00:00:07 サプライチェーン戦略とDr. John Gattornaの経歴についての議論。
00:00:47 企業の戦略とサプライチェーン戦略の重なりの重要性。
00:03:59 ダイナミックなアライメントの概念と顧客の理解。
00:05:17 サプライチェーンの構成範囲とサブカルチャーのサポートの必要性。
00:07:00 ビジネスとサプライチェーン管理におけるリーダーシップの重要性。
00:08:56 顧客の期待の理解とダイナミックなサプライチェーンの設計。
00:10:38 サプライチェーン管理における技術と自動化の役割。
00:12:53 サプライチェーンの複雑さの爆発と顧客理解の影響。
00:14:57 製品カタログとサプライチェーンの調達における有用な複雑さ。
00:16:16 サプライチェーンの複雑さを管理するためのセグメンテーションの重要性。
00:17:41 複雑な状況でのアプローチ可能な戦略の重要性に関する議論。
00:19:11 Ashbyの必要多様性の法則の概念と複雑さと洗練の間の闘い。
00:21:28 顧客の行動の理解と外向きアプローチによる複雑さの削減。
00:23:00 異なる顧客セグメントに対応するための4つの異なるサプライチェーンの特定。
00:25:26 第5のセグメント、革新的なソリューション、および危機時の課題。
00:26:45 顧客の行動の分析とパターンの理解におけるデータの役割。
00:28:10 B2B取引とサプライチェーン管理の複雑さの増加。
00:29:35 競合他社の価格戦略のゲーム化とデセプションにおける技術の役割。
00:32:17 サプライチェーンにおける資本主義的な価値と自動化の可能性。
00:33:49 2つのスピードの世界の管理と価値観がビジネスに与える影響。
00:35:51 顧客の心理的特性とサプライヤーとの関係の理解。
00:37:26 サプライチェーンの進化と過去数十年間の複雑さ。
00:39:00 分割統治アプローチによるソフトウェアとチームの分断。
00:42:19 技術主導の官僚主義と複雑なプロセス。
00:43:30 現代の複雑さと過去のシンプルなサプライチェーン管理の比較。
00:45:00 サプライチェーンにおけるチャネル戦略の議論。
00:46:26 電子商取引がパンデミック中のサプライチェーンに与えた影響。
00:47:25 サプライチェーンの問題の継続期間の予測。
00:48:56 企業が製造拠点を再評価すること。
00:52:38 サプライチェーンにおける日常業務の管理の課題に取り組む。
00:54:15 キャパシティ管理とサプライチェーンの変動性に関する議論。
00:55:25 メンタルキャパシティとソフトウェアの制約がサプライチェーンの問題に与える影響。
00:58:17 ソフトウェアの変更に頼るのではなく、ビジネスプラクティスの調整の重要性。
01:00:39 企業文化と組織設計がサプライチェーンの効率に与える影響。
01:01:47 企業文化や輸送など、現在のサプライチェーンの主なボトルネックの特定。
01:03:17 レガシーシステムをデジタルレイヤーに統合する重要性。
01:03:51 デジタル化に焦点を当てた新しいテクノロジー人材の出現。
01:04:07 競争上の優位性のためのOODAループと迅速な意思決定の重要性。
01:04:30 ビジネス運営における迅速な意思決定の重要性。
01:04:48 締めの言葉とゲストの洞察への感謝。
要約
ロカドの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルとサプライチェーンの思想リーダーであるジョン・ガトーナ博士とのインタビューで、テクノロジーを活用した複雑なサプライチェーンの管理における動的な調整、顧客理解、テクノロジーの重要性について議論されています。彼らはサプライチェーン戦略、アジャイルなアプローチ、予測におけるデータ分析と機械学習の役割の重要性を強調しています。両者は人材への投資とステークホルダー間の協力の必要性も強調しています。会話はサプライチェーンのナビゲーションの課題、レジリエンスへのシフト、キャパシティ管理、そして企業文化が変化に適応するための重要性に触れています。ガトーナ博士は、デジタル化、統合レイヤー、迅速な意思決定のサプライチェーンの成功への役割を強調しています。
