00:00:07 Discutiendo la estrategia de cadena de suministro y el trasfondo del Dr. John Gattorna.
00:00:47 Importancia de la superposición de la estrategia de una empresa con su estrategia de cadena de suministro.
00:03:59 Concepto de alineación dinámica y comprensión de los clientes.
00:05:17 Gama de configuraciones de cadena de suministro y la necesidad de subculturas de apoyo.
00:07:00 Importancia del liderazgo en los negocios y la gestión de la cadena de suministro.
00:08:56 Comprender las expectativas de los clientes y diseñar cadenas de suministro dinámicas.
00:10:38 El papel de la tecnología y la automatización en la gestión de la cadena de suministro.
00:12:53 Explosión de la complejidad en las cadenas de suministro y el impacto de la comprensión del cliente.
00:14:57 Complejidad útil en catálogos de productos y abastecimiento de cadenas de suministro.
00:16:16 La importancia de la segmentación en la gestión de la complejidad de la cadena de suministro.
00:17:41 Discusión sobre la importancia de estrategias accesibles en situaciones complejas.
00:19:11 El concepto de la Ley de Variedad Requisita de Ashby y la lucha entre la complejidad y la sofisticación.
00:21:28 Reducción de la complejidad mediante la comprensión del comportamiento de los clientes y el uso de un enfoque de afuera hacia adentro.
00:23:00 Identificación de cuatro cadenas de suministro diferentes para atender a diferentes segmentos de clientes.
00:25:26 El quinto segmento, soluciones innovadoras y sus desafíos en tiempos de crisis.
00:26:45 Análisis del comportamiento del cliente y el papel de los datos en la comprensión de los patrones.
00:28:10 Transacciones B2B y la creciente complejidad de la gestión de la cadena de suministro.
00:29:35 Juego de las estrategias de precios de los competidores y el papel de la tecnología en el engaño.
00:32:17 Valor capitalista en las cadenas de suministro y el potencial de la automatización.
00:33:49 Gestionando un mundo de dos velocidades y el impacto de los valores en el comportamiento humano en los negocios.
00:35:51 Comprender la psicografía del cliente y las relaciones con los proveedores.
00:37:26 Evolución de las cadenas de suministro y complejidad en las últimas décadas.
00:39:00 El enfoque de dividir y conquistar que lleva a software y equipos compartimentados.
00:42:19 Burocracia impulsada por la tecnología y procesos complejos.
00:43:30 Comparando la complejidad moderna con la gestión más simple de la cadena de suministro en el pasado.
00:45:00 Discutiendo la estrategia de canal en las cadenas de suministro.
00:46:26 Cómo el comercio electrónico afectó las cadenas de suministro durante la pandemia.
00:47:25 Prediciendo la duración de los problemas en la cadena de suministro.
00:48:56 Empresas que reevalúan sus ubicaciones de fabricación.
00:52:38 Abordando los desafíos de gestionar tareas mundanas en las cadenas de suministro.
00:54:15 Discusión sobre la gestión de la capacidad y la volatilidad de la cadena de suministro.
00:55:25 El papel de la capacidad mental y las limitaciones del software en los problemas de la cadena de suministro.
00:58:17 Importancia de ajustar las prácticas comerciales en lugar de depender de cambios en el software.
01:00:39 Impacto de la cultura empresarial y el diseño organizativo en la eficiencia de la cadena de suministro.
01:01:47 Identificación de los principales cuellos de botella en la cadena de suministro hoy en día, como la cultura empresarial y el transporte.
01:03:17 Importancia de integrar sistemas heredados en una capa digital.
01:03:51 La nueva generación de personal tecnológico enfocada en la digitalización.
01:04:07 El ciclo OODA y la toma de decisiones más rápida para obtener ventaja competitiva.
01:04:30 Importancia de tomar decisiones rápidas en las operaciones comerciales.
01:04:48 Conclusiones y agradecimiento por las ideas del invitado.
Resumen
En una entrevista con Nicole Zint, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y el Dr. John Gattorna, líder de pensamiento en cadena de suministro, discuten la importancia de la alineación dinámica, la comprensión de los clientes y la adopción de tecnología en la gestión de cadenas de suministro complejas. Destacan la importancia de la estrategia de la cadena de suministro, los enfoques ágiles y el papel del análisis de datos y el aprendizaje automático en la previsión. Ambos expertos enfatizan la necesidad de invertir en talento y colaboración entre las partes interesadas. La conversación aborda los desafíos de navegar por las cadenas de suministro, el cambio hacia la resiliencia, la gestión de la capacidad y la cultura empresarial en la adaptación a las interrupciones. El Dr. Gattorna enfatiza el papel de la digitalización, las capas de integración y la toma de decisiones rápidas para el éxito de la cadena de suministro.
Resumen Extendido
En este episodio, Nicole Zint entrevista a Joannes Vermorel, fundador de Lokad, y al Dr. John Gattorna, un reconocido líder de pensamiento en cadena de suministro. Discuten la importancia de alinear la estrategia de una empresa con su estrategia de cadena de suministro, el papel de la tecnología en la optimización de la cadena de suministro y la necesidad de alineación dinámica.
El Dr. Gattorna destaca la importancia de la estrategia de cadena de suministro, ya que conecta a la empresa con sus clientes. Utiliza a Schneider Electric como ejemplo para demostrar cómo la cadena de suministro se superpone con otros aspectos de la empresa. El Dr. Gattorna también señala que las empresas a menudo desalinean sus intenciones y logros debido a una dependencia excesiva de consultores externos.
Ambos expertos enfatizan la importancia de las cadenas de suministro dinámicas, que responden a los cambios en la demanda y las necesidades de los clientes. El Dr. Gattorna sugiere adoptar un enfoque más ágil para la gestión de la cadena de suministro, mientras que Vermorel destaca el papel de la tecnología, como el análisis de datos y el aprendizaje automático, en la mejora de las capacidades de pronóstico.
El Dr. Gattorna está de acuerdo con la evaluación de Vermorel sobre el impacto de la tecnología en la gestión de la cadena de suministro y enfatiza la necesidad de invertir en talento y desarrollar habilidades en análisis de datos e inteligencia artificial. Ambos expertos también mencionan la importancia de la colaboración y el intercambio de información entre las partes interesadas en la cadena de suministro.
La alineación dinámica en las cadenas de suministro implica comprender a los clientes, desarrollar estrategias operativas, alinear las capacidades internas y el liderazgo. Gattorna destaca la necesidad de comprender las expectativas de los clientes y adaptarse a los cambios en los comportamientos y las condiciones del mercado. Vermorel habla sobre la creciente automatización en la fabricación y la complejidad resultante en las cadenas de suministro.
Se discute la importancia de comprender el comportamiento del cliente para el diseño de la cadena de suministro y las estrategias de marketing y ventas. Los enfoques tradicionales de talla única para la gestión de la cadena de suministro ya no son efectivos, lo que lleva a la necesidad de múltiples configuraciones de cadena de suministro. Los avances tecnológicos han resultado en una mayor automatización, pero la participación humana en la gestión de la cadena de suministro sigue siendo necesaria.
Vermorel critica los enfoques tradicionales de segmentación de clientes como arbitrarios y recomienda aprovechar la tecnología para desarrollar soluciones a medida para cada cliente y producto. En conclusión, la entrevista enfatiza la importancia de la alineación dinámica, la comprensión de los clientes y la adopción de la tecnología para gestionar de manera efectiva cadenas de suministro complejas.
Vermorel destaca el papel de la automatización en el aumento de la complejidad del mercado y los desafíos de observar el comportamiento del cliente en el comercio electrónico. Ambos expertos reconocen los desafíos de navegar en el complejo mundo de las cadenas de suministro y enfatizan la necesidad de soluciones y estrategias innovadoras. La conversación proporciona ideas valiosas sobre tecnología, datos y comportamiento del cliente en la gestión de la cadena de suministro, a pesar de que la discusión está incompleta.
