00:00:07 Discussion sur la stratégie de supply chain et le parcours du Dr John Gattorna.
00:00:47 Importance de la superposition de la stratégie d’une entreprise avec sa stratégie de supply chain.
00:03:59 Concept d’alignement dynamique et compréhension des clients.
00:05:17 Gamme de configurations de supply chain et nécessité de soutenir des sous-cultures.
00:07:00 Importance du leadership dans les affaires et la gestion de la supply chain.
00:08:56 Compréhension des attentes des clients et conception de supply chains dynamiques.
00:10:38 Le rôle de la technologie et de l’automatisation dans la gestion de la supply chain.
00:12:53 Explosion de la complexité dans les supply chains et impact de la compréhension des clients.
00:14:57 Complexité utile dans les catalogues de produits et l’approvisionnement de la supply chain.
00:16:16 L’importance de la segmentation dans la gestion de la complexité de la supply chain.
00:17:41 Discussion sur l’importance de stratégies abordables dans des situations complexes.
00:19:11 Le concept de la loi de la variété requise d’Ashby et la lutte entre complexité et sophistication.
00:21:28 Réduction de la complexité en comprenant le comportement des clients et en adoptant une approche de l’extérieur vers l’intérieur.
00:23:00 Identification de quatre différentes supply chains pour répondre à différents segments de clients.
00:25:26 Le cinquième segment, les solutions innovantes, et ses défis en temps de crise.
00:26:45 Analyse du comportement des clients et rôle des données dans la compréhension des tendances.
00:28:10 Transactions B2B et complexité croissante de la gestion de la supply chain.
00:29:35 Jeu des stratégies de tarification des concurrents et rôle de la technologie dans la tromperie.
00:32:17 Valeur capitaliste dans les supply chains et potentiel d’automatisation.
00:33:49 Gérer un monde à deux vitesses et impact des valeurs sur le comportement humain en affaires.
00:35:51 Compréhension de la psychographie des clients et des relations avec les fournisseurs.
00:37:26 Évolution des supply chains et complexité au cours des dernières décennies.
00:39:00 L’approche diviser pour mieux régner conduisant à des logiciels et des équipes cloisonnés.
00:42:19 Bureaucratie axée sur la technologie et processus complexes.
00:43:30 Comparaison de la complexité moderne avec une gestion plus simple de la supply chain dans le passé.
00:45:00 Discussion sur la stratégie de distribution dans les supply chains.
00:46:26 Comment le e-commerce a affecté les supply chains pendant la pandémie.
00:47:25 Prédire la durée des problèmes de supply chain.
00:48:56 Les entreprises réévaluent leurs sites de production.
00:52:38 Aborder les défis de la gestion des tâches banales dans les supply chains.
00:54:15 Discussion sur la gestion de la capacité et la volatilité de la supply chain.
00:55:25 Le rôle de la capacité mentale et des limites logicielles dans les problèmes de supply chain.
00:58:17 Importance d’ajuster les pratiques commerciales plutôt que de compter sur des changements logiciels.
01:00:39 Impact de la culture d’entreprise et de la conception organisationnelle sur l’efficacité de la supply chain.
01:01:47 Identification des principaux goulots d’étranglement dans la supply chain aujourd’hui, tels que la culture d’entreprise et le transport.
01:03:17 Importance de l’intégration des systèmes hérités dans une couche numérique.
01:03:51 La nouvelle génération de personnel technologique axée sur la numérisation.
01:04:07 La boucle OODA et la prise de décision rapide pour un avantage concurrentiel.
01:04:30 Importance de prendre des décisions rapides dans les opérations commerciales.
01:04:48 Remarques de clôture et appréciation des idées de l’invité.
Résumé
Dans une interview avec Nicole Zint, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et le Dr John Gattorna, leader d’opinion en supply chain, discutent de l’importance de l’alignement dynamique, de la compréhension des clients et de l’adoption de la technologie dans la gestion de supply chains complexes. Ils soulignent l’importance de la stratégie de supply chain, des approches agiles et du rôle de l’analyse des données et du deep learning dans les prévisions. Les deux experts insistent sur la nécessité d’investir dans les talents et la collaboration entre les parties prenantes. La conversation aborde les défis de la navigation dans les supply chains, le passage à la résilience, la gestion de la capacité et la culture d’entreprise pour s’adapter aux perturbations. Le Dr Gattorna met l’accent sur le rôle de la numérisation, des couches d’intégration et de la prise de décision rapide pour le succès de la supply chain.
Résumé étendu
Dans cet épisode, Nicole Zint interviewe Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, et le Dr John Gattorna, un leader d’opinion renommé en supply chain. Ils discutent de l’importance d’aligner la stratégie d’une entreprise avec sa stratégie de supply chain, du rôle de la technologie dans l’optimisation de la supply chain et de la nécessité d’un alignement dynamique.
Le Dr Gattorna souligne l’importance de la stratégie de supply chain, car elle relie l’entreprise à ses clients. Il utilise Schneider Electric comme exemple pour démontrer comment la supply chain se chevauche avec d’autres aspects de l’entreprise. Le Dr Gattorna souligne également que les entreprises se trompent souvent dans leurs intentions et leurs réalisations en raison d’une trop grande dépendance aux consultants externes.
Les deux experts soulignent l’importance des supply chains dynamiques, qui sont réactives aux changements de la demande et aux besoins des clients. Le Dr Gattorna suggère d’adopter une approche plus agile de la gestion de la supply chain, tandis que Vermorel met en avant le rôle de la technologie, telle que l’analyse des données et le deep learning, dans l’amélioration des capacités de prévision.
Le Dr Gattorna est d’accord avec l’évaluation de Vermorel sur l’impact de la technologie sur la gestion de la supply chain et souligne la nécessité d’investir dans les talents et de développer des compétences en analyse des données et en intelligence artificielle. Les deux experts abordent également l’importance de la collaboration et du partage d’informations entre les parties prenantes de la supply chain.
L’alignement dynamique dans les supply chains implique de comprendre les clients, de développer des stratégies opérationnelles, d’aligner les capacités internes et le leadership. Gattorna souligne la nécessité de comprendre les attentes des clients et de s’adapter aux comportements et aux conditions du marché en évolution. Vermorel aborde l’automatisation croissante dans la fabrication et la complexité qui en résulte dans les supply chains.
L’importance de comprendre le comportement des clients pour la conception de la supply chain et les stratégies de marketing et de vente est discutée. Les approches traditionnelles “taille unique” de la gestion de la supply chain ne sont plus efficaces, ce qui nécessite plusieurs configurations de supply chain. Les avancées technologiques ont entraîné une automatisation accrue, mais l’implication humaine dans la gestion de la supply chain reste nécessaire.
Vermorel critique les approches traditionnelles de segmentation des clients comme arbitraires et recommande de tirer parti de la technologie pour développer des solutions sur mesure pour chaque client et produit. En conclusion, l’interview met l’accent sur l’importance de l’alignement dynamique, de la compréhension des clients et de l’adoption de la technologie pour gérer efficacement les supply chains complexes.
Vermorel souligne le rôle de l’automatisation dans l’augmentation de la complexité du marché et les défis de l’observation du comportement des clients dans le e-commerce. Les deux experts reconnaissent les défis de la navigation dans le monde complexe des supply chains et soulignent la nécessité de solutions et de stratégies innovantes. La conversation offre des aperçus précieux sur la technologie, les données et le comportement des clients dans la gestion de la supply chain, malgré l’incomplétude de la discussion.
L’interview tourne autour de la relation entre la complexité et la sophistication, de l’investissement capitaliste et de l’évolution des supply chains. Le Dr Gattorna souligne la nécessité de comprendre les valeurs et le comportement des clients, qui peuvent être compliqués, ainsi que l’importance de l’analyse stratégique des sources d’approvisionnement, de la fidélité des fournisseurs et de la durabilité. Vermorel attire l’attention sur la complexité accidentelle qui est apparue dans les supply chains en raison d’approches erronées et du problème de la catégorisation et de l’isolement. Il suggère de se concentrer sur la création de systèmes qui génèrent en continu de la valeur.
Le Dr Gattorna réfléchit au passage d’un décideur unique dans une entreprise à une approche plus axée sur le client, ce qui a introduit de la complexité et nécessite de nouvelles façons de penser aux supply chains et au comportement des clients. L’interview met l’accent sur la nécessité d’une meilleure compréhension des clients et des fournisseurs, ainsi que sur le développement de systèmes plus sophistiqués pour gérer les complexités modernes des supply chains.