詳細な要約
このエピソードでは、ニコール・ジントがロカドの創設者であるジョアネス・ヴェルモレルとサプライチェーンの思想リーダーであるジョン・ガトーナ博士とのインタビューを行っています。彼らは企業の戦略とサプライチェーン戦略の調整の重要性、テクノロジーのサプライチェーン最適化への役割、動的な調整の必要性について議論しています。
ガトーナ博士は、サプライチェーン戦略の重要性を強調し、それが企業と顧客をつなぐ役割を果たしていると述べています。彼はシュナイダーエレクトリックを例に挙げ、サプライチェーンが企業の他の側面と重なる様子を示しています。ガトーナ博士はまた、企業が外部のコンサルタントに過度に依存することで意図と達成の不一致が生じることも指摘しています。
両者は、需要と顧客のニーズの変化に対応する柔軟なサプライチェーンの重要性を強調しています。ガトーナ博士は、サプライチェーン管理によりアジャイルなアプローチを採用することを提案し、ヴェルモレルはデータ分析や機械学習などのテクノロジーの役割を強調して予測能力を向上させることを述べています。
ガトーナ博士は、ヴェルモレルのテクノロジーのサプライチェーン管理への影響に同意し、データ分析や人工知能のスキルの開発に人材への投資の必要性を強調しています。両者はまた、サプライチェーンのステークホルダー間の協力と情報共有の重要性にも触れています。
サプライチェーンにおけるダイナミックな調整は、顧客の理解、運営戦略の開発、内部の能力の調整、リーダーシップを含みます。ガトーナ博士は、顧客の期待を理解し、変化する行動や市場状況に適応する必要性を強調しています。ヴェルモレルは、製造業における自動化の増加とそれに伴うサプライチェーンの複雑さについて議論しています。
サプライチェーンの設計やマーケティング・販売戦略における顧客の行動の理解の重要性について議論されています。一つのサイズが全てに適用される従来のサプライチェーン管理手法は効果がなくなり、複数のサプライチェーン構成が必要とされるようになりました。技術の進歩により自動化が増加しましたが、サプライチェーン管理における人間の関与は依然として必要です。
ヴェルモレルは、従来の顧客セグメンテーション手法を任意的と批判し、各顧客や製品に合わせたソリューションを開発するためにテクノロジーを活用することを推奨しています。まとめとして、このインタビューでは、ダイナミックな調整、顧客の理解、テクノロジーの活用が複雑なサプライチェーンを効果的に管理する上で重要であることが強調されています。
ヴェルモレルは、自動化が市場の複雑さを増す役割と、eコマースにおける顧客行動の観察の難しさについて強調しています。両者はサプライチェーンの複雑な世界を航行する課題を認識し、革新的な解決策と戦略の必要性を強調しています。この会話は、サプライチェーン管理におけるテクノロジー、データ、顧客行動についての貴重な洞察を提供していますが、議論は未完です。
インタビューは、複雑さと洗練度、資本主義的な投資、サプライチェーンの進化についての関係に焦点を当てています。ガトーナ博士は、顧客の価値と行動を理解する必要性、戦略的な調達分析、サプライヤーの忠誠心、持続可能性の重要性を強調しています。ヴェルモレルは、誤ったアプローチによってサプライチェーンに生じた偶発的な複雑さや分類と孤立化の問題に注目しています。彼は、持続的に価値を生み出すシステムの構築に焦点を当てることを提案しています。
ガトーナ博士は、企業内の単一の意思決定者から顧客主導のアプローチへの移行について言及し、これにより複雑さが導入され、サプライチェーンと顧客行動についての考え方が変わる必要があると述べています。このインタビューでは、顧客とサプライヤーのより良い理解と、現代のサプライチェーンの複雑さを管理するためのより洗練されたシステムの開発の必要性が強調されています。
この会話では、サプライチェーンにおける持続的な混乱とパンデミックのグローバル化への影響について取り上げています。ガトーナ博士は、サプライチェーンが落ち着くまでに18ヶ月の時間がかかると予測し、レジリエンスと地域や地域の製造へのシフトを観察しています。インタビューでは、製造場所の変化と、アジリティとレジリエンスのためのエンジニアリングオプションの重要性にも触れています。
