00:00:07 Diskussion über die Supply-Chain-Strategie und den Hintergrund von Dr. John Gattorna.
00:00:47 Bedeutung der Überschneidung der Unternehmensstrategie mit der Supply-Chain-Strategie.
00:03:59 Konzept der dynamischen Ausrichtung und das Verständnis der Kunden.
00:05:17 Palette von Supply-Chain-Konfigurationen und die Notwendigkeit der Unterstützung von Subkulturen.
00:07:00 Bedeutung von Führung in Unternehmen und Supply-Chain-Management.
00:08:56 Verständnis der Kundenerwartungen und Gestaltung dynamischer Supply Chains.
00:10:38 Die Rolle von Technologie und Automatisierung im Supply-Chain-Management.
00:12:53 Explosion der Komplexität in Supply Chains und die Auswirkungen des Verständnisses der Kunden.
00:14:57 Nützliche Komplexität in Produktkatalogen und der Beschaffung von Supply Chains.
00:16:16 Die Bedeutung der Segmentierung bei der Bewältigung der Komplexität in der Supply Chain.
00:17:41 Diskussion über die Bedeutung von zugänglichen Strategien in komplexen Situationen.
00:19:11 Das Konzept von Ashbys Gesetz der erforderlichen Vielfalt und der Kampf zwischen Komplexität und Raffinesse.
00:21:28 Reduzierung der Komplexität durch das Verständnis des Kundenverhaltens und die Verwendung eines außenorientierten Ansatzes.
00:23:00 Identifizierung von vier verschiedenen Supply Chains zur Bedienung unterschiedlicher Kundensegmente.
00:25:26 Das fünfte Segment, innovative Lösungen, und deren Herausforderungen in Krisenzeiten.
00:26:45 Analyse des Kundenverhaltens und die Rolle von Daten bei der Erkennung von Mustern.
00:28:10 B2B-Transaktionen und die zunehmende Komplexität des Supply-Chain-Managements.
00:29:35 Ausnutzung der Preissetzungsstrategien von Wettbewerbern und die Rolle von Technologie bei der Täuschung.
00:32:17 Kapitalistischer Wert in Supply Chains und das Potenzial für Automatisierung.
00:33:49 Bewältigung einer zweigleisigen Welt und die Auswirkungen von Werten auf menschliches Verhalten in Unternehmen.
00:35:51 Verständnis der psychografischen Merkmale von Kunden und Lieferantenbeziehungen.
00:37:26 Entwicklung von Supply Chains und Komplexität in den letzten Jahrzehnten.
00:39:00 Der Ansatz der Teilen-und-Herrschen-Strategie führt zu isolierter Software und Teams.
00:42:19 Technologiegetriebene Bürokratie und komplexe Prozesse.
00:43:30 Vergleich der modernen Komplexität mit einfacherem Supply-Chain-Management in der Vergangenheit.
00:45:00 Diskussion über die Kanalstrategie in Supply Chains.
00:46:26 Wie E-Commerce die Supply Chains während der Pandemie beeinflusst hat.
00:47:25 Vorhersage der Dauer von Problemen in der Supply Chain.
00:48:56 Unternehmen überprüfen ihre Produktionsstandorte.
00:52:38 Bewältigung der Herausforderungen bei der Verwaltung von alltäglichen Aufgaben in Supply Chains.
00:54:15 Diskussion über Kapazitätsmanagement und die Volatilität der Supply Chain.
00:55:25 Die Rolle der geistigen Kapazität und der Softwarebeschränkungen bei Problemen in der Supply Chain.
00:58:17 Bedeutung der Anpassung von Geschäftspraktiken anstatt sich auf Softwareänderungen zu verlassen.
01:00:39 Auswirkungen der Unternehmenskultur und der organisatorischen Gestaltung auf die Effizienz der Supply Chain.
01:01:47 Identifizierung der Hauptengpässe in der heutigen Supply Chain, wie z.B. Unternehmenskultur und Transport.
01:03:17 Bedeutung der Integration von Legacy-Systemen in eine digitale Ebene.
01:03:51 Die neue Generation von Technologiepersonal, das sich auf Digitalisierung konzentriert.
01:04:07 Der OODA-Loop und schnellere Entscheidungsfindung für Wettbewerbsvorteile.
01:04:30 Bedeutung schneller Entscheidungen in betrieblichen Abläufen.
01:04:48 Schlussbemerkungen und Wertschätzung für die Erkenntnisse des Gastes.
Zusammenfassung
In einem Interview mit Nicole Zint diskutieren Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, und Dr. John Gattorna, ein führender Experte für Supply Chain, die Bedeutung der dynamischen Ausrichtung, des Verständnisses der Kunden und der Nutzung von Technologie bei der Verwaltung komplexer Supply Chains. Sie betonen die Bedeutung der Supply-Chain-Strategie, agiler Ansätze und der Rolle von Datenanalyse und Maschinellem Lernen bei der Prognose. Beide Experten betonen die Notwendigkeit, in Talent und Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten zu investieren. Das Gespräch berührt die Herausforderungen bei der Navigation durch Supply Chains, den Wandel hin zur Resilienz, das Kapazitätsmanagement und die Unternehmenskultur bei der Anpassung an Störungen. Dr. Gattorna betont die Rolle der Digitalisierung, der Integrationsebenen und schneller Entscheidungsfindung für den Erfolg der Supply Chain.
Erweiterte Zusammenfassung
In dieser Folge führt Nicole Zint ein Interview mit Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, und Dr. John Gattorna, einem renommierten Experten für Supply Chain. Sie diskutieren die Bedeutung der Ausrichtung der Unternehmensstrategie mit der Supply-Chain-Strategie, die Rolle der Technologie in der Optimierung der Supply Chain und die Notwendigkeit der dynamischen Ausrichtung.
Dr. Gattorna betont die Bedeutung der Supply-Chain-Strategie, da sie das Unternehmen mit seinen Kunden verbindet. Er verwendet Schneider Electric als Beispiel, um zu zeigen, wie die Supply Chain mit anderen Aspekten des Unternehmens überlappt. Dr. Gattorna weist auch darauf hin, dass Unternehmen ihre Absichten und Leistungen oft aufgrund einer übermäßigen Abhängigkeit von externen Beratern nicht richtig ausrichten.
Beide Experten betonen die Bedeutung von dynamischen Supply Chains, die auf Veränderungen in der Nachfrage und den Bedürfnissen der Kunden reagieren. Dr. Gattorna schlägt vor, einen agileren Ansatz für das Supply Chain Management zu wählen, während Vermorel die Rolle von Technologie, wie Datenanalyse und maschinelles Lernen, bei der Verbesserung der Prognosefähigkeiten hervorhebt.
Dr. Gattorna stimmt Vermorels Einschätzung der Auswirkungen von Technologie auf das Supply Chain Management zu und betont die Notwendigkeit, in Talent zu investieren und Fähigkeiten in Datenanalyse und künstlicher Intelligenz zu entwickeln. Beide Experten betonen auch die Bedeutung von Zusammenarbeit und Informationsaustausch zwischen den Beteiligten in der Supply Chain.
Die dynamische Ausrichtung in Supply Chains umfasst das Verständnis der Kunden, die Entwicklung von operativen Strategien, die Ausrichtung der internen Fähigkeiten und die Führung. Gattorna betont die Notwendigkeit, die Erwartungen der Kunden zu verstehen und sich an verändertes Verhalten und Marktbedingungen anzupassen. Vermorel diskutiert die zunehmende Automatisierung in der Fertigung und die daraus resultierende Komplexität in den Supply Chains.
Die Bedeutung des Verständnisses des Kundenverhaltens für die Gestaltung der Supply Chain und für Marketing- und Vertriebsstrategien wird erörtert. Traditionelle Ansätze des Supply Chain Managements, die für alle gleich sind, sind nicht mehr effektiv, was zu mehreren Supply Chain-Konfigurationen führt. Technologische Fortschritte haben zu einer erhöhten Automatisierung geführt, aber menschliche Beteiligung am Supply Chain Management bleibt notwendig.
Vermorel kritisiert traditionelle Ansätze zur Kundensegmentierung als willkürlich und empfiehlt den Einsatz von Technologie, um maßgeschneiderte Lösungen für jeden Kunden und jedes Produkt zu entwickeln. Zusammenfassend betont das Interview die Bedeutung der dynamischen Ausrichtung, des Verständnisses der Kunden und des Einsatzes von Technologie zur effektiven Bewältigung komplexer Supply Chains.
Vermorel betont die Rolle der Automatisierung bei der Zunahme der Marktkomplexität und die Herausforderungen bei der Beobachtung des Kundenverhaltens im E-Commerce. Beide Experten erkennen die Herausforderungen bei der Navigation in der komplexen Welt der Supply Chains an und betonen die Notwendigkeit innovativer Lösungen und Strategien. Das Gespräch liefert wertvolle Einblicke in Technologie, Daten und Kundenverhalten im Supply Chain Management, obwohl die Diskussion unvollständig ist.
Das Interview dreht sich um die Beziehung zwischen Komplexität und Raffinesse, kapitalistische Investitionen und die Entwicklung von Supply Chains. Dr. Gattorna betont die Notwendigkeit, Kundenwerte und -verhalten zu verstehen, was kompliziert sein kann, sowie die Bedeutung von strategischer Beschaffungsanalyse, Lieferantenloyalität und Nachhaltigkeit. Vermorel lenkt die Aufmerksamkeit auf die zufällige Komplexität, die in Supply Chains aufgrund fehlgeleiteter Ansätze entstanden ist, sowie auf das Problem der Kategorisierung und Silo-Bildung. Er schlägt vor, sich auf die Schaffung von Systemen zu konzentrieren, die kontinuierlich Wert generieren.
