00:00:07 Обсуждение стратегии цепи поставок и биография доктора Джона Гатторны.
00:00:47 Важность перекрытия стратегии компании с ее стратегией цепи поставок.
00:03:59 Концепция динамического выравнивания и понимание клиентов.
00:05:17 Разнообразие конфигураций цепей поставок и необходимость поддержки субкультур.
00:07:00 Важность лидерства в бизнесе и управлении цепями поставок.
00:08:56 Понимание ожиданий клиентов и разработка динамических цепей поставок.
00:10:38 Роль технологий и автоматизации в управлении цепями поставок.
00:12:53 Взрыв сложности в цепях поставок и влияние понимания клиентов.
00:14:57 Полезная сложность в каталогах продуктов и поиске цепей поставок.
00:16:16 Важность сегментации в управлении сложностью цепей поставок.
00:17:41 Обсуждение важности доступных стратегий в сложных ситуациях.
00:19:11 Концепция Закона необходимого разнообразия Ашби и борьба между сложностью и утонченностью.
00:21:28 Снижение сложности путем понимания поведения клиентов и использования подхода снаружи.
00:23:00 Выделение четырех различных цепей поставок для удовлетворения разных сегментов клиентов.
00:25:26 Пятый сегмент, инновационные решения и их проблемы в периоды кризиса.
00:26:45 Анализ поведения клиентов и роль данных в понимании паттернов.
00:28:10 B2B-транзакции и увеличение сложности управления цепями поставок.
00:29:35 Игра с конкурентами в стратегиях ценообразования и роль технологий в обмане.
00:32:17 Капиталистическая ценность в цепях поставок и потенциал автоматизации.
00:33:49 Управление двухскоростным миром и влияние ценностей на человеческое поведение в бизнесе.
00:35:51 Понимание психографики клиентов и отношений с поставщиками.
00:37:26 Эволюция цепей поставок и сложность в последние десятилетия.
00:39:00 Подход “разделяй и властвуй”, приводящий к изолированным программным продуктам и командам.
00:42:19 Технологическая бюрократия и сложные процессы.
00:43:30 Сравнение современной сложности с более простым управлением цепями поставок в прошлом.
00:45:00 Обсуждение стратегии канала в цепях поставок.
00:46:26 Как электронная коммерция повлияла на цепи поставок во время пандемии.
00:47:25 Прогнозирование длительности проблем в цепях поставок.
00:48:56 Компании переоценивают свои места производства.
00:52:38 Решение проблем управления рутинными задачами в цепях поставок.
00:54:15 Обсуждение управления мощностью и изменчивостью цепей поставок.
00:55:25 Роль психической емкости и ограничений программного обеспечения в проблемах цепей поставок.
00:58:17 Важность корректировки деловых практик вместо полагания на изменения программного обеспечения.
01:00:39 Влияние корпоративной культуры и организационной структуры на эффективность цепей поставок.
01:01:47 Выявление основных узких мест в современных цепях поставок, таких как корпоративная культура и транспорт.
01:03:17 Важность интеграции устаревших систем в цифровой уровень.
01:03:51 Новое поколение технического персонала, сосредоточенное на цифровизации.
01:04:07 Цикл OODA и более быстрое принятие решений для конкурентного преимущества.
01:04:30 Важность принятия быстрых решений в бизнес-операциях.
01:04:48 Заключительные замечания и благодарность за понимание гостя.
Резюме
В интервью с Николь Зинт, Йоаннес Верморель, основатель Lokad, и доктор Джон Гатторна, ведущий мыслитель в области цепей поставок, обсуждают важность динамического выравнивания, понимания клиентов и принятия технологий в управлении сложными цепями поставок. Они подчеркивают значение стратегии цепи поставок, гибких подходов и роли анализа данных и машинного обучения в прогнозировании. Оба эксперта подчеркивают необходимость инвестиций в таланты и сотрудничество между заинтересованными сторонами. Разговор затрагивает проблемы навигации по цепям поставок, переход к устойчивости, управлению мощностью и корпоративной культуре в условиях адаптации к нарушениям. Доктор Гатторна подчеркивает роль цифровизации, интеграционных уровней и быстрого принятия решений для успеха цепи поставок.
Расширенное резюме
В этом эпизоде Николь Зинт беседует с Йоаннесом Верморелем, основателем Lokad, и доктором Джоном Гатторной, известным мыслителем в области цепей поставок. Они обсуждают важность выравнивания стратегии компании с ее стратегией цепи поставок, роль технологий в оптимизации цепей поставок и необходимость динамического выравнивания.
Доктор Гатторна подчеркивает значение стратегии цепи поставок, так как она связывает компанию с ее клиентами. Он использует Schneider Electric в качестве примера, чтобы продемонстрировать, как цепь поставок перекрывается с другими аспектами компании. Доктор Гатторна также указывает на то, что компании часто несоответствуют своим намерениям и достижениям из-за чрезмерной полагания на внешних консультантов.
Оба эксперта подчеркивают важность динамических цепей поставок, которые реагируют на изменения в спросе и потребностях клиентов. Доктор Гатторна предлагает принять более гибкий подход к управлению цепями поставок, а Верморель подчеркивает роль технологий, таких как анализ данных и машинное обучение, в улучшении возможностей прогнозирования.
Доктор Гатторна соглашается с оценкой Вермореля о влиянии технологий на управление цепями поставок и подчеркивает необходимость инвестиций в таланты и развитие навыков в области анализа данных и искусственного интеллекта. Оба эксперта также затрагивают важность сотрудничества и обмена информацией между заинтересованными сторонами в цепи поставок.
Динамическое выравнивание в цепях поставок включает понимание потребностей клиентов, разработку операционных стратегий, выравнивание внутренних возможностей и лидерство. Гатторна подчеркивает необходимость понимания ожиданий клиентов и адаптации к изменяющемуся поведению и рыночным условиям. Верморель обсуждает увеличение автоматизации в производстве и возникающую сложность в цепях поставок.
Обсуждается важность понимания поведения клиентов для проектирования цепей поставок и стратегий маркетинга и продаж. Традиционные подходы “всеобщего размера” к управлению цепями поставок больше не эффективны, что приводит к необходимости использования нескольких конфигураций цепей поставок. Технологические достижения привели к увеличению автоматизации, но человеческое участие в управлении цепями поставок остается необходимым.
Верморель критикует традиционные подходы к сегментации клиентов как произвольные и рекомендует использовать технологии для разработки индивидуальных решений для каждого клиента и продукта. В заключение интервью подчеркивается важность динамического выравнивания, понимания клиентов и использования технологий для эффективного управления сложными цепями поставок.
Верморель подчеркивает роль автоматизации в увеличении сложности рынка и сложности наблюдения за поведением клиентов в электронной коммерции. Оба эксперта признают сложности навигации в сложном мире цепей поставок и подчеркивают необходимость инновационных решений и стратегий. Беседа предоставляет ценные идеи о технологиях, данных и поведении клиентов в управлении цепями поставок, несмотря на неполное обсуждение.
Интервью крутится вокруг взаимосвязи между сложностью и утонченностью, капиталистическими инвестициями и эволюцией цепей поставок. Доктор Гатторна подчеркивает необходимость понимания ценностей и поведения клиентов, которые могут быть сложными, а также важность стратегического анализа поставщиков, лояльности поставщиков и устойчивости. Верморель обращает внимание на случайную сложность, возникшую в цепях поставок из-за ошибочных подходов и проблемы категоризации и изоляции. Он предлагает сосредоточиться на создании систем, которые непрерывно генерируют ценность.