両者は、サプライチェーンの変動に対処するために容量管理が重要であるとの意見を共有しています。ガトーナ博士は、サプライチェーン内の異なる場所での容量の必要性を強調していますが、ヴェルモレルは精神的な容量が制約要因であることを指摘しています。ヴェルモレルはまた、従来のソフトウェアソリューションへの依存を批判し、Amazonのより有機的なアプローチの成功を強調しています。
インタビューでは、サプライチェーンの混乱に適応するための企業文化とマインドセットの重要性について議論されています。ガトーナ博士は、内部の文化的な抵抗による新しい戦略の実施の困難さに言及していますが、ヴェルモレルはよりアジャイルで適応力のある労働力の必要性を強調しています。サプライチェーンのボトルネックに関する議論には、企業文化の重要性、ITの役割による孤立化の創造、デジタル化と統合レイヤーの必要性が含まれています。ガトーナ博士は、サプライチェーンの成功においてOODAループが重要であるとし、可視性と迅速な意思決定を強調しています。
会話は、サプライチェーンにおける主なボトルネック、ITとデジタル化の役割、企業文化と意思決定の重要性について取り上げています。
ガトーナ博士は、彼が従来のIT部門について議論することをやめ、それらが遅くて大規模なプロジェクトに取り組むことに慣れていると考えていることを強調しています。代わりに、彼はデジタル化とデジタル化に焦点を当てています。彼は、メキシコの企業がデータやプロセスをマッピングし、システムの不一致を特定することでコントロールタワーを構築する手助けをした例を共有しています。目標は、受注から顧客への納品と支払いまでのサプライチェーン全体のデジタルツインを作成し、可視性を提供し、迅速な意思決定を可能にすることです。
ガトーナ博士は、デジタル化と統合レイヤーがサプライチェーンの将来において重要であると考えており、TMS（輸送管理システム）やWMS（倉庫管理システム）などの既存のシステムはまだ置き換えられないと認識しています。代わりに、これらをトランザクションレベルでデータを抽出できるデジタル統合レイヤーに組み込むことを提案しています。これにより、日々の運用のリアルタイムモニタリングや計画および戦略モデリングのためのデータ集約が可能となります。
組織の新世代のテクノロジープロフェッショナルは、デジタル化の重要性を理解し始めています。デジタル化によって可視性が提供されなければ、迅速な意思決定は不可能です。ガトーナ博士は、朝鮮戦争中に開発されたOODA（Observe, Orient, Decide, Act）ループという概念に言及しています。彼は、たとえそれが80％しか正確でなくても、より迅速な意思決定は競争相手を凌駕し、顧客を引き寄せることができると説明しています。
要約すると、このインタビューは、サプライチェーンの最適化におけるデジタル化と統合レイヤーの重要性を強調しています。ガトーナ博士は、競争力を維持し、顧客の期待に応えるために、新しいテクノロジーに適応し、意思決定プロセスを改善する必要性を強調しています。
フルトランスクリプト
ニコール・ジント: 今日のエピソードへようこそ。今日は、サプライチェーン戦略、ITNサプライチェーン、および一般的なサプライチェーンの発展について話し合います。今日は、4冊のサプライチェーン書籍の著者であり、その業績が数十億ドル規模の国内企業に影響を与えているジョン・ガトーナ博士が参加してくれて非常に幸運です。では、ジョン・ガトーナ博士、今日はご参加いただき、ありがとうございます。最初の質問です。あなたの一冊の本で言及されているこの戦略についてお聞きしたいです。企業の戦略がサプライチェーン戦略と完全に重なることはどれくらい重要ですか？
ジョン・ガトーナ博士: その答えは非常に重要です。もちろん、戦略の問題は、それが人によって異なる意味を持つということですが、基本的には、戦略は企業が将来何をするつもりかについての意図のセットです。全体的なビジネス戦略の一部として、サプライチェーン戦略があります。なぜなら、それは企業またはエンタープライズと顧客の間のリンクだからです。