Dr. Gattorna reflektiert über den Wandel von einem einzelnen Entscheidungsträger in einem Unternehmen zu einem kundenorientierten Ansatz, der Komplexität eingeführt hat und neue Denkweisen über Supply Chains und Kundenverhalten erfordert. Das Interview betont die Notwendigkeit eines besseren Verständnisses von Kunden und Lieferanten sowie der Entwicklung anspruchsvollerer Systeme zur Bewältigung der Komplexität moderner Supply Chains.
Das Gespräch behandelt laufende Störungen in den Supply Chains und die Auswirkungen der Pandemie auf die Globalisierung. Dr. Gattorna prognostiziert einen Zeitraum von 18 Monaten, bis sich die Supply Chains beruhigen, und beobachtet eine Verschiebung hin zur Widerstandsfähigkeit und zur lokalen oder regionalen Fertigung. Das Interview geht auf Veränderungen bei den Fertigungsstandorten ein und betont die Bedeutung von Engineering-Optionen für Agilität und Widerstandsfähigkeit.
Beide Gäste sind sich einig, dass das Kapazitätsmanagement für den Umgang mit der Volatilität in den Supply Chains entscheidend ist. Dr. Gattorna betont die Notwendigkeit von Kapazitäten an verschiedenen Stellen in der Supply Chain, während Vermorel darauf hinweist, dass die geistige Kapazität oft der begrenzende Faktor ist. Vermorel kritisiert auch die Abhängigkeit von traditionellen Softwarelösungen und hebt den Erfolg des organischen Ansatzes von Amazon hervor.
Die Interviewpartner diskutieren die Bedeutung der Unternehmenskultur und der Denkweise bei der Anpassung an Störungen in der Supply Chain. Dr. Gattorna weist auf die Schwierigkeiten hin, neue Strategien aufgrund interner kultureller Widerstände umzusetzen, während Vermorel die Notwendigkeit einer agileren und anpassungsfähigeren Belegschaft betont. Die Diskussion über Engpässe in der Supply Chain umfasst die Bedeutung der Unternehmenskultur, die Rolle der IT bei der Schaffung von Silos sowie die Notwendigkeit von Digitalisierung und Integrationsebenen. Gattorna betont die Sichtbarkeit und schnelle Entscheidungsfindung und nennt die OODA-Schleife als entscheidend für den Erfolg der Supply Chain.
Das Gespräch dreht sich um die Hauptengpässe in den Supply Chains, die Rolle von IT und Digitalisierung sowie die Bedeutung der Unternehmenskultur und der Entscheidungsfindung.
Dr. Gattorna betont, dass er sich von der Diskussion über traditionelle IT-Abteilungen distanziert hat, da er der Meinung ist, dass sie langsam sind und an großen Projekten arbeiten. Stattdessen konzentriert er sich auf die Digitalisierung. Er teilt ein Beispiel, wie er einem mexikanischen Unternehmen geholfen hat, einen Kontrollturm aufzubauen, indem er ihre Daten und Prozesse kartiert und Systemfehler identifiziert hat. Das Ziel ist es, einen digitalen Zwilling für die gesamte Supply Chain zu schaffen, vom Auftragseingang bis zur Kundenlieferung und Zahlung, um letztendlich Transparenz zu schaffen und schnelle Entscheidungsfindung zu ermöglichen.
Dr. Gattorna ist der Meinung, dass Digitalisierung und Integrationsebenen für die Zukunft der Supply Chains entscheidend sind und dass Legacy-Systeme wie TMS (Transport Management Systems) und WMS (Warehouse Management Systems) nicht so schnell ersetzt werden. Stattdessen schlägt er vor, sie in eine digitale Integrationsebene einzuspeisen, die auf Transaktionsebene Daten liefern kann. Dies ermöglicht eine Echtzeitüberwachung des Tagesgeschäfts und eine Datenaggregation für Planung und strategische Modellierung.
Die neue Generation von Technologieprofis in Unternehmen beginnt die Bedeutung der Digitalisierung zu verstehen, da sie Transparenz bietet, ohne die schnelle Entscheidungsfindung unmöglich ist. Dr. Gattorna bezieht sich auf die OODA (Observe, Orient, Decide, Act)-Schleife, ein Konzept, das während des Koreakrieges entwickelt wurde. Er erklärt, dass das Treffen schnellerer Entscheidungen, auch wenn sie nur zu 80% genau sind, Wettbewerber überholen und Kunden gewinnen kann.
Zusammenfassend hebt das Interview die Bedeutung von Digitalisierung und Integrationsebenen für die Optimierung der Supply Chain hervor. Dr. Gattorna betont die Notwendigkeit, sich an neue Technologien anzupassen und Entscheidungsprozesse zu verbessern, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Kundenanforderungen zu erfüllen.
Vollständiges Transkript
Nicole Zint: Herzlich willkommen zur heutigen Folge, in der wir die Supply-Chain-Strategie, die ITN-Supply-Chain und allgemein die Entwicklung der Supply Chain diskutieren werden. Heute haben wir das Glück, Dr. John Gattorna, den Autor von vier Supply-Chain-Büchern, der die Arbeit von milliardenschweren nationalen Unternehmen beeinflusst hat, bei uns zu haben. Also, John Gattorna, vielen Dank, dass Sie heute bei uns sind. Unsere erste Frage: Ich möchte Sie wirklich nach dieser Strategie fragen, die Sie in einem Ihrer Bücher, Dynamic Supply Chain, erwähnt haben. Wie wichtig ist es, dass die Strategie eines Unternehmens vollständig mit seiner Supply-Chain-Strategie übereinstimmt?
Dr. John Gattorna: Die schnelle Antwort darauf ist sehr wichtig. Natürlich ist das Problem mit Strategie, dass es für verschiedene Menschen verschiedene Bedeutungen hat, aber im Wesentlichen ist eine Strategie nur eine Reihe von Absichten, die Unternehmen für die Zukunft haben. Ein Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens ist die Supply-Chain-Strategie, denn sie ist die Verbindung zwischen dem Unternehmen oder dem Unternehmen und seinen Kunden.
Ich denke, das Interessante, das ich im Laufe der Jahre festgestellt habe, ist, dass wir die Supply Chain immer mehr definieren, sodass meine Definition der Supply Chain wirklich die Kombination aus der Logistik für Fertigwaren, der Produktion und der Beschaffung und der eingehenden Logistik ist. Wenn man sich ein Unternehmen wie Schneider Electric ansieht, ein französisches Unternehmen und eines meiner Favoriten, sind zwei Drittel der Mitarbeiter oder der Personalbestand in diesem Unternehmen in der Supply Chain tätig. Nur das kommerzielle Marketing und der Vertrieb sind davon ausgenommen.
Der Rest wird als Teil der Supply Chain definiert, und ich denke, das ist wichtig, dass mehr Unternehmen das erkennen. Wenn man sich ein Unternehmen wie Schneider ansieht, ein typisches Fertigungsunternehmen, dann fallen wahrscheinlich 85% ihrer Investitionen in Vermögenswerte, die man als Teil dieser Supply-Chain-Definition betrachten könnte, wie Produktionsstandorte und Vertriebszentren. Etwa 65% entfallen auf Betriebsausgaben (OPEX), wie zum Beispiel Lagerhaltungskosten und ähnliches.
Je mehr man sich das typische große multinationale Unternehmen von heute ansieht, insbesondere in der Fertigung, desto mehr wird deutlich, dass die Supply Chain das Geschäft ist. Es gibt nicht viel anderes im Geschäft. Ich meine, Leute im Marketing und Vertrieb würden behaupten, dass sie am wichtigsten sind, aber effektiv gesehen überlappen sich immer mehr die Supply Chain und werden zu einem dominanten Teil des Geschäfts.
Nun, abgesehen davon war das große Problem in den letzten 50 Jahren, dass die Leute in Büros gesessen haben und nach draußen auf ihre Kunden geschaut haben und gesagt haben: “Nun, das ist es, was wir tun wollen.” Sie haben Leute wie McKinsey und Boston Consulting Group eingesetzt, um ihnen zu helfen, Gott sei Dank. Das Problem ist, dass es keine Rolle spielt, was man auf Papier niederschreibt, was die Absichten in der Strategie sind, ob es sich um eine Supply-Chain-Strategie, eine Produktstrategie oder eine Personalstrategie handelt, die alle zur Geschäftsstrategie beitragen. Es gab eine enorme Diskrepanz zwischen dem, was die Leute sagen, dass sie tun werden, und dem, was sie tatsächlich tun.
Also, vor etwa drei oder vier Jahrzehnten habe ich fünf Jahre lang in England in den späten 70er Jahren verbracht.
Dr. John Gattorna: Anfang der 80er Jahre ging ich nach Cranfield, um zu forschen und in der Beratung zu arbeiten. Als ich nach Australien zurückkehrte, begann ich, das Konzept der dynamischen Ausrichtung zu entwickeln. Es ist ein Geschäftskonzept, kein Supply-Chain-Konzept. Es besagt, dass wenn man möchte, dass ein Unternehmen auf kontinuierlicher und nachhaltiger Basis gut abschneidet, vier Dinge in Einklang gebracht werden müssen.
Zuerst muss man seine Kunden verstehen. Das scheint offensichtlich zu sein, aber 99% der Menschen führen nicht die richtige Art der Segmentierung durch, sodass sie die Bandbreite der Erwartungen nicht verstehen.