Доктор Гатторна размышляет о переходе от одного принимающего решения лица в компании к более ориентированному на клиента подходу, который внес сложность и требует новых способов мышления о цепях поставок и поведении клиентов. В интервью подчеркивается необходимость лучшего понимания клиентов и поставщиков и разработки более сложных систем для управления современными сложностями цепей поставок.
Беседа охватывает текущие нарушения в цепях поставок и влияние пандемии на глобализацию. Доктор Гатторна прогнозирует, что цепи поставок устаканятся в течение 18 месяцев и наблюдается сдвиг в сторону устойчивости и местного или регионального производства. В интервью затрагиваются изменения в местах производства и важность инженерных решений для гибкости и устойчивости.
Оба гостя соглашаются, что управление мощностью является важным фактором для справления с волатильностью цепей поставок. Доктор Гатторна подчеркивает необходимость мощности на разных этапах цепи поставок, в то время как Верморель указывает на то, что часто ограничивающим фактором является умственная мощность. Верморель также критикует полагание на традиционные программные решения и подчеркивает успех более органического подхода Amazon.
Беседа обсуждает важность корпоративной культуры и менталитета в адаптации к нарушениям в цепях поставок. Доктор Гатторна отмечает сложности внедрения новых стратегий из-за внутреннего сопротивления культуре, в то время как Верморель подчеркивает необходимость более гибкой и адаптивной рабочей силы. Обсуждение узких мест в цепях поставок включает важность корпоративной культуры, роль информационных технологий в создании изоляции и необходимость цифровизации и интеграционных слоев. Гатторна подчеркивает видимость и быстрое принятие решений, ссылаясь на петлю OODA как на ключевой фактор успеха цепей поставок.
Беседа вращается вокруг основных узких мест в цепях поставок, роли информационных технологий и цифровизации, а также важности корпоративной культуры и принятия решений.
Доктор Гатторна подчеркивает, что он перешел от обсуждения традиционных отделов информационных технологий, которые, по его мнению, работают медленно и привыкли работать над большими проектами. Вместо этого он сосредоточен на цифровизации и дигитализации. Он приводит пример помощи мексиканской компании в создании контрольной башни путем картографирования их данных, процессов и выявления несоответствий в системе. Цель состоит в создании цифрового двойника для всей цепи поставок, от получения заказа до доставки и оплаты клиенту, что в конечном итоге обеспечивает видимость и позволяет быстро принимать решения.
Доктор Гатторна считает, что цифровизация и интеграционные слои являются ключевыми для будущего снабженческих цепей, признавая, что устаревшие системы, такие как TMS (системы управления транспортом) и WMS (системы управления складом), не будут заменены в ближайшее время. Вместо этого он предлагает подключить их к цифровому интеграционному слою, который можно использовать для сбора данных на транзакционном уровне. Это позволяет осуществлять мониторинг операций на реальном времени и агрегировать данные для планирования и стратегического моделирования.
Новое поколение IT-специалистов в организациях начинает понимать важность цифровизации, поскольку она обеспечивает прозрачность, без которой невозможно принимать быстрые решения. Доктор Гатторна ссылается на петлю OODA (наблюдение, ориентация, принятие решения, действие), концепцию, разработанную во время Корейской войны. Он объясняет, что принятие более быстрых решений, даже если они верны только на 80%, может опередить конкурентов и завоевать клиентов.
В заключение, интервью подчеркивает важность цифровизации и интеграционных слоев в оптимизации снабженческой цепи. Доктор Гатторна подчеркивает необходимость адаптации к новым технологиям и улучшения процессов принятия решений, чтобы оставаться конкурентоспособными и удовлетворять ожиданиям клиентов.
Полный текст
Николь Зинт: Добро пожаловать в сегодняшнюю серию, в которой мы будем обсуждать стратегию снабженческой цепи, снабженческую цепь ITN и в целом развитие снабженческой цепи. Сегодня нам очень повезло приветствовать доктора Джона Гатторна, автора четырех книг о снабженческой цепи, чья работа повлияла на многомиллиардные национальные компании. Итак, Джон Гатторна, большое спасибо, что присоединились к нам сегодня. Наш первый вопрос: я действительно хочу спросить вас о стратегии, о которой вы упомянули в одной из своих книг, “Динамическая снабженческая цепь”. Насколько важно, чтобы стратегия компании полностью совпадала со стратегией ее снабженческой цепи?
Джон Гатторна: Краткий ответ на это - очень важно. Конечно, проблема со стратегией заключается в том, что она имеет разное значение для разных людей, но в основном стратегия - это просто набор намерений, которыми компании руководствуются в будущем. Частью общей стратегии бизнеса является стратегия снабженческой цепи, потому что она является связующим звеном между компанией или предприятием и ее клиентами.
Я думаю, что интересным является то, что я понял за все эти годы, это то, что по мере того, как мы переопределяем снабженческую цепь, включая все больше и больше вещей, моя определение снабженческой цепи на самом деле является комбинацией логистики готовой продукции на фронт-энде, производства и закупки и входящей логистики на обратном конце. Если взять компанию Schneider Electric, французскую компанию и одну из моих любимых, то две трети людей или штат этой компании находятся в снабженческой цепи. Только коммерческие, маркетинговые и продажные отделы находятся вне этого.
Остальное определено как часть снабженческой цепи, и я думаю, что это важно для большего числа компаний осознать. Если посмотреть на компанию Schneider, типичную производственную компанию, примерно 85% их капитальных затрат приходится на активы, которые можно отнести к определению снабженческой цепи, такие как производственные площадки и центры дистрибуции. Около 65% составляют операционные расходы (OPEX), такие как затраты на хранение запасов и тому подобное.
Чем больше вы смотрите на типичные крупные многонациональные компании сегодня, особенно в производственной сфере, снабженческая цепь - это бизнес. В бизнесе почти ничего больше нет. Я имею в виду, люди в маркетинге и продажах могут утверждать, что они самые важные, но фактически все больше и больше снабженческая цепь полностью перекрывает и становится главной частью бизнеса.
Оставив это в стороне, большая проблема за последние 50 лет заключалась в том, что люди сидели в офисах и смотрели на своих клиентов и говорили: “Ну, вот что мы хотим сделать”. Они использовали таких людей, как McKinsey и Boston Consulting Group, чтобы им помогли, Бог им помоги. Проблема в том, что не имеет значения, что вы записываете на бумаге в качестве ваших намерений в вашей стратегии, будь то стратегия снабженческой цепи, стратегия продукта или стратегия управления персоналом, которые в совокупности составляют вашу бизнес-стратегию. Существует огромное несоответствие между тем, что люди говорят, что они собираются сделать, и тем, что они фактически делают.
Итак, около трех или четырех десятилетий назад я провел пять лет в Англии в конце 70-х годов.
Доктор Джон Гатторна: В начале 80-х я поехал в Крэнфилд для исследований и работал в консалтинге. Когда я вернулся в Австралию, я начал разрабатывать концепцию динамического выравнивания. Это бизнес-концепция, а не концепция цепочки поставок. Она гласит, что если вы хотите, чтобы бизнес хорошо работал на постоянной, устойчивой основе, вам нужно выстроить четыре вещи.
Во-первых, вам нужно понять своих клиентов. Это кажется очевидным, но 99% людей не делают правильного типа сегментации, поэтому они не понимают разнообразия ожиданий.
Во-вторых, после того, как вы поняли и провели особый вид поведенческой сегментации, учитывающей ожидания клиентов для конкретных категорий продуктов, которые вы продаете, вы можете отреагировать операционной стратегией. Это кажется простым, и любой уважающий себя консультант скажет вам об этом.