私が長年にわたって気づいた興味深いことは、サプライチェーンをより多くの要素を含むように再定義するにつれて、私のサプライチェーンの定義は、実際にはフロントエンドの仕上がり品物の物流、製造、およびバックエンドの調達と入庫物流の組み合わせです。Schneider Electricのような企業を例に取ると、その企業の人々の3分の2、またはヘッドカウントの3分の2がサプライチェーンにいます。商業、マーケティング、および販売のみがそれ以外です。
それはサプライチェーンに含まれると定義されていますし、これは他の多くの企業が認識する必要があると思います。Schneiderのような企業を見ると、典型的な製造業企業では、おそらく彼らの資本支出の85％は、製造拠点や配送センターなど、サプライチェーンの定義に含まれると言える資産に投資されています。約65％は在庫の保有コストなどの運営費（OPEX）です。
典型的な大手多国籍企業、特に製造業を見ていくと、サプライチェーンがビジネスそのものです。ビジネスにはほかにあまりありません。マーケティングと販売の人々は、自分たちが最も重要だと主張するかもしれませんが、実際にはますますサプライチェーンが完全に重なり合い、ビジネスの主要な部分になっています。
さて、それは置いておいて、過去50年間の大きな問題は、人々がオフィスに座って顧客を見て、「これが私たちがやりたいことです」と言っていることです。彼らはマッキンゼーやボストンコンサルティンググループのような人々を使って、彼らを助けてもらっています。問題は、戦略、サプライチェーン戦略、製品戦略、人材戦略など、あなたのビジネス戦略全体に合計される意図を紙に書き留めても、実際にやることとは大きな不一致があるということです。
それで、約30年前に、私は70年代後半にイギリスで5年間過ごしました。
ジョン・ガトーナ博士: 80年代初頭に、私は研究のためにクランフィールドに行き、コンサルティングで働きました。オーストラリアに戻ってから、私はダイナミックアライメントという概念を開発し始めました。それはサプライチェーンの概念ではなく、ビジネスの概念です。ビジネスを持続的に良好なパフォーマンスを発揮させるためには、4つの要素を整列させる必要があります。
まず、顧客を理解する必要があります。これは明らかなことですが、99％の人々が適切なセグメンテーションを行わず、そこにある期待の範囲を理解していません。
2番目に、特定の製品カテゴリに対する顧客の期待を考慮に入れた特別な行動セグメンテーションを行った後、運用戦略で応答することができます。これは簡単なことであり、自己尊重のあるコンサルタントは皆、それを言います。
3番目のレベルはより興味深いです。内部のビジネス能力、ビジネス内のサブカルチャー、組織設計、プロセス、KPIを考慮する必要があります。これらを再配置して、市場にサプライチェーンを支え、推進するためのコンベアベルトのようにします。これは、一つのサイズがすべてに適合するという古い考えにさかのぼりますが、今ではそれが真実ではないことを知っています。顧客は異なる購買行動を持っているため、さまざまなサプライチェーンと構成が必要です。
私は30年間これを解明するために取り組んできましたが、答えは4つと1つです。4つのタイプのサプライチェーン構成があり、さらには私たちがちょうど経験したような大きなブラックスワンのイベントが発生した場合に必要な5つ目の構成があります。したがって、5つのコンベアベルトが接続されていますが、異なるサブカルチャーや組織設計でサポートする必要があります。
4番目のレベルはリーダーシップです。ビジネスにおいて最も重要な要素です。例えば、グラスゴーの政府レベルでもそれが不足していることがわかります。
ニコール・ジント: 私たちはビジネスで毎日それを目にしますが、ポイントは、私たちはCEOや彼の周りの直属の報告者のようなリーダーシップが必要であり、彼らが世界を見渡して市場がどのように動いているか、どこにシフトしているかを把握できるようにすることです。したがって、もしもリーダーシップが市場を見ているという2つのエンドポイントをロックできれば、そのような市場に適した戦略を開発し、その戦略を市場に推進するための文化を形成するリーダーシップを持つ可能性が高くなります。