La entrevista gira en torno a la relación entre la complejidad y la sofisticación, la inversión capitalista y la evolución de las cadenas de suministro. El Dr. Gattorna enfatiza la necesidad de comprender los valores y el comportamiento de los clientes, que pueden ser complicados, y la importancia del análisis estratégico de abastecimiento, la lealtad de los proveedores y la sostenibilidad. Vermorel llama la atención sobre la complejidad accidental que ha surgido en las cadenas de suministro debido a enfoques equivocados y el problema de la categorización y el aislamiento. Sugiere centrarse en la creación de sistemas que generen valor de manera continua.
El Dr. Gattorna reflexiona sobre el cambio de un único tomador de decisiones en una empresa a un enfoque más orientado al cliente, lo que ha introducido complejidad y requiere nuevas formas de pensar sobre las cadenas de suministro y el comportamiento del cliente. La entrevista enfatiza la necesidad de comprender mejor a los clientes y proveedores y el desarrollo de sistemas más sofisticados para gestionar las complejidades modernas de las cadenas de suministro.
La conversación aborda las interrupciones continuas en las cadenas de suministro y el impacto de la pandemia en la globalización. El Dr. Gattorna predice un período de 18 meses para que las cadenas de suministro se estabilicen y observa un cambio hacia la resiliencia y la fabricación local o regional. La entrevista menciona cambios en las ubicaciones de fabricación y la importancia de las opciones de ingeniería para la agilidad y la resiliencia.
Ambos invitados coinciden en que la gestión de la capacidad es esencial para hacer frente a la volatilidad de la cadena de suministro. El Dr. Gattorna enfatiza la necesidad de capacidad en diferentes lugares de la cadena de suministro, mientras que Vermorel sugiere que la capacidad mental suele ser el factor limitante. Vermorel también critica la dependencia de las soluciones de software tradicionales y destaca el éxito del enfoque más orgánico de Amazon.
Los entrevistados discuten la importancia de la cultura empresarial y la mentalidad para adaptarse a las interrupciones en la cadena de suministro. El Dr. Gattorna señala la dificultad de implementar nuevas estrategias debido a la resistencia cultural interna, mientras que Vermorel enfatiza la necesidad de una fuerza laboral más ágil y adaptable. La discusión sobre los cuellos de botella en la cadena de suministro incluye la importancia de la cultura empresarial, el papel de la tecnología de la información en la creación de silos y la necesidad de digitalización e integración. Gattorna enfatiza la visibilidad y la toma de decisiones rápidas, citando el ciclo OODA como crucial para el éxito de la cadena de suministro.
La conversación gira en torno a los principales cuellos de botella en las cadenas de suministro, el papel de la tecnología de la información y la digitalización, y la importancia de la cultura empresarial y la toma de decisiones.
El Dr. Gattorna enfatiza que ha dejado de hablar de los departamentos de TI tradicionales, que considera lentos y acostumbrados a trabajar en proyectos grandes. En cambio, se centra en la digitalización. Comparte un ejemplo de cómo ayudó a una empresa mexicana a construir una torre de control mediante la asignación de sus datos, procesos e identificación de desconexiones en el sistema. El objetivo es crear un gemelo digital para toda la cadena de suministro, desde la recepción del pedido hasta la entrega y el pago al cliente, proporcionando así visibilidad y permitiendo la toma de decisiones rápidas.
El Dr. Gattorna cree que la digitalización y las capas de integración son cruciales para el futuro de las cadenas de suministro, reconociendo que los sistemas heredados como TMS (Sistemas de Gestión de Transporte) y WMS (Sistemas de Gestión de Almacenes) no serán reemplazados en el corto plazo. En cambio, sugiere alimentarlos en una capa de integración digital que pueda ser explotada para obtener datos a nivel transaccional. Esto permite el monitoreo en tiempo real de las operaciones diarias y la agregación de datos para la planificación y el modelado estratégico.
La nueva generación de profesionales de tecnología en las organizaciones está comenzando a comprender la importancia de la digitalización, ya que proporciona visibilidad sin la cual la toma de decisiones rápidas es imposible. El Dr. Gattorna se refiere al ciclo OODA (Observar, Orientar, Decidir, Actuar), un concepto desarrollado durante la Guerra de Corea. Explica que tomar decisiones más rápidas, incluso si solo son un 80% precisas, puede superar a los competidores y ganar clientes.
En resumen, la entrevista destaca la importancia de la digitalización y las capas de integración en la optimización de la cadena de suministro. El Dr. Gattorna enfatiza la necesidad de adaptarse a las nuevas tecnologías y mejorar los procesos de toma de decisiones para mantenerse competitivos y cumplir con las expectativas de los clientes.
Transcripción completa
Nicole Zint: Bienvenidos al episodio de hoy, donde discutiremos la estrategia de la cadena de suministro, la cadena de suministro de ITN y cómo en general se está desarrollando la cadena de suministro. Hoy tenemos la suerte de contar con el Dr. John Gattorna, autor de cuatro libros sobre cadena de suministro, cuyo trabajo ha influido en empresas nacionales multimillonarias. Entonces, John Gattorna, muchas gracias por unirte a nosotros hoy. Nuestra primera pregunta: realmente quiero preguntarte sobre esta estrategia que mencionaste en uno de tus libros, Dynamic Supply Chain. ¿Qué tan importante es que la estrategia de una empresa se superponga completamente con su estrategia de cadena de suministro?
Dr. John Gattorna: La respuesta rápida a eso es muy importante. Por supuesto, el problema con la estrategia es que significa cosas diferentes para diferentes personas, pero esencialmente, una estrategia es solo un conjunto de intenciones que las empresas tienen sobre lo que van a hacer en el futuro. Una parte de la estrategia general de la empresa es la estrategia de la cadena de suministro porque es el vínculo entre la empresa o la organización y sus clientes.
Creo que lo interesante que me he dado cuenta a lo largo de los años es que a medida que redefinimos la cadena de suministro para incluir más y más cosas, mi definición de cadena de suministro es realmente la combinación de la logística de productos terminados en el frente, la fabricación y la logística de adquisiciones y entradas en la parte posterior. Si tomas una empresa como Schneider Electric, una empresa francesa y una de mis favoritas, dos tercios de las personas, o la cantidad de empleados, en esa empresa están en la cadena de suministro. Solo lo comercial, el marketing y las ventas están fuera de eso.
El resto se define como parte de la cadena de suministro, y creo que esto es importante para que más empresas se den cuenta. Si miras a una empresa como Schneider, una empresa manufacturera típica, probablemente el 85% de su gasto de capital está en activos que podrías decir que caen dentro de esa definición de cadena de suministro, como ubicaciones de fabricación y centros de distribución. Alrededor del 65% está en gastos operativos (OPEX), como los costos de inventario y cosas por el estilo.
Cuanto más miras a las grandes multinacionales típicas hoy en día, especialmente en la fabricación, la cadena de suministro es el negocio. No hay mucho más en el negocio. Quiero decir, las personas en marketing y ventas afirmarían que son las más importantes, pero efectivamente, cada vez más, la cadena de suministro se superpone por completo y se convierte en una parte dominante del negocio.
Ahora, dejando eso de lado, el gran problema en los últimos 50 años ha sido que las personas han estado sentadas en oficinas y mirando a sus clientes desde afuera y diciendo: “Bueno, esto es lo que queremos hacer”. Han estado utilizando personas como McKinsey y Boston Consulting Group para ayudarlos, Dios los bendiga. El problema es que no importa lo que escribas en papel en cuanto a tus intenciones en tu estrategia, ya sea una estrategia de cadena de suministro, una estrategia de producto o una estrategia de recursos humanos, que en conjunto conforman tu estrategia empresarial. Ha habido una gran falta de alineación entre lo que las personas dicen que van a hacer y lo que realmente terminan haciendo.
Entonces, hace unos tres o cuatro décadas, pasé cinco años en Inglaterra a fines de los años 70.