La conversation porte sur les perturbations continues dans les supply chains et l’impact de la pandémie sur la mondialisation. Le Dr Gattorna prévoit un délai de 18 mois pour que les supply chains se stabilisent et observe un changement vers la résilience et la fabrication locale ou régionale. L’interview aborde les changements dans les lieux de fabrication et l’importance des options d’ingénierie pour l’agilité et la résilience.
Les deux invités conviennent que la gestion de la capacité est essentielle pour faire face à la volatilité des supply chains. Le Dr Gattorna souligne la nécessité d’une capacité à différents endroits de la supply chain, tandis que Vermorel suggère que la capacité mentale est souvent le facteur limitant. Vermorel critique également la dépendance aux solutions logicielles traditionnelles et met en évidence le succès de l’approche plus organique d’Amazon.
Les interviewés discutent de l’importance de la culture d’entreprise et de l’état d’esprit pour s’adapter aux perturbations des supply chains. Le Dr Gattorna note la difficulté de mettre en œuvre de nouvelles stratégies en raison de la résistance culturelle interne, tandis que Vermorel souligne la nécessité d’une main-d’œuvre plus agile et adaptable. La discussion sur les goulots d’étranglement des supply chains comprend l’importance de la culture d’entreprise, le rôle des technologies de l’information dans la création de silos et la nécessité de la numérisation et des couches d’intégration. Gattorna met l’accent sur la visibilité et la prise de décision rapide, citant la boucle OODA comme cruciale pour le succès de la supply chain.
La conversation tourne autour des principaux goulots d’étranglement dans les supply chains, du rôle des technologies de l’information et de la numérisation, ainsi que de l’importance de la culture d’entreprise et de la prise de décision.
Le Dr Gattorna souligne qu’il a abandonné la discussion sur les départements informatiques traditionnels, qu’il estime lents et habitués à travailler sur de grands projets. Au lieu de cela, il se concentre sur la numérisation et la digitalisation. Il partage un exemple d’aide à une entreprise mexicaine pour construire une tour de contrôle en cartographiant leurs données, leurs processus et en identifiant les déconnexions dans le système. L’objectif est de créer un jumeau numérique pour l’ensemble de la supply chain, de la réception de la commande à la livraison et au paiement du client, offrant ainsi une visibilité et permettant une prise de décision rapide.
Le Dr Gattorna estime que la numérisation et les couches d’intégration sont cruciales pour l’avenir des supply chains, reconnaissant que les systèmes hérités tels que les TMS (Transportation Management Systems) et les WMS (Warehouse Management Systems) ne seront pas remplacés de sitôt. Au lieu de cela, il suggère de les intégrer dans une couche d’intégration numérique qui peut être exploitée pour les données au niveau transactionnel. Cela permet une surveillance en temps réel des opérations quotidiennes et une agrégation des données pour la planification et la modélisation stratégique.
La nouvelle génération de professionnels de la technologie au sein des organisations commence à comprendre l’importance de la numérisation, car elle offre une visibilité sans laquelle une prise de décision rapide est impossible. Le Dr Gattorna fait référence à la boucle OODA (Observer, Orient, Decide, Act), un concept développé pendant la guerre de Corée. Il explique que prendre des décisions plus rapides, même si elles ne sont précises qu’à 80%, peut dépasser les concurrents et conquérir les clients.
En résumé, l’interview met en évidence l’importance de la numérisation et des couches d’intégration dans l’optimisation de la supply chain. Le Dr Gattorna souligne la nécessité de s’adapter aux nouvelles technologies et d’améliorer les processus de prise de décision pour rester compétitif et répondre aux attentes des clients.
Transcription complète
Nicole Zint: Bienvenue dans l’épisode d’aujourd’hui, où nous discuterons de la stratégie de la supply chain, de la supply chain ITN et de l’évolution générale de la supply chain. Aujourd’hui, nous avons la chance d’être accompagnés du Dr John Gattorna, l’auteur de quatre livres sur la supply chain, dont le travail a influencé des entreprises nationales de plusieurs milliards de dollars. Donc, John Gattorna, merci beaucoup de nous rejoindre aujourd’hui. Notre première question : je voudrais vraiment vous interroger sur cette stratégie que vous avez mentionnée dans l’un de vos livres, Dynamic Supply Chain. Dans quelle mesure est-il important que la stratégie d’une entreprise se chevauche pleinement avec sa stratégie de supply chain ?
Dr John Gattorna: La réponse rapide à cela est très importante. Bien sûr, le problème avec la stratégie, c’est qu’elle signifie des choses différentes pour différentes personnes, mais essentiellement, une stratégie n’est qu’un ensemble d’intentions que les entreprises ont quant à ce qu’elles vont faire dans le futur. Une partie de la stratégie globale de l’entreprise est la stratégie de la supply chain, car c’est le lien entre l’entreprise ou l’entité et ses clients.
Je pense que la chose intéressante que j’ai réalisée au fil des ans, c’est que plus nous redéfinissons la supply chain pour y inclure de plus en plus de choses, plus ma définition de la supply chain est vraiment la combinaison de la logistique des produits finis en amont, de la fabrication et de la logistique d’approvisionnement en aval. Si vous prenez une entreprise comme Schneider Electric, une entreprise française et l’une de mes préférées, les deux tiers des personnes, ou de l’effectif, de cette entreprise sont dans la supply chain. Seuls les départements commerciaux, marketing et ventes sont en dehors de cela.
Le reste est défini comme faisant partie de la supply chain, et je pense que c’est important que davantage d’entreprises le réalisent. Si vous regardez une entreprise comme Schneider, une entreprise de fabrication typique, probablement 85% de leurs dépenses en capital sont dans des actifs qui pourraient être considérés comme relevant de cette définition de la supply chain, comme les sites de fabrication et les centres de distribution. Environ 65% sont des dépenses d’exploitation (OPEX), telles que les coûts de stockage et des choses de cette nature.
Plus vous regardez les grandes multinationales d’aujourd’hui, en particulier dans le secteur de la fabrication, la supply chain est l’activité principale. Il n’y a pas grand-chose d’autre dans l’entreprise. Je veux dire, les personnes travaillant dans le marketing et les ventes prétendraient être les plus importantes, mais de plus en plus, la supply chain se chevauche complètement et devient une partie dominante de l’entreprise.
Maintenant, en laissant cela de côté, le gros problème au cours des 50 dernières années a été que les gens ont été assis dans des bureaux et ont regardé leurs clients de l’extérieur en disant : “Eh bien, voici ce que nous voulons faire.” Ils ont utilisé des personnes comme McKinsey et le Boston Consulting Group pour les aider, que Dieu les bénisse. Le problème, c’est que peu importe ce que vous écrivez sur papier en ce qui concerne vos intentions dans votre stratégie, que ce soit une stratégie de supply chain, une stratégie de produit ou une stratégie des ressources humaines, qui toutes contribuent à votre stratégie d’entreprise. Il y a eu un énorme désalignement entre ce que les gens disent qu’ils vont faire et ce qu’ils finissent réellement par faire.
Donc, il y a environ trois ou quatre décennies, j’ai passé cinq ans en Angleterre à la fin des années 70.
Dr. John Gattorna: Au début des années 80, je suis allé à Cranfield pour faire de la recherche et j’ai travaillé en conseil. Quand je suis revenu en Australie, j’ai commencé à développer le concept d’alignement dynamique. C’est un concept d’entreprise, pas un concept de supply chain. Il dit que si vous voulez qu’une entreprise fonctionne bien de manière durable, il y a quatre choses que vous devez aligner.
Premièrement, vous devez comprendre vos clients. Cela semble évident, mais 99% des gens ne font pas le bon type de segmentation, donc ils ne comprennent pas la gamme d’attentes qui existe.
Deuxièmement, une fois que vous avez compris et effectué le type spécial de segmentation comportementale qui prend en compte les attentes des clients pour les catégories de produits particulières que vous vendez, vous pouvez ensuite répondre avec une stratégie opérationnelle. Cela semble simple, et tout consultant digne de ce nom vous le dira.
Le troisième niveau est plus intéressant. Vous devez prendre en compte les capacités internes de l’entreprise, les sous-cultures à l’intérieur de l’entreprise, la conception de l’organisation, les processus et les indicateurs de performance clés. Vous devez les réorganiser pour soutenir et propulser les supply chains sur le marché, comme des tapis roulants. Cela remonte à l’ancienne idée que la taille unique convient à tous, ce que nous savons maintenant être faux. Les clients ont différents comportements d’achat, il doit donc y avoir une gamme de différentes supply chains et configurations.