ジョン・ガトーナ博士: サプライチェーンで行うすべてのことは、サプライチェーンとビジネスの間に非常に曖昧な線があるということです。私たちは後でサプライチェーンを設計する方法について少し話します。それは「外側から内側」（outside-in）と呼ばれ、顧客が購入している製品カテゴリに基づいて顧客をコーディングする方法を開発し、それを逆に利用してビジネス内部のインフラストラクチャを設計し、工場を配置し、どのようなプロセスを使用し、どのような技術を使用するかを知るために使用しています。ただし、現在は、これらの変数については誰もが知っていますが、特定の順序でそれらを掴もうとしているため、大混乱になってしまいます。
ニコール・ジント: それは非常に興味深いですね。つまり、企業はまず顧客を見て、それに基づいて戦略を作成する必要がありますね。内側から外側ではなく、逆ですね。
ジョン・ガトーナ博士: はい、実際には、顧客とその期待を見るとき、私たちが理解したいのは、なぜ彼らが購入したいのか、どのように製品を購入したいのかです。その情報は、顧客の圧力に対応できるサプライチェーンを設計するために非常に重要ですが、マーケティングと販売にとっても同じくらい重要です。製品を設計し、価格戦略を立てるためにも重要です。すべては調和に関わっています。私たちが「ダイナミック」という言葉を使う理由は、これらの厄介な顧客が購買行動を変えることがあるからです。自分自身もわかると思いますが、特定のブランドの洋服が好きで、店に行くと急いでいて、そのブランドの洋服がない場合、購買行動を変えることがあります。もっと高価な商品を選ぶか、その特定の購入にはもっと安価な商品を選ぶかもしれません。つまり、私たちが持っているのは、移動する顧客基盤です。過去には、線形の中央サプライチェーンがありましたが、正直言って、それは目標を外れています。戦後期に私たちを救ったのは成長がすべてを上回ったことですので、サプライチェーンに対して犯されたすべての罪は、成長によってほとんど隠されてきました。
ニコール・ジント: また、すべてを一つの枠組みに収めることはできないともおっしゃいましたね。サプライチェーンを一つの傘の下にまとめることはできません。
ジョアネス・ヴェルモレル: ガトーナ博士が紹介したいくつかの点について話を戻すと、私のアプローチであるテクノロジーの観点から見ると、興味深い点がいくつかあります。まず、製造に関して言えば、自動化の度合いは信じられないほど進んでいますし、まだ進化し続けています。フランスには、たった一人のエンジニアが国内のニンジンの10％を生産しているという人もいます。彼らは直径3キロメートルの超大型畑を持っています。自動化は非常に進歩しており、テキスタイルなど自動化が進んでいなかった分野でも急速に進んでいます。長い間存在しているロボット工場もあり、非常にプログラム可能で、さまざまなことができるようになっています。
ニコール・ジント: 製造業に目を向けると、かつては多くの労働者を必要としていたミシュランなどの企業でも、現在ではほとんど何もない状態になっており、巨大なロボットがタイヤを生産し、関与する人はほとんどいません。販売側では、電子商取引は実質的には非常に少ない人数で何百万もの商品を販売できるロボットです。私たちはそれらのロボットをつなげるために多くの人々が必要となり、サプライチェーンを作り上げています。生産性はまだ進歩していますが、例えばトラックの運転手の生産性は過去20年間ほとんど変わっていません。自動運転車が普及すれば、これが変わるかもしれませんが、まだそこには至っていません。
ジョン・ガトーナ博士: それが最初の要素です。2番目の要素は、サプライチェーン管理における技術の不足です。私はまだExcelのスプレッドシートを使って20年前と同じように作業している人々を見ています。その結果、1,000〜1,500のSKUごとに1人のカテゴリーマネージャーが必要となり、事務員の軍団が生まれます。
ジョアネス・ヴェルモレル: 別の視点から見ると、有用な複雑さの爆発を見ています。コンプライアンスのような偶発的な複雑さがありますが、それは求めていない複雑さをもたらし、あまり対処できませんが、それに対処しなければなりません。私たちがサービスを提供している多くのクライアントは、100万以上の製品を持つカタログを持っています。私の両親は40年前にプロクター・アンド・ギャンブルでキャリアをスタートさせましたが、当時、FMCG企業にとって200の製品が複雑だと考えられていました。現在では、多くのFMCG企業が簡単に10万以上の製品を持っています。