Zweitens, sobald man die spezielle Art der Verhaltenssegmentierung durchgeführt hat, die die Erwartungen der Kunden für die speziellen Produktkategorien berücksichtigt, die man verkauft, kann man mit einer operativen Strategie reagieren. Das scheint einfach zu sein, und jeder selbstrespektierende Berater wird Ihnen das sagen.
Die dritte Ebene ist interessanter. Man muss die internen Geschäftsfähigkeiten, die Subkulturen innerhalb des Unternehmens, das Organisationsdesign, die Prozesse und die KPIs berücksichtigen. Man muss diese umgestalten, um die Supply Chains in den Markt zu unterstützen und voranzutreiben, wie Förderbänder. Das geht zurück auf die alte Idee, dass eine Größe für alle passt, was wir jetzt wissen, dass es nicht stimmt. Kunden haben unterschiedliches Kaufverhalten, daher müssen es verschiedene Arten von Supply Chains und Konfigurationen geben.
Ich habe 30 Jahre damit verbracht, das herauszufinden, indem ich in Unternehmen gearbeitet habe, und die Antwort lautet vier plus eins. Es gibt vier Arten von Supply-Chain-Konfigurationen, plus eine fünfte, die man braucht, wenn man ein großes unvorhergesehenes Ereignis hat, wie wir es gerade hatten. Also haben wir fünf miteinander verbundene Förderbänder, aber sie müssen mit verschiedenen Subkulturen und Organisationsdesigns unterstützt werden.
Die vierte Ebene ist die Führung, die heute die wichtigste Komponente im Geschäft ist. Wir sehen den Mangel daran zum Beispiel auf Regierungsebene in Glasgow.
Nicole Zint: Wir sehen es jeden Tag in Unternehmen, aber der Punkt ist, dass wir Führung brauchen, wie einen CEO und eine Reihe von direkten Berichten um ihn herum, die in die Welt schauen und einen Blick darauf werfen können, was der Markt tut und wohin er sich bewegt. Also, wenn man diese beiden Endpunkte festlegt, die Führung, die den Markt betrachtet, dann hat man eine gute Chance, angemessene Strategien für diese Art von Markt zu entwickeln und eine Führung zu haben, die die Kulturen formt, um diese speziellen Strategien in den Markt zu treiben.
Dr. John Gattorna: Ein langer Weg, alles, was wir in der Supply Chain tun, ist, dass es jetzt eine sehr unscharfe Grenze zwischen Supply Chain und Geschäft gibt. Ich werde Ihnen später etwas über unsere Art der Gestaltung von Supply Chains erzählen. Es heißt “von außen nach innen” und wir haben eine Methode entwickelt, Kunden anhand ihrer Produktkategorien zu codieren, die sie kaufen, und dieses Wissen dann umgekehrt zu nutzen, um uns darüber zu informieren, wie wir die Infrastruktur in unserem Unternehmen gestalten, wo wir unsere Fabriken platzieren, welche Art von Prozessen wir verwenden und welche Art von Technologien wir einsetzen werden. Im Moment weiß leider jeder von diesen Variablen, aber sie greifen danach, ohne eine bestimmte Reihenfolge einzuhalten, sodass wir am Ende ein großes Durcheinander haben.
Nicole Zint: Das ist sehr interessant. Also müssen Unternehmen im Grunde genommen zuerst auf die Kunden schauen und dann ihre Strategie darauf aufbauen, anstatt umgekehrt, sozusagen von innen nach außen?
Dr. John Gattorna: Ja, und das Ding ist natürlich, wenn wir unsere Kunden und ihre Erwartungen betrachten, weil wir verstehen wollen, warum sie kaufen wollen und wie sie unser Produkt kaufen wollen. Diese Informationen sind sehr wichtig für die Gestaltung einer Supply Chain, die dem Druck der Kunden standhalten kann, aber sie sind genauso wichtig für Marketing und Vertrieb, um ihr Produkt zu gestalten und eine Preisstrategie zu entwickeln. Es geht um die Ausrichtung. Der Grund, warum wir das Wort “dynamisch” verwenden, ist, dass wir herausgefunden haben, dass diese lästigen Kunden ihr Kaufverhalten ändern. Sie wissen selbst, Sie mögen vielleicht eine bestimmte Kleidermarke oder so etwas und gehen in einen Laden, Sie haben es eilig, Sie haben eine Show zu machen, sie sind nicht da. Sie ändern Ihr Kaufverhalten; Sie könnten zu einem teureren Stück gehen oder für diesen bestimmten Kauf zu einem günstigeren Stück gehen. In gewisser Weise haben wir also eine sich bewegende Kundenbasis, die sich bewegt, und in der Vergangenheit hatten wir eine lineare zentrale Supply Chain, die ehrlich gesagt das Ziel verfehlt. Das Einzige, was uns in der Nachkriegszeit gerettet hat, ist, dass das Wachstum alles andere überholt hat, sodass alle Sünden, die uns in der Supply Chain heimgesucht haben, größtenteils durch das Wachstum verdeckt wurden.
Nicole Zint: Und Sie haben auch erwähnt, dass es kein Modell gibt, das für alle passt; wir können nicht einfach die gesamte Supply Chain unter einen Hut bringen.
Joannes Vermorel: Um auf ein paar Dinge zurückzukommen, die Dr. Gattorna eingeführt hat, aus technologischer Sicht, was typischerweise mein Ansatz ist, sehe ich ein paar interessante Dinge. Erstens haben Sie erwähnt, dass die Supply Chain effektiv, wissen Sie, jetzt…
Nicole Zint: In Bezug auf die Mitarbeiter dominiert die Supply Chain viele Unternehmen.
Dr. John Gattorna: Ich stimme zu, und was ich sehe, wenn ich die Kräfte betrachte, die am Werk sind, ist, dass die Automatisierung im Bereich der Fertigung unglaublich ist und weiter voranschreitet. Ich kenne einige Leute in Frankreich, die nur Ingenieure sind und für etwa 10 Prozent der nationalen Karottenproduktion verantwortlich sind. Sie haben ein supergroßes Feld mit einem Durchmesser von drei Kilometern. Die Automatisierung hat sich enorm weiterentwickelt, auch in Bereichen, die nicht so automatisiert waren, wie zum Beispiel Textilien. Sie schreitet schnell voran, sodass wir jetzt Roboterfabriken haben, die schon lange existieren und auch sehr programmierbar werden, in der Lage, viele Dinge zu tun.
Joannes Vermorel: Wenn wir uns die Fertigung anschauen, können wir Unternehmen wie Michelin sehen, die vor 50 Jahren eine Armee von Arbeitern in ihren Fabriken benötigten. Jetzt ist es auf fast nichts geschrumpft, mit riesigen Robotern, die die Reifen produzieren, und sehr wenigen beteiligten Personen. Auf der Verkaufsseite ist der E-Commerce im Wesentlichen ein Roboter, der Millionen von Artikeln mit sehr wenigen Menschen verkaufen kann. Wir haben also viele Menschen, die all diese Roboter miteinander verbinden und die Supply Chain schaffen. Die Produktivität steigt immer noch, aber wir brauchen immer noch einen LKW-Fahrer, zum Beispiel, dessen Produktivität sich in den letzten 20 Jahren nicht viel verändert hat. Vielleicht ändert sich das mit autonomen Fahrzeugen, aber wir sind noch nicht so weit.
Dr. John Gattorna: Das ist das erste Element. Das zweite Element ist, dass es einen Mangel an Technologie im Supply Chain Management gibt. Ich sehe immer noch Leute, die Excel-Tabellenkalkulationen auf die gleiche Weise verwenden wie vor 20 Jahren. Dadurch haben Sie einen Kategorie-Manager für jede 1.000 bis 1.500 SKUs, was zu einer Armee von Büroangestellten führt.
Joannes Vermorel: Aus einer anderen Perspektive sehe ich die Explosion der nützlichen Komplexität. Es gibt zufällige Komplexität, wie z.B. Compliance, die eine Menge Komplexität mit sich bringt, die Sie nicht angefordert haben und mit der Sie nicht viel tun können, aber Sie müssen damit umgehen. Viele Kunden, die wir betreuen, haben Kataloge mit leicht über einer Million Produkten. Meine Eltern haben vor 40 Jahren ihre Karriere bei Procter & Gamble begonnen, und damals galten 200 Produkte bundesweit als komplex für ein FMCG-Unternehmen. Heutzutage haben viele FMCG-Unternehmen leicht 100.000 Produkte.
Aufgrund der agileren Fertigungsmöglichkeiten können sie nicht alles in 3D drucken, aber sie können eine Vielzahl von Artikeln zusammenbauen, Größen, Materialien usw. ändern. Dadurch entstehen Hunderttausende von SKUs. Sie können auch dynamisch beschaffen, mit elektronischer Integration bei Kunden und Lieferanten. Dadurch können sie potenziell Lieferanten austauschen und die Komplexität erhöhen.
Nicole Zint: Also, Joannes, was sind deiner Meinung nach einige der wichtigsten Aspekte der Optimierung der Supply Chain?
