, vedranno qualcosa che non è la cosa giusta. Diresti, “Oh, è strano, ma sai cosa? È un gioco che le persone giocano, super equo, super bello.” Quindi, dove voglio arrivare, dove voglio arrivare è che…
Dr. John Gattorna: Mi piace molto la tua competizione tra complessità e sofisticazione, e tornando alle persone, non posso essere d’accordo. Ora direi, come azienda, come puoi assicurarti che quando queste persone che lavorano per te stanno facendo qualcosa per la supply chain, come puoi assicurarti che sia un investimento capitalista? Vedi, in effetti abbiamo tutto questo caos, e ci sono molti giochi in corso. È molto, molto complesso, e ci sono così tante eccezioni, e qui vedi che sto dando appositamente alcuni esempi strani. Come possiamo assicurarci, perché quello che vedo e mi piacerebbe avere la tua opinione in merito, quello che vedo nelle supply chain adesso è che quel personale è essenzialmente… Vedi quelle percentuali a due cifre estese delle aziende che fanno questo, sono essenzialmente trattate come consumabili, capisci? Fanno sempre e solo la stessa cosa, e il mio pensiero è che come porta davvero un valore capitalista alle aziende? Fondamentalmente, se ho un esercito di persone che fanno sempre e solo la stessa cosa, e sul lato della produzione, le persone lo capiscono davvero. Dicono, “Ok, se le persone fanno sempre e solo la stessa cosa, robotizzate. Non lasciate che le persone siano come Charlie Chaplin, sapete, Tempi moderni, hai un ragazzo che fa sempre e solo lo stesso movimento.” Diresti, “No, porta una macchina e occupati di quello.” Quindi, non so qual è la tua percezione in merito.
Dr. John Gattorna: Penso che il problema adesso sia che abbiamo un mondo a due velocità, penso che stiamo affrontando. Stiamo affrontando un mondo in cui c’è quella che chiamo volatilità del business come al solito che sai, più o meno 20-
Nicole Zint: Quindi, Joannes, cosa ne pensi delle strategie di prezzo e di come le persone reagiscono a prezzi diversi?
Joannes Vermorel: Sicuramente, assolutamente giusto, puoi eseguire un’analisi della sensibilità al prezzo e fare questi piccoli esperimenti e mettere prezzi diversi e vedere come reagiscono le persone, ecc. Ma alla fine della giornata, sai, siamo tutti cablati con dei valori. La cosa complicata degli esseri umani è che abbiamo approcci diversi. Abbiamo valori diversi, che guidano il nostro comportamento. È come un iceberg nascosto; i valori sono profondamente radicati in noi dall’età di tre o quattro o cinque anni, e siamo cablati al 90% entro quel momento. Abbiamo una serie di comportamenti di acquisto diversi, a seconda del prodotto o della categoria di servizio che stiamo acquistando. Questa è la cosa che confonde le persone del marketing perché guardano i dati psicografici e ti mettono in una singola categoria. Gli esseri umani non sono così.
Dr. John Gattorna: Sì, e la cosa complicata delle persone è che ho un valore diverso quando compro una macchina. Per me, amo la BMW, quindi non mi importa del prezzo. Mi piace il marchio e mi piace il suo design. Mentre qualcun altro che compra una macchina potrebbe comprare una Mitsubishi economica o qualcosa del genere. Tuttavia, quando vado a fare la spesa, i miei valori possono essere completamente diversi per i generi alimentari. Quindi quello che sto dicendo è che abbiamo una serie di comportamenti di acquisto diversi, a seconda della categoria di prodotto o della categoria di servizio che stiamo acquistando.
Nicole Zint: È davvero interessante. Quindi, come si applica questo ai fornitori, Dr. Gattorna?