Dr. John Gattorna: A principios de los años 80, fui a Cranfield para investigar y trabajar en consultoría. Cuando regresé a Australia, comencé a desarrollar el concepto de alineación dinámica. Es un concepto empresarial, no un concepto de cadena de suministro. Dice que si quieres que una empresa funcione bien de manera continua y sostenible, hay cuatro cosas que debes alinear.
Primero, debes entender a tus clientes. Esto parece obvio, pero el 99% de las personas no hacen el tipo correcto de segmentación, por lo que no entienden la variedad de expectativas que existen.
En segundo lugar, una vez que hayas comprendido y realizado el tipo especial de segmentación conductual que tiene en cuenta las expectativas de los clientes para las categorías de productos particulares que estás vendiendo, puedes responder con una estrategia operativa. Esto parece simple, y cualquier consultor que se respete te lo dirá.
El tercer nivel es más interesante. Debes considerar las capacidades internas del negocio, las subculturas dentro del negocio, el diseño de la organización, los procesos y los KPI. Debes reorganizarlos para respaldar y impulsar las cadenas de suministro en el mercado, como cintas transportadoras. Esto se remonta a la antigua idea de que una talla única sirve para todos, lo cual ahora sabemos que no es cierto. Los clientes tienen diferentes comportamientos de compra, por lo que debe haber una variedad de cadenas de suministro y configuraciones diferentes.
He pasado 30 años descubriendo esto, trabajando dentro de empresas, y la respuesta es cuatro más uno. Hay cuatro tipos de configuraciones de cadena de suministro, más una quinta que necesitas cuando tienes un evento importante como el que acabamos de tener. Así que tenemos cinco cintas transportadoras conectadas, pero necesitan ser respaldadas con diferentes subculturas y diseños de organización.
El cuarto nivel es el liderazgo, el componente más importante en los negocios hoy en día. Lo vemos en la falta de él en los niveles gubernamentales, por ejemplo, en Glasgow.
Nicole Zint: Lo vemos en las empresas todos los días, pero el punto es que necesitamos liderazgo, como un CEO y varios informes directos a su alrededor, que puedan observar el mundo y tener una visión de lo que está haciendo el mercado y hacia dónde se está moviendo. Entonces, si bloqueas esos dos puntos finales, el liderazgo que observa el mercado, están bloqueados, entonces tienes una buena oportunidad de desarrollar estrategias adecuadas para ese tipo de mercado y tener un liderazgo que moldee las culturas para impulsar esas estrategias particulares en el mercado.
Dr. John Gattorna: Un largo camino, todo lo que hacemos en la cadena de suministro ahora hay una línea muy difusa entre la cadena de suministro y el negocio. Te contaré un poco más tarde sobre nuestra forma de diseñar cadenas de suministro. Se llama “desde afuera hacia adentro” y hemos desarrollado un método de codificación de clientes basado en las categorías de productos que están comprando, y luego invertimos ese conocimiento, utilizando eso para informarnos sobre cómo diseñamos la infraestructura dentro de nuestro negocio, dónde colocamos nuestras fábricas, qué tipo de procesos utilizamos y qué tipo de tecnologías vamos a utilizar. En este momento, desafortunadamente, todos conocen estas variables, pero las están tomando sin ningún orden en particular, por lo que terminamos con un gran desorden.
Nicole Zint: Eso es muy interesante. Entonces, básicamente, las empresas necesitan mirar a los clientes primero y luego comenzar a crear su estrategia en función de eso, en lugar de hacerlo al revés, como desde adentro hacia afuera, ¿verdad?
Dr. John Gattorna: Sí, y lo que sucede es que cuando miramos a nuestros clientes y sus expectativas, porque lo que nos interesa entender es por qué quieren comprar y cómo quieren comprar nuestro producto. Esa información es muy importante para diseñar una cadena de suministro que pueda manejar la presión de los clientes, pero también es muy importante para el marketing y las ventas para diseñar su producto y desarrollar una estrategia de precios. Todo se trata de alineación. La razón por la que usamos la palabra “dinámico” es que descubrimos que estos molestos clientes cambian sus comportamientos de compra. Tú mismo lo sabes, puedes gustar de una marca de ropa o algo así, y entras a una tienda, tienes prisa, tienes un espectáculo que hacer, y no están allí. Cambias tu comportamiento de compra; puedes optar por una pieza más cara o puedes optar por una más barata para esa compra en particular. Entonces, en cierto sentido, lo que tenemos es una base de clientes en movimiento, que se mueve y en el pasado hemos tenido una cadena de suministro central lineal que, francamente, no está dando en el blanco. Lo único que nos ha salvado en el período de posguerra es que el crecimiento ha superado todo lo demás, por lo que todos los pecados que se han cometido en la cadena de suministro han sido cubiertos en gran medida por el crecimiento.
Nicole Zint: Y también mencionaste cómo no hay un modelo único que se ajuste a todos; no podemos simplemente poner toda la cadena de suministro bajo un mismo paraguas.
Joannes Vermorel: Solo para retomar algunas cosas que el Dr. Gattorna mencionó, desde una perspectiva tecnológica, que es típicamente mi enfoque, veo algunas cosas que son de interés. Primero, mencionaste que la cadena de suministro es efectivamente, ya sabes, ahora…
Nicole Zint: En términos de personal, la cadena de suministro está dominando muchas empresas.
Dr. John Gattorna: Estoy de acuerdo, y lo que veo cuando observo las fuerzas en juego es que, en lo que respecta a la fabricación, el grado de automatización es increíble y sigue progresando. Conozco a algunas personas en Francia que son solo ingenieros y son responsables de aproximadamente el 10 por ciento de la producción nacional de zanahorias. Tienen un campo súper grande, de tres kilómetros de diámetro. La automatización ha progresado enormemente, incluso en áreas que no estaban tan automatizadas como los textiles. Está progresando rápidamente, por lo que ahora tenemos fábricas robóticas que han existido durante mucho tiempo y también se están volviendo muy programables, capaces de hacer muchas cosas.
Joannes Vermorel: Si miramos la fabricación, podemos ver empresas como Michelin, que necesitaban un ejército de trabajadores en sus fábricas hace 50 años. Ahora, ha disminuido casi a nada, con gigantescos robots produciendo los neumáticos y muy pocas personas involucradas. En el lado de las ventas, el comercio electrónico es esencialmente un robot que puede vender millones de artículos con muy pocas personas. Terminamos con muchas personas que conectan todos esos robots juntos, creando la cadena de suministro. La productividad sigue progresando, pero aún necesitamos a un chofer de camión, por ejemplo, cuya productividad no ha cambiado mucho en los últimos 20 años. Tal vez con los vehículos autónomos esto pueda cambiar, pero aún no hemos llegado allí.
Dr. John Gattorna: Ese es el primer elemento. El segundo elemento es que ha habido una falta de tecnología en la gestión de la cadena de suministro. Todavía veo a las personas trabajando con hojas de cálculo de Excel spreadsheets de la misma manera que lo hacían hace 20 años. Por lo tanto, terminas con un gerente de categoría por cada 1,000 a 1,500 SKUs, lo que resulta en un ejército de empleados administrativos.
Joannes Vermorel: Desde otro ángulo, veo la explosión de la complejidad útil. Hay una complejidad accidental, como el cumplimiento normativo, que trae toneladas de complejidad que no pediste y sobre la cual no puedes hacer mucho, pero tienes que lidiar con ella. Muchos clientes a los que servimos tienen catálogos con fácilmente más de un millón de productos. Mis padres comenzaron sus carreras en Procter & Gamble hace 40 años, y en ese momento, 200 productos a nivel nacional se consideraban complejos para una empresa de bienes de consumo masivo. Hoy en día, muchas empresas de bienes de consumo masivo tienen fácilmente 100,000 productos.