ジョアネス・ヴェルモレル: よりアジャイルな製造能力のため、すべてを3Dプリントすることはできませんが、さまざまなアイテムを組み立て、サイズや材料を変更することができます。これにより、何十万ものSKUが生まれます。また、電子的なクライアントやサプライヤーとの統合により、動的に調達することも可能です。これにより、サプライヤーを交換する可能性が生まれ、複雑さが増します。
ニコール・ジント: では、ジョアネスさん、サプライチェーンの最適化のいくつかの重要な側面は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: まあ、私が見ていることの1つは、お客様を理解することが重要だということです。私はソフトウェア業界出身であり、ソフトウェア業界は20年前に気付いたことの1つであり、おそらくマイクロソフトの人々がその用語を作り出したと思いますが、現実には多くの詳細があるということです。例えば、Excelのような製品を見てみると、完全なドキュメンテーションを持つためには、かつてのエンサイクロペディア・ブリタニカと同じくらいの大きさになるでしょう。もし、全体のドキュメンテーションを印刷したいとしたら、この部屋全体を埋め尽くすことになります。それは絶対に巨大です。ですから、問題が生じます。計画をどのようにセグメント化するかです。セグメンテーションは、物事を分割する非常に低い解像度のようなものです。セグメンテーションを行うと、カテゴリーやクラスなどが導入されます。問題は、本質的なものなのか、偶発的なものなのかということです。
ニコール・ジント: なるほど、ジョアネスさんは、サプライチェーンの最適化のいくつかの重要な側面は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: まあ、私が見ていることの1つは、お客様を理解することが重要だということです。私はソフトウェア業界出身であり、ソフトウェア業界は20年前に気付いたことの1つであり、おそらくマイクロソフトの人々がその用語を作り出したと思いますが、現実には多くの詳細があるということです。例えば、Excelのような製品を見てみると、完全なドキュメンテーションを持つためには、かつてのエンサイクロペディア・ブリタニカと同じくらいの大きさになるでしょう。もし、全体のドキュメンテーションを印刷したいとしたら、この部屋全体を埋め尽くすことになります。それは絶対に巨大です。ですから、問題が生じます。計画をどのようにセグメント化するかです。セグメンテーションは、物事を分割する非常に低い解像度のようなものです。セグメンテーションを行うと、カテゴリーやクラスなどが導入されます。問題は、本質的なものなのか、偶発的なものなのかということです。
Dr. John Gattorna: ジョアネスが言っていることは、必要な分類は化学の元素周期表のようなものだと思います。宇宙は、プロトンの数で分割された94の異なる元素があることを示しています。これは任意のものではありません。これは必要な分類です。しかし、このようなセグメンテーション分割から始めると、非常に任意的です。そして、ブレークスルーの一つは、「コンピューターがあるなら、なぜこのような低解像度のスライスとダイスが必要なのか？」と言ったことです。なぜ私たちには、個々のクライアント、おそらく個々の製品、在庫の個々の単位に合わせた独自のものが必要なのでしょうか？これは極端に思えるかもしれませんが、現実は、例えばAmazonのような企業では、サプライチェーンの意思決定が顧客にまで達しています。検索を行うと、Amazonで同じ商品を見ることはありません。あなたが誰であるかによって、ランキングも異なります。返金を要求する場合も、誰であるかによってポリシーが異なります。最も細かいレベルで今何をすべきか？各アクションごとに、質問をやり直すことができ、何らかの自動化されたロジックにたどり着くかもしれません。それを知能と呼んでも、単なるスマートな数値レシピと呼んでも構いません。一部のベンダーはそれをAIと呼ぶかもしれませんが、私はファンではありませんが、とにかく…