Joannes Vermorel: Nun, eines der Dinge, die ich sehe, und das ist nur eine Beobachtung, ist, dass es entscheidend ist, Ihre Kunden zu verstehen. Ich komme aus der Softwarebranche, und eine der Dinge, die die Softwarebranche vor zwei Jahrzehnten erkannt hat - und ich glaube, es waren Leute bei Microsoft, die den Begriff geprägt haben - ist, dass Manager plötzlich erkennen, dass die Realität viele Details hat. Wenn Sie sich zum Beispiel ein Produkt wie Excel ansehen, wenn Sie eine vollständige Dokumentation haben wollten, wäre es wahrscheinlich so groß wie die alte Encyclopedia Britannica. Wenn Sie die gesamte Dokumentation drucken wollten, würde sie diesen ganzen Raum füllen. Es ist absolut massiv. Also haben Sie ein Problem: Wie segmentieren Sie Pläne? Segmentierung ist wie eine supergeringe Auflösung, bei der Sie einfach Dinge teilen. Wenn Sie segmentieren, führen Sie Kategorien oder Klassen oder ähnliches ein. Die Frage ist, sprechen wir über etwas Wesentliches oder Zufälliges?
Dr. John Gattorna: Ich denke, was Joannes sagt, ist, dass die wesentliche Klassifizierung wie das Periodensystem der Elemente in der Chemie ist. Das Universum sagt Ihnen, dass es 94 verschiedene Elemente gibt, die durch die Anzahl der Protonen geteilt sind. Es ist nicht optional. Dies ist eine wesentliche Kategorisierung. Wenn wir jedoch mit dieser Art von Segmentierung beginnen, ist sie sehr willkürlich. Und einer der Durchbrüche war zu sagen: “Nun, wenn wir Computer haben, warum brauchen wir dann diese Art von geringer Auflösung, Scheibchen schneiden?” Warum sollten wir nicht etwas haben, das einzigartig und maßgeschneidert für jeden einzelnen Kunden ist, und vielleicht für jedes einzelne Produkt und jede einzelne Einheit, die wir auf Lager haben? Das mag extrem erscheinen, aber die Realität ist, dass Unternehmen wie Amazon zum Beispiel in Bezug auf Supply-Chain-Entscheidungen bis zum Kunden gehen. Sie werden bei einer Suche nicht die gleichen Produkte auf Amazon sehen. Die Rangfolge wird je nach Person unterschiedlich sein. Wenn Sie eine Rückerstattung beantragen, wird die Richtlinie je nach Person unterschiedlich sein. Es geht eher darum, was soll ich jetzt auf der niedrigsten Granularitätsebene tun? Jede einzelne Aktion können Sie erneut hinterfragen, und Sie könnten zu einer Art automatischer Logik gelangen. Sie können es Intelligenz nennen oder einfach nur intelligente numerische Rezepte. Es spielt keine Rolle. Einige Anbieter würden es KI nennen. Ich bin kein Fan, aber egal, es ist eine …
Joannes Vermorel: Also, sehen Sie, dadurch und ich glaube, wenn ich mich mit Ihrer Strategie verbinden und Ihre Kunden kennen möchte, glaube ich, dass, wenn wir in dieser Welt der extremen Komplexität leben, die Fähigkeit, Ihre Klugheit, Ihre Intelligenz, Ihre was auch immer, extrem zu robotisieren, durch die Decke geht. Aber es ist nützlich. Es ist nicht schlecht.
Nicole Zint: Es erfordert etwas, wissen Sie, Strategie muss etwas sein, das direkt zugänglich ist. Sie können nicht sagen, dass ich die Lösung habe. Es muss mehr meta sein. Es ist so etwas wie, wie lässt man eine Lösung entstehen? Und das ist, wo ich abschließen würde, wissen Sie, wenn ich zur Art der Microsoft-Situation mit Bandbreite zurückkehre. Microsoft hatte bis vor zwei Jahrzehnten erkannt, dass, wenn die Leute eine Strategie haben wollten, das Problem darin bestand, dass die Annahme war, dass Sie das Problem verstehen, aber Sie haben nicht die Bandbreite, um das Problem zu verstehen. Der Punkt ist, es ist so komplex, dass Sie es nie verstehen werden, also brauchen Sie etwas, das eher wie ein Prozess ist, der die Lösung generativ entstehen lässt, auch wenn Sie als Führungskraft keine Ahnung haben, wie sie aussehen wird.
Joannes Vermorel: Sie haben absolut recht. Es ist eine 100% technologische Perspektive. Und das traurige in dieser Welt, und ich bin selbst Ingenieur, also wissen Sie, ich habe eine starke technologische Hintergrund, aber vor vielen Jahren habe ich erkannt, dass, wenn ich mir Supply Chains anschaue und meine Promotion mache, etc., dass Supply Chains unabhängig von der Technologie da draußen von Menschen angetrieben werden. Sie werden von den Verhaltensweisen der Kunden und den sich ändernden Verhaltensweisen angetrieben, und von der Verwirrung auf dem Markt. Sie werden von den Erwartungen der Lieferanten angetrieben, wenn sie ihr Produkt an jemanden verkaufen, und von den Menschen im Unternehmen, die das Unternehmen führen und täglich tausende Entscheidungen treffen.
Dr. John Gattorna: Hier gibt es ein Prinzip oder ein Gesetz, das dazu beitragen wird, das zu beschreiben, was Sie gerade gesagt haben, und das heißt Ashbys Gesetz der erforderlichen Vielfalt. Und was Ashby gesagt hat, und das geht etwa 30-40 Jahre zurück, er sagte im Grunde genommen, die Welt ist ein Kampf zwischen Komplexität und Raffinesse. Selbst in der Zeit unserer Eltern und Großeltern hatten sie mit Komplexität zu kämpfen. Es war nicht die Art von Komplexität, die wir haben, aber sie hatten kein elektrisches Licht oder so etwas, und sie konnten es nicht einfach einschalten. Sie mussten rausgehen und Generatoren besorgen und Holzöfen haben und das Holz schneiden und so weiter. Also, im Laufe der Geschichte sehen wir, dass die Komplexität eine Weile vor der Raffinesse liegt und das Leben schwierig wird. Und dann kommt irgendein fantastisches neues Denken, Software, was auch immer, wissenschaftlich, und die Lösung oder die Raffinesse liegt eine Weile vor der Komplexität und das Leben scheint einfacher zu sein. Und dann geht es wieder so weiter.
Also, wissen Sie, ich habe diese Prinzipien jahrelang verfolgt, um zu verstehen, wo wir stehen und was wir tun können, um die Komplexität zu reduzieren. Und eine der Dinge, die ich entdeckt habe, ist, dass Sie intern tun können, was Sie wollen. Sie können Technologie anwenden, Sie können das tun, worüber der New Yorker Journalist spricht, Sie können die Technologiekurve hinuntergehen. Aber am Ende des Tages müssen Sie Ihre Kunden genauer betrachten. Und das faszinierende an menschlichem Verhalten, darauf will ich hinaus, ist, dass es tatsächlich begrenzt ist. Wir alle denken, die Franzosen sind anders als die Chinesen oder Australier, und wir sind tatsächlich nicht so unterschiedlich. Wir haben viele gemeinsame Eigenschaften unter uns, und es wurde viel gute Forschung dazu durchgeführt.
Und ja, Länderkulturen modifizieren die Dinge ein wenig, da besteht kein Zweifel. Aber um Ihnen ein Beispiel zu geben, wir haben vor ein paar Jahren in Singapur für Changi, die Leute vom Changi Airport, gearbeitet, die wahrscheinlich den besten Flughafen der Welt haben. Sie verwalten 65 Fluggesellschaften, die dort durchgehen, die gesamte Verpflegung
Nicole Zint: Wie viele Segmente haben Sie in Ihrer Forschung identifiziert?
Dr. John Gattorna: Sie dachten zunächst, es gäbe 16 institutionelle Segmente, aber als wir tatsächlich die Forschung mit Hilfe der Trade-off Analyse durchführten, um das Kaufverhalten der Menschen zu untersuchen, fanden wir nur vier. Diese vier Segmente erstrecken sich über all diese Institutionen. Wenn Sie also ins Unternehmen zurückkehren, müssen Sie nur vier verschiedene Kombinationen vorbereiten, um sie dem Markt zu präsentieren.
Nicole Zint: Können Sie einige Beispiele für diese Segmente nennen?
Dr. John Gattorna: Sicher. Es spielt keine Rolle, um welche Produktkategorie oder Dienstleistung es sich handelt, sei es der Kauf von Urlaubsreisen oder Versicherungsdienstleistungen. Wir haben festgestellt, dass in fast allen Fällen eine 80%ige Übereinstimmung mit dem Markt mit vier verschiedenen Lieferketten erreicht werden kann. Erstens haben Sie diejenigen, die markenloyal sind, wiederholte Käufer und Informationen teilen. Sie sind nicht preissensibel und sind bereit, einen Aufpreis zu zahlen. Zweitens gibt es einen großen Prozentsatz an Transaktionskäufern, die den niedrigsten Preis wählen und kein Interesse an Marke oder Beziehungen haben.
Der dritte ist der Gelegenheitskäufer, der gelegentlich auf Angebote springt und keine Daten mit dem Lieferanten teilt. Sie haben unvorhersehbare Anforderungen und erwarten niedrige Preise. Das vierte Segment besteht aus Projektmarktkäufern, die große, unregelmäßige Ausschreibungen wie Verteidigungsarbeit und Infrastrukturprojekte kaufen. Diese vier Segmente repräsentieren das, was ich “business as usual” nenne. Die Bestimmung der Anteile dieser vier Segmente in Ihrem Zielmarkt ermöglicht es Ihnen, eine ziemlich gute Übereinstimmung zu erzielen und Über- und Unterservicierung zu vermeiden, die auftritt, wenn Sie einen Einheitsansatz verfolgen.
Nicole Zint: Gibt es noch andere Arten von Käufern, auf die Sie gestoßen sind?