Debido a las capacidades de fabricación más ágiles, no pueden imprimir en 3D todo, pero pueden ensamblar una variedad de artículos, cambiar tamaños, materiales, etc. Esto resulta en cientos de miles de SKUs. También pueden obtener suministros de manera dinámica, con integración electrónica con clientes y proveedores. Esto les permite potencialmente cambiar de proveedores, lo que agrega complejidad.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, ¿cuáles crees que son algunos de los aspectos clave de la optimización de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Bueno, una de las cosas que veo, y esto es solo una observación, es que entender a tus clientes es crucial. Vengo de la industria del software, y una de las cosas que la industria del software se dio cuenta hace dos décadas, y creo que fueron las personas de Microsoft quienes acuñaron el término, es que los gerentes de repente se dieron cuenta de que la realidad tiene muchos detalles. Por ejemplo, si miras un producto como Excel, si quisieras tener una documentación completa, probablemente sería algo tan grande como la Enciclopedia Britannica de antaño. Si quisieras imprimir toda la documentación, llenaría toda esta habitación. Es absolutamente masivo. Entonces, te encuentras con un problema: ¿cómo segmentas los planes? La segmentación es como una resolución muy baja donde simplemente divides las cosas. Cuando haces segmentación, introduces categorías o clases o lo que sea. La pregunta es, ¿estamos hablando de algo que es esencial o accidental?
Dr. John Gattorna: Creo que lo que Joannes está diciendo es que la clasificación esencial es como la tabla periódica de los elementos en química. El universo te dice que hay 94 elementos distintos divididos por el número de protones. No es opcional. Esta es una categorización esencial. Sin embargo, cuando comenzamos con este tipo de división de segmentación, es muy arbitrario. Y uno de los avances fue decir: “Bueno, si tenemos computadoras, ¿por qué necesitamos tener esta especie de baja resolución, cortar y rebanar?” ¿Por qué no deberíamos tener algo único y hecho a la medida para cada cliente, y tal vez para cada producto y cada unidad que tengamos en stock? Esto puede parecer extremo, pero la realidad es que, por ejemplo, empresas como Amazon, en términos de decisiones de la cadena de suministro, se reduce al cliente. No verás los mismos productos en Amazon si haces una búsqueda. No será el mismo ranking dependiendo de quién seas. Si solicitas un reembolso, no será la misma política dependiendo de quién seas. Es más como ¿qué debo hacer ahora en el nivel de granularidad más bajo? Cada acción individual, puedes volver a hacer tu pregunta y podrías terminar con algún tipo de lógica automatizada. Puedes llamarlo inteligencia o simplemente recetas numéricas inteligentes. No importa. Algunos proveedores lo llamarían IA. No soy fanático, pero de todos modos, es un …
Joannes Vermorel: Entonces, ves, por eso, y creo que si quiero reconectarme con tu estrategia y conocer a tus clientes, creo que si vivimos en este mundo de extrema complejidad, la capacidad de robotizar tu inteligencia, tu inteligencia, lo que sea, hasta un grado extremo, está por las nubes. Pero es útil. No es malo.
Nicole Zint: Requiere algo, ya sabes, la estrategia debe ser algo que se pueda abordar directamente. No puedes decir que tienes la solución. Tiene que ser más meta. Es algo así como, ¿cómo haces que una solución emerja? Y ahí es donde concluiría, ya sabes, volviendo a la situación de Microsoft con el ancho de banda. Microsoft, hasta hace dos décadas, se había dado cuenta de que si las personas querían tener una estrategia, el problema era que la suposición era que entiendes el problema, pero no tienes el ancho de banda, por lo que no puedes entender el problema. El punto es que es tan complejo que nunca lo entenderás, por lo que necesitas algo que sea más como un proceso que haga que la solución emerja de manera generativa, incluso si como líder, bueno, no tienes idea de cómo se verá.
Joannes Vermorel: Tienes toda la razón. Es un tipo de perspectiva 100% tecnológica. Y lo triste en este mundo, y yo mismo soy ingeniero, así que sabes, tengo un fuerte trasfondo tecnológico, pero hace muchos años, me di cuenta de que cuando estaba mirando las cadenas de suministro y haciendo mi doctorado, etc., que en realidad las cadenas de suministro, independientemente de la tecnología existente, son impulsadas por las personas. Son impulsadas por los comportamientos de los clientes y los cambios de comportamiento, y la confusión en el mercado. Está impulsado por las expectativas de los proveedores cuando venden su producto a alguien, y está impulsado por las personas dentro del negocio que dirigen el negocio y toman miles de decisiones todos los días.
Dr. John Gattorna: Aquí hay un principio, o una ley, que ayudará a describir lo que acabas de decir, y se llama Ley de la Variedad Requisita de Ashby. Y lo que Ashby dijo, y esto se remonta a unos 30-40 años, esencialmente dijo que el mundo es una lucha entre la complejidad y la sofisticación. Incluso en el tiempo de nuestros padres y abuelos, lucharon con la complejidad. No era el tipo de complejidad que tenemos ahora, pero no tenían luz eléctrica, o algo así, y no podían simplemente encenderla. Tenían que salir y conseguir generadores y tener estufas de leña y cortar la madera y todo eso. Así que, a lo largo de la historia, lo que vemos es que la complejidad se adelanta a la sofisticación por un tiempo, y la vida se vuelve difícil. Y luego, llega algún pensamiento nuevo fantástico, software, lo que sea, científico, y la solución o la sofisticación se adelanta a la complejidad por un tiempo, y la vida parece ser más fácil. Y luego, de nuevo, vuelve a ser así.
Así que, sabes, he seguido estos principios durante años, tratando de entender dónde estamos y qué podemos hacer para reducir la complejidad. Y una de las cosas que he descubierto es que puedes hacer lo que quieras internamente. Puedes aplicar tecnología, puedes hacer lo que habla el periodista de Nueva York, puedes seguir la curva tecnológica. Pero, al final del día, tienes que observar mucho más de cerca a tus clientes. Y lo fascinante del comportamiento humano, esto es a lo que me refiero, es que en realidad es limitado. Todos pensamos que los franceses son diferentes de los chinos o los australianos, y en realidad no somos tan diferentes. Tenemos muchas características comunes entre nosotros, y se ha realizado mucha investigación al respecto.
Y sí, las culturas de los países modifican las cosas un poco, no hay duda. Pero solo para darte un ejemplo, hicimos un trabajo en Singapur hace unos años para Changi, la gente del aeropuerto de Changi, que probablemente tenga el mejor aeropuerto del mundo. Administran 65 aerolíneas que pasan por allí, toda la comida
Nicole Zint: Entonces, ¿cuántos segmentos identificaste en tu investigación?
Dr. John Gattorna: Inicialmente pensaron que había 16 segmentos institucionales, pero cuando realmente entramos e hicimos la investigación utilizando el análisis de trade-off para estudiar los comportamientos de compra de las personas, encontramos solo cuatro. Estos cuatro segmentos atraviesan todas esas instituciones. Entonces, cuando volvías al negocio, solo tenías que preparar cuatro combinaciones diferentes para presentar al mercado.
Nicole Zint: ¿Puedes dar algunos ejemplos de estos segmentos?
Dr. John Gattorna: Claro. No importa cuál sea la categoría de producto o el servicio, ya sea comprar viajes de vacaciones o servicios de seguros. Descubrimos que en casi todos los casos, puedes obtener un ajuste del 80% al mercado con cuatro cadenas de suministro diferentes. Primero, tienes a aquellos que son leales a la marca, compradores recurrentes y comparten información. No son sensibles al precio y están dispuestos a pagar un precio premium. En segundo lugar, hay un gran porcentaje de compradores transaccionales que buscan el precio más bajo y no están interesados en la marca o las relaciones.
El tercer segmento es el comprador oportunista que aprovecha las ofertas ocasionalmente y no comparte datos con el proveedor. Tienen demandas impredecibles y esperan precios bajos. El cuarto segmento está compuesto por compradores de proyectos de mercado, que adquieren licitaciones grandes y voluminosas como trabajos de defensa y proyectos de infraestructura. Estos cuatro segmentos representan lo que yo llamo “negocios habituales”. Identificar las proporciones de estos cuatro en tu mercado objetivo te permite obtener un ajuste bastante bueno y eliminar el exceso y la falta de servicio, que ocurre si intentas utilizar un enfoque único para todos.