Третий уровень более интересный. Вам нужно учитывать внутренние бизнес-возможности, подкультуры внутри бизнеса, организационную структуру, процессы и KPI. Вам нужно перестроить все это, чтобы поддерживать и продвигать цепочки поставок на рынок, как конвейерные ленты. Это возвращается к старой идее, что один размер подходит всем, что мы теперь знаем, что это не так. У клиентов разные покупательские поведения, поэтому должен быть ряд различных цепочек поставок и конфигураций.
Я потратил 30 лет, чтобы разобраться в этом, работая внутри компаний, и ответ - это четыре плюс один. Существует четыре типа конфигураций цепочек поставок, плюс пятый, который вам понадобится, когда у вас есть серьезное событие “черного лебедя”, как недавно у нас было. Итак, у нас есть пять соединенных конвейерных лент, но их нужно поддерживать различными подкультурами и организационными структурами.
Четвертый уровень - это лидерство, самый важный компонент в современном бизнесе. Мы видим его отсутствие на правительственных уровнях, например, в Глазго.
Николь Зинт: Мы видим его в бизнесе каждый день, но суть в том, что нам нужно лидерство, как у генерального директора и нескольких прямых подчиненных вокруг него, которые могут смотреть на мир и анализировать, что делает рынок и куда он движется. Итак, если вы закрепите эти две точки зрения, лидерство, смотрящее на рынок, они закреплены, то у вас есть хороший шанс разработать соответствующие стратегии для такого рода рынка и иметь лидерство, которое будет формировать культуры для реализации этих конкретных стратегий на рынке.
Доктор Джон Гатторна: Все, что мы делаем в цепочке поставок, сейчас существует очень размытая граница между цепочкой поставок и бизнесом. Я расскажу вам позже о нашем способе проектирования цепочек поставок. Он называется “снаружи-внутрь”, и мы разработали метод кодирования клиентов на основе категорий продуктов, которые они покупают, а затем обратно инжинирим это знание, используя его для информирования нас о том, как мы проектируем инфраструктуру внутри нашего бизнеса, где мы размещаем наши фабрики, какие процессы мы используем и какие технологии мы собираемся использовать. В настоящее время, к сожалению, все знают об этих переменных, но они берут их в произвольном порядке, поэтому у нас получается большой беспорядок.
Николь Зинт: Это очень интересно. Таким образом, компании должны сначала обратить внимание на клиентов, а затем начать создавать свою стратегию на основе этого, а не наоборот, так сказать, изнутри-наружу?
Доктор Джон Гатторна: Да, и дело в том, конечно, что, когда мы смотрим на наших клиентов и их ожидания, потому что то, что нас интересует, это понять, почему они хотят покупать и как они хотят покупать наш продукт. Эта информация очень важна для разработки цепочки поставок, которая сможет справиться с давлением со стороны клиентов, но она также важна для маркетинга и продаж, чтобы разработать свой продукт и придумать стратегию ценообразования. Все дело в согласованности. Причина, по которой мы используем слово “динамический”, заключается в том, что мы обнаружили, что эти непослушные клиенты меняют свое поведение при покупке. Вы сами знаете, вам может нравиться бренд одежды или что-то в этом роде, и вы заходите в магазин, вы спешите, у вас есть шоу, и их там нет. Вы меняете свое поведение при покупке; вы можете купить более дорогую вещь или, наоборот, более дешевую. Таким образом, по сути, у нас есть движущаяся клиентская база, которая перемещается, и в прошлом у нас была линейная центральная цепочка поставок, которая, честно говоря, не соответствует требованиям. Единственное, что спасло нас в послевоенный период, это то, что рост превысил все остальное, поэтому все грехи, которые были наведены на нас в цепочке поставок, в значительной степени были замаскированы ростом.
Николь Зинт: Вы также упомянули, что нет единой модели, которая подходит всем; мы не можем просто объединить всю цепочку поставок под одним зонтом.
Жоанн Верморель: Чтобы вернуться к нескольким вещам, которые представил доктор Гатторна, с технологической точки зрения, которая обычно является моим подходом, я вижу несколько интересных моментов. Во-первых, вы упомянули, что цепочка поставок фактически, знаете ли, теперь…
Николь Зинт: Что касается людей, цепочка поставок доминирует во многих компаниях.
Доктор Джон Гатторна: Я согласен, и то, что я вижу, когда я смотрю на действующие силы, это то, что, что касается производства, степень автоматизации невероятна и постоянно продвигается вперед. Я знаю некоторых людей во Франции, которые просто инженеры, и они отвечают за примерно 10 процентов национального производства моркови. У них есть одно супербольшое поле диаметром три километра. Автоматизация продвигается огромными темпами, даже в областях, которые раньше не были так автоматизированы, как текстиль. Она быстро продвигается, поэтому у нас теперь есть роботизированные фабрики, которые существуют уже давно, и они также становятся очень программируемыми, способными делать многое.
Жоанн Верморель: Если мы посмотрим на производство, то увидим компании, такие как Michelin, которым 50 лет назад требовалась армия рабочих на своих фабриках. Теперь это свелось к почти нулю, с гигантскими роботами, производящими шины, и очень небольшим количеством людей, занятых в этом процессе. С точки зрения продаж, электронная коммерция в основном является роботом, который может продавать миллионы товаров с очень небольшим количеством людей. В результате у нас появляется много людей, которые связывают всех этих роботов вместе, создавая цепочку поставок. Производительность все еще продвигается, но нам все еще нужен водитель грузовика, например, производительность которого в последние 20 лет практически не изменилась. Возможно, с автономными транспортными средствами это может измениться, но мы еще не на этом уровне.
Доктор Джон Гатторна: Это первый элемент. Второй элемент заключается в том, что в управлении цепочкой поставок было недостаточно технологий. Я все еще вижу, что люди работают с таблицами Excel так же, как 20 лет назад. В результате у вас получается один менеджер категории на каждые 1 000-1 500 SKU, что приводит к армии клерков.
Жоанн Верморель: С другой стороны, я вижу взрыв полезной сложности. Есть случайная сложность, такая как соответствие, которая приносит тонны сложностей, о которых вы не просили и с которыми мало что можно сделать, но с которыми приходится иметь дело. Многие клиенты, которым мы обслуживаем, имеют каталоги с более чем миллионом продуктов. Мои родители начали свою карьеру в Procter & Gamble 40 лет назад, и тогда 200 продуктов на всю страну считалось сложным для компании FMCG. В настоящее время у многих компаний FMCG есть легко 100 000 продуктов.
Благодаря более гибким возможностям производства, они не могут печатать на 3D-принтере все, но они могут собирать различные предметы, менять размеры, материалы и так далее. В результате возникает сотни тысяч SKU. Они также могут динамически источники, с электронной интеграцией с клиентами и поставщиками. Это позволяет им потенциально менять поставщиков, что добавляет сложности.
Николь Зинт: Итак, Жоанн, что, по вашему мнению, является некоторыми из ключевых аспектов оптимизации цепочки поставок?
Жоанн Верморель: Ну, одна из вещей, которую я вижу, и это просто наблюдение, заключается в том, что понимание ваших клиентов крайне важно. Я из индустрии программного обеспечения, и одна из вещей, которую индустрия программного обеспечения осознала два десятилетия назад, и я считаю, что это были люди из Microsoft, которые придумали этот термин, заключается в том, что менеджеры внезапно поняли, что реальность имеет множество деталей. Например, если вы посмотрите на продукт, такой как Excel, если вы хотите иметь полную документацию, это, вероятно, то, что так же большое, как старая Британская энциклопедия. Если вы хотите распечатать всю документацию, она заполнит всю эту комнату. Это абсолютно массовое явление. Итак, у вас возникает проблема: как вы сегментируете планы? Сегментация - это низкое разрешение, где вы просто делите вещи. Когда вы делаете сегментацию, вы вводите категории или классы или что-то подобное. Вопрос в том, говорим ли мы о чем-то существенном или случайном?