Dr. John Gattorna: Der fünfte ist das, was wir innovative Lösungen nennen, aber es ist ein kleiner Teil des Marktes und ziemlich teuer. Diese Käufer suchen möglicherweise nach einer Lösung für ein bedeutendes Problem, wie z.B. die Suche nach einem Impfstoff während einer Pandemie, oder es könnten Spezialeinheiten sein, die das ganze Jahr über teure Wartungsarbeiten im Falle eines terroristischen Angriffs benötigen. Dieses Segment umfasst auch Innovationen, die darauf abzielen, neue Produkte auf den Markt zu bringen und erfolgreich zu sein.
Nicole Zint: Das passiert nicht sehr oft, und ich befürchte, Ihre Prognosetechniken würden mit diesen Situationen nicht umgehen können. Also ist mein Ansatz, wenn Sie zumindest mit drei oder vier Konfigurationen starten, von denen Sie wissen, dass sie funktionieren, dann können Sie immer noch die Bedürfnisse eines Kunden erfüllen, wenn er sich bewegt. Was denken Sie darüber?
Dr. John Gattorna: Ich stimme zu. Wenn ein Kunde zwischen verschiedenen Konfigurationen hin und her wechselt, weil er das Produkt, das er braucht, nicht finden kann, spielt es keine Rolle, ob er sich bewegt, weil wir vorab konfigurierte Wege durch unser Unternehmen haben, um diesen Kundentyp zufriedenzustellen. Es spielt keine Rolle, ob dieser Kunde gestern da war, aber heute hier ist, da wir tendenziell zu unseren alten Gewohnheiten zurückkehren. Wir sollten darüber qualitativ nachdenken und dann die digitale Welt betrachten, in der Sie die Daten sehen, harmonisieren und Muster erkennen können. Durch die Verwendung eines Variationskoeffizienten können Sie Schwankungen und Muster sehen, die verschiedene Kundentypen repräsentieren. Sie können dann verschiedene Methoden einsetzen, um Forschung, Daten, KI und maschinelles Lernen zu kombinieren, um das Routinehafte von der Volatilität zu trennen. Dies gibt Ihnen eine bessere Chance, Ihren Markt in Echtzeit zu steuern.
Joannes Vermorel: Ich möchte meine eigene Perspektive hinzufügen. Ich stimme Ihrer Aussage zu, dass es letztendlich um Menschen geht - innerhalb Ihres Unternehmens, Ihrer Kunden und Ihrer Lieferanten. Wir haben kein Skynet oder Terminatoren. Es gibt jedoch mehrere Dinge zu beachten. Zum Beispiel bedienen wir Kunden im B2B-Bereich, wo der gesamte Prozess programmatisch ist. Sie haben APIs und Bestellungen werden elektronisch aufgegeben. Es ist umfangreich, komplex und wird von Algorithmen auf beiden Seiten durchgeführt. Dies gilt auch für den B2C-E-Commerce, wo wir die Kunden verstehen wollen. Die Realität ist jedoch, dass wir die Kunden nicht wirklich direkt beobachten können. Wir können Interviews und Umfragen durchführen, aber letztendlich können wir nur einen winzigen Bruchteil von ihnen beobachten.
Selbst wenn wir uns mit ihnen identifizieren können, ändert sich die Situation, sobald Sie mit den Preisen spielen. Zum Beispiel, im E-Commerce, wenn Sie die Preise erhöhen, sollte es weniger Kunden geben, und umgekehrt.
Nicole Zint: Also hängt es vom Preis meiner Konkurrenten ab. Okay, ich kann die Preise meiner Konkurrenten bekommen. Nehmen wir an, wir haben Euro-Produkte, die sehr vergleichbar sind. Ich werde jetzt nicht ins Detail gehen, also haben wir sehr vergleichbare Produkte im Vergleich zur Konkurrenz. Es könnten mehrere unserer Konkurrenten Preise haben, und ich habe jetzt Preise.
Joannes Vermorel: Was ist, wenn - und das ist eigentlich keine theoretische Sache - was ist, wenn ich meine Website so manipulieren kann, dass der Preis, der von meinen Konkurrenten wahrgenommen wird, nicht der echte ist, verstehen Sie? Wenn also, weil offensichtlich Konkurrenten irgendeine Art von Roboter verwenden werden, also einen sogenannten Scraper, um die Preise zu erhalten. Das Ding ist, dass es keine Person ist, die den Preis notiert, sondern ein Roboter. Und wiederum können Sie betrügen, damit echte Menschen den echten Preis sehen, aber der Roboter, der den Preis sammelt, sieht einen anderen, weil es eine Art Preisstrategie gibt und diese Leute eine Art Logik und Regeln anwenden. Wenn Sie herausfinden können, was sie tun, können Sie das ausnutzen, um Ihren Konkurrenten, der eine Art Logik entweder in der Software oder bei den Menschen hat, so zu beeinflussen, wie Sie es vorhersagen würden, einfach weil Sie ihnen die falsche Eingabe gegeben haben. Sie haben ihre Wahrnehmung durcheinander gebracht, und buchstäblich können Sie sogar ihre Wahrnehmung durcheinander bringen, nicht einmal dass sie es sind, sondern direkt ihre Wahrnehmung, denn wenn Sie die IP-Adresse manipulieren möchten, können Sie den Hauptsitz oder das VPN übernehmen und das sogar tun. Wenn die Leute tatsächlich die Website eingeben, werden sie etwas sehen, das nicht das Richtige ist. Sie würden sagen: “Oh, das ist irgendwie seltsam, aber wissen Sie was? Es ist ein Spiel, das die Leute spielen, super fair, super nett.” Also, worauf ich hinaus will, worauf ich hinaus will, ist dass…
Dr. John Gattorna: Mir gefällt wirklich Ihr Wettbewerb zwischen Komplexität und Raffinesse, und wenn ich auf die Menschen zurückkomme, kann ich dem nicht zustimmen. Nun würde ich sagen, wie kann ein Unternehmen sicherstellen, dass es sich bei denjenigen, die für die Supply Chain arbeiten, um eine kapitalistische Investition handelt? Sehen Sie, wir haben in der Tat all dieses Durcheinander, und es werden viele Spiele gespielt. Es ist sehr, sehr komplex, und es gibt so viele Ausnahmen, und hier gebe ich absichtlich einige seltsame Beispiele. Wie stellen wir sicher, denn was ich sehe und ich würde gerne Ihre Meinung dazu hören, was ich jetzt in den Lieferketten sehe, ist, dass diese Mitarbeiter im Wesentlichen… Sie sehen, dass diese umfangreichen zweistelligen Prozentsätze der Unternehmen, die das tun, im Wesentlichen als verbrauchbar behandelt werden, wissen Sie? Sie tun immer wieder dasselbe, und meine Überlegung ist, wie bringt das wirklich einen kapitalistischen Wert für Unternehmen? Es ist im Grunde genommen so, wenn ich eine Armee von Menschen habe, die immer wieder dasselbe tun, und auf der Fertigungsseite verstehen die Menschen das wirklich. Sie sagen: “Okay, wenn Menschen immer wieder dasselbe tun, robotisieren. Sie wissen schon, lassen Sie nicht zu, dass Menschen wie Charlie Chaplin in Modern Times, wissen Sie, einer, der immer wieder dieselbe Bewegung macht.” Sie würden sagen: “Nein, bringen Sie eine Maschine herein und kümmern Sie sich darum.” Also, ich weiß nicht, wie Ihre Wahrnehmung dazu ist.
Dr. John Gattorna: Ich denke, das Problem jetzt ist, dass wir eine zweigeteilte Welt haben, denke ich. Wir haben eine Welt, in der es diese übliche Geschäftsvolatilität gibt, die Sie kennen, plus oder minus 20-
Nicole Zint: Also, Joannes, was denken Sie über Preisstrategien und wie Menschen auf unterschiedliche Preise reagieren?
Joannes Vermorel: Auf jeden Fall, absolut richtig, Sie können eine Preissensitivitätsanalyse durchführen und diese kleinen Experimente machen und verschiedene Preise dort setzen und sehen, wie die Leute reagieren, usw. Aber am Ende des Tages sind wir alle mit Werten verkabelt. Das Komplizierte an Menschen ist, dass wir unterschiedliche Ansätze haben. Wir haben unterschiedliche Werte, die unser Verhalten steuern. Es ist wie ein verborgener Eisberg; die Werte sind tief in uns verwurzelt ab dem Alter von drei oder vier oder fünf Jahren, und bis dahin sind wir zu 90% verkabelt. Wir haben eine Reihe unterschiedlicher Kaufverhaltensweisen, abhängig von der Produkt- oder Dienstleistungskategorie, die wir kaufen. Das ist es, was Marketing-Leute verwirrt, weil sie sich die psychografischen Daten ansehen und Sie in eine einzige Schublade stecken. Menschen sind nicht so.
Dr. John Gattorna: Ja, und das Komplizierte an Menschen ist, dass ich einen anderen Wert habe, wenn ich ein Auto kaufe. Für mich liebe ich BMW, also ist mir der Preis egal. Ich mag die Marke und ich mag ihr Design. Während jemand anderes ein Auto kaufen kann, das billig ist, wissen Sie, ein Mitsubishi oder so. Aber wenn ich Lebensmittel kaufe, können meine Werte für Lebensmittel völlig anders sein. Was ich also sage, ist, dass wir eine Reihe unterschiedlicher Kaufverhaltensweisen haben, abhängig von der Produktkategorie oder Dienstleistungskategorie, die wir kaufen.
Nicole Zint: Das ist wirklich interessant. Wie trifft das auf Lieferanten zu, Dr. Gattorna?