Nicole Zint: ¿Hay otros tipos de compradores con los que te has encontrado?
Dr. John Gattorna: El quinto es lo que llamamos soluciones innovadoras, pero es una pequeña parte del mercado y bastante costosa. Estos compradores pueden estar buscando una solución a un problema importante, como encontrar una vacuna durante una pandemia, o podrían ser fuerzas especiales que requieren un mantenimiento costoso durante todo el año en caso de un ataque terrorista. Este segmento también incluye innovaciones dirigidas al lanzamiento de nuevos productos y al éxito en el mercado.
Nicole Zint: No ocurre muy a menudo, y temo que tus técnicas de pronóstico no podrían manejar estas situaciones. Entonces, mi enfoque es, si al menos comienzas en el terreno con tres o cuatro configuraciones que sabes que funcionan, entonces si un cliente se mueve hacia arriba y hacia abajo, aún puedes satisfacer sus necesidades. ¿Qué opinas al respecto?
Dr. John Gattorna: Estoy de acuerdo. Si un cliente se mueve entre diferentes configuraciones porque no puede encontrar el producto que necesita, no importa si se mueve porque hemos preconfigurado rutas a través de nuestro negocio para satisfacer ese tipo de cliente. No importa si ese cliente estaba aquí ayer pero está aquí hoy, ya que tendemos a volver a nuestros viejos hábitos. Deberíamos pensar en esto cualitativamente y luego considerar el mundo digital donde puedes comenzar a ver los datos, armonizarlos e identificar patrones. Al utilizar un coeficiente de variación, puedes ver fluctuaciones y patrones que representan diferentes tipos de clientes. Luego puedes comenzar a aplicar diferentes metodologías, combinando investigación, datos, IA y aprendizaje automático para separar lo rutinario de la volatilidad. Esto te brinda una mejor oportunidad de gestionar tu mercado de manera visible en tiempo real.
Joannes Vermorel: Me gustaría agregar mi propia perspectiva. Estoy de acuerdo con tu afirmación de que en última instancia se trata de las personas: dentro de tu empresa, tus clientes y tus proveedores. No tenemos Skynet ni Terminators. Sin embargo, hay varias cosas a considerar. Por ejemplo, atendemos a clientes en B2B donde todo el proceso es programático. Tienen APIs y los pedidos se realizan electrónicamente. Es vasto, complejo y se realiza mediante algoritmos en ambos extremos. Esto también se aplica al comercio electrónico B2C, donde queremos entender a los clientes. La realidad es que no podemos observar directamente a los clientes. Podemos hacer entrevistas y encuestas, pero en última instancia solo podemos observar una pequeña fracción de ellos.
Incluso si podemos relacionarnos con ellos, tan pronto como comienzas a jugar con los precios, la situación cambia. Por ejemplo, en el comercio electrónico, si aumentas los precios, debería haber menos clientes, y viceversa.
Nicole Zint: Entonces, depende del precio de mis competidores. Vale, puedo obtener los precios de mis competidores. Supongamos que tenemos productos en euros que son muy comparables. No voy a entrar en este detalle aún, así que tenemos productos muy comparables a la competencia. Es posible que varios de nuestros competidores tengan precios, y yo también tengo precios ahora.
Joannes Vermorel: Ahora bien, ¿qué pasa si, y esto no es en realidad algo teórico, qué pasa si puedo manipular mi sitio web para que el precio que perciben mis competidores no sea el real, ¿ves? Porque obviamente, los competidores van a utilizar algún tipo de robot, se llama un scrapper, para obtener los precios. Entonces, la cuestión es que no es una persona la que toma nota del precio, es un robot. Y de nuevo, puedes engañar para que las personas reales vean el precio real, pero el robot que recopila el precio vea uno diferente porque hay alguna estrategia de precios, y esas personas aplican algún tipo de lógica y reglas. Si puedes ingeniar lo que están haciendo, entonces puedes aprovechar eso para que tu competidor, que tiene algún tipo de lógica ya sea software o personas que la siguen, reaccione de la manera que tú predices, simplemente porque les diste la entrada incorrecta. Has jugado con su percepción, e incluso puedes jugar no solo con lo que son, sino directamente con su percepción porque si quieres engañar la dirección IP, puedes tomar la sede o la VPN e incluso hacer eso. Si las personas realmente escriben el sitio web, van a ver algo que no es lo correcto. Dirías, “Oh, es un poco extraño, pero sabes qué, es un juego que la gente juega, súper justo, súper agradable”. Entonces, a lo que voy, a lo que voy es que…
Dr. John Gattorna: Realmente me gusta tu competencia entre complejidad y sofisticación, y volviendo a las personas, no puedo estar más de acuerdo. Ahora diría, ¿cómo puede una empresa asegurarse de que cuando esas personas que trabajan para ti están haciendo algo para la cadena de suministro, cómo puedes asegurarte de que es una inversión capitalista? Verás, de hecho tenemos todo este lío, y se están jugando muchos juegos. Es muy, muy complejo, y hay tantas excepciones, y aquí ves que estoy dando a propósito algunos ejemplos extraños. ¿Cómo nos aseguramos, porque lo que veo y me gustaría tener tu opinión al respecto, lo que veo en las cadenas de suministro en este momento es que ese personal esencialmente… Ves que esos porcentajes de dos dígitos de las empresas que lo hacen, esencialmente se les trata como consumibles, ¿sabes? Están haciendo una y otra vez exactamente lo mismo, y mi pensamiento es cómo realmente está aportando algún valor capitalista a las empresas. Básicamente, si tengo un ejército de personas que están haciendo una y otra vez, y en el lado de la fabricación, las personas realmente lo entienden. Dicen, “De acuerdo, si las personas están haciendo lo mismo una y otra vez, robotízalo. No dejes que las personas sean como Charlie Chaplin, ya sabes, Tiempos Modernos, donde un tipo solo hace el mismo movimiento una y otra vez”. Dirías, “No, trae una máquina y ocúpate de eso”. Entonces, no sé cuál es tu percepción al respecto.
Dr. John Gattorna: Creo que el problema ahora es que tenemos un mundo de dos velocidades, creo que nos enfrentamos a eso. Nos enfrentamos a un mundo donde hay lo que yo llamo volatilidad de negocio como de costumbre, ya sabes, más o menos 20-
Nicole Zint: Entonces, Joannes, ¿qué opinas sobre las estrategias de precios y cómo la gente reacciona a diferentes precios?
Joannes Vermorel: Definitivamente, absolutamente correcto, puedes realizar análisis de sensibilidad de precios y hacer estos pequeños experimentos y poner diferentes precios y ver cómo reacciona la gente, etc. Pero al final del día, ya sabes, todos estamos programados con valores. Lo complicado de los seres humanos es que tenemos enfoques diferentes. Tenemos valores diferentes, que impulsan nuestro comportamiento. Es como un iceberg oculto; los valores están arraigados en nosotros desde los tres o cuatro o cinco años, y para entonces estamos 90% programados. Tenemos una variedad de comportamientos de compra diferentes, dependiendo de la categoría de producto o servicio que estemos comprando. Eso es lo que confunde a los especialistas en marketing porque miran los datos psicográficos y te encasillan en una sola categoría. Los seres humanos no son así.
Dr. John Gattorna: Sí, y lo complicado de las personas es que tengo un valor diferente cuando compro un coche. Para mí, me encanta BMW, así que no me importa el precio. Me gusta la marca y me gusta su diseño. Mientras que otra persona que compra un coche puede comprar un Mitsubishi barato o algo así. Sin embargo, cuando voy a comprar comestibles, mis valores pueden ser totalmente diferentes para los comestibles. Entonces, lo que estoy diciendo es que tenemos una variedad de comportamientos de compra diferentes, dependiendo de la categoría de producto o servicio que estemos comprando.
Nicole Zint: Eso es realmente interesante. Entonces, ¿cómo se aplica esto a los proveedores, Dr. Gattorna?