Dr. John Gattorna: Non abbiamo fatto molte riflessioni sui fornitori. Se vai da Accenture o persone del genere, tutto ciò che fanno è fare un’analisi di approvvigionamento strategico e cercare di estrarre un po’ di denaro da ciò che stiamo facendo. Sai, razionalizzare il numero di prodotti, razionalizzare il numero di persone a cui vendi. Ma dovremmo guardare ai nostri fornitori, capire quali sono fedeli e con cui vogliamo restare anche nei momenti difficili, chi può darci il nostro prezzo. Guarda gli altri qui che possono darci un valore unitario a basso costo, basso tempo e ancora, ma non sono le persone a cui ci rivolgiamo quando vogliamo ripetere perché abbiamo esaurito un prodotto qui e vogliamo un riapprovvigionamento in due settimane. Ci rivolgiamo a un fornitore diverso che ha capacità e addebiterà uno sport o qualcosa del genere. E inoltre, dobbiamo iniziare nell’era della sostenibilità. C’è un mio collega che ha avviato una piattaforma di accreditamento globale; ora ha 500.000 aziende. E ha la capacità in tempo reale di dire a qualcuno come Schneider Electric che il fornitore che stai pensando di acquistare in realtà non ha una politica ISO 50.000 di sostenibilità o ESG. Quindi perché lo stai comprando perché non è in linea con i valori che hai come azienda che cerca di ridurre le emissioni ambientali?
Joannes Vermorel: Sì, è un buon punto, e la cosa che riassume tutto questo è che stiamo affrontando le catene di approvvigionamento come sistemi socio-tecnici. Sai, penso che tu abbia assolutamente ragione con tutto il lato tecnologico. La nostra comprensione sociale è molto meno sviluppata rispetto al lato tecnologico, e dobbiamo avere una migliore comprensione di come si fondono insieme. Penso che sia la sfida.
Nicole Zint: E quindi questa idea che complessità e sofisticazione vanno di pari passo lungo la storia. Come diresti…
Nicole Zint: Come si è evoluta la supply chain negli ultimi anni o decenni? Joannes, qual è la tua opinione in merito?
Joannes Vermorel: Negli ultimi decenni è successo molto, ed è emersa una quantità molto accidentale di complessità a causa, direi, di approcci di divisione e conquista sbagliati. Vedi, per tornare ai punti di quanto detto in precedenza, dobbiamo capire meglio i clienti. Quello che fa un’azienda è dividere e conquistare il problema dicendo: “Ok, stiamo per segmentare le persone che analizzano il prezzo, e avranno un team di analisi dell’elasticità dei prezzi. Poi diremo, ‘Oh, la fedeltà’, ok, abbiamo un team di fedeltà. E poi i fornitori, oh, li divideremo e li isoleremo”. E dove sta davvero portando benzina sul fuoco è il software perché poi quei team, sviluppano la loro pila di software, e così finiamo con qualcosa di incredibilmente complesso. Non solo abbiamo team che guardano i problemi con una prospettiva incredibilmente ristretta, ma finiamo anche con un pezzo di software super complesso solo per quel problema specifico.
Dr. John Gattorna: Sono d’accordo con te, Joannes. La previsione è la stessa cosa. Puoi andare molto lontano nel fare previsioni super avanzate, cercando di considerare fattori come la disoccupazione, la crescita del PIL e quant’altro. E per quanto riguarda i fornitori, puoi fare la stessa cosa. Puoi entrare in una tonnellata di complessità, avere penalità per i fornitori con regole super sofisticate per cercare di ottenere tutto correttamente.
Joannes Vermorel: Esattamente, e quello che vedo è che la risposta tipica a questo è stata categorizzare, ed è lì che stavo cercando di spingerti su questa cosa della categorizzazione e dire, è essenziale o accidentale? Il problema che vedo è che molto spesso, le aziende si buttano su quelle categorizzazioni che sono ottime per ottenere comprensione, ma poi il problema è che quando le persone iniziano a pensare di entrare, ok, ora posso effettivamente prendere quelle fette che sono abbastanza arbitrarie, sai, i limiti non sono così chiari, ci sono tonnellate di casi limite, e dire semplicemente: “Divido le mie aziende in base a questo, creo prodotti software che vanno a concretizzare questi confini”. Fino ad ora, erano un po’ nel regno della mente, ma se decido di avere un pezzo di software che implementa quello, improvvisamente ho qualcosa che è molto reale, quasi fisico, sai, con un pezzo di software.