Dr. John Gattorna: Wir haben uns keine großen Gedanken über Lieferanten gemacht. Wenn Sie zu Accenture oder ähnlichen Unternehmen gehen, tun sie nichts anderes, als eine strategische Beschaffungsanalyse durchzuführen und ein bisschen Geld aus dem herauszuholen, was wir tun. Sie wissen schon, die Anzahl der Produkte rationalisieren, die Anzahl der Kunden, an die Sie verkaufen, rationalisieren. Aber wir sollten uns unsere Lieferanten ansehen, herausfinden, welche loyal sind und mit denen wir durch dick und dünn gehen wollen, die uns unseren Preis geben können. Schauen Sie sich die anderen hier an, die uns immer wieder einen sehr niedrigen Kostenwert bieten können, aber das sind nicht die Leute, zu denen wir gehen, wenn wir etwas Produkt hier ausverkauft haben und in zwei Wochen eine Auffüllung möchten. Wir gehen zu einem anderen Lieferanten, der Kapazitäten hat und dafür einen Aufpreis verlangt oder so. Und zusätzlich dazu müssen wir uns mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen. Es gibt einen Kollegen von mir, der eine globale Akkreditierungsplattform gestartet hat; sie hat jetzt 500.000 Unternehmen darauf. Und er hat die Möglichkeit, in Echtzeit jemandem wie Schneider Electric mitzuteilen, dass der Lieferant, den Sie in Betracht ziehen, tatsächlich keine aktuelle ISO 50.000 Nachhaltigkeits- oder ESG-Richtlinie hat. Warum kaufen Sie also bei ihm ein, weil er nicht mit den Werten übereinstimmt, die Sie als Unternehmen haben, das versucht, die Umweltemissionen zu reduzieren?
Joannes Vermorel: Ja, das ist ein guter Punkt, und das eine, was das alles zusammenfasst, ist, dass wir es mit Lieferketten als sozio-technischen Systemen zu tun haben. Ich denke, dass Sie mit der technologischen Seite absolut recht haben. Unser soziales Verständnis ist viel weniger entwickelt als die technologische Seite, und wir müssen ein besseres Verständnis dafür bekommen, wie sie zusammenpassen. Ich denke, das ist die Herausforderung.
Nicole Zint: Und diese Idee, dass Komplexität und Raffinesse im Laufe der Geschichte irgendwie Hand in Hand gehen. Wie würden Sie sagen…
Nicole Zint: Wie hat sich die Supply Chain in den letzten Jahren oder Jahrzehnten entwickelt? Joannes, was denken Sie darüber?
Joannes Vermorel: In den letzten Jahrzehnten ist viel passiert, und es ist eine sehr zufällige Menge an Komplexität entstanden, aufgrund, würde ich sagen, fehlgeleiteter Teile-und-Herrsche-Ansätze. Sie sehen, um auf die Punkte zurückzukommen, die zuvor gesagt wurden, müssen wir die Kunden besser verstehen. Was ein Unternehmen tut, ist das Problem durch Teilen und Erobern zu lösen, indem es sagt: “Okay, wir werden Menschen segmentieren, die den Preis analysieren, und sie werden ein Team für die Analyse der Preiselastizität haben. Dann werden wir sagen: ‘Oh, Loyalität,’ okay, wir haben ein Loyalitätsteam. Und dann Lieferant, oh, wir werden es aufteilen und in Silos stecken.” Und wo es wirklich Brennstoff ins Feuer bringt, ist die Software, denn dann entwickeln diese Teams ihren Softwarestapel, und so landen wir mit etwas, das einfach unglaublich komplex ist. Nicht nur haben wir Teams, die Probleme mit einer unglaublich engen Perspektive betrachten, sondern wir haben auch ein superkomplexes Stück Software nur für dieses eine spezifische Problem.
Dr. John Gattorna: Ich stimme Ihnen zu, Joannes. Die Prognose ist dasselbe. Sie können sehr weit gehen und eine sehr fortschrittliche Prognose erstellen, indem Sie Faktoren wie Kovariaten, Arbeitslosigkeit, Wachstum des BIP und so weiter berücksichtigen. Und auch bei den Lieferanten können Sie dasselbe tun. Sie können in eine Menge Komplexität gehen, Strafen für Lieferanten mit vielen hochkomplexen Regeln einführen, um alles richtig zu machen.
Joannes Vermorel: Genau, und was ich sehe, ist, dass die typische Reaktion darauf gewesen ist, zu kategorisieren, und das ist der Punkt, an dem ich Sie auf diese Kategorisierungssache hingewiesen habe und gesagt habe, ob sie wesentlich oder zufällig ist. Das Problem, das ich sehe, ist, dass Unternehmen sehr häufig auf diese Kategorisierungen aufspringen, die großartig sind, um ein Verständnis zu gewinnen, aber dann ist das Problem, dass wenn die Leute anfangen zu denken, okay, jetzt kann ich tatsächlich diese Scheiben nehmen, die ziemlich willkürlich sind, wissen Sie, die Grenzen sind nicht so klar, es gibt Tonnen von Randfällen, und einfach sagen: “Ich werde meine Unternehmen entsprechend einteilen, Softwareprodukte erstellen, die diese Grenzen verkörpern.” Bisher waren sie eher in der Sphäre des Geistes, aber wenn ich mich entscheide, eine Software zu haben, die das implementiert, habe ich plötzlich etwas, das sehr real ist, fast physisch, wissen Sie, mit einer Software.
Dr. John Gattorna: Ja, und wir können darüber diskutieren, ob Software physisch ist oder nicht, aber wissen Sie, Sie werden eine Software haben, eine Stück Computing-Hardware, die das tut, usw., usw.
Joannes Vermorel: Und so, wenn ich mit der Art von, machen wir Menschen dazu, Dinge zu tun, die weise kapitalistische Investitionen sind oder verbrauchen wir Zeit, zurückgehe, sehe ich, dass durch all diese Komplexitäten wir mit einer Art von technikgetriebenen Bürokratien enden, und ich sage technikgetrieben, weil wenn wir Software produzieren, die diese Grenzen verkörpert, dann werden diese Grenzen immer realer.
Nicole Zint: Also, Joannes, kannst du ein wenig über den aktuellen Stand der Optimierung der Lieferkette sprechen? Wie komplex ist es und wie vergleicht es sich mit der Vergangenheit?
Joannes Vermorel: In einem schlechten Sinne hier, wo es sehr komplex ist. Es sind buchstäblich Tonnen von erfundenen Prozessen, die noch komplexer sind, weil es Tonnen von Software dazwischen gibt, und man verliert dieses gesunde Menschenverstand. Als meine Eltern ihre Karriere mit Glücksspiel begannen, war die strategische Ausrichtung für sie offensichtlich. Vor über 40 Jahren war das Marketing König. Im Grunde genommen entschied die Marketingperson über den Kunden. Sie verhandelte direkt mit den Einzelhandelsketten. Die Welt war einfach. Kein E-Commerce. Diese Person würde entscheiden, versuchen zu verhandeln, wie viel Platz Sie in den Geschäften haben würden. Er würde das entscheiden. Die gleiche Person würde entscheiden, wie viel wir für das Produkt im Fernsehen ausgeben würden. Sie würden entscheiden, wie groß die Fabrik sein würde und direkt mit den Lieferanten verhandeln. Es wäre also wie eine Ein-Mann-Show, bei der die Person für ein Produkt gegen 200 Produkte im Grunde genommen für das Ganze entscheiden würde, und es war ziemlich konsistent als Linie, wie es sein kann. Mit dieser Person, die versucht, so gut wie möglich zu verstehen, wissen Sie, wer sind meine Kunden für Kaffee? Was behalten meine Kunden im Auge? Wieder sehr einfach. Also haben Sie versucht, eine Ausrichtung zu haben, die so gut ist, wie der menschliche Verstand es bieten kann. Aber jetzt sind wir in diese Welt der Komplexität eingetreten, und plötzlich haben wir viel Reibung. Und ich denke, wenn ich zurückgehe, landen wir in einer sehr schmerzhaften Situation, in der Unternehmen viel Zeit und Geld für all diese Themen aufwenden. Aber ich habe das Gefühl, dass ihre Mitarbeiter, die Dinge tun, die meiste Zeit völlig unkapitalistisch sind. Es bringt also keinen Wert ins Spiel, nein. Jetzt noch einmal, wenn Sie etwas haben können, das Wert bringt, aber es ist nur ein einmaliger Schuss, dann müssen Sie die Frage wiederholen, um Wert zu bringen. Und das ist wieder Leiden. Eine Denkweise der Softwareindustrie ist, können Sie etwas tun, das auch dann noch Wert schafft, wenn Sie in den nächsten drei Jahrzehnten nichts tun? Früher würden die Leute in der Softwareindustrie sagen: “Das ist nicht möglich.” Ich würde sagen, wenn man es aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, würde man sagen: “Warum nicht?” Ich denke, man kann das sicherlich tun. Wenn man in einer Welt lebt, auch heute noch, gibt es untergründig das, was wir als Grundlastmuster des Verhaltens bezeichnen, wo die Menschen jeden Tag die gleichen Dinge kaufen, unabhängig davon. Also, wissen Sie, in einem Unternehmen wie Unilever, wissen Sie, bei bestimmten Produkten haben wir gezeigt, dass 30 bis 40 Prozent ihrer Produkte dieses Art von Baseline-Verhalten haben, weil die Menschen es so kaufen. Aber es gibt immer noch weitere 60 Prozent, die in Bezug auf die Volatilität auf und ab gehen.