Dr. John Gattorna: No hemos pensado mucho en los proveedores. Si vas a Accenture o a personas como ellos, todo lo que hacen es realizar un análisis de abastecimiento estratégico e intentar extraer un poco de dinero de lo que estamos haciendo. Ya sabes, racionalizar la cantidad de productos, racionalizar la cantidad de personas a las que estás vendiendo. Pero deberíamos mirar a nuestros proveedores, averiguar cuáles son leales y con los que queremos quedarnos pase lo que pase, quiénes nos pueden dar nuestro precio. Mirar a los otros aquí que nos pueden dar un valor unitario de costo real bajo una y otra vez, pero no son las personas a las que acudimos cuando queremos reponer porque nos hemos quedado sin algún producto aquí, y queremos un reabastecimiento en dos semanas. Acudimos a un proveedor diferente que tiene capacidad y va a cobrar un extra o algo así. Y además de eso, tenemos que empezar en el día de la sostenibilidad. Hay un colega mío que ha iniciado una plataforma global de acreditación; ahora tiene 500,000 empresas en ella. Y tiene la capacidad en tiempo real de decirle a alguien como Schneider Electric que el proveedor al que estás pensando en comprar en realidad no tiene una política actual de sostenibilidad ISO 50,000 o ESG. Entonces, ¿por qué estás comprando de él si no está alineado con los valores que tienes como empresa que intenta reducir las emisiones ambientales?
Joannes Vermorel: Sí, eso es un buen punto, y lo que resume todo esto es que estamos tratando con cadenas de suministro como sistemas socio-técnicos. Ya sabes, creo que tienes toda la razón en cuanto al lado tecnológico. Nuestra comprensión social está mucho menos desarrollada que el lado tecnológico, y tenemos que tener una mejor comprensión de cómo se mezclan. Creo que ese es el desafío.
Nicole Zint: Y así, esta idea de que la complejidad y la sofisticación van de la mano a lo largo de la historia. ¿Cómo dirías…
Nicole Zint: ¿Cómo ha evolucionado la cadena de suministro en los últimos años o décadas? Joannes, ¿qué opinas al respecto?
Joannes Vermorel: Han ocurrido muchas cosas en las últimas décadas, y ha surgido una cantidad muy accidental de complejidad debido, diría yo, a enfoques equivocados de dividir y conquistar. Verás, para volver a los puntos mencionados anteriormente, necesitamos entender mejor a los clientes. Lo que hace una empresa es dividir y conquistar el problema diciendo: “Ok, vamos a segmentar a las personas que analizan el precio, y van a tener un equipo de análisis de elasticidad de precios. Luego vamos a decir, ‘Oh, lealtad’, ok, tenemos un equipo de lealtad. Y luego, proveedores, oh, vamos a dividir y conquistar y silo”. Y donde realmente se está echando más leña al fuego es el software, porque entonces esos equipos desarrollan su montón de software, y terminamos con algo que es increíblemente complejo. No solo tenemos equipos que miran los problemas con una perspectiva increíblemente estrecha, sino que también terminamos con un software super complejo solo para ese problema específico.
Dr. John Gattorna: Estoy de acuerdo contigo, Joannes. El pronóstico es lo mismo. Puedes llegar muy lejos haciendo pronósticos súper avanzados, tratando de tener en cuenta términos de covariables, desempleo, crecimiento del PIB y lo que sea. Y en cuanto a los proveedores, puedes hacer lo mismo. Puedes entrar en una tonelada de complejidad, tener penalizaciones para los proveedores con toneladas de reglas súper sofisticadas para tratar de hacer todo correctamente.
Joannes Vermorel: Exactamente, y lo que veo es que la respuesta típica a eso ha sido categorizar, y ahí es donde te estaba empujando un poco con este tema de la categorización y diciendo, ¿es esencial o accidental? El problema que veo es que con mucha frecuencia, las empresas se aferran a esas categorizaciones que son geniales para obtener comprensión, pero luego el problema es que cuando las personas comienzan a pensar en ir a, ok, ahora puedo tomar esas divisiones que son bastante arbitrarias, ya sabes, las limitaciones no están tan claras, hay toneladas de casos límite, y simplemente decir: “Voy a dividir mis empresas de acuerdo a eso, crear productos de software que van a reificar esos límites”. Hasta ahora, estaban más en el ámbito de la mente, pero si decido tener un pedazo de software que implemente eso, de repente tengo algo que es muy real, casi físico, ya sabes, con un pedazo de software.
Dr. John Gattorna: Sí, y podemos discutir si el software es físico o no, pero ya sabes, tendrás un pedazo de software, un pedazo de hardware informático que hace eso, etcétera, etcétera.
Joannes Vermorel: Y así, si vuelvo con la especie de, ¿hacemos que las personas hagan cosas que son inversiones capitalistas sabias o consumimos tiempo, lo que veo que está emergiendo es que a través de todas esas complejidades, terminamos con una especie de burocracias impulsadas por la tecnología, y digo impulsadas por la tecnología porque si comenzamos a producir software que encarna esos límites, entonces esos límites se vuelven cada vez más reales.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, ¿puedes hablar un poco sobre el estado actual de la optimización de la cadena de suministro? ¿Qué tan complejo es y cómo se compara con el pasado?
Joannes Vermorel: En un sentido negativo aquí, donde es muy complejo. Son literalmente toneladas de procesos inventados que son aún más complejos porque hay toneladas de software en el medio, y se pierde este sentido común. Cuando mis padres comenzaron su carrera practicando el juego, volviendo a tu alineación estratégica para ellos, la alineación estratégica era algo obvio. Hace más de 40 años, el marketing era el rey. Entonces, básicamente, la persona de marketing decidía el cliente. Negociaba directamente con las cadenas minoristas. El mundo era simple. No había comercio electrónico. Esta persona decidiría, trataría de negociar cuánto espacio tendrías en las tiendas. Él decidiría esto. La misma persona decidiría cuánto gastaríamos en televisión para el producto. Decidirían qué tan grande sería la fábrica y negociarían directamente con los proveedores. Entonces, sería como un espectáculo de una sola persona donde la persona, para un producto contra 200 productos, básicamente decidiría todo, y era bastante consistente como una línea. Con esta persona tratando de entender lo mejor que pueda, ¿quiénes son mis clientes para el café? ¿Qué están siguiendo mis clientes? Nuevamente, muy simple. Entonces, tienes, como, tratar de tener una alineación que sea lo mejor que la mente humana pueda proporcionar. Pero ahora hemos pasado a este mundo de complejidad, y de repente tenemos mucha fricción. Y creo que si vuelvo al círculo, terminamos en una situación muy dolorosa, donde las empresas están gastando mucho en todos esos temas todo el tiempo. Pero siento que sus empleados, ya sabes, que están haciendo cosas, la mayoría de ellas no son capitalistas en absoluto. Entonces, es como si no aportara valor al juego, no. Ahora nuevamente, si puedes tener algo que aporte valor, pero es solo un disparo único, entonces para volver a aportar valor, tienes que repetir la pregunta. Y eso es sufrimiento nuevamente. Una mentalidad de la industria del software es, ¿puedes hacer algo que siga creando valor incluso si no haces nada durante las próximas tres décadas? Antes, diría, la gente de la industria del software diría: “No es posible”. Yo diría que si lo miras desde diferentes ángulos, dirías: “¿Por qué no?” Creo que definitivamente puedes hacer eso. Si vives en un mundo, incluso en la actualidad, hay patrones de comportamiento subyacentes de lo que llamamos carga base donde las personas compran las mismas cosas todos los días, independientemente. Entonces, ya sabes, en una empresa como Unilever, ya sabes, en ciertos productos, hemos demostrado que el 30 al 40 por ciento de sus productos tienen este tipo de comportamiento básico porque las personas lo compran de esa manera. Pero todavía hay otro 60 encima de eso que sube y baja en términos de volatilidad.