J’ai passé 30 ans à comprendre cela, en travaillant au sein d’entreprises, et la réponse est de quatre plus un. Il existe quatre types de configurations de supply chain, plus un cinquième dont vous avez besoin lorsque vous avez un événement majeur comme celui que nous venons de vivre. Nous avons donc cinq tapis roulants connectés, mais ils doivent être soutenus par différentes sous-cultures et conceptions d’organisation.
Le quatrième niveau est le leadership, le composant le plus important dans les affaires aujourd’hui. Nous constatons son absence aux niveaux gouvernementaux, par exemple, à Glasgow.
Nicole Zint: Nous le voyons tous les jours dans les entreprises, mais le point essentiel est que nous avons besoin d’un leadership, comme un PDG et un certain nombre de collaborateurs directs autour de lui, qui peuvent observer le monde et avoir une vision de ce que le marché fait et de ses évolutions. Donc, si vous verrouillez ces deux points de vue, le leadership qui observe le marché, ils sont verrouillés, alors vous avez de bonnes chances de développer des stratégies appropriées pour ce type de marché et d’avoir un leadership qui façonnera les cultures pour mettre en œuvre ces stratégies particulières sur le marché.
Dr. John Gattorna: Tout ce que nous faisons dans la supply chain est maintenant très flou entre la supply chain et les affaires. Je vous parlerai un peu plus tard de notre façon de concevoir les supply chains. Cela s’appelle “de l’extérieur vers l’intérieur” et nous avons développé une méthode de codage des clients en fonction des catégories de produits qu’ils achètent, puis nous utilisons ces connaissances pour concevoir l’infrastructure à l’intérieur de notre entreprise, où nous plaçons nos usines, quel type de processus nous utilisons et quelles technologies nous allons utiliser. En ce moment, malheureusement, tout le monde connaît ces variables, mais ils les saisissent dans un ordre quelconque, donc nous nous retrouvons avec un gros désordre.
Nicole Zint: C’est très intéressant. Donc, en gros, les entreprises doivent d’abord regarder les clients, puis commencer à créer leur stratégie en fonction de cela, plutôt que l’inverse, un peu de l’intérieur vers l’extérieur ?
Dr. John Gattorna: Oui, et la chose est que, bien sûr, lorsque nous regardons nos clients et leurs attentes, car ce qui nous intéresse, c’est de comprendre pourquoi ils veulent acheter et comment ils veulent acheter notre produit. Ces informations sont très importantes pour concevoir une supply chain qui pourra faire face à la pression des clients, mais elles sont tout aussi importantes pour le marketing et les ventes pour concevoir leur produit et élaborer une stratégie de tarification. Tout est une question d’alignement. La raison pour laquelle nous utilisons le mot “dynamique” est que ce que nous avons découvert, c’est que ces clients agaçants, ils changent leurs comportements d’achat. Vous le savez vous-même, vous pouvez aimer une marque de vêtements ou autre chose, et vous entrez dans un magasin, vous êtes pressé, vous avez un spectacle à faire, ils ne sont pas là. Vous changez votre comportement d’achat ; vous pouvez opter pour un article plus cher, ou vous pouvez opter pour un article moins cher pour cet achat particulier. Donc, en un sens, ce que nous avons, c’est une base de clients en mouvement, qui se déplace, et par le passé, nous avions une supply chain centrale linéaire qui, franchement, ne répondait pas aux attentes. La seule chose qui nous a sauvés pendant la période d’après-guerre, c’est que la croissance a dépassé tout le reste, donc tous les péchés qui ont été commis dans la supply chain ont été largement dissimulés par la croissance.
Nicole Zint: Et vous avez également mentionné qu’il n’y a pas un modèle unique qui convienne à tous ; nous ne pouvons pas simplement regrouper toute la supply chain sous un même parapluie.
Joannes Vermorel: Pour rebondir sur quelques points que le Dr Gattorna a introduits, en tant que personne travaillant dans la technologie, ce qui est généralement mon approche, je vois quelques éléments intéressants. Tout d’abord, vous avez mentionné que la supply chain est effectivement, vous savez, maintenant…
Nicole Zint: En termes de personnel, la supply chain domine de nombreuses entreprises.
Dr. John Gattorna: Je suis d’accord, et ce que je constate lorsque j’observe les forces en jeu, c’est que, en ce qui concerne la fabrication, le degré d’automatisation est incroyable et continue de progresser. Je connais des personnes en France qui sont simplement des ingénieurs et qui sont responsables d’environ 10 % de la production nationale de carottes. Ils disposent d’un champ extrêmement grand, d’un diamètre de trois kilomètres. L’automatisation a énormément progressé, même dans des domaines qui n’étaient pas aussi automatisés, comme le textile. Cela progresse rapidement, nous avons donc maintenant des usines robotisées qui existent depuis longtemps et qui deviennent également très programmables, capables de faire de nombreuses choses.
Joannes Vermorel: Si l’on regarde la fabrication, on peut voir des entreprises comme Michelin, qui avaient besoin d’une armée de travailleurs dans leurs usines il y a 50 ans. Maintenant, cela s’est réduit à presque rien, avec des robots géants produisant les pneus et très peu de personnes impliquées. Du côté de la vente, le e-commerce est essentiellement un robot qui peut vendre des millions d’articles avec très peu de personnes. Nous nous retrouvons donc avec beaucoup de personnes qui connectent tous ces robots ensemble, créant la supply chain. La productivité progresse toujours, mais nous avons toujours besoin d’un chauffeur de camion, par exemple, dont la productivité n’a pas beaucoup changé au cours des 20 dernières années. Peut-être qu’avec les véhicules autonomes, cela pourrait changer, mais nous n’en sommes pas encore là.
Dr. John Gattorna: C’est le premier élément. Le deuxième élément est qu’il y a eu un manque de technologie dans la gestion de la supply chain. Je vois encore des gens utiliser des feuilles de calcul Excel de la même manière qu’il y a 20 ans. Ainsi, vous vous retrouvez avec un responsable de catégorie pour chaque 1 000 à 1 500 références, ce qui entraîne une armée de commis.
Joannes Vermorel: Sous un autre angle, je constate l’explosion de la complexité utile. Il y a une complexité accidentelle, comme la conformité, qui apporte une tonne de complexité que vous n’avez pas demandée et à laquelle vous ne pouvez pas faire grand-chose, mais vous devez y faire face. De nombreux clients que nous servons ont des catalogues avec facilement plus d’un million de produits. Mes parents ont commencé leur carrière chez Procter & Gamble il y a 40 ans, et à l’époque, 200 produits à l’échelle nationale étaient considérés comme complexes pour une entreprise de produits de grande consommation. De nos jours, de nombreuses entreprises de produits de grande consommation ont facilement 100 000 produits.
Grâce à des capacités de fabrication plus agiles, ils ne peuvent pas tout imprimer en 3D, mais ils peuvent assembler une variété d’articles, changer de taille, de matériaux, etc. Cela se traduit par des centaines de milliers de références. Ils peuvent également se fournir de manière dynamique, avec une intégration électronique avec les clients et les fournisseurs. Cela leur permet de potentiellement changer de fournisseurs, ce qui ajoute à la complexité.
Nicole Zint: Alors, Joannes, quels sont, selon vous, certains des aspects clés de l’optimisation de la supply chain ?
Joannes Vermorel: Eh bien, l’une des choses que je constate, et c’est juste une observation, c’est que comprendre vos clients est crucial. Je viens de l’industrie du logiciel, et l’une des choses que l’industrie du logiciel a réalisées il y a deux décennies, et je crois que ce sont des personnes de Microsoft qui ont inventé le terme, c’est que les gestionnaires ont soudainement réalisé que la réalité est pleine de détails. Par exemple, si vous regardez un produit comme Excel, si vous vouliez avoir une documentation complète, cela représenterait probablement quelque chose de aussi volumineux que l’Encyclopédie Britannica d’autrefois. Si vous vouliez imprimer toute la documentation, cela remplirait cette pièce entière. C’est absolument énorme. Donc, vous vous retrouvez avec un problème : comment segmenter les plans ? La segmentation est comme une résolution très basse où vous divisez simplement les choses. Lorsque vous effectuez une segmentation, vous introduisez des catégories ou des classes ou autre chose. La question est, parlons-nous de quelque chose d’essentiel ou d’accidentel ?