Dr. John Gattorna: Ich denke, was du früher beschrieben hast, Joannes, ist wirklich das, was ich als Kanalstrategie bezeichne. In den Tagen, die du bei Procter & Gamble beschrieben hast, wo eine einzelne Person alle Entscheidungen getroffen hat, hatten sie die Macht, es zu tun. Sie hatten die Macht im Kanal, diese Entscheidungen praktisch zu treffen. Es waren nicht unbedingt kundenorientierte Entscheidungen. Sie haben einfach Urteile darüber gefällt. Und das hat sich geändert. Ich denke, das, was sich geändert hat, ist es, und es hat sich um das Jahr 2000 geändert, um auf deine ursprüngliche Frage zurückzukommen, denke ich, liebe Nicole, und das ist, dass die Lieferkette war
Nicole Zint: Also, John, die Pandemie hat eine ziemliche Störung der Lieferkette verursacht. Was denkst du, ist der Grund dafür und wie lange wird es dauern, sich zu beruhigen?
Dr. John Gattorna: Im letzten Jahr ist das Verbraucherverhalten außer Kontrolle geraten und hat sich nicht mit der Fähigkeit zur Versorgung abgestimmt. Wir haben weltweit einen Mangel an allem. Unsere Schiffe stecken in Los Angeles und Shanghai fest und die Container sind überall blockiert, ohne wohin zu gehen. Ich denke, wir werden mindestens noch ein Jahr, 18 Monate damit leben müssen, um es zu beruhigen, vorausgesetzt, wir haben keine weiteren schwerwiegenden Schwankungen über die Art von Schwankungen hinaus, die wir erlebt haben. Aber das Gute, was aus all dieser geistigen Anspannung hervorgegangen ist, ist, dass die Menschen sich von der sogenannten Globalisierung abwenden, bei der man ans andere Ende der Welt geht, um das billigste Produkt zu bekommen. Die Menschen beginnen, ihre gesamte Denkweise neu zu konfigurieren und neu auszurichten und sagen, dass Widerstandsfähigkeit wichtig ist. Wir müssen vielleicht etwas mehr bezahlen, aber wir werden einige dieser Dinge lokal herstellen oder einen Produktionsstandort in der Region haben.
Joannes Vermorel: Mir ist aufgefallen, dass einige Unternehmen ihre Produktion von Asien nach Europa verlagert haben. Hat sich die Komplexität der Lieferketten mit der Pandemie erhöht?
Dr. John Gattorna: Ja, einige Unternehmen tun das, aber die sehr cleveren Unternehmen gestalten ihre Optionen tatsächlich. Es geht also nicht um Asien oder Europa. Zum Beispiel werden Textilmarken, die in Europa tätig sind, in Italien, Spanien, Marokko, der Türkei, Polen, der Ukraine und Asien produzieren. Plötzlich haben Sie viel mehr Möglichkeiten und können sogar überkapazitäten haben, die Sie nicht nutzen. Wenn Sie billig produzieren möchten, können Sie eine Fabrik haben, die nur 60% der Zeit genutzt wird. Wenn etwas Schlimmes passiert, können Sie die Produktion fast über Nacht hochfahren.
Nicole Zint: Also, Joannes, wenn du von Störungen sprichst, was siehst du als die Hauptherausforderung für Lieferketten?
Joannes Vermorel: Über Nacht mit viel vorausschauender Planung, also nicht so, aber was ich sage ist, dass ich sehe, dass wir in dieser Art von Situation zuerst viele nützliche Optionen auf dem Tisch haben werden, aber das wird, wiederum, die Komplexität im Vergleich zu dem, was wir vorher hatten, in die Höhe treiben. Und das geht wiederum auf diese Art von hochrangigen Störungen zurück.
Dr. John Gattorna: Wenn ich zu dieser Art kapitalistischer Aussage zurückkehre, würde ich sagen, dass ich keine Illusion habe, dass es jemanden geben kann, der eine Arbeit hat, die drei Jahrzehnte überlebt, einschließlich Dingen wie Pandemien. Zusätzlich gibt es Dinge, bei denen es wirklich schwer vorstellbar ist, wie man einen superkapitalistischen Beitrag gegenüber einer Welt leisten kann, die dramatischen Veränderungen unterworfen sein wird, aber es gibt einige Ver-
Joannes Vermorel: Aber das Problem ist, wenn wir uns den Prozentsatz der Arbeitskräfte in diesen Lieferketten ansehen, sind die meisten Menschen mit sehr, sehr banalen alltäglichen Dingen beschäftigt. Ja, es mag Leute geben, die weiter oben in der Hierarchie Strategie und makroökonomische Anpassungen durchführen, aber genau das sehe ich, dass die überwiegende Mehrheit der Arbeitskräfte tatsächlich Dinge tut, die extrem banal sind. Und das führt wiederum dazu, dass ich denke, ja, Störungen werden weiterhin auftreten, aber meiner Meinung nach wird dadurch der Bedarf an etwas verstärkt, bei dem das Banale aus dem Weg geräumt wird, denn das Problem ist, dass ich sehe, dass diese Unternehmen, einer der Gründe, warum sie so viel, zumindest bei unseren Kunden, so sehr damit zu kämpfen haben, mit Störungen umzugehen, ist, dass der normale Betrieb bereits alle beschäftigt hält.
Nicole Zint: Also, was du sagst, ist, dass selbst für Unternehmen, bei denen alles wie gewohnt läuft, immer noch eine Armee von Menschen benötigt wird, um den Betrieb aufrechtzuerhalten, und wenn es zu einer kleinen Störung kommt, haben sie nicht einmal die Kapazität, damit umzugehen, weil sie bereits mit den normalen Aufgaben überlastet sind.
Dr. John Gattorna: Ich denke, das ist richtig. Ein anderes Wort, um das alles zu beschreiben, ist Kapazitätsmanagement, denn wenn Sie an verschiedenen Stellen entlang der Lieferkette genügend Kapazität haben, sei es in Ihren Produktionsstandorten, im Lager, bei der Arbeitskraft oder bei der Finanzierung, können Sie so ziemlich alles bewältigen. Das Problem ist, dass Kapazität Geld kostet. Es ist ineffizient. Aber wenn Sie sich ein Unternehmen wie Zara ansehen, haben sie wirklich alle Regeln geändert, es war Fast Fashion, weil ich vor ein paar Jahren dort war und einige Zeit mit ihnen verbracht habe. Ihr Wert liegt in all ihren Designs und im Tempo ihres Organisationsrhythmus, der alle drei Wochen wechselt. Aber der Punkt ist, dass sie viele banale Aufgaben an Handwerksbetriebe auslagern, um Dinge herzustellen. Aber sie machen das Design und den Zuschnitt selbst. Aber das Interessante ist, dass ihre großen Verteilzentren, während in der Vergangenheit die herkömmliche Weisheit besagte, dass Ihre Verteilzentren zu 90% mit Produkten gefüllt sein sollten, jetzt auf einen ein- oder zweiwöchigen Zyklus setzen. Irgendwann während dieses dreiwöchigen Zyklus sind ihre riesigen Verteilzentren leer. Warum sind sie leer? Weil sie geleert werden müssen und um zu bekommen
Nicole Zint: Heute haben wir Joannes Vermorel, den Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung von Lieferketten spezialisiert hat, und Dr. John Gattorna, einen der angesehensten Vordenker im Bereich Lieferketten, bei uns. Joannes, ich möchte mit dir beginnen. Was denkst du, ist die größte Herausforderung, der Unternehmen gegenüberstehen, wenn es darum geht, ihre Lieferkettenkapazität zu managen?
Joannes Vermorel: Wenn all diese Waren aus verschiedenen Standorten kommen, müssen sie sortiert und dann an die 3.000 Geschäfte versandt werden. Also denke ich, dass wir wirklich über Kapazitätsmanagement nachdenken müssen. Leute wie Musk, mit denen ich in Kopenhagen gesprochen habe, haben gerade sechs neue Containerschiffe bestellt. Das Problem ist, dass sie erst in zwei oder drei Jahren verfügbar sein werden, weil die Werften voller Aufträge sind. Wo schafft man also Kapazität in der Lieferkette, um mit dieser Volatilität umgehen zu können? Das ist die Frage.
Dr. John Gattorna: Ja, und um darauf zurückzukommen, stimme ich dir zu, dass die Kapazität eine große Herausforderung darstellt. Aber ich würde es komplett anders betrachten. Wenn du meine Beobachtung hören möchtest, dann ist das eigentliche Problem häufig die Kapazität, wiederum gehe ich auf diese Bandbreite ein, die geistige Kapazität, um mit Veränderungen umzugehen. Die Physik hat ihre Grenzen, aber oft ist es tatsächlich eine ziemlich kleine Einschränkung. Um dir ein Beispiel zu geben, wir haben Kunden mit einem Anstieg des E-Commerce, die natürlich ihre Kapazität für den Verkauf erhöhen mussten. Aber mit welchem Problem haben sie zu kämpfen? Fehlen ihnen Quadratmeter? Nein. Fehlt ihnen Maschinen oder Ausrüstung? Nein. Fehlt ihnen Arbeitskräfte? Das ist Europa, also haben wir keinen Mangel an Arbeitskräften. Wir haben einen gesunden Puffer an Arbeitslosen, der das abdeckt. Aber das eigentliche Problem war die Software, die das Lager nicht bewältigen konnte. Und übrigens, das ist kein Scherz. Es handelt sich um eine sehr bekannte Marke, die Milliardenumsätze macht, und sie haben seit über zwei Jahren einen massiven Plan. Was ich also häufig in Bezug auf Kapazität sehe, ist, dass es derzeit möglich ist, physische Güter innerhalb von 48 Stunden von einem Lager zum anderen zu transportieren, das beispielsweise 50 Kilometer entfernt liegt, mit Lastwagen und Menschen. Aber organisatorisch dauert es zwei Jahre, um alles zu erfinden, was erforderlich ist, um das zweite Lager bereit und funktionsfähig zu haben und alle Systeme zu aktualisieren.