Доктор Джон Гатторна: Я думаю, что Жоанн хочет сказать, что существенная классификация похожа на периодическую таблицу элементов в химии. Вселенная говорит вам, что есть 94 различных элемента, разделенных по числу протонов. Это необязательно. Это существенная категоризация. Однако, когда мы начинаем с этого вида сегментации, это очень произвольно. И одним из прорывов было сказать: “Ну, если у нас есть компьютеры, зачем нам нужно иметь этот вид низкого разрешения, нарезки и нарезки?” Почему бы нам не иметь чего-то уникального и настроенного для каждого клиента, а может быть, для каждого отдельного продукта и каждой отдельной единицы, которую у нас есть в наличии? Это может показаться крайним, но реальность такова, что, например, компании, такие как Amazon, в терминах принятия решений в цепочке поставок, они определяются клиентом. Вы не увидите на Amazon одни и те же продукты, если вы выполните поиск. Рейтинг не будет одинаковым в зависимости от того, кто вы. Если вы попросите возврат, политика не будет одинаковой в зависимости от того, кто вы. Это больше похоже на то, что мне делать сейчас на самом низком уровне детализации? Каждое действие вы можете переспросить свой вопрос, и вы можете получить некоторую автоматизированную логику. Вы можете назвать это интеллектом или просто умными числовыми рецептами. Это не имеет значения. Некоторые поставщики называют это искусственным интеллектом. Я не являюсь его поклонником, но в любом случае это …
Joannes Vermorel: Итак, вы видите, и я считаю, что если я хочу восстановить связь с вашей стратегией и узнать ваших клиентов, я считаю, что если мы живем в этом мире крайней сложности, способность роботизировать вашу сообразительность, ваш интеллект, ваше все, до крайней степени, зашкаливает. Но это полезно. Это не плохо.
Nicole Zint: Это требует чего-то, знаете ли, стратегия должна быть чем-то, к чему можно обратиться напрямую. Вы не можете сказать, что у меня есть решение. Это должно быть более мета. Это что-то вроде, как вы сделаете появление решения? И вот где я бы заключил, знаете ли, вернулся к ситуации с Microsoft и пропускной способностью. Microsoft, до двух десятилетий назад, понял, что если люди хотели иметь стратегию, проблема заключалась в том, что предполагалось, что вы понимаете проблему, но у вас нет пропускной способности, поэтому вы не можете понять проблему. Дело в том, что она настолько сложна, что вы никогда не поймете ее, поэтому вам нужно что-то вроде процесса, который генерирует решение, даже если, как лидер, у вас нет представления о том, как оно будет выглядеть.
Joannes Vermorel: Вы абсолютно правы. Это на 100% технологическая перспектива. И печальная вещь в этом мире, и я сам инженер, так что, знаете, я имею сильную техническую подготовку, но много лет назад я понял, что, когда я смотрел на цепи поставок и делал свою диссертацию и т.д., на самом деле цепи поставок, независимо от технологий, которые есть, управляются людьми. Они управляются поведением клиентов и изменяющимися поведениями, и путаницей на рынке. Они управляются ожиданиями поставщиков, когда они продают свой продукт кому-то, и они управляются людьми внутри бизнеса, которые ведут бизнес и принимают тысячи решений каждый день.
Dr. John Gattorna: Здесь есть принцип или закон, который в некоторой степени описывает то, что вы только что сказали, и это называется Законом Реквизитного Разнообразия Ашби. И Ашби сказал, и это было примерно 30-40 лет назад, он сказал, в основном, мир - это борьба между сложностью и утонченностью. Даже во времена наших родителей и бабушек они боролись со сложностью. Это не была такая сложность, как у нас, но у них не было электрического света, или что-то в этом роде, и они не могли просто включить его. Им приходилось идти и брать генераторы, иметь дровяные печи, рубить дрова и все такое. Так что, на протяжении истории, мы видим, что сложность на некоторое время опережает утонченность, и жизнь становится трудной. И затем приходит какая-то фантастическая новая мысль, программное обеспечение, что угодно, научное, и решение или утонченность на некоторое время опережает сложность, и жизнь кажется проще. И затем снова все повторяется.
Итак, знаете ли, я следовал этим принципам много лет, пытаясь понять, где мы находимся и что мы можем сделать, чтобы уменьшить сложность. И одно из того, что я открыл, это то, что вы можете делать все, что хотите внутри. Вы можете применять технологии, вы можете делать то, о чем говорит журналист из Нью-Йорка, вы можете двигаться по кривой технологий. Но, в конечном счете, вам нужно более пристально посмотреть на своих клиентов. И удивительная вещь в человеческом поведении, вот что я имею в виду, это то, что оно ограничено. Мы все думаем, что французы отличаются от китайцев или австралийцев, но на самом деле мы не такие разные. У нас есть много общих черт, и вокруг этого было проведено много хороших исследований.
И да, культуры стран немного модифицируют вещи, в этом нет сомнений. Но просто чтобы дать вам пример, мы несколько лет назад провели работу в Сингапуре для людей из аэропорта Чанги, у которых, вероятно, лучший аэропорт в мире. Они управляют 65 авиакомпаниями, которые проходят через него, всей кейтеринговой
Nicole Zint: Итак, сколько сегментов вы выявили в своем исследовании?
Dr. John Gattorna: Изначально они думали, что есть 16 институциональных сегментов, но когда мы фактически провели исследование, используя анализ компромиссов, чтобы изучить покупательское поведение людей, мы нашли только четыре. Эти четыре сегмента охватывают все эти институты. Так что, когда вы возвращались в бизнес, вам нужно было подготовить только четыре различные комбинации для представления на рынке.
Nicole Zint: Вы можете привести примеры этих сегментов?
Dr. John Gattorna: Конечно. Неважно, в какой категории продукта или услуги, будь то покупка путешествий или страховых услуг, мы обнаружили, что в почти всех случаях можно получить 80% соответствия рынку с помощью четырех различных цепей поставок. Во-первых, есть те, кто предан бренду, повторно покупает и делится информацией. Они не чувствительны к цене и готовы платить премиум. Во-вторых, есть большой процент транзакционных покупателей, которые выбирают самую низкую цену и не интересуются брендом или отношениями.
Третий - это возможностный покупатель, который время от времени пользуется сделками и не делится данными с поставщиком. У них непредсказуемые потребности и они ожидают низких цен. Четвертый сегмент состоит из покупателей проектного рынка, которые закупают крупные, громоздкие тендеры, такие как оборонные работы и инфраструктурные проекты. Эти четыре сегмента представляют то, что я называю “обычным бизнесом”. Определение пропорций этих четырех сегментов на вашем целевом рынке позволяет достичь довольно хорошего соответствия и устранить переобслуживание и недостаточное обслуживание, которые возникают, если вы пытаетесь использовать подход “один размер подходит всем”.
Nicole Zint: Есть ли еще какие-то типы покупателей, с которыми вы сталкивались?
Dr. John Gattorna: Пятый - это то, что мы называем инновационными решениями, но это небольшая часть рынка и довольно дорогостоящая. Эти покупатели могут искать решение значительной проблемы, например, поиск вакцины во время пандемии, или они могут быть спецназом, который требует дорогостоящего обслуживания круглый год в случае террористической атаки. В этот сегмент также входят инновации, направленные на запуск новых продуктов и успешное продвижение на рынке.