Dr. John Gattorna: Creo que lo que describiste antes, Joannes, es realmente lo que yo llamo estrategia de canal. En los días que describiste en Procter & Gamble, donde una sola persona tomaba todas las decisiones, tenían el poder para hacerlo. Tenían el poder en el canal para prácticamente tomar esas decisiones. No necesariamente eran decisiones impulsadas por el cliente. Simplemente estaban tomando juicios sobre eso. Y eso ha cambiado. Creo que lo que ha cambiado no es eso, y cambió alrededor de 2000, volviendo a tu pregunta original, creo, querida Nicole, y es que la cadena de suministro era
Nicole Zint: Entonces, John, la pandemia ha creado una gran interrupción en la cadena de suministro. ¿Cuál crees que es la razón detrás de esto y cuánto tiempo tomará solucionarlo?
Dr. John Gattorna: El año pasado, el comportamiento de compra de los consumidores se salió de control y se desalineó con la capacidad de suministro. Así que nos falta de todo en todo el mundo. Tenemos barcos atascados en Los Ángeles y Shanghai, y los contenedores están todos atascados sin ningún lugar a donde ir. Creo que conviviremos con esto al menos durante el próximo año, 18 meses para solucionarlo, asumiendo que no tengamos más volatilidad grave más allá de la volatilidad que hemos experimentado. Pero lo bueno que ha surgido de todo este estiramiento de nuestras mentes es que las personas están alejándose de la llamada globalización, donde vas a los extremos más lejanos de la tierra para obtener el producto más barato. Las personas están comenzando a reconfigurar y reajustar toda su mentalidad, diciendo que la resiliencia es importante. Es posible que tengamos que pagar un poco más, pero fabricaremos algunas de estas cosas localmente o tendremos una ubicación de fabricación en la región.
Joannes Vermorel: He notado que algunas empresas han trasladado su producción de Asia a Europa. ¿Se ha incrementado la complejidad de las cadenas de suministro con la pandemia?
Dr. John Gattorna: Sí, algunas empresas están haciendo eso, pero las empresas muy inteligentes están diseñando sus opciones. Entonces, no se trata de Asia o Europa. Por ejemplo, las marcas textiles que operan en Europa fabricarán en Italia, España, Marruecos, Turquía, Polonia, Ucrania y Asia. De repente tienes muchas más opciones, e incluso puedes tener capacidad adicional que no utilizas. Si quieres producir barato, puedes tener una fábrica que solo se utiliza, digamos, el 60% del tiempo. Si algo malo sucede, casi de la noche a la mañana puedes aumentar la producción.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, cuando hablas de interrupción, ¿cuál crees que es el principal desafío para las cadenas de suministro?
Joannes Vermorel: De la noche a la mañana con mucha planificación anticipada, así que no es como, pero lo que estoy diciendo es que lo que veo es, nuevamente, veo esta especie de situación donde primero vamos a tener muchas opciones útiles sobre la mesa, pero eso llevará, nuevamente, eso… la complejidad se disparará en comparación con lo que teníamos antes. Y, nuevamente, se remonta a cuando tienes ese tipo de interrupción a gran escala.
Dr. John Gattorna: Um, si vuelvo a esta especie de declaración capitalista, diría que no tengo la ilusión de que alguien pueda hacer un trabajo que sobreviva completamente tres décadas, incluyendo cosas como pandemias. Extra, ya sabes, hay cosas que son realmente difíciles de pensar cómo puedes tener una contribución súper capitalista contra un mundo que va a experimentar cambios drásticos, pero hay algunas ver-
Joannes Vermorel: Entonces, pero la cosa es que si miramos el porcentaje de la fuerza laboral en esas cadenas de suministro, la mayoría de las personas se ocupan de cosas muy mundanas, muy cotidianas. Sí, puede haber personas, ya sabes, en lo más alto del año, que hacen estrategia y ajustes macro, pero exactamente, lo que veo es que la abrumadora mayoría de la fuerza laboral está haciendo cosas extremadamente mundanas. Y así, ya sabes, eso vuelve a lo que pienso, sí, la interrupción que vemos continuaría, pero la forma en que lo veo es que de alguna manera amplifica la necesidad de tener algo donde lo mundano esté fuera del camino, porque ves, el problema es que veo que esas empresas, una de las razones por las que tienen tanto, al menos según nuestros clientes, les cuesta tanto lidiar con la interrupción es que simplemente operar como de costumbre ya mantiene ocupada a todo el mundo.
Nicole Zint: Entonces, lo que estás diciendo es que incluso para las empresas donde todo sigue como siempre, todavía se necesita un ejército de personas para gestionarlo, y cuando hay una pequeña interrupción, ni siquiera tienen la capacidad para hacerle frente porque lidiar con las cosas ya es demasiado.
Dr. John Gattorna: Creo que eso es correcto. Creo que la otra palabra para describir todo esto es la gestión de la capacidad porque si tienes suficiente capacidad en diferentes lugares a lo largo de la cadena de suministro en tus ubicaciones de fabricación o en el inventario o en la mano de obra o en las finanzas, prácticamente puedes lidiar con cualquier cosa. El problema es que la capacidad de carga realmente cuesta dinero. Es ineficiente. Pero si miras a una empresa como, um, como, um, Zara, realmente cambiaron todas las reglas, fue la moda rápida porque fui a verlos y pasé algún tiempo con ellos hace un par de años. Su valor está en todos sus diseños y en la velocidad de su ritmo de organización, que se renueva cada tres semanas. Pero el punto es que externalizan muchas cosas mundanas a industrias caseras para fabricar cosas. Pero hacen todo el diseño y el corte, pero lo interesante es que en sus grandes centros de distribución, mientras que en el pasado la sabiduría convencional era que si no tienes tus centros de distribución llenos al 90% de producto, eso es malo. Bueno, ahora trabajan en un ciclo de una o dos semanas. En algún momento durante ese ciclo de tres semanas, sus centros de distribución, que son enormes, están vacíos. ¿Por qué están vacíos? Porque tienen que vaciarse y para obtener
Nicole Zint: Así que hoy tenemos con nosotros a Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de cadenas de suministro, y al Dr. John Gattorna, uno de los líderes de pensamiento en cadenas de suministro más respetados del mundo. Joannes, quiero empezar contigo. ¿Qué crees que es el mayor desafío al que se enfrentan las empresas en cuanto a la gestión de la capacidad de su cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Viniendo de todas estas ubicaciones, etc., para ser clasificadas y luego enviadas a las 3,000 tiendas, así que creo que realmente tenemos que pensar en la gestión de la capacidad. Personas como Musk, con las que he estado hablando en Copenhague, ya sabes, acaban de pedir seis nuevos barcos portacontenedores. El problema es que no estarán disponibles durante dos o tres años más, ya sabes, porque los astilleros están llenos de pedidos. ¿Dónde creas capacidad en tu cadena de suministro para que puedas hacer frente a esta volatilidad? Esa es la pregunta.
Dr. John Gattorna: Sí, y solo para volver porque estoy de acuerdo contigo con la capacidad, pero le daría un giro y enfoque completamente diferente. Si quieres mi opinión, es que con mucha frecuencia, el problema de capacidad es literalmente un problema, nuevamente, vuelvo a esta capacidad, una capacidad en términos de capacidad mental para hacer frente al cambio. Y la física tiene límites, pero con mucha frecuencia, en realidad es una limitación bastante pequeña. Solo para darte un ejemplo, tenemos clientes con un aumento repentino del comercio electrónico que obviamente tuvieron que aumentar su capacidad para las ventas. Pero ¿con qué tipo de problema se enfrentan? ¿Es que les faltan metros cuadrados? No. ¿Les falta maquinaria o equipo? No. Tienen todo el equipo que necesitan para hacerlo. ¿Les falta mano de obra? Esto es Europa, así que no nos falta mano de obra. Tenemos un buen margen de desempleo, así que eso se encarga de eso. Pero el problema era literalmente el software que gestionaba el almacén que no podía hacer frente a ello. Y, por cierto, esto no es una broma. Esta es una marca muy importante, multimillonaria, y literalmente tienen un plan masivo que ha estado en marcha durante más de dos años. Y lo que veo con mucha frecuencia en términos de capacidad es que en este momento, si quieres mover físicamente bienes de un almacén a otro que está, digamos, a 50 kilómetros de distancia con camiones y personas físicamente, se puede hacer en 48 horas. En términos de organización, lleva dos años reinventar todo lo necesario para tener el segundo listo y funcionando, para actualizar todos los sistemas.