Joannes Vermorel: Ja, leider sind Systeme auch etwas, bei dem man sagt, es ist ein Softwareproblem. Und das führt zurück zu meinem Problem, nämlich dass man vorsichtig sein sollte, zu sagen, dass die Software geändert werden sollte. Vielleicht sollte man eher eine organische Herangehensweise haben. Wenn ich mir anschaue, wie Amazon denkt, dann ist es so, dass wenn die Art und Weise, wie wir Dinge tun, einen Software-Albtraum verursacht, sollten wir vielleicht die Art und Weise ändern, wie wir Dinge tun, damit es keinen Software-Albtraum verursacht. Siehst du, das ist wieder ein Problem, wenn ich zurückblicke, zu diesem Thema, dass wir Planung, Prognosen usw. haben. Lass uns ein Softwareprodukt für all diese Dinge haben, usw. Dann hast du überall Integrationsprobleme. Ein Lager, um dieses Beispiel zu nehmen, ist in Bezug auf die Software sehr, sehr einfach, managistics und I.
Nicole Zint: Joannes, du hast vorhin erwähnt, dass die Optimierung der Lieferkette ein Problem ist, das bereits gelöst wurde. Kannst du das näher erläutern?
Joannes Vermorel: Ich hatte viel Bewunderung für dieses Produkt, das bereits vor 30 Jahren einen sehr guten Job gemacht hat, also ist es ein gelöstes Problem. Es ist nicht nur ein gelöstes Problem, es ist ein Problem, das vor sehr langer Zeit gelöst wurde. Es wurde mit wahrscheinlich 0,1% der Rechenleistung und der Rechenressourcen gelöst, die wir heutzutage zur Verfügung haben. Also ist es buchstäblich nicht nur ein gelöstes Problem, sondern ein gelöstes Problem, das vor drei Jahrzehnten mit etwa 0,1% der Rechenleistung gelöst wurde, die wir uns für ein modernes Lager leisten können. Also ist dies ein äußerst gelöstes Problem, und dennoch haben wir all diese Probleme.
Joannes Vermorel: Wenn ich dieses Art von Kapazitätsproblem sehe, sehe ich das zum Beispiel bei Textilunternehmen. Die meisten von ihnen machen zwei Kollektionen im Jahr und sagen, wir wollen auf vier Kollektionen umsteigen, aber wir haben ein Kapazitätsproblem und alle sind so beschäftigt. Und dann sehe ich andere Kunden von uns, die sehr klug und aggressiv sind und tatsächlich fast täglich neue Bekleidungsprodukte auf den Markt bringen können. Kein Problem. Ich meine, für die Fabriken und alles andere ist es tatsächlich einfacher, jeden Tag ein bisschen Veränderung in Ihrer Produktionsschicht und allem anderen zu haben, anstatt diese großen Lücken zu haben. Aber das Problem ist eine begrenzte Kapazität im Hinblick auf den Verstand der Menschen, und das geht wieder auf all diese Arbeitskräfte zurück, die all diese Bürojobs machen, denn die meisten Lieferketten sind heutzutage Bürojobs.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, was halten Sie von dem, was Joannes gerade gesagt hat?
Dr. John Gattorna: Ich schaue, wissen Sie, Sie haben das Wort nicht benutzt, aber es ist das nächste große Problem, nachdem wir versuchen zu verstehen, was uns die Kunden sagen, ist es, eine Karte unserer Kultur innerhalb unseres Unternehmens zu erstellen, denn wissen Sie, wenn wir Leute einstellen, stellen wir sie aufgrund ihrer technischen Fähigkeiten und allem anderen ein. Aber manche Leute kommen mit einer anderen Denkweise, die gegen unsere Strategie arbeiten. Also bekommen Sie eine riesige… Ich habe versucht, für ein großes amerikanisches Unternehmen zu arbeiten. Ich werde den Namen nicht nennen, nun, die Marke, und ein hundert Jahre altes Unternehmen, und wir haben ihnen genau gesagt, was sie in Bezug auf die Strategie tun müssen, aber sie konnten es nicht umsetzen, weil der interne kulturelle Widerstand innerhalb des Unternehmens es ihnen nicht erlaubte.
Dr. John Gattorna: Nun, Leute wie, wenn es kein Zufall ist, dass die besten Unternehmen der Welt, abgesehen von einigen High-Tech-Unternehmen wie Apple und Cisco und solchen, die vor 30 Jahren nicht existierten, und wissen Sie warum? Warum ist das ein Vorteil? Weil als sie diese Unternehmen gründeten, Steve Jobs, hatten sie ein leeres Blatt Papier. Sie hatten keine hundert Jahre alte Tradition und Unternehmenskultur, die diesen Widerstand behindern würde. Unternehmenskultur kann eine Stärke sein und sie kann eine Schwäche sein, und das Problem, das Sie angedeutet haben, Sie haben den Begriff nicht verwendet, aber viele der Probleme, über die Sie sprechen, und dass Unternehmen nicht schnell genug handeln können und die Technologie nicht nutzen können, hängen wirklich mit dem Organisationsdesign, der Art der Menschen, die sie einstellen, den sich widersprechenden KPIs und all diesen Dingen zusammen, und es summiert sich einfach zu dem, was Charles Fine als eine langsame Taktgeschwindigkeit bezeichnet hat. Wenn Sie sich dagegen die Unternehmen anschauen, die in der Bekleidungsbranche gut abschneiden, ist ihre Taktgeschwindigkeit
Nicole Zint: Du sagst, es wäre immer noch der Hauptengpass in der Lieferkette heute zwischen den Händen der Verbraucher und den Montagelinien. Also, wo liegt das Hauptproblem? Die Unternehmenskultur, haben wir komplett isolierte Menschen? Ist es die Krise im Transportwesen?
Dr. John Gattorna: Nun, ich bin ein Stück weitergegangen und habe mich ein wenig davon distanziert, darüber zu sprechen, weil die Augen der Leute einfach glasig werden. Ich spreche nicht mehr so viel über IT. Sie wissen schon, herkömmliche IT-Abteilungen sind sehr langsam und gewöhnt, große Projekte durchzuführen. Und wenn Sie etwas ändern möchten, müssen Sie drei Monate warten. Ich ziehe es vor, über Digitalisierung zu sprechen. Wir haben gerade für ein großes Unternehmen in Mexiko gearbeitet und ihnen im Grunde geholfen, einen Kontrollturm aufzubauen. Dabei ging es darum, sich hinzusetzen und zu kartieren, wo sich ihre Daten befinden, wo sich ihre Prozesse befinden, was nicht verbunden ist, und einen digitalen Zwilling zu erstellen, der den gesamten Prozess von der Bestellungseingabe über die Geschäftsabwicklung bis hin zur Auslieferung, Verfolgung und Rückverfolgung bis zum Empfänger, dem Kunden, und vorzugsweise mit einer kontaktlosen Lieferstelle abbildet. Und auch die Zahlung. Also, wissen Sie, ich denke heutzutage mehr über Digitalisierung und Integrationsschichten nach. Ich denke, Joannes, ich denke an all die TMS und WMS und all die Legacy-Systeme. Wir werden sie nicht in meinem Leben oder im Leben von irgendjemand anderem loswerden. Also müssen wir in der Lage sein, sie in irgendeine Art von digitaler Integrationsschicht einzuspeisen, aus der wir dann Daten abrufen können, die wir bis auf diese transaktionale Ebene benötigen. Und wir können sehen, wie sich die Dinge in Echtzeit für den täglichen Betrieb entwickeln. Aber wir können die Daten auch aggregieren, wenn wir sie für die Planung oder sogar für sehr strategische Dinge wie Modellierung, den Aufbau von Netzwerkmodellen verwenden möchten.
Joannes Vermorel: Aber ich denke, die neue Generation von Technologieexperten in Unternehmen beginnt diese Botschaft zu verstehen. Die Digitalisierung ist der Schlüssel, denn ohne sie haben wir keine Sichtbarkeit, und ohne Sichtbarkeit können wir keine schnellen Entscheidungen treffen. Und das Wichtige meiner Meinung nach, wir haben darüber gesprochen, bevor Sie mit Ihren Antworten gekommen sind, ist, dass es ein bisschen wie die OODA-Schleife ist, die während des Koreakrieges entdeckt wurde, als die Amerikaner feststellten, dass ihre Flugzeuge von weniger überlegenen chinesischen Flugzeugen abgeschossen wurden, und der Grund war, dass die Chinesen darauf trainiert waren, schnellere Entscheidungen zu treffen. Also beobachten, orientieren, beobachten, entscheiden und handeln, die OODA-Schleife. Und wenn Sie Informationen erhalten, um eine schnellere Entscheidung zu treffen, auch wenn es eine 80%ige Entscheidung ist, ist es immer noch eine schnellere Entscheidung. Sie können Ihren Konkurrenten überholen und mit Ihrem Kunden gewinnen. Das ist meiner Meinung nach die wirklich große Herausforderung für die Zukunft.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, ich muss Ihnen wirklich sehr danken, dass Sie heute bei uns waren. Es war in der Tat eine sehr interessante Diskussion, auch im Namen von Joannes und mir. Vielen Dank, dass Sie eingeschaltet haben, und wir sehen uns in der nächsten Folge von Lokad TV.