Nicole Zint: Это происходит не очень часто, и я боюсь, что ваши методы прогнозирования не смогут справиться с такими ситуациями. Поэтому мой подход заключается в том, чтобы начать с трех или четырех конфигураций, о которых вы знаете, что они работают, и если клиент перемещается вверх и вниз, вы все равно можете удовлетворить его потребности. Как вы относитесь к этому?
Dr. John Gattorna: Я согласен. Если клиент перемещается между разными конфигурациями, потому что он не может найти нужный продукт, не имеет значения, перемещается ли он, потому что мы предварительно настроили пути через наш бизнес, чтобы удовлетворить такого типа клиента. Не имеет значения, был ли этот клиент здесь вчера, но сегодня здесь, так как мы все обычно возвращаемся к нашим старым привычкам. Мы должны думать об этом качественно, а затем рассмотреть цифровой мир, где вы можете начать видеть данные, гармонизировать их и выявлять закономерности. Используя коэффициент вариации, вы можете видеть колебания и закономерности, которые представляют разные типы клиентов. Затем вы можете начать применять различные методологии, объединяя исследования, данные, искусственный интеллект и машинное обучение, чтобы разделить рутину от волатильности. Это дает вам лучший шанс управлять вашим рынком в режиме реального времени.
Joannes Vermorel: Я хотел бы добавить свою собственную точку зрения. Я согласен с вашим утверждением, что в конечном итоге дело в людях - внутри вашей компании, ваших клиентах и ваших поставщиках. У нас нет Скайнета или Терминаторов. Однако есть несколько вещей, которые следует учесть. Например, мы обслуживаем клиентов в сфере B2B, где весь процесс является программным. У них есть API, и заказы размещаются электронно. Это огромный, сложный процесс, выполняемый алгоритмами с обеих сторон. То же самое относится и к B2C электронной коммерции, где мы хотим понять клиентов. Реальность заключается в том, что мы не можем наблюдать клиентов непосредственно. Мы можем проводить интервью и опросы, но в конечном итоге мы можем наблюдать только крошечную долю из них.
Даже если мы можем с ними сопоставиться, как только вы начинаете играть с ценами, ситуация меняется. Например, в электронной коммерции, если вы повышаете цены, должно быть меньше клиентов, и наоборот.
Nicole Zint: Итак, это зависит от цены моих конкурентов. Хорошо, я могу получить цены моих конкурентов. Давайте предположим, что у нас есть европейские продукты, которые очень сравнимы. Я пока не буду вдаваться в подробности, поэтому у нас есть очень сравнимые продукты по сравнению с конкурентами. Может быть, у нескольких наших конкурентов есть цены, и у меня есть цены сейчас.
Joannes Vermorel: А что, если, и это на самом деле нечто теоретическое, если я могу настроить свой веб-сайт так, чтобы цена, воспринимаемая моими конкурентами, не была реальной, понимаете? Так что, очевидно, конкуренты будут использовать некоторого рода робота, так называемого скрэппера, чтобы получить цены. Так вот, дело в том, что это не человек, который записывает цену, это робот. И снова, вы можете обмануть так, чтобы реальные люди видели реальную цену, но робот, который собирает цену, видит другую, потому что есть некоторая стратегия ценообразования, и эти люди применяют некоторую логику и правила. Если вы можете обратно разработать то, что они делают, то вы можете воспользоваться этим, чтобы добиться того, чтобы ваш конкурент, у которого есть некоторая логика, будь то программное обеспечение или люди, реагировал так, как вы предсказываете, просто потому что вы дали им неправильный ввод. Вы сбили их восприятие, и буквально вы можете даже сбить не только то, что они есть, но просто непосредственно их восприятие, потому что если вы хотите обмануть IP-адрес, вы можете взять штаб-квартиру или VPN и даже сделать это. Если люди действительно набирают веб-сайт, они увидят не то, что нужно. Вы бы сказали: “О, это как-то странно, но знаете что? Это игра, в которую играют люди, супер справедливая, супер хорошая”. Так что я хочу сказать, что…
Dr. John Gattorna: Мне очень нравится ваше соперничество между сложностью и утонченностью, и вернувшись к людям, я не могу не согласиться. Теперь я бы сказал, как компания может убедиться в том, что когда эти люди, которые работают на вас, делают что-то для цепочки поставок, как можно убедиться, что это капиталистическое вложение? Видите ли, у нас действительно есть весь этот беспорядок, и идет множество игр. Это очень, очень сложно, и есть так много исключений, и здесь вы видите, что я намеренно привожу некоторые странные примеры. Как мы можем убедиться, потому что то, что я вижу, и я хотел бы услышать ваше мнение по этому поводу, то, что я вижу в цепях поставок прямо сейчас, это то, что эти сотрудники по сути… Вы видите, что эти обширные двузначные проценты компаний, занимающихся этим, по сути, рассматриваются как расходные материалы, вы знаете? Они делают снова и снова одно и то же, и мое мнение в том, что какое капиталистическое значение это действительно приносит компаниям? Это, по сути, если у меня есть армия людей, которые делают снова и снова, и на производственной стороне люди действительно это понимают. Они говорят: “Хорошо, если люди делают одно и то же снова и снова, роботизируйте. Не позволяйте людям, как Чарли Чаплин, знаете, Времена новые, у вас есть один человек, который просто делает одно и то же движение снова и снова”. Вы бы сказали: “Нет, приведите машину и справьтесь с этим”. Так что я не знаю, каково ваше мнение по этому поводу.
Dr. John Gattorna: Я думаю, что проблема сейчас в том, что у нас есть двухскоростной мир, я думаю, с которым мы сталкиваемся. Мы сталкиваемся с миром, где есть то, что я называю обычной деловой волатильностью, которую вы знаете, плюс или минус 20-
Nicole Zint: Итак, Жоанн, что вы думаете о стратегиях ценообразования и о том, как люди реагируют на разные цены?
Joannes Vermorel: Определенно, абсолютно верно, вы можете проводить анализ чувствительности к ценам и проводить эти маленькие эксперименты и ставить разные цены и видеть, как люди реагируют и т.д. Но в конечном счете, вы знаете, мы все жестко привязаны к ценностям. Сложная вещь в людях заключается в том, что у нас есть разные подходы. У нас есть разные ценности, которые определяют наше поведение. Это похоже на скрытый айсберг; ценности глубоко укоренились в нас с возраста трех, четырех или пяти лет, и к тому времени мы на 90% жестко привязаны. У нас есть ряд различных покупательских поведений, в зависимости от продукта или категории услуги, которую мы покупаем. Вот что сбивает с толку маркетологов, потому что они смотрят на психографические данные и помещают вас в одну ячейку. Люди не такие.
Доктор Джон Гатторна: Да, и сложность заключается в том, что у людей разные ценности, когда дело касается покупки автомобиля. Я, например, обожаю BMW, поэтому мне не важна цена. Мне нравится бренд и его дизайн. В то же время кто-то другой может купить дешевую машину, например, Mitsubishi. Однако, когда я покупаю продукты, мои ценности могут быть совершенно иными. Так что я хочу сказать, что у нас есть различные способы покупки, в зависимости от категории товара или услуги, которую мы покупаем.
Николь Зинт: Это действительно интересно. Как это относится к поставщикам, доктор Гатторна?