Dr. John Gattorna: Je pense que ce que Joannes veut dire, c’est que la classification essentielle est comme le tableau périodique des éléments en chimie. L’univers vous dit qu’il existe 94 éléments distincts divisés par le nombre de protons. Ce n’est pas facultatif. C’est une catégorisation essentielle. Cependant, lorsque nous commençons avec ce genre de division de segmentation, c’est très arbitraire. Et l’une des percées a été de dire : “Eh bien, si nous avons des ordinateurs, pourquoi avons-nous besoin de cette résolution basse, de cette découpe en tranches ? Pourquoi ne devrions-nous pas avoir quelque chose de unique et adapté à chaque client, et peut-être à chaque produit et à chaque unité que nous avons en stock ? Cela peut sembler extrême, mais la réalité est que, par exemple, des entreprises comme Amazon, en termes de décisions de supply chain, cela descend jusqu’au client. Vous n’allez pas voir les mêmes produits sur Amazon si vous faites une recherche. Ce ne sera pas le même classement en fonction de qui vous êtes. Si vous demandez un remboursement, cela ne sera pas la même politique en fonction de qui vous êtes. C’est plus comme “que dois-je faire maintenant au niveau de granularité le plus bas ?” Chaque action individuelle, vous pouvez reposer votre question, et vous pourriez aboutir à une sorte de logique automatisée. Vous pouvez l’appeler intelligence ou simplement des recettes numériques intelligentes. Peu importe. Certains fournisseurs l’appelleraient IA. Je ne suis pas fan, mais bon, c’est un…
Joannes Vermorel: Donc, vous voyez, par cela, et je crois que si je veux me reconnecter avec votre stratégie et connaître vos clients, je crois que si nous vivons dans ce monde d’extrême complexité, la capacité à robotiser votre intelligence, votre intelligence, votre quoi que ce soit, à un degré extrême, est hors norme. Mais c’est utile. Ce n’est pas mal.
Nicole Zint: Cela appelle quelque chose, vous savez, la stratégie doit être quelque chose qui est directement abordable. Vous ne pouvez pas dire que j’ai la solution. Elle doit être plus méta. C’est quelque chose comme, comment faites-vous émerger une solution ? Et c’est là que je conclurais, vous savez, en revenant à la situation de Microsoft avec la bande passante. Microsoft, jusqu’à il y a deux décennies, avait réalisé que si les gens voulaient avoir une stratégie, le problème était que l’hypothèse était que vous comprenez le problème, mais vous n’avez pas la bande passante, donc vous ne pouvez pas comprendre le problème. Le point, c’est que c’est tellement complexe que vous ne le comprendrez jamais, donc vous avez besoin de quelque chose qui ressemble plus à un processus qui fait émerger la solution de manière générative, même si en tant que leader, eh bien, vous n’avez aucune idée de ce à quoi cela ressemblera.
Joannes Vermorel: Vous avez tout à fait raison. C’est une perspective à 100% technologique. Et la triste réalité dans ce monde, et je suis moi-même ingénieur, donc vous savez, j’ai une solide formation technologique, mais il y a de nombreuses années, j’ai réalisé que lorsque j’observais les chaînes d’approvisionnement et que je faisais mon doctorat, etc., les chaînes d’approvisionnement, indépendamment de la technologie existante, sont pilotées par des personnes. Elles sont pilotées par les comportements des clients et les changements de comportement, ainsi que par la confusion sur le marché. Elles sont pilotées par les attentes des fournisseurs lorsqu’ils vendent leur produit à quelqu’un, et elles sont pilotées par les personnes à l’intérieur de l’entreprise qui dirigent l’entreprise et prennent des milliers de décisions chaque jour.
Dr. John Gattorna: Il y a ici un principe, ou une loi, qui permet de décrire ce que vous venez de dire, et cela s’appelle la loi de la variété requise d’Ashby. Et ce qu’Ashby a dit, et cela remonte à environ 30-40 ans, c’est que fondamentalement, le monde est une lutte entre la complexité et la sophistication. Même à l’époque de nos parents et grands-parents, ils luttaient contre la complexité. Ce n’était pas le genre de complexité que nous avons aujourd’hui, mais ils n’avaient pas l’électricité, par exemple, et ils ne pouvaient pas simplement l’allumer. Ils devaient sortir et trouver des générateurs, avoir des poêles à bois, couper le bois, etc. Ainsi, tout au long de l’histoire, ce que nous constatons, c’est que la complexité prend de l’avance sur la sophistication pendant un certain temps, et la vie devient difficile. Puis, vient une nouvelle pensée fantastique, un logiciel, peu importe, scientifique, et la solution ou la sophistication prend de l’avance sur la complexité pendant un certain temps, et la vie semble plus facile. Et puis, cela recommence.
Donc, vous savez, j’ai suivi ces principes pendant des années, essayant de comprendre où nous en sommes et ce que nous pouvons faire pour réduire la complexité. Et l’une des choses que j’ai découvertes, c’est que vous pouvez faire ce que vous voulez en interne. Vous pouvez appliquer la technologie, vous pouvez faire ce dont parle le journaliste de New York, vous pouvez suivre la courbe technologique. Mais, à la fin de la journée, vous devez regarder de plus près vos clients. Et la chose fascinante à propos du comportement humain, c’est ce à quoi je fais allusion, c’est qu’il est en réalité limité. Nous pensons tous que les Français sont différents des Chinois ou des Australiens, mais nous ne sommes pas vraiment si différents. Nous avons beaucoup de traits communs entre nous, et de nombreuses recherches ont été menées à ce sujet.
Et oui, les cultures des pays modifient un peu les choses, il n’y a pas de doute. Mais juste pour vous donner un exemple, nous avons fait un travail à Singapour il y a quelques années pour Changi, les responsables de l’aéroport de Changi, qui ont probablement le meilleur aéroport du monde. Ils gèrent 65 compagnies aériennes qui y passent, toute la restauration
Nicole Zint: Alors, combien de segments avez-vous identifiés dans votre recherche ?
Dr. John Gattorna: Ils pensaient initialement qu’il y avait 16 segments institutionnels, mais lorsque nous avons réellement effectué la recherche en utilisant l’analyse des compromis pour étudier les comportements d’achat des personnes, nous n’en avons trouvé que quatre. Ces quatre segments traversent toutes ces institutions. Ainsi, lorsque vous reveniez dans l’entreprise, vous n’aviez qu’à préparer quatre combinaisons différentes à présenter sur le marché.
Nicole Zint: Pouvez-vous donner quelques exemples de ces segments ?
Dr. John Gattorna: Bien sûr. Peu importe la catégorie de produit ou le service, que ce soit l’achat de voyages de vacances ou de services d’assurance. Nous avons constaté que dans presque tous les cas, vous pouviez obtenir une adéquation de 80% avec le marché en utilisant quatre chaînes d’approvisionnement différentes. Tout d’abord, il y a ceux qui sont fidèles à la marque, qui achètent régulièrement et partagent des informations. Ils ne sont pas sensibles au prix et sont prêts à payer un supplément. Deuxièmement, il y a un pourcentage élevé d’acheteurs transactionnels qui optent pour le prix le plus bas et ne s’intéressent pas à la marque ou aux relations.
Le troisième est l’acheteur opportuniste qui profite occasionnellement des offres et ne partage pas de données avec le fournisseur. Ils ont des demandes imprévisibles et s’attendent à des prix bas. Le quatrième segment est constitué d’acheteurs de projets, qui achètent des appels d’offres importants et volumineux tels que des travaux de défense et des projets d’infrastructure. Ces quatre segments représentent ce que j’appelle “business as usual”. Identifier les proportions de ces quatre segments sur votre marché cible vous permet d’obtenir une adéquation assez bonne et d’éliminer les sur et sous-services, ce qui se produit si vous essayez d’adopter une approche unique pour tous.
Nicole Zint: Avez-vous rencontré d’autres types d’acheteurs ?
Dr. John Gattorna: Le cinquième est ce que nous appelons les solutions innovantes, mais c’est une petite partie du marché et assez coûteuse. Ces acheteurs peuvent rechercher une solution à un problème important, comme trouver un vaccin pendant une pandémie, ou ils peuvent être des forces spéciales qui nécessitent une maintenance coûteuse toute l’année en cas d’attaque terroriste. Ce segment comprend également les innovations visant à lancer de nouveaux produits et à réussir sur le marché.