Joannes Vermorel: Sí, desafortunadamente, los sistemas también son algo en lo que dices que es un problema de software. Y eso vuelve a mi problema, es que ten cuidado de decir que el software debería cambiar. Tal vez deberías tener algo mucho más orgánico. Si miro la forma en que Amazon está pensando, es que si la forma en que hacemos las cosas crea una pesadilla de software, entonces tal vez deberíamos cambiar la forma en que hacemos las cosas para que no cree una pesadilla de software. Ves, de nuevo, ese es un problema de decir, si vuelvo, ya sabes, a esto de las cosas que, vale, tenemos planificación, pronóstico, blah, blah, blah. Tengamos un producto de software para todas esas cosas, etc. Luego tienes problemas de integración por todas partes. Ves un almacén, hablando francamente, en términos, solo tomando este ejemplo, en términos de software, es muy, muy simple, managistics, y yo.
Nicole Zint: Entonces, Joannes, mencionaste anteriormente que la optimización de la cadena de suministro es un problema que ya ha sido resuelto. ¿Puedes expandirte sobre eso?
Joannes Vermorel: Tenía mucha admiración por este producto, ya estaba haciendo un muy buen trabajo hace 30 años, así que es un problema resuelto. Sabes, no solo es un problema resuelto, es un problema que se resolvió hace mucho tiempo. Se resolvió probablemente con el 0.1% de la potencia de procesamiento y los recursos informáticos que tenemos hoy en día. Literalmente, no solo es un problema resuelto, es un problema resuelto que se vendió hace tres décadas con aproximadamente el 0.1% de la potencia de procesamiento que estamos dispuestos a pagar por un almacén moderno. Así que este es un problema resuelto en gran medida, y sin embargo, tenemos todos estos problemas.
Joannes Vermorel: Cuando veo este tipo de problema de capacidad nuevamente, lo veo, por ejemplo, al mirar las empresas textiles. La mayoría de ellas hacen dos colecciones al año y dicen que quieren pasar a cuatro colecciones, pero tienen un problema de capacidad y todos están muy ocupados. Y luego veo a otros clientes nuestros que son muy inteligentes y agresivos, y pueden lanzar nuevos productos de prendas casi a diario. Sin problema. Quiero decir, nuevamente para las fábricas y todo, en realidad es más fácil tener un poco de cambio todos los días en tu turno de producción y en todo tu flujo, en lugar de hacer esos grandes saltos. Pero el problema es una capacidad limitada en términos de la mente de las personas, y nuevamente eso se remonta a toda esta fuerza laboral que está haciendo todos esos trabajos de cuello blanco porque la mayoría de la cadena de suministro son trabajos de cuello blanco en la actualidad.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, ¿qué piensa usted de lo que acaba de decir Joannes?
Dr. John Gattorna: Mira, sabes, no usaste la palabra, pero es el siguiente gran problema después de tratar de entender lo que los clientes nos dicen dentro del negocio, tratar de obtener un mapa de nuestra cultura dentro de nuestro negocio porque, sabes, cuando contratamos personas, las contratamos en función de sus habilidades técnicas y todo lo demás. Pero algunas personas entran con una mentalidad diferente que va en contra de nuestra estrategia. Así que tienes un enorme… Intenté trabajar para una gran empresa estadounidense. No diré el nombre, bueno, la marca, y una empresa de cien años, y les dijimos exactamente lo que necesitaban hacer en términos de estrategia, pero no pudieron hacerlo porque la resistencia cultural interna dentro del negocio no se lo permitía.
Dr. John Gattorna: Ahora, personas como, si no es casualidad que las mejores empresas del mundo, excepto algunas empresas de alta tecnología como Apple y Cisco y personas así que no existían hace 30 años, y ¿sabes por qué? ¿Por qué eso es una ventaja? Porque cuando comenzaron esos negocios, Steve Jobs, tenían una hoja en blanco. No tenían cien años de tradición y cultura empresarial para obstaculizar esa resistencia. La cultura empresarial puede ser una fortaleza y puede ser una debilidad, y el problema que has insinuado, no usaste el término, pero muchos de los problemas de los que hablas allí y de que las empresas no pueden comportarse lo suficientemente rápido y aprovechar la tecnología se deben realmente al diseño de la organización, al tipo de personas que están contratando, a los KPI que están en conflicto, todas estas cosas, y simplemente se suma a lo que Charles Fine llamó una velocidad de reloj lenta. Mientras que si miras a las empresas que están haciendo bien en el negocio de la confección, su velocidad de reloj
Nicole Zint: ¿Dices que todavía sería el principal cuello de botella en la cadena de suministro hoy entre las manos de los consumidores y las líneas de ensamblaje. Entonces, ¿dónde está el problema clave? ¿La cultura empresarial, es que tenemos personas completamente aisladas? ¿Es la crisis en el transporte?
Dr. John Gattorna: Bueno, me he movido un poco y me he cansado de hablar de esas cosas porque los ojos de la gente simplemente se nublan. Soy un gran defensor, no hablo tanto de tecnología de la información. Ya sabes, los departamentos de TI convencionales son muy lentos y están acostumbrados a hacer grandes proyectos. Y si quieres hacer un cambio, tienes que esperar tres meses. Prefiero hablar de digitalización. Acabamos de hacer un trabajo para una gran empresa en México y básicamente les ayudamos a construir una torre de control. Y consistió en sentarnos y mapear dónde están sus datos, dónde están sus procesos, qué no se está conectando y construir un gemelo digital desde que se recibe un pedido, cómo se procesa a través del negocio, qué sucede cuando se despacha, rastreo y seguimiento hasta el receptor, el cliente, y preferiblemente con algún punto de entrega sin contacto. Y también, el pago. Así que, ya sabes, estos días estoy pensando más en la digitalización y las capas de integración. Creo, Joannes, que estoy pensando en todos los TMS y WMS y todos los sistemas heredados. No nos vamos a deshacer de ellos en mi vida ni en la de nadie. Entonces, lo que necesitamos hacer es poder alimentarlos en alguna capa de integración digital para luego extraer datos que necesitamos hasta ese nivel transaccional. Y podemos ver las cosas sucediendo en tiempo real para esa operación diaria. Pero también podemos agregar los datos cuando queremos usarlos para la planificación o incluso cosas muy estratégicas como la modelización, la construcción de modelos de red.
Joannes Vermorel: Pero creo que la nueva generación de personas tecnológicas dentro de las organizaciones está empezando a entender este mensaje. La digitalización es la clave porque sin ella no tenemos visibilidad y sin visibilidad no podemos tomar decisiones rápidas. Y lo importante, en mi opinión, estábamos hablando de esto antes de que llegaras con tus respuestas, es un poco como el ciclo OODA que durante la Guerra de Corea, cuando los estadounidenses descubrieron que sus aviones estaban siendo derribados por aviones chinos menos superiores, y la razón era que los chinos habían sido entrenados para tomar decisiones más rápidas. Así que observar, orientar, observar, decidir y actuar, el ciclo OODA. Y si puedes obtener información para tomar una decisión más rápida, incluso si es una decisión del 80%, sigue siendo una decisión más rápida. Puedes superar a tu competidor y ganar con tu cliente. Eso es lo que creo que es el desafío realmente grande para el futuro.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, tengo que decirte muchas gracias por unirte a nosotros hoy. Fue realmente una discusión interesante en nombre de Joannes y mío. Gracias a todos por sintonizar y nos vemos en el próximo episodio de Lokad TV.