Dr. John Gattorna: Sì, e possiamo discutere se il software sia fisico o meno, ma sai, avrai un pezzo di software, un pezzo di hardware di calcolo che fa questo, eccetera, eccetera.
Joannes Vermorel: E quindi, se torno con il tipo di, facciamo fare alle persone cose che sono sagge investimenti capitalistici o consumiamo tempo, quello che vedo emergere è che attraverso tutte queste complessità, finiamo per avere una sorta di burocrazie guidate dalla tecnologia, e dico guidate dalla tecnologia perché se iniziamo a produrre software che incorpora quei confini, allora quei confini diventano sempre più reali.
Nicole Zint: Quindi, Joannes, puoi parlare un po’ dello stato attuale dell’ottimizzazione della supply chain? Quanto è complesso e come si confronta con il passato?
Joannes Vermorel: In un senso negativo qui, dove è molto complesso. Sono letteralmente tonnellate di processi inventati che sono ancora più complessi perché ci sono tonnellate di software in mezzo, e si perde questo senso comune. Quando i miei genitori hanno iniziato la loro carriera facendo scommesse, tornando alla tua allineamento strategico per loro, l’allineamento strategico era abbastanza ovvio. Affermando più di 40 anni fa, il marketing era il re. Quindi fondamentalmente, la persona di marketing decideva il cliente. Negozia direttamente con le catene di vendita al dettaglio. Il mondo era semplice. Niente e-commerce. Questa persona decideva, cercava di negoziare quanto spazio avresti nei negozi. Deciderebbe questo. La stessa persona decideva quanto spendere in TV per il prodotto. Deciderebbe quanto grande sarebbe stata la fabbrica e negozierebbe direttamente con i fornitori. Quindi, sarebbe come uno spettacolo a una persona in cui la persona, per un prodotto contro 200 prodotti, deciderebbe praticamente per l’intera cosa, ed era abbastanza coerente come linea quanto può essere. Con questa persona che cerca di capire il meglio possibile, sai, chi sono i miei clienti per il caffè? Cosa tengono traccia i miei clienti? Di nuovo, molto semplice. Quindi, hai, tipo, cercare di avere un allineamento che è il migliore possibile che la mente umana può fornire. Ma ora siamo passati a questo mondo di complessità, e improvvisamente abbiamo molta frizione. E penso che se torno indietro, finiamo in una situazione molto dolorosa, in cui le aziende spendono molto su tutti questi argomenti tutto il tempo. Ma sento che i loro dipendenti, sai, che stanno facendo cose, la maggior parte è completamente non capitalista. Quindi, è come se non portasse valore al gioco, no. Ora di nuovo, se puoi avere qualcosa che porta valore, ma è solo un colpo singolo, allora per portare valore di nuovo, devi ripetere la domanda. E anche questo è sofferenza. Una mentalità dell’industria del software è, puoi fare qualcosa che continuerà a creare valore anche se non fai nulla per i prossimi tre decenni? Prima, direi, le persone dell’industria del software avrebbero detto: “Non è possibile”. Direi che se lo guardi da angolazioni diverse, diresti: “Perché no?” Penso che tu possa certamente farlo. Se vivi in un mondo, anche oggi, ci sono modelli di comportamento di base sottostanti a ciò che chiamiamo modelli di carico di base in cui le persone comprano le stesse cose ogni giorno indipendentemente. Quindi, sai, in un’azienda come Unilever, sai, in certi prodotti, abbiamo dimostrato che il 30-40 percento dei loro prodotti ha questo tipo di comportamento di base perché le persone lo comprano in quel modo. Ma c’è ancora un altro 60 in cima a quello che sale e scende in termini di volatilità.