Nicole Zint: Cela n’arrive pas très souvent, et je crains que vos techniques de prévision ne puissent pas gérer ces situations. Donc, ma démarche est la suivante : si vous commencez au moins sur le terrain avec trois ou quatre configurations qui fonctionnent, alors si un client se déplace de haut en bas, vous pouvez toujours satisfaire ses besoins. Qu’en pensez-vous ?
Dr. John Gattorna: Je suis d’accord. Si un client se déplace entre différentes configurations parce qu’il ne trouve pas le produit dont il a besoin, cela n’a pas d’importance s’il se déplace parce que nous avons préconfiguré des voies à travers notre entreprise pour satisfaire ce type de client. Peu importe si ce client était là hier mais est ici aujourd’hui, car nous avons tendance à revenir à nos anciennes habitudes. Nous devrions réfléchir à cela de manière qualitative, puis envisager le monde numérique où vous pouvez commencer à voir les données, les harmoniser et identifier les motifs. En utilisant un coefficient de variation, vous pouvez voir les fluctuations et les motifs qui représentent différents types de clients. Vous pouvez ensuite commencer à utiliser différentes méthodologies, en combinant recherche, données, IA et apprentissage automatique pour séparer la routine de la volatilité. Cela vous donne une meilleure chance de gérer votre marché de manière visible en temps réel.
Joannes Vermorel: J’aimerais ajouter ma propre perspective. Je suis d’accord avec votre affirmation selon laquelle il s’agit finalement des personnes - à l’intérieur de votre entreprise, de vos clients et de vos fournisseurs. Nous n’avons pas Skynet ou des Terminators. Cependant, il y a plusieurs choses à prendre en compte. Par exemple, nous servons des clients en B2B où tout le processus est programmé. Ils ont des API et les commandes sont passées électroniquement. C’est vaste, complexe et réalisé par des algorithmes des deux côtés. Cela s’applique également au commerce électronique B2C, où nous voulons comprendre les clients. La réalité est que nous ne pouvons pas vraiment observer directement les clients. Nous pouvons faire des entretiens et des enquêtes, mais en fin de compte, nous ne pouvons observer qu’une infime fraction d’entre eux.
Même si nous pouvons nous identifier à eux, dès que vous commencez à jouer avec les prix, la situation change. Par exemple, dans le commerce électronique, si vous augmentez les prix, il devrait y avoir moins de clients, et vice versa.
Nicole Zint: Donc, cela dépend du prix de mes concurrents. D’accord, je peux obtenir les prix de mes concurrents. Supposons que nous ayons des produits en euros qui sont très comparables. Je ne vais pas encore rentrer dans les détails, donc nous avons des produits très comparables à la concurrence. Il se peut que plusieurs de nos concurrents aient des prix, et j’ai maintenant des prix.
Joannes Vermorel: Maintenant, et si, et ce n’est pas quelque chose de théorique, et si je peux réellement manipuler mon site web de sorte que le prix perçu par mes concurrents ne soit pas le vrai, vous voyez ? Donc, quand, parce que évidemment, les concurrents vont utiliser une sorte de robot, donc on l’appelle un scrapper pour obtenir les prix. Donc, la chose, c’est que ce n’est pas une personne qui prend des notes du prix, c’est un robot. Et encore une fois, vous pouvez tricher pour que les vraies personnes voient le vrai prix, mais le robot qui collecte le prix voit un prix différent parce qu’il y a une sorte de stratégie de tarification, et ces personnes appliquent une sorte de logique et de règles. Si vous pouvez rétro-ingénierie ce qu’ils font, alors vous pouvez en profiter pour réellement amener votre concurrent qui a une sorte de logique, que ce soit un logiciel ou des personnes, à réagir de la manière que vous prédiriez, simplement parce que vous leur avez donné une entrée incorrecte. Vous avez perturbé leur perception, et littéralement, vous pouvez même perturber non seulement ce qu’ils sont, mais directement leur perception parce que si vous voulez manipuler l’adresse IP, vous pouvez prendre le siège social ou le VPN et même faire cela. Si les gens tapent réellement le site web, ils vont voir quelque chose qui n’est pas la bonne chose. Vous diriez, “Oh, c’est un peu bizarre, mais vous savez quoi ? C’est un jeu auquel les gens jouent, super juste, super sympa.” Donc, là où je veux en venir, là où je veux en venir, c’est que…
Dr. John Gattorna: J’aime vraiment votre compétition entre complexité et sophistication, et en revenant à ses personnes, je ne peux pas être d’accord. Maintenant, je dirais, comment une entreprise peut-elle s’assurer que lorsque ces personnes qui travaillent pour vous font quelque chose pour la supply chain, comment pouvez-vous vous assurer que c’est un investissement capitaliste ? Vous voyez, en effet, nous avons tout ce désordre, et il y a beaucoup de jeux qui se jouent. C’est très, très complexe, et il y a tellement d’exceptions, et ici vous voyez que je donne délibérément quelques exemples étranges. Comment pouvons-nous nous assurer, car ce que je vois et j’aimerais avoir votre opinion là-dessus, ce que je vois dans les supply chains en ce moment, c’est que ces employés sont essentiellement… Vous voyez ces pourcentages à deux chiffres importants des entreprises qui font cela, ils sont essentiellement traités comme des consommables, vous savez ? Ils font encore et encore la même chose, et ma réflexion est de savoir comment cela apporte vraiment une valeur capitaliste aux entreprises ? C’est fondamentalement, si j’ai une armée de personnes qui font encore et encore, et du côté de la fabrication, les gens comprennent vraiment cela. Ils disent : “D’accord, si les gens font la même chose encore et encore, robotisez. Vous savez, ne laissez pas les gens comme Charlie Chaplin, vous savez, Les Temps modernes, vous avez un gars qui fait juste le même mouvement encore et encore.” Vous diriez : “Non, amenez une machine et gérez cela.” Alors, je ne sais pas quelle est votre perception là-dessus.
Dr. John Gattorna: Je pense que le problème maintenant est que nous avons un monde à deux vitesses, je pense que nous y sommes confrontés. Nous sommes confrontés à un monde où il y a ce que j’appelle la volatilité des affaires habituelles, vous savez, plus ou moins 20-
Nicole Zint: Alors, Joannes, que pensez-vous des stratégies de tarification et de la réaction des gens à différents prix ?
Joannes Vermorel: Absolument, tout à fait vrai, vous pouvez effectuer une analyse de sensibilité des prix et faire ces petites expériences et mettre différents prix là-bas et voir comment les gens réagissent, etc. Mais à la fin de la journée, vous savez, nous sommes tous câblés avec des valeurs. La chose compliquée chez les humains, c’est que nous avons différentes approches. Nous avons différentes valeurs qui guident notre comportement. C’est comme un iceberg caché ; les valeurs sont profondément enracinées en nous dès l’âge de trois ou quatre ans, et nous sommes à 90% câblés à ce moment-là. Nous avons une gamme de comportements d’achat différents, selon la catégorie de produit ou de service que nous achetons. C’est ce qui déroute les spécialistes du marketing car ils examinent les données psychographiques et vous classent dans une seule case. Les humains ne sont pas comme ça.
Dr. John Gattorna: Oui, et la chose compliquée chez les gens, c’est que j’ai une valeur différente quand j’achète une voiture. Pour moi, j’adore BMW, donc je ne me soucie pas du prix. J’aime la marque et j’aime son design. Alors que quelqu’un d’autre qui achète une voiture peut acheter une Mitsubishi bon marché, vous savez, ou quelque chose du genre. Pourtant, quand je vais acheter des produits d’épicerie, mes valeurs peuvent être totalement différentes pour les produits d’épicerie. Donc ce que je dis, c’est que nous avons une gamme de comportements d’achat différents, selon la catégorie de produit ou de service que nous achetons.
Nicole Zint: C’est vraiment intéressant. Alors, comment cela s’applique-t-il aux fournisseurs, Dr. Gattorna ?