Доктор Джон Гатторна: Мы не задумываемся о поставщиках. Если вы обратитесь к Accenture или подобным компаниям, они просто проводят стратегический анализ поставок и пытаются извлечь некоторую прибыль из нашей деятельности. Они рационализируют количество продуктов, количество клиентов. Но мы должны посмотреть на наших поставщиков, определить, кто из них лоялен и с кем мы хотим сотрудничать во все времена, кто может предложить нам хорошую цену. Посмотрите на других поставщиков, которые могут предложить нам действительно низкую стоимость единицы товара снова и снова, но они не те люди, к которым мы обращаемся, когда нам нужно пополнить запасы через две недели. Мы обращаемся к другому поставщику, у которого есть возможность и который будет брать дополнительную плату или что-то в этом роде. И, кроме того, нам нужно начать день с учетом устойчивости. У моего коллеги есть глобальная платформа аккредитации, на которой зарегистрировано уже 500 000 компаний. И у него есть возможность в режиме реального времени сообщить компаниям, таким как Schneider Electric, что поставщик, о котором вы думаете, не имеет актуальной сертификации ISO 50 000 по устойчивости или политики ESG. Так почему вы покупаете у него, если его ценности не соответствуют вашим ценностям, связанным с сокращением выбросов в окружающую среду?
Жоанн Верморель: Да, это хорошая мысль, и одна вещь, которая подводит итог всему этому, заключается в том, что мы имеем дело с цепями поставок как социотехническими системами. Знаете, я считаю, что вы абсолютно правы с технологической стороны. Наше социальное понимание гораздо менее развито, чем технологическая сторона, и нам нужно лучше понять, как они сочетаются. Вот в чем вызов.
Николь Зинт: Итак, идея о том, что сложность и уровень сложности идут рука об руку на протяжении всей истории. Как бы вы сказали…
Николь Зинт: Как развивалась цепочка поставок в последние годы или десятилетия? Жоанн, как вы это видите?
Жоанн Верморель: В последние несколько десятилетий произошло много изменений, и из-за, я бы сказал, ошибочных подходов к разделению и покорению, возникло огромное количество сложностей. Чтобы вернуться к тому, что было сказано ранее, нам нужно лучше понять наших клиентов. Компания делит и покоряет проблему, говоря: “Хорошо, мы сегментируем людей, которые анализируют цену, и у нас будет команда, занимающаяся анализом эластичности цены. Затем мы скажем: ‘О, лояльность’, хорошо, у нас есть команда по лояльности. А поставщиков мы разделим и разделим на отдельные секторы”. И то, что действительно добавляет топлива в огонь, это программное обеспечение, потому что эти команды разрабатывают свои программы, и в результате у нас получается что-то невероятно сложное. У нас не только есть команды, которые смотрят на проблемы с крайне узкой перспективой, но у нас также есть сверхсложное программное обеспечение только для этой одной конкретной проблемы.
Доктор Джон Гатторна: Я согласен с вами, Джоаннес. Прогнозирование - это то же самое. Вы можете зайти очень далеко в продвинутое прогнозирование, пытаясь учесть такие факторы, как коэффициенты корреляции, безработица, рост ВВП и так далее. И в отношении поставщиков вы можете сделать то же самое. Вы можете усложнить все до невероятной сложности, включить штрафы для поставщиков с помощью сложных правил, чтобы все было правильно.
Джоаннес Верморель: Именно так, и то, что я вижу, это то, что типичный ответ на это был категоризация, и вот тут я немного намекал вам на эту категоризацию и говорил, является ли она существенной или случайной? Проблема, которую я вижу, заключается в том, что очень часто компании принимают эти категоризации, которые отлично помогают понять, но затем проблема заключается в том, что когда люди начинают думать о том, чтобы пойти дальше, они могут фактически взять эти срезы, которые являются довольно произвольными, ограничения не настолько ясны, есть множество граничных случаев, и просто говорят: “Я разделю свои компании в соответствии с этими категориями, создам программные продукты, которые будут воплощать эти границы”. До сих пор они были только в сфере мысли, но если я решу иметь программное обеспечение, которое реализует это, вдруг у меня появится нечто очень реальное, почти физическое, знаете ли, с помощью программного обеспечения.
Доктор Джон Гатторна: Да, и мы можем спорить, является ли программное обеспечение физическим или нет, но вы знаете, у вас будет программное обеспечение, аппаратное обеспечение, которое будет это делать и так далее, и так далее.
Джоаннес Верморель: Итак, если я вернусь к вопросу, делаем ли мы так, чтобы люди делали то, что является разумными капиталистическими инвестициями, или мы тратим время, то я вижу, что через все эти сложности мы приходим к неким технологическим бюрократиям, и я говорю “технологическим”, потому что если мы начинаем создавать программное обеспечение, которое воплощает эти границы, то эти границы становятся все более реальными.
Николь Зинт: Итак, Джоаннес, можешь ли ты немного рассказать о текущем состоянии оптимизации цепочки поставок? Насколько это сложно и как оно сравнивается с прошлым?
Джоаннес Верморель: В плохом смысле здесь, где это очень сложно. Это буквально тонны выдуманных процессов, которые становятся еще более сложными из-за того, что в них участвует множество программного обеспечения, и вы теряете этот вид здравого смысла. Когда мои родители начинали свою карьеру, занимаясь азартной игрой, стратегическое выравнивание для них было очевидным. Более 40 лет назад маркетинг был королем. Так что, по сути, маркетолог решал, кто будет клиентом. Он вел прямые переговоры с розничными сетями. Мир был простым. Не было электронной коммерции. Этот человек решал, пытался договориться о том, сколько места у вас будет в магазинах. Он решал это. Тот же человек решал, сколько мы потратим на рекламу продукта по ТВ. Он решал, насколько большой будет фабрика и вел прямые переговоры с поставщиками. Так что это было как одноманное шоу, где человек, для одного продукта против 200 продуктов, фактически решал всю эту проблему, и это было достаточно последовательно, как это только может быть. Этот человек пытался как можно лучше понять, кто мои клиенты для кофе? Что мои клиенты отслеживают? Опять же, очень просто. Так что у вас есть попытка достичь выравнивания, которое насколько это возможно, предоставляет человеческий разум. Но теперь мы перешли в этот мир сложности, и внезапно у нас возникло множество трений. И я думаю, если я вернусь к этому, мы оказываемся в очень болезненной ситуации, когда компании тратят много на все эти темы все время. Но я чувствую, что их сотрудники, знаете ли, которые что-то делают, большая часть этого является абсолютно некапиталистическим. Так что это, похоже, не приносит ценности в игру. Опять же, если у вас есть что-то, что приносит ценность, но это просто одноразовый выстрел, то чтобы снова приносить ценность, вам нужно повторить вопрос. И это снова страдание. Мысль об индустрии программного обеспечения заключается в том, чтобы сделать что-то, что будет приносить ценность даже если вы ничего не делаете в течение следующих трех десятилетий. Раньше, я бы сказал, люди из индустрии программного обеспечения говорили: “Это невозможно”. Я бы сказал, если вы посмотрите на это с разных сторон, вы бы сказали: “Почему бы и нет?” Я думаю, что вы можете это сделать. Если вы живете в мире, даже сегодня, есть базовые модели поведения, которые мы называем базовой нагрузкой, где люди покупают одни и те же вещи каждый день независимо от всего. Так что, вы знаете, в компании, например, Unilever, в отношении некоторых продуктов мы показали, что 30-40 процентов их продукции имеют этот тип базового поведения, потому что люди покупают их таким образом. Но есть еще 60 процентов, которые меняются в зависимости от волатильности.