Dr. John Gattorna: Penso che quello che hai descritto prima, però, Joannes, sia davvero quello che chiamo strategia di canale. Ai tempi che hai descritto in Procter & Gamble, in cui una singola persona prendeva tutte le decisioni, avevano il potere di farlo. Avevano il potere nel canale di prendere praticamente quelle decisioni. Non erano necessariamente decisioni basate sul cliente. Erano solo giudizi su quello. E questo è cambiato. Penso che la cosa che è cambiata non sia così, ed è cambiata nel 2000 circa, tornando alla tua domanda originale, penso, cara Nicole, ed è che la supply chain era
Nicole Zint: Quindi, John, la pandemia ha creato una notevole interruzione della supply chain. Qual è secondo te la ragione di ciò e quanto tempo ci vorrà per risolvere la situazione?
Dr. John Gattorna: L’anno scorso, il comportamento di acquisto dei consumatori è sfuggito al controllo ed è stato disallineato rispetto alla capacità di fornire. Quindi, siamo a corto di tutto il mondo. Abbiamo navi bloccate a Los Angeles e Shanghai, e i container sono tutti bloccati senza meta. Penso che dovremo convivere con questa situazione per almeno il prossimo anno, 18 mesi per risolverla, a meno che non si verifichino altre gravi volatilità oltre a quelle che abbiamo già sperimentato. Ma la cosa positiva che è emersa da tutto questo sforzo mentale è che le persone si stanno allontanando dalla cosiddetta globalizzazione, in cui si va ai confini più lontani della terra per ottenere il prodotto più economico. Le persone stanno iniziando a riconfigurare e riallineare l’intero modo di pensare, dicendo che la resilienza è importante. Potremmo dover pagare un po’ di più, ma produrremo alcune di queste cose localmente o avremo una sede produttiva nella regione.
Joannes Vermorel: Ho notato che alcune aziende hanno spostato la loro produzione dall’Asia all’Europa. La complessità delle supply chain è aumentata con la pandemia?
Dr. John Gattorna: Sì, alcune aziende stanno facendo questo, ma le aziende veramente intelligenti stanno effettivamente progettando le loro opzioni. Quindi, non si tratta né di Asia né di Europa. Ad esempio, i marchi tessili che operano in Europa produrranno in Italia, Spagna, Marocco, Turchia, Polonia, Ucraina e Asia. Improvvisamente hai molte più opzioni e puoi persino avere una capacità aggiuntiva che non usi. Se vuoi produrre a basso costo, puoi avere una fabbrica che viene utilizzata solo, diciamo, il 60% del tempo. Se succede qualcosa di brutto, puoi aumentare la produzione quasi immediatamente.
Nicole Zint: Quindi, Joannes, quando parli di interruzione, quali sono secondo te le principali sfide per le supply chain?
Joannes Vermorel: Da un giorno all’altro, con molta pianificazione anticipata, quindi non è come, ma quello che sto dicendo è che quello che vedo è, di nuovo, vedo questa sorta di situazione in cui prima avremo molte opzioni utili sul tavolo, ma ci vorrà, di nuovo, ci vorrà… la complessità salirà alle stelle rispetto a prima. E, di nuovo, torna a quando hai questo tipo di interruzione di alto livello.
Dr. John Gattorna: Se torno a questa sorta di affermazione capitalista, direi che non ho l’illusione che si possa avere qualcuno che farà un lavoro che sopravvive completamente per tre decenni, comprese cose come le pandemie. Extra, sai, ci sono cose che è davvero difficile pensare come si possa avere un contributo super capitalista contro un mondo che subirà cambiamenti drammatici, ma ci sono alcune ver-
Joannes Vermorel: Quindi, ma la cosa è che, se guardiamo la percentuale di forza lavoro in quelle supply chain, la maggior parte delle persone si occupa di cose molto, molto banali. Sì, potrebbero esserci persone, sai, in alto che fanno strategia e che fanno aggiustamenti macro, ma esattamente, quello che vedo è che la stragrande maggioranza della forza lavoro sta effettivamente facendo cose estremamente banali. E quindi, sai, questo torna indietro, uh, penso che sì, l’interruzione che vediamo continuerà, ma il modo in cui lo vedo è che in un certo senso ha amplificato la necessità di avere qualcosa in cui il banale sia fuori strada perché vedi, il problema è che vedo che queste aziende, una delle ragioni per cui hanno così tanto, almeno per i nostri clienti, stanno lottando così tanto per far fronte, sai, all’interruzione è che il semplice funzionamento come al solito tiene già tutti occupati.