Dr. John Gattorna: Nous n’avons pas beaucoup réfléchi aux fournisseurs. Si vous allez chez Accenture ou des gens comme ça, tout ce qu’ils font, c’est faire une analyse d’approvisionnement stratégique et essayer de tirer un peu d’argent de ce que nous faisons. Vous savez, rationaliser le nombre de produits, rationaliser le nombre de personnes à qui vous vendez. Mais nous devrions regarder nos fournisseurs, déterminer lesquels sont fidèles et avec lesquels nous voulons rester dans les bons et les mauvais moments, qui peuvent nous donner notre prix. Regardez les autres ici qui peuvent nous donner une valeur unitaire réelle et très basse encore et encore, mais ce ne sont pas les personnes vers lesquelles nous nous tournons lorsque nous voulons réapprovisionner parce que nous avons épuisé un produit ici, et nous voulons un réapprovisionnement dans deux semaines. Nous nous tournons vers un fournisseur différent qui a de la capacité et qui va facturer un supplément ou vous savez. Et en plus de cela, nous devons commencer dans l’ère de la durabilité. Il y a un collègue à moi qui a lancé une plateforme mondiale d’accréditation; elle compte maintenant 500 000 entreprises. Et il a la capacité en temps réel de dire à quelqu’un comme Schneider Electric que le fournisseur que vous envisagez d’acheter n’a pas réellement une politique ISO 50 000 de durabilité ou ESG. Alors pourquoi l’achetez-vous car ils ne sont pas en ligne avec les valeurs que vous avez en tant qu’entreprise qui essaie de réduire les émissions environnementales ?
Joannes Vermorel: Oui, c’est un bon point, et ce qui résume tout cela, c’est que nous traitons les chaînes d’approvisionnement comme des systèmes socio-techniques. Vous savez, je pense que vous avez tout à fait raison du côté technologique. Notre compréhension sociale est beaucoup moins développée que le côté technologique, et nous devons mieux comprendre comment ils se combinent. Je pense que c’est le défi.
Nicole Zint: Et donc cette idée que la complexité et la sophistication vont de pair tout au long de l’histoire. Comment diriez-vous…
Nicole Zint: Comment la chaîne d’approvisionnement a-t-elle évolué ces dernières années ou décennies ? Joannes, qu’en pensez-vous ?
Joannes Vermorel: Beaucoup de choses se sont passées au cours des dernières décennies, et une quantité très accidentelle de complexité a émergé en raison, je dirais, d’approches de division et de conquête malavisées. Vous voyez, pour revenir aux points qui ont été mentionnés précédemment, nous devons mieux comprendre les clients. Ce que fait une entreprise, c’est diviser et conquérir le problème en disant : “D’accord, nous allons segmenter les personnes qui analysent le prix, et elles vont avoir une équipe d’analyse de l’élasticité des prix. Ensuite, nous allons dire, ‘Oh, la fidélité’, d’accord, nous avons une équipe de fidélité. Et puis le fournisseur, oh, nous allons diviser et conquérir et le cloisonner.” Et là où cela apporte vraiment de l’huile sur le feu, c’est le logiciel parce que ces équipes, elles développent leur propre logiciel, et nous nous retrouvons donc avec quelque chose qui est tout simplement incroyablement complexe. Non seulement nous avons des équipes qui examinent les problèmes avec une perspective incroyablement étroite, mais nous nous retrouvons également avec un logiciel super complexe juste pour ce problème spécifique.
Dr. John Gattorna: Je suis d’accord avec toi, Joannes. La prévision, c’est la même chose. On peut aller très loin dans des prévisions très avancées, en essayant de prendre en compte des covariables, le chômage, la croissance du PIB, et tout ça. Et du côté des fournisseurs, on peut faire la même chose. On peut se lancer dans une complexité énorme, avoir des pénalités fournisseurs avec des règles super sophistiquées pour essayer de tout faire correctement.
Joannes Vermorel: Exactement, et ce que je constate, c’est que la réponse typique à cela a été de catégoriser, et c’est là où je te poussais un peu sur cette question de catégorisation en disant, est-ce essentiel ou accidentel ? Le problème que je vois, c’est que très souvent, les entreprises se lancent dans ces catégorisations qui sont formidables pour comprendre, mais ensuite le problème, c’est que quand les gens commencent à penser à aller plus loin, à prendre ces tranches qui sont assez arbitraires, tu sais, les limites ne sont pas si claires, il y a plein de cas particuliers, et à dire simplement : “Je vais diviser mes entreprises en fonction de cela, créer des produits logiciels qui vont concrétiser ces frontières.” Jusqu’à présent, elles étaient plutôt dans le domaine de l’esprit, mais si je décide d’avoir un logiciel qui met en œuvre cela, tout à coup j’ai quelque chose de très réel, presque physique, tu sais, avec un logiciel.
Dr. John Gattorna: Oui, et on peut discuter de savoir si le logiciel est physique ou non, mais tu sais, tu auras un logiciel, un matériel informatique qui fera cela, etc., etc.
Joannes Vermorel: Et donc, si je reviens avec cette idée de faire faire aux gens des choses qui sont des investissements capitalistiques avisés ou de consommer du temps, ce que je vois émerger, c’est qu’à travers toutes ces complexités, on se retrouve avec une sorte de bureaucratie axée sur la technologie, et je dis axée sur la technologie parce que si nous commençons à produire des logiciels qui incarnent ces frontières, alors ces frontières deviennent de plus en plus réelles.
Nicole Zint: Alors, Joannes, pouvez-vous parler un peu de l’état actuel de l’optimisation de la supply chain ? À quel point est-ce complexe et comment cela se compare-t-il au passé ?
Joannes Vermorel: Dans un sens négatif ici, où c’est très complexe. Ce sont littéralement des tonnes de processus inventés qui sont encore plus complexes parce qu’il y a des tonnes de logiciels au milieu, et on perd ce genre de bon sens. Quand mes parents ont commencé leur carrière en pratiquant le jeu, pour eux, l’alignement stratégique était évident. Il y a plus de 40 ans, le marketing était roi. Donc fondamentalement, la personne responsable du marketing décidait du client. Il négociait directement avec les chaînes de vente au détail. Le monde était simple. Pas de e-commerce. Cette personne déciderait, essayerait de négocier combien d’espace vous auriez dans les magasins. Il déciderait de cela. La même personne déciderait combien nous dépenserions à la télévision pour le produit. Ils décideraient de la taille de l’usine et négocieraient directement avec les fournisseurs. Donc, c’était un peu comme un one-man show où la personne, pour un produit parmi 200 produits, déciderait essentiellement de tout, et c’était assez cohérent. Avec cette personne essayant de comprendre au mieux, vous savez, qui sont mes clients pour le café ? Qui sont mes clients qui suivent tout ? Encore une fois, très simple. Donc, vous avez, comme essayer d’avoir un alignement qui est aussi bon que l’esprit humain peut le fournir. Mais maintenant, nous sommes passés dans ce monde de complexité, et soudainement, nous avons beaucoup de friction. Et je pense que si je reviens en arrière, nous nous retrouvons dans une situation très douloureuse, où les entreprises dépensent beaucoup sur tous ces sujets tout le temps. Mais j’ai l’impression que leurs employés, vous savez, qui font des choses, la plupart d’entre elles ne sont pas du tout capitalistiques. Donc, c’est comme si cela n’apportait aucune valeur au jeu, non. Maintenant, encore une fois, si vous pouvez avoir quelque chose qui apporte de la valeur, mais c’est juste un coup unique, alors pour apporter de la valeur à nouveau, vous devez répéter la question. Et c’est encore souffrant. Un état d’esprit de l’industrie du logiciel est de savoir si vous pouvez faire quelque chose qui continuera à créer de la valeur même si vous ne faites rien pendant les trois prochaines décennies ? Avant, je dirais que les gens de l’industrie du logiciel diraient : “Ce n’est pas possible.” Je dirais que si vous le regardez sous différents angles, vous diriez : “Pourquoi pas ?” Je pense que vous pouvez certainement le faire. Si vous vivez dans un monde, même aujourd’hui, il y a des modèles de comportement de base sous-jacents que nous appelons des modèles de charge de base, où les gens achètent les mêmes choses tous les jours, indépendamment. Donc, vous savez, dans une entreprise comme Unilever, vous savez, pour certains produits, nous avons montré que 30 à 40 pour cent de leurs produits ont ce type de comportement de base parce que les gens les achètent de cette façon. Mais il y en a encore 60 autres qui fluctuent en termes de volatilité.
Dr. John Gattorna: Je pense que ce que tu as décrit plus tôt, Joannes, correspond vraiment à ce que j’appelle la stratégie de canal. À l’époque que tu as décrite chez Procter & Gamble, où une seule personne prenait toutes les décisions, elle avait le pouvoir de le faire. Elle avait le pouvoir dans le canal de prendre pratiquement ces décisions. Ce n’étaient pas nécessairement des décisions axées sur le client. Elles étaient simplement basées sur des jugements. Et cela a changé. Je pense que ce qui a changé, n’est-ce pas, et cela a changé vers 2000, en revenant à ta question initiale, je pense, chère Nicole, c’est que la supply chain était
Nicole Zint: Donc, John, la pandémie a créé une perturbation considérable de la supply chain. Quelle est selon toi la raison derrière cela et combien de temps faudra-t-il pour que cela se stabilise ?