Доктор Джон Гатторна: Я думаю, то, о чем ты рассказывал ранее, Джоаннес, на самом деле является тем, что я называю стратегией канала. В те дни, о которых ты рассказывал в Procter & Gamble, когда один человек принимал все решения, у него была власть это делать. У него была власть в канале фактически принимать эти решения. Они не обязательно были ориентированы на клиента. Они просто делали суждения на основе этого. И это изменилось. Я думаю, то, что изменилось, не так ли, и это произошло примерно в 2000 году, вернувшись к вашему первоначальному вопросу, я думаю, дорогая Николь, и это то, что цепочка поставок была
Николь Зинт: Итак, Джон, пандемия создала довольно большое нарушение в цепочке поставок. Как вы думаете, в чем причина этого и сколько времени потребуется, чтобы все устаканилось?
Доктор Джон Гатторна: В прошлом году поведение потребителей вышло из-под контроля и не соответствовало возможности поставок. Поэтому у нас не хватает всего по всему миру. У нас застряли корабли в Лос-Анджелесе и Шанхае, контейнеры все забиты и некуда деваться. Я думаю, что мы будем жить с этим как минимум в следующем году, 18 месяцев, чтобы все устаканилось, при условии, что у нас не будет больше серьезной волатильности, кроме той, которую мы уже испытали. Но хорошее, что произошло из всего этого растягивания наших умов, заключается в том, что люди отказываются от так называемой глобализации, когда вы едете на край света, чтобы получить самый дешевый продукт. Люди начинают перестраиваться и переосмысливать свое мышление, говоря, что важна устойчивость. Мы, возможно, должны заплатить немного больше, но мы будем производить некоторые из этих вещей на месте или иметь производственное место в регионе.
Жоанн Верморель: Я заметил, что некоторые компании перенесли свое производство из Азии в Европу. Увеличилась ли сложность цепочек поставок с пандемией?
Доктор Джон Гатторна: Да, некоторые компании делают это, но самые умные компании фактически проектируют свои варианты. Так что дело не в Азии или Европе. Например, текстильные бренды, работающие в Европе, будут производить в Италии, Испании, Марокко, Турции, Польше, Украине и Азии. Внезапно у вас появляется гораздо больше вариантов, и у вас даже может быть некоторая дополнительная мощность, которую вы не используете. Если вы хотите производить дешево, вы можете иметь фабрику, которая используется только, скажем, на 60% времени. Если что-то плохое происходит, вы можете почти мгновенно увеличить производство.
Николь Зинт: Итак, Жоанн, когда вы говорите о нарушениях, что вы видите как основную проблему для цепочек поставок?
Жоанн Верморель: Ночью с большим количеством заранее продуманного планирования, так что это не так, но то, что я говорю, это то, что я вижу, это своего рода ситуация, где сначала у нас будет много полезных вариантов на столе, но это потребует, опять же, это… сложность вырастет до небес по сравнению с тем, что у нас было раньше. И, опять же, это связано с тем, что когда у вас есть такие высокоуровневые нарушения.
Доктор Джон Гатторна: Если я вернусь к этому капиталистическому утверждению, я скажу, что я не иллюзионирую, что у вас не может быть кого-то, кто будет делать работу, которая полностью просуществует три десятилетия, включая такие вещи, как пандемии. Дополнительно, знаете ли, есть вещи, которые действительно трудно представить, как можно внести суперкапиталистический вклад в мир, который будет переживать драматические изменения, но есть некоторые…
Жоанн Верморель: Так вот, но дело в том, что если мы посмотрим на процент рабочей силы в этих цепочках поставок, большинство людей занимаются очень, очень мирными повседневными вещами. Да, могут быть люди, знаете, высоко вверху, которые занимаются стратегией и макро-регулировкой, но именно то, что я вижу, это то, что подавляющее большинство рабочей силы фактически занимается вещами, которые являются чрезвычайно мирными. И вот, это возвращается к тому, что я думаю, да, нарушения будут продолжаться, но то, как я это вижу, это, в некотором роде, усилило необходимость иметь что-то, где мирное находится вне пути, потому что проблема в том, что я вижу, что эти компании, одна из причин, почему у них так много, по крайней мере, среди наших клиентов, они так сильно борются с тем, чтобы справиться с нарушениями, заключается в том, что просто работают как обычно, уже занимает всех.
Николь Зинт: Итак, то, что вы говорите, заключается в том, что даже для бизнеса, где все идет по обычной схеме, все равно требуется армия людей для управления, и когда происходит небольшое нарушение, у них даже нет ресурсов, чтобы справиться с этим, потому что просто заниматься этим уже слишком много.
Доктор Джон Гатторна: Я думаю, что это верно. Другое слово для описания всего этого - управление мощностью, потому что если у вас достаточно мощности на разных этапах цепочки поставок, ваших производственных местах или запасах или рабочей силе или финансах, вы можете справиться с любыми проблемами. Проблема заключается в том, что поддержка мощности на самом деле стоит денег. Это неэффективно. Но если посмотреть на компанию, например, на Зару, они действительно изменили все правила, это была быстрая мода, потому что я пошел и увидел их и провел с ними некоторое время пару лет назад. Их ценность заключается во всех их дизайнах и в скорости их организации, которая меняется каждые три недели. Но суть в том, что они многое аутсорсят в малые производства, чтобы что-то создать. Но они сами занимаются дизайном и раскроем, но интересно то, что в их больших центрах распределения, в то время как раньше общепринятой мудростью было, что если ваши центры распределения заполнены продукцией не на 90%, то это плохо. Теперь они работают по циклу в одну или две недели. В какой-то момент в течение этого трехнедельного цикла их центры распределения, которые огромные, пусты. Почему они пусты? Потому что они должны быть пустыми и чтобы получить
Николь Зинт: Итак, сегодня у нас с нами Джоаннес Верморель, основатель компании Lokad, специализирующейся на оптимизации цепей поставок, и доктор Джон Гатторна, один из самых уважаемых мыслителей в области цепей поставок в мире. Джоаннес, я хочу начать с вас. Как вы думаете, какова самая большая проблема, с которой сталкиваются компании при управлении своей производственной мощностью?
Джоаннес Верморель: Приходит из всех этих мест и т. д., чтобы быть отсортированными и затем отправленными в 3 000 магазинов, поэтому, я думаю, нам действительно нужно задуматься о управлении мощностью. Люди вроде Маска, с которыми я разговаривал в Копенгагене, знаете, они только что заказали шесть новых контейнерных судов. Проблема в том, что они не будут готовы через два или три года, потому что верфи переполнены заказами. Где вы создаете мощность в своей цепи поставок, чтобы справиться с этой нестабильностью? Вот в чем вопрос.
Доктор Джон Гатторна: Да, и чтобы вернуться, потому что я с вами согласен с мощностью, но я бы дал ей совершенно другое вращение и смысл. Если вы хотите мое наблюдение, то очень часто проблема с мощностью буквально является проблемой, снова я возвращаюсь к этой пропускной способности, пропускной способности в плане умственной способности справиться с изменениями. И физика имеет свои пределы, но очень часто это на самом деле довольно небольшое ограничение. Приведу вам пример: у нас есть клиенты с всплеском электронной коммерции, которые, очевидно, должны увеличить свою мощность для продаж. Но с какой проблемой они сталкиваются? Не хватает ли у них квадратных метров? Нет. Не хватает ли у них станков или оборудования? Нет. У них есть все оборудование, которое им нужно для этого. Не хватает ли у них рабочей силы? Это Европа, у нас нет недостатка в рабочей силе. У нас есть здоровый запас безработицы, так что это покрывает это. Но проблема заключалась буквально в программном обеспечении, управляющем складом, которое не могло справиться с этим. И, кстати, это не шутка. Это очень крупный бренд, многомиллиардный, и буквально у них есть масштабный план, который идет уже более двух лет. И то, что я очень часто вижу в плане мощности, это то, что сейчас, если вы хотите переместить физические товары со склада на другой, который, скажем, находится в 50 километрах от дороги с помощью грузовиков и людей физически, это можно сделать за 48 часов. В организационном плане это занимает два года, чтобы переосмыслить все то, что нужно, чтобы второй был готов и работал, чтобы обновить все системы.