Nicole Zint: Quindi, quello che stai dicendo è che anche per le aziende in cui è solo business as usual, ci vuole comunque un esercito di persone per gestirlo, e quando c’è una piccola interruzione, allora non hanno nemmeno la capacità di farvi fronte perché occuparsi delle cose è già troppo.
Dr. John Gattorna: Penso che sia giusto. Penso che l’altro termine per descrivere tutto questo sia la gestione della capacità perché se hai abbastanza capacità in diversi punti lungo la supply chain nelle tue sedi di produzione o nel magazzino o nella manodopera o nelle finanze, puoi far fronte praticamente a qualsiasi cosa. Il problema è che la capacità di trasporto costa effettivamente denaro. È inefficiente. Ma se guardi un’azienda come, come Zara, hanno davvero cambiato tutte le regole, era la moda veloce perché sono andato a vederli e ho trascorso del tempo con loro un paio di anni fa. Il loro valore sta in tutti i loro design e nella velocità del loro ritmo organizzativo, che si rinnova ogni tre settimane. Ma il punto è che esternalizzano molte cose banali a industrie artigianali per produrre le cose. Ma fanno tutto il design e il taglio, ma la cosa interessante è che nei loro grandi centri di distribuzione, mentre in passato la saggezza convenzionale era che se non hai i tuoi centri di distribuzione pieni al 90% di prodotto, allora è male. Beh, ora lavorano su un ciclo di una o due settimane. Ad un certo punto durante quel ciclo di tre settimane, i loro centri di distribuzione, che sono enormi, sono vuoti. Perché sono vuoti? Perché devono svuotarsi e per ottenere
Nicole Zint: Quindi, oggi abbiamo con noi Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, un’azienda di software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, e il Dr. John Gattorna, uno dei più rispettati pensatori della supply chain al mondo. Joannes, voglio iniziare con te. Qual è secondo te la sfida più grande che le aziende affrontano nella gestione della capacità della loro supply chain?
Joannes Vermorel: Arrivando da, sai, da tutti questi luoghi, ecc., per essere ordinati e poi spediti ai 3.000 negozi, quindi, penso che dobbiamo davvero pensare alla gestione della capacità. Persone come Musk, con cui ho parlato a Copenaghen, sai, hanno appena ordinato sei nuove navi portacontainer. Il problema è che non saranno disponibili per due o tre anni ancora, sai, perché i cantieri navali sono pieni di ordini. Dove crei capacità nella tua supply chain in modo da far fronte a questa volatilità? Questa è la domanda.
Dr. John Gattorna: Sì, e solo per tornare indietro perché sono d’accordo con te sulla capacità, ma vorrei dargli una svolta e un’interpretazione completamente diverse. Se vuoi la mia osservazione, è che molto spesso, il problema di capacità è letteralmente un problema, ancora una volta, torno a questa larghezza di banda, una capacità in termini di capacità mentale per far fronte al cambiamento. E la fisica ha dei limiti, ma molto spesso è in realtà una limitazione piuttosto piccola. Solo per darti un esempio, abbiamo clienti con un’impennata di e-commerce che ovviamente hanno dovuto aumentare la loro capacità per le vendite. Ma che tipo di problema affrontano? È che mancano metri quadrati, no? Mancano macchine o attrezzature? No. Hanno tutte le attrezzature di cui hanno bisogno per farlo. Mancano manodopera? Questa è l’Europa, quindi non manchiamo di manodopera. Abbiamo un sano ammortizzatore di disoccupazione, quindi ci pensiamo noi. Ma il problema era letteralmente il software che gestiva il magazzino che non riusciva a far fronte. E, a proposito, questo non è uno scherzo. Questo è un marchio molto importante, da miliardi di euro, e letteralmente hanno un piano enorme che è in corso da oltre due anni. E quello che vedo molto spesso in termini di capacità è che al momento, se vuoi spostare fisicamente merci da un magazzino a un altro che si trova, diciamo, a 50 chilometri di distanza con camion e persone fisicamente, può essere fatto in 48 ore. In termini di organizzazione, ci vogliono due anni per reinventare tutto ciò che serve per avere il secondo pronto e funzionante, per aggiornare tutti i sistemi.