Dr. John Gattorna: L’année dernière, le comportement d’achat des consommateurs est devenu incontrôlable et s’est désaligné avec la capacité d’approvisionnement. Ainsi, nous manquons de tout dans le monde entier. Nous avons des navires bloqués à Los Angeles et à Shanghai, et les conteneurs sont tous bloqués sans destination. Je pense que nous devrons vivre avec cela pendant au moins l’année prochaine, 18 mois pour que cela se stabilise, en supposant que nous n’ayons pas de volatilité plus sérieuse que celle que nous avons connue. Mais la bonne chose qui ressort de cette expansion de nos esprits, c’est que les gens se détournent de la prétendue mondialisation, où l’on va jusqu’aux extrémités de la terre pour obtenir le produit le moins cher. Les gens commencent à reconfigurer et à réinitialiser leur état d’esprit en disant que la résilience est importante. Nous devrons peut-être payer un peu plus cher, mais nous fabriquerons certaines de ces choses localement ou nous aurons un site de production dans la région.
Joannes Vermorel: J’ai remarqué que certaines entreprises ont déplacé leur production de l’Asie vers l’Europe. La complexité des chaînes d’approvisionnement a-t-elle augmenté avec la pandémie ?
Dr. John Gattorna: Oui, certaines entreprises font cela, mais les entreprises très intelligentes conçoivent en réalité leurs options. Ainsi, il ne s’agit pas seulement de l’Asie ou de l’Europe. Par exemple, les marques textiles qui opèrent en Europe fabriqueront en Italie, en Espagne, au Maroc, en Turquie, en Pologne, en Ukraine et en Asie. Soudain, vous avez beaucoup plus d’options, et vous pouvez même avoir une capacité supplémentaire que vous n’utilisez pas. Si vous voulez produire à moindre coût, vous pouvez avoir une usine qui n’est utilisée, disons, que 60% du temps. Si quelque chose de grave se produit, vous pouvez presque du jour au lendemain augmenter la production.
Nicole Zint: Donc, Joannes, lorsque tu parles de perturbation, quels sont selon toi les principaux défis pour les chaînes d’approvisionnement ?
Joannes Vermorel: Du jour au lendemain, avec beaucoup de planification à l’avance, donc ce n’est pas comme ça, mais ce que je veux dire, c’est que ce que je vois, c’est encore une fois, euh, je vois cette sorte de situation où d’abord nous allons avoir beaucoup d’options utiles sur la table, mais cela va prendre, encore une fois, cela va… la complexité va exploser par rapport à ce que nous avions avant. Et, encore une fois, cela remonte à lorsque vous avez ce genre de perturbation de haut niveau.
Dr. John Gattorna: Euh, si je reviens à cette sorte d’affirmation capitaliste, je dirais que je n’ai aucune illusion sur le fait qu’il est impossible d’avoir quelqu’un qui va faire un travail qui survit entièrement à trois décennies, y compris des choses comme des pandémies. Extra, vous savez, il y a des choses qui sont vraiment difficiles à penser, comment vous pouvez apporter une contribution super capitaliste face à un monde qui va subir des changements dramatiques, mais il y a certaines ver-
Joannes Vermorel: Donc, mais le problème, c’est que si nous regardons le pourcentage de la main-d’œuvre dans ces chaînes d’approvisionnement, la plupart des gens s’occupent de choses très, très banales au quotidien. Oui, il peut y avoir des personnes, vous savez, en haut de l’échelle, qui font de la stratégie et des ajustements macro, mais exactement, ce que je vois, c’est que la grande majorité de la main-d’œuvre fait en réalité des choses extrêmement banales. Et donc, vous savez, cela revient à dire que je pense que la perturbation que nous voyons se poursuivra, mais ce que je vois, c’est que cela amplifie le besoin d’avoir quelque chose où le côté banal est éliminé, car le problème est que je vois que ces entreprises, l’une des raisons pour lesquelles elles ont tant de difficultés à faire face à la perturbation, du moins pour nos clients, c’est que le simple fait de fonctionner normalement occupe déjà tout le monde.
Nicole Zint: Donc, ce que vous dites, c’est que même pour les entreprises où tout se passe normalement, il faut quand même une armée de personnes pour les faire fonctionner, et lorsqu’il y a une petite perturbation, elles n’ont même pas la capacité de faire face car gérer les choses est déjà trop difficile.
Dr. John Gattorna: Je pense que c’est exact. Je pense que l’autre terme pour décrire tout cela est la gestion de la capacité, car si vous avez suffisamment de capacité à différents endroits le long de la chaîne d’approvisionnement, dans vos sites de fabrication ou dans les stocks ou dans la main-d’œuvre ou dans les finances, vous pouvez pratiquement faire face à n’importe quoi. Le problème est que la capacité de transport coûte de l’argent. C’est inefficace. Mais si vous regardez une entreprise comme, comme Zara, ils ont vraiment changé toutes les règles, c’était la mode rapide parce que je suis allé les voir et j’ai passé du temps avec eux il y a quelques années. Leur valeur réside dans tous leurs designs et dans la rapidité de leur rythme organisationnel, qui se renouvelle toutes les trois semaines. Mais le point, c’est qu’ils externalisent beaucoup de choses banales vers des industries artisanales pour fabriquer des produits. Mais ils font tout le design et la découpe, mais ce qui est intéressant, c’est que dans leurs grands centres de distribution, alors qu’auparavant la sagesse conventionnelle était que si vos centres de distribution ne sont pas remplis à 90% de produits, c’est mauvais. Eh bien maintenant, ils fonctionnent sur un cycle d’une ou deux semaines. À un moment donné de ce cycle de trois semaines, leurs centres de distribution, qui sont immenses, sont vides. Pourquoi sont-ils vides ? Parce qu’ils doivent être vidés et pour obtenir
Nicole Zint: Nous avons aujourd’hui avec nous Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise de logiciels spécialisée dans l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement, et le Dr. John Gattorna, l’un des leaders d’opinion les plus respectés dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement. Joannes, je voudrais commencer par vous. Selon vous, quel est le plus grand défi auquel les entreprises sont confrontées en matière de gestion de leur capacité de chaîne d’approvisionnement ?
Joannes Vermorel: Avec toutes ces marchandises qui arrivent de différents endroits, etc., pour être triées et ensuite expédiées vers les 3 000 magasins, je pense que nous devons vraiment réfléchir à la gestion de la capacité. Des personnes comme Musk, avec qui j’ai discuté à Copenhague, viennent de commander six nouveaux navires porte-conteneurs. Le problème, c’est qu’ils ne seront pas disponibles avant deux ou trois ans, car les chantiers navals sont pleins de commandes. Où créez-vous de la capacité dans votre chaîne d’approvisionnement afin de faire face à cette volatilité ? Voilà la question.
Dr. John Gattorna: Oui, et pour rebondir sur cela, car je suis d’accord avec vous sur la capacité, mais je donnerais une toute autre tournure et perspective. Si vous voulez mon observation, c’est que très souvent, le problème de capacité est littéralement un problème, encore une fois, je reviens sur cette bande passante, une capacité en termes de capacité mentale pour faire face au changement. Et la physique a ses limites, mais très souvent, c’est en réalité une limitation assez mineure. Pour vous donner un exemple, nous avons des clients qui ont connu une explosion du commerce électronique et qui ont évidemment dû augmenter leur capacité de vente. Mais quel genre de problème ont-ils rencontré ? Est-ce qu’ils manquent de mètres carrés ? Non. Est-ce qu’ils manquent d’équipements ou de machines ? Non. Ils ont tous les équipements nécessaires pour le faire. Est-ce qu’ils manquent de main-d’œuvre ? Nous sommes en Europe, donc nous ne manquons pas de main-d’œuvre. Nous avons un tampon sain de chômage, donc cela prend en charge cela. Mais le problème était littéralement le logiciel qui gérait l’entrepôt et qui ne pouvait pas faire face à cela. Et, soit dit en passant, ce n’est pas une blague. Il s’agit d’une très grande marque, qui vaut plusieurs milliards, et littéralement, ils ont un plan massif qui dure depuis plus de deux ans. Et ce que je constate très souvent en termes de capacité, c’est qu’actuellement, si vous voulez déplacer physiquement des marchandises d’un entrepôt à un autre, disons à 50 kilomètres de distance, avec des camions et des personnes physiquement, cela peut être fait en 48 heures. En termes d’organisation, cela prend deux ans pour réinventer tout ce qu’il faut pour avoir le deuxième prêt et opérationnel, pour mettre à jour tous les systèmes.