Джоаннес Верморель: Да, к сожалению, системы также являются тем, где вы говорите, что это проблема программного обеспечения. И это возвращается к моей проблеме, что остерегайтесь говорить, что программное обеспечение должно измениться. Может быть, вам следует иметь гораздо более органическую вещь. Если я посмотрю на то, как думает Amazon, то это то, что если то, как мы делаем вещи, создает кошмарное программное обеспечение, то, возможно, мы должны изменить способ, которым мы делаем вещи, чтобы это не создавало кошмарное программное обеспечение. Вы видите, снова это проблема, если я вернусь, знаете, к этому о вещах, что хорошо, у нас есть планирование, прогнозирование и т. д. Давайте иметь один программный продукт для всех этих вещей и т. д. Затем у вас возникают проблемы с интеграцией повсюду. Вы видите склад, говоря откровенно, в плане программного обеспечения это очень, очень просто, managistics, и я.
Николь Зинт: Итак, Джоаннес, вы упомянули ранее, что оптимизация цепей поставок - это проблема, которая уже решена. Можете ли вы развернуть это?
Джоаннес Верморель: У меня было много восхищения этим продуктом, который уже 30 лет назад делал очень хорошую работу, поэтому это решенная проблема. Знаете, это не только решенная проблема, это проблема, которая была решена очень давно. Она была решена, вероятно, с использованием 0,1% вычислительной мощности и вычислительных ресурсов, которые у нас есть сейчас. Так что это не только решенная проблема, это решенная проблема, которая была решена три десятилетия назад с использованием 0,1% вычислительной мощности, которую мы готовы потратить на современный склад. Так что это чрезвычайно решенная проблема, и все же у нас есть все эти проблемы.
Joannes Vermorel: Когда я снова вижу такую проблему с мощностью, я вижу это, например, смотря на текстильные компании. Большинство из них делают две коллекции в год, и они говорят, что хотят перейти к четырем коллекциям, но у нас есть проблема с мощностью, и все так заняты. И потом я вижу других наших клиентов, которые очень умные и агрессивные, и они могут выпускать новые товары почти ежедневно. Никаких проблем. Я имею в виду, снова для фабрик и всего остального, на самом деле легче иметь небольшие изменения каждый день в вашей производственной смене и всем остальном, чем делать эти большие разрывы. Но проблема заключается в ограниченной способности людей, и снова это связано со всем этим персоналом, который занимается всеми этими “белыми воротничками”, потому что большая часть цепочки поставок сегодня состоит из “белых воротничковых” работ.
Nicole Zint: Доктор Гатторна, что вы думаете о том, что только что сказал Жоаннес?
Доктор Джон Гатторна: Я смотрю, вы не использовали это слово, но это следующая самая большая проблема после попытки понять, что говорят нам клиенты, это попытка получить карту нашей культуры внутри нашего бизнеса, потому что, знаете, когда мы нанимаем людей, мы нанимаем их на основе их технических навыков и всего остального. Но некоторые люди приходят с другим мышлением, которое противоречит нашей стратегии. Так что у вас возникает огромная… Я пытался работать для большой американской компании. Я не буду называть ее имя, ну, бренд, и столетняя компания, и мы сказали им точно, что им нужно делать в плане стратегии, но они не могли это сделать из-за внутреннего культурного сопротивления внутри бизнеса.
Доктор Джон Гатторна: Теперь, люди, например, если это не случайность, что лучшие компании в мире, за исключением нескольких высокотехнологичных компаний, таких как Apple и Cisco и подобные, которых не было 30 лет назад, и вы знаете почему? Почему это преимущество? Потому что когда они начинали свой бизнес, Стив Джобс, у них был чистый лист бумаги. У них не было ста лет традиции и корпоративной культуры, которые могли бы препятствовать этому сопротивлению. Корпоративная культура может быть силой, а может быть и слабостью, и проблема, о которой вы упомянули, вы не использовали этот термин, но многие из проблем, о которых вы говорите, и компании, которые не могут действовать достаточно быстро и использовать преимущества технологии, на самом деле связаны с организационной структурой, типом людей, которых они нанимают, противоречащими КПЭ и всеми этими вещами, и это приводит к тому, что Чарльз Файн назвал медленной скоростью часов. В то время как, если вы посмотрите на компании, которые хорошо справляются в сфере одежды, их скорость часов
Nicole Zint: Вы говорите, что это все еще главное узкое место в цепи поставок между руками потребителей и конвейерными линиями. Так в чем ключевая проблема? Корпоративная культура, это то, что у нас полностью изолированные люди? Это кризис в транспортировке?
Доктор Джон Гатторна: Ну, я немного продвинулся и устал говорить об этих вещах, потому что глаза людей просто затуманиваются. Я больше не говорю так много о ИТ. Вы знаете, обычные ИТ-отделы очень медленные и привыкли заниматься большими проектами. И если вы хотите что-то изменить, вам придется ждать три месяца. Я предпочитаю говорить о цифровизации или дигитализации. Вы знаете, мы только что выполнили работу для большой компании в Мексике и в основном помогли им построить контрольную башню. И это включало просто сидеть и составлять карту, где находятся их данные, где находятся их процессы, что не связано, и создание цифрового двойника между получением заказа, его обработкой в бизнесе, что происходит при отправке, отслеживание и трассировка до получателя, клиента, и желательно с некоторой бесконтактной точкой доставки. И также оплата. Так что, знаете, я сейчас думаю больше о цифровизации и интеграционных слоях. Я думаю, Жоаннес, я думаю о всех TMS и WMS и всех устаревших системах. Мы не избавимся от них ни за свою жизнь, ни за жизнь кого-либо еще. Поэтому нам нужно иметь возможность подавать их в некий цифровой интеграционный слой, из которого мы затем можем добывать данные, которые нам нужны на уровне транзакций. И мы можем видеть вещи, происходящие в режиме реального времени для повседневной работы. Но мы также можем агрегировать данные, когда хотим использовать их для планирования или даже очень стратегических вещей, таких как моделирование, создание сетевых моделей.
Joannes Vermorel: Но я думаю, что новое поколение технологических специалистов внутри организаций начинает понимать это сообщение. Цифровизация - это ключ, потому что без нее у нас нет видимости, а без видимости мы не можем принимать быстрые решения. И важное, на мой взгляд, мы говорили об этом до вашего появления, это немного похоже на цикл ООДА, который был во время Корейской войны, когда американцы обнаружили, что их самолеты сбиваются менее совершенными китайскими самолетами, и причина в том, что китайцы были обучены принимать более быстрые решения. Так что наблюдай, ориентируйся, наблюдай, решай и действуй - цикл ООДА. И если вы можете получить информацию для принятия более быстрого решения, даже если это решение на 80%, это все равно более быстрое решение. Вы можете опередить своего конкурента и победить с вашим клиентом. Вот что, на мой взгляд, является настоящим большим вызовом в будущем.
Nicole Zint: Доктор Гатторна, я должна сказать вам большое спасибо за то, что присоединились к нам сегодня. Это была действительно интересная дискуссия от имени Джоаннеса и меня. Спасибо, ребята, за то, что настроились, и мы увидимся в следующем эпизоде Lokad TV.