Joannes Vermorel: Sì, purtroppo, i sistemi sono anche qualcosa in cui dici che è un problema di software. E questo torna indietro, sai, al mio problema, che è che attenzione a dire che il software dovrebbe cambiare. Forse dovresti avere molto di più una cosa organica. Se guardo al modo in cui Amazon sta pensando, è che se il modo in cui facciamo le cose crea un incubo di software, allora forse dovremmo cambiare il modo in cui facciamo le cose in modo che non crei un incubo di software. Vedi, di nuovo, è un problema di dire, se torno indietro, sai, a questa cosa delle cose che ok, abbiamo pianificazione, previsione, eccetera. Abbiamo un unico prodotto software per tutte queste cose, ecc. Poi hai problemi di integrazione ovunque. Vedi un magazzino, francamente parlando, in termini, prendendo solo questo esempio, in termini di software, è molto, molto semplice, managistics, e io.
Nicole Zint: Quindi, Joannes, hai detto prima che l’ottimizzazione della supply chain è un problema che è già stato risolto. Puoi approfondire?
Joannes Vermorel: Avevo molta ammirazione per questo prodotto, che già 30 anni fa faceva un ottimo lavoro, quindi è un problema risolto. Sai, non è solo un problema risolto, è un problema che è stato risolto da molto tempo. È stato risolto con probabilmente l'1% della potenza di elaborazione e delle risorse di calcolo che abbiamo oggi. Quindi letteralmente, non è solo un problema risolto, è un problema risolto che è stato risolto tre decenni fa con circa l'1% della potenza di elaborazione che siamo disposti a permetterci per un magazzino moderno. Quindi questo è un problema risolto in modo estremamente completo, eppure abbiamo tutti questi problemi.
Joannes Vermorel: Quando vedo di nuovo questo tipo di problema di capacità, lo vedo ad esempio guardando le aziende tessili. La maggior parte di loro fa due collezioni all’anno e dicono che vogliono passare a quattro collezioni, ma hanno un problema di capacità e tutti sono così occupati. E poi vedo altri clienti nostri che sono molto intelligenti e aggressivi e possono effettivamente lanciare nuovi prodotti di abbigliamento quasi ogni giorno. Nessun problema. Voglio dire, ancora una volta per le fabbriche e tutto il resto, è più facile avere un po’ di cambiamento ogni singolo giorno nel tuo turno di produzione e in tutto il flusso, piuttosto che fare quei grandi salti. Ma il problema è una capacità limitata in termini di mentalità delle persone, e ancora una volta questo riguarda tutto questo personale che svolge tutti questi lavori da colletto bianco perché la maggior parte della supply chain sono lavori da colletto bianco al giorno d’oggi.
Nicole Zint: Dottor Gattorna, cosa ne pensa di quello che ha appena detto Joannes?
Dottor John Gattorna: Guarda, sai, non hai usato la parola, ma è il prossimo grande problema dopo cercare di capire cosa ci stanno dicendo i clienti all’interno dell’azienda, cercare di ottenere una mappa della nostra cultura all’interno dell’azienda perché, sai, quando assumiamo persone, le assumiamo in base alle loro competenze tecniche e tutto il resto. Ma alcune persone entrano lì con una mentalità diversa che va contro la nostra strategia. Quindi si ha un’enorme… Ho cercato di lavorare per una grande azienda americana. Non dirò il nome, beh, il marchio, ed è un’azienda centenaria, e gli abbiamo detto esattamente cosa dovevano fare in termini di strategia, ma non sono riusciti a farlo perché la resistenza culturale interna all’azienda non glielo ha permesso.