Joannes Vermorel: Oui, malheureusement, les systèmes sont également quelque chose où vous dites que c’est un problème de logiciel. Et cela me ramène à mon problème, c’est que méfiez-vous de dire que le logiciel devrait changer. Peut-être devriez-vous avoir quelque chose de beaucoup plus organique. Si je regarde la façon dont Amazon pense, c’est que si la façon dont nous faisons les choses crée un cauchemar logiciel, alors peut-être devrions-nous changer la façon dont nous faisons les choses pour que cela ne crée pas un cauchemar logiciel. Vous voyez, encore une fois, c’est un problème de dire, si je reviens sur cela, vous savez, nous avons la planification, les prévisions, etc. Ayons un produit logiciel pour toutes ces choses, etc. Ensuite, vous avez des problèmes d’intégration partout. Vous voyez, un entrepôt, franchement, en termes, en prenant juste cet exemple, en termes de logiciel, c’est très, très simple, managistics, et I.
Nicole Zint: Donc, Joannes, vous avez mentionné plus tôt que l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement est un problème qui a déjà été résolu. Pouvez-vous développer cela ?
Joannes Vermorel: J’avais beaucoup d’admiration pour ce produit, il faisait déjà un très bon travail il y a 30 ans, donc c’est un problème résolu. Vous savez, ce n’est pas seulement un problème résolu, c’est un problème qui a été résolu depuis très longtemps. Il a été résolu avec probablement 0,1% de la puissance de traitement et des ressources informatiques que nous avons aujourd’hui. Donc littéralement, ce n’est pas seulement un problème résolu, c’est un problème résolu qui a été vendu il y a trois décennies avec environ 0,1% de la puissance de traitement que nous sommes prêts à investir dans un entrepôt moderne. Donc c’est un problème résolu de manière extrêmement satisfaisante, et pourtant nous avons tous ces problèmes.
Joannes Vermorel: Quand je vois ce genre de problème de capacité, je le vois par exemple en regardant les entreprises textiles. La plupart d’entre elles font deux collections par an et elles disent que nous voulons passer à quatre collections, mais nous avons un problème de capacité et tout le monde est très occupé. Et puis je vois d’autres clients à nous qui sont très intelligents et agressifs, et qui peuvent en fait lancer de nouveaux produits vestimentaires presque tous les jours. Aucun problème. Je veux dire, encore une fois pour les usines et tout, il est en fait plus facile d’avoir un peu de changement chaque jour dans votre équipe de production et tout dans vos flux, plutôt que de faire ces grands écarts. Mais le problème est une capacité limitée en termes d’esprit des gens, et cela revient encore à tout ce personnel qui fait tous ces emplois de cols blancs car la plupart de la chaîne d’approvisionnement est constituée d’emplois de cols blancs de nos jours.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, qu’en pensez-vous de ce que vient de dire Joannes ?
Dr. John Gattorna: Je regarde, vous n’avez pas utilisé le mot, mais c’est le plus gros problème suivant après essayer de comprendre ce que les clients nous disent à l’intérieur de l’entreprise, essayer d’obtenir une carte de notre culture à l’intérieur de notre entreprise car, vous savez, quand nous embauchons des gens, nous les embauchons en fonction de leurs compétences techniques et de tout le reste. Mais certaines personnes viennent avec un état d’esprit différent qui va à l’encontre de notre stratégie. Donc vous avez un énorme… J’ai essayé de travailler pour une grande entreprise américaine. Je ne dirai pas le nom, enfin la marque, une entreprise centenaire, et nous leur avons dit exactement ce qu’ils devaient faire en termes de stratégie, mais ils n’ont pas pu le faire parce que la résistance culturelle interne à l’entreprise ne leur permettait pas de le faire.
Dr. John Gattorna: Maintenant, des gens comme, ce n’est pas un hasard si les meilleures entreprises du monde, à l’exception de quelques entreprises de haute technologie comme Apple et Cisco et des gens comme ça qui n’existaient pas il y a 30 ans, et vous savez pourquoi ? Pourquoi c’est un avantage ? Parce que quand ils ont lancé ces entreprises, Steve Jobs, ils avaient une feuille de papier vierge. Ils n’avaient pas cent ans de tradition et de culture d’entreprise pour entraver cette résistance. La culture d’entreprise peut être une force et elle peut être une faiblesse, et le problème que vous avez sous-entendu, vous n’avez pas utilisé le terme, mais beaucoup des problèmes dont vous parlez là et du fait que les entreprises ne sont pas capables de réagir assez rapidement et de tirer parti de la technologie sont vraiment liés à la conception de l’organisation, au type de personnes qu’elles embauchent, aux KPI qui sont contradictoires, à toutes ces choses, et cela se traduit simplement par ce que Charles Fine a appelé une vitesse d’horloge lente. Alors que si vous regardez les entreprises qui réussissent dans le secteur de l’habillement, leur vitesse d’horloge
Nicole Zint: Vous dites que cela reste le principal goulot d’étranglement dans la chaîne d’approvisionnement aujourd’hui entre les mains des consommateurs et les lignes d’assemblage. Donc, où est le problème clé ? La culture d’entreprise, est-ce que nous avons des personnes complètement cloisonnées ? Est-ce la crise des transports ?
Dr. John Gattorna: Eh bien, j’ai un peu évolué et j’en ai marre de parler de ces choses-là car les yeux des gens se ferment. Je ne parle pas tellement de l’informatique. Vous savez, les services informatiques classiques sont très lents et ont l’habitude de réaliser de grands projets. Et si vous voulez changer, il faut attendre trois mois. Je préfère parler de la numérisation. Vous savez, nous venons de réaliser un travail pour une grande entreprise au Mexique et nous les avons aidés à construire une tour de contrôle. Cela a simplement consisté à s’asseoir et à cartographier où se trouvent leurs données, où se trouvent leurs processus, ce qui ne se connecte pas, et à construire un jumeau numérique entre la réception d’une commande, son traitement dans l’entreprise, ce qui se passe lorsqu’elle est expédiée, le suivi jusqu’au destinataire, le client, et de préférence avec un point de livraison sans contact. Et aussi, le paiement. Donc, vous savez, je pense ces jours-ci davantage à la numérisation et aux couches d’intégration. Je pense, Joannes, à tous les TMS et WMS et à tous les systèmes hérités. Nous ne nous en débarrasserons pas de mon vivant ni de celui de personne. Donc, ce que nous devons faire, c’est pouvoir les intégrer dans une sorte de couche d’intégration numérique à partir de laquelle nous pouvons ensuite extraire les données dont nous avons besoin jusqu’au niveau transactionnel. Et nous pouvons voir les choses se produire en temps réel pour cette opération quotidienne. Mais nous pouvons également agréger les données lorsque nous voulons les utiliser pour la planification ou même des choses très stratégiques comme la modélisation, la construction de modèles de réseau.
Joannes Vermorel: Mais je pense que la nouvelle génération de personnes technologiques au sein des organisations commence à comprendre ce message. La numérisation est la clé car sans elle, nous n’avons pas de visibilité et sans visibilité, nous ne pouvons pas prendre de décisions rapides. Et l’important, à mon avis, nous en parlions avant que vous ne donniez vos réponses, c’est un peu comme la boucle OODA pendant la guerre de Corée, lorsque les Américains ont découvert que leurs avions étaient abattus par des avions chinois moins performants, et la raison était que les Chinois avaient été formés à prendre des décisions plus rapides. Observer, s’orienter, observer, décider et agir, la boucle OODA. Et si vous pouvez obtenir des informations pour prendre une décision plus rapide, même si c’est une décision à 80 %, c’est quand même une décision plus rapide. Vous pouvez surpasser votre concurrent et gagner avec votre client. C’est ce que je pense être le véritable défi à venir.
Nicole Zint: Dr. Gattorna, je tiens vraiment à vous remercier de nous avoir rejoints aujourd’hui. C’était en effet, de la part de Joannes et moi, une discussion vraiment intéressante. Merci à tous d’avoir suivi, et nous vous retrouverons dans le prochain épisode de Lokad TV.