Dottor John Gattorna: Ora, persone come, se non è un caso che le migliori aziende al mondo, ad eccezione di alcune aziende ad alta tecnologia come Apple e Cisco e persone del genere che non esistevano 30 anni fa, e sai perché? Perché quando hanno avviato quelle aziende, Steve Jobs, avevano un foglio bianco. Non avevano cento anni di tradizione e cultura aziendale per ostacolare quella resistenza. La cultura aziendale può essere un punto di forza e può essere un punto debole, e il problema che hai implicitamente indicato, non hai usato il termine, ma molti dei problemi di cui parli lì e delle aziende che non riescono a comportarsi abbastanza velocemente e a sfruttare la tecnologia è davvero dovuto al design dell’organizzazione, al tipo di persone che assumono, agli indicatori di performance che sono in conflitto, tutte queste cose, e si sommano a quello che Charles Fine ha chiamato una lentezza del clock. Mentre se guardi le aziende che si stanno comportando bene nel settore dell’abbigliamento, la loro velocità del clock
Nicole Zint: Dici che sarebbe ancora il principale collo di bottiglia nella supply chain oggi tra le mani dei consumatori e le linee di assemblaggio. Quindi, dove sta il problema chiave? La cultura aziendale, è che abbiamo persone completamente isolate? È la crisi dei trasporti?
Dr. John Gattorna: Beh, sono un po’ andato avanti e mi sono stancato di parlare di quelle cose perché gli occhi delle persone si annebbiano. Non parlo tanto di IT. Sai, i dipartimenti IT convenzionali sono molto lenti e abituati a fare grandi progetti. E se vuoi cambiare, devi aspettare tre mesi. Preferisco parlare di digitalizzazione. Sai, abbiamo appena fatto un lavoro per una grande azienda in Messico e fondamentalmente li abbiamo aiutati a costruire una torre di controllo. E ha coinvolto semplicemente sedersi e mappare dove sono i loro dati, dove sono i loro processi, cosa non si collega e costruire un gemello digitale tra quando un ordine viene ricevuto, come viene elaborato attraverso l’azienda, cosa succede quando viene spedito, tracciare e rintracciare fino al destinatario, il cliente, e preferibilmente con un punto di consegna senza contatto. E anche il pagamento. Quindi, sai, in questi giorni sto pensando di più alla digitalizzazione e agli strati di integrazione. Penso, Joannes, sto pensando a tutti i TMS e WMS e a tutti i sistemi legacy. Non li elimineremo né nella mia vita né nella vita di nessuno. Quindi, quello che dobbiamo fare è essere in grado di alimentarli in qualche tipo di strato di integrazione digitale da cui possiamo poi estrarre dati che ci servono fino a quel livello transazionale. E possiamo vedere le cose che accadono in tempo reale per quella operazione quotidiana. Ma possiamo anche aggregare i dati quando vogliamo usarli per la pianificazione o anche per cose molto strategiche come la modellazione, la costruzione di modelli di rete.
Joannes Vermorel: Ma penso che la nuova generazione di persone tecnologiche all’interno delle organizzazioni stia iniziando a capire questo messaggio. La digitalizzazione è la chiave perché senza di essa non abbiamo visibilità e senza visibilità non possiamo prendere decisioni rapide. E la cosa importante, secondo me, di cui stavamo parlando prima che tu arrivassi con le tue risposte, è un po’ come il ciclo OODA che durante la guerra di Corea, quando gli americani scoprirono che i loro aerei venivano abbattuti da aerei cinesi inferiori, e il motivo era che i cinesi erano stati addestrati a prendere decisioni più rapide. Quindi osservare, orientare, osservare, decidere e agire, il ciclo OODA. E se puoi ottenere informazioni per prendere una decisione più rapida, anche se è una decisione all'80%, è comunque una decisione più rapida. Puoi superare il tuo concorrente e vincere con il tuo cliente. Questo, secondo me, è la vera grande sfida per il futuro.
Nicole Zint: Dottor Gattorna, devo dirti grazie mille per essere stato con noi oggi. È stata davvero, a nome di Joannes e di me, una discussione molto interessante. Grazie a tutti per averci seguito e ci vediamo nella prossima puntata di Lokad TV.