Joannes Vermorel: だから、あなたが言っていることを見ると、私はあなたの戦略と顧客を再接続するために、この極端な複雑さの世界に生きていると信じています。知能、知識、あなたの何かを極端な程度までロボット化する能力は、天井知らずです。しかし、それは有用です。悪いことではありません。
Nicole Zint: それは何かを求めています。戦略は直接アプローチできるものでなければなりません。私は解決策を持っているとは言えません。それはもっとメタ的なものでなければなりません。解決策をどのように出現させるかということです。そして、それが私の結論です。マイクロソフトの状況と帯域幅に戻るということです。マイクロソフトは、20年前まで、人々が戦略を持ちたいと思った場合、問題を理解しているという前提がありましたが、帯域幅がないため、問題を理解することができませんでした。問題は、あまりにも複雑すぎて理解することはできないので、解決策が出現するようなプロセスが必要です。リーダーとして、どのようなものになるか全くわからない場合でも、解決策が出現するようなものが必要です。
Joannes Vermorel: あなたは完全に正しいです。これは100％技術的な視点です。そして、この世界では悲しいことに、私自身もエンジニアですので、強力な技術的なバックグラウンドを持っていますが、数年前にサプライチェーンを見ていて、博士号を取得していたときに、実際にはテクノロジーに関係なく、サプライチェーンは人々によって動かされていることに気付きました。それは顧客の行動や変化する行動、市場の混乱によって動かされています。それは、製品を誰かに販売するときのサプライヤーの期待によっても動かされており、ビジネスを運営し、毎日何千もの意思決定を下すビジネス内の人々によっても動かされています。
Dr. John Gattorna: ここには、あなたが言ったことをいくらか説明する原則または法則があります。それはアシュビーの必要多様性の法則と呼ばれています。そして、アシュビーは言った、これは30〜40年前のことですが、基本的に世界は複雑さと洗練の間の闘いです。私たちの両親や祖父母の時代でも、彼らは複雑さに苦しんでいました。私たちが抱えるような複雑さではありませんでしたが、電灯がなかったり、何かをスイッチオンできなかったりしました。発電機を手に入れて、薪ストーブを持ってきて、薪を切って、すべてをしなければなりませんでした。歴史を通じて、私たちが見るのは、複雑さがしばらくの間洗練を上回り、生活が困難になるということです。そして、素晴らしい新しい考え方、ソフトウェア、科学などが現れ、解決策や洗練がしばらくの間複雑さを上回り、生活が簡単になるように思われます。そして、再び、それはこのようになります。
だから、ね、私はこれらの原則を何年も追い求めてきました。私たちがどこにいて、複雑さを減らすために何ができるかを理解しようとしてきました。そして私が発見したことの一つは、内部で好きなことをしてもいいということです。技術を適用することができますし、ニューヨークのジャーナリストが話していることを実行することもできますし、技術の曲線を下っていくこともできます。しかし、結局のところ、顧客をより詳しく見る必要があります。そして、人間の行動について興味深いことは、実際には限られているということです。私たちは皆、フランス人が中国人やオーストラリア人とは異なると思っていますが、実際にはそうではありません。私たちの間には多くの共通点があり、これに関しては多くの良い研究が行われています。
そして、はい、国の文化は少し変化させますが、例を挙げると、数年前にシンガポールでチャンギのために仕事をしました。チャンギ空港の人々はおそらく世界で最も優れた空港を持っています。そこを通る65の航空会社を管理しています。すべてのケータリング
Nicole Zint: あなたの調査でいくつのセグメントを特定しましたか？
Dr. John Gattorna: 彼らは最初は16の機関セグメントがあると考えていましたが、私たちは実際に調査を行い、人々の購買行動を研究するためにトレードオフ分析を使用したところ、わずか4つしか見つかりませんでした。これらの4つのセグメントは、それらの機関全体にまたがっています。したがって、ビジネスに戻ってきたとき、市場に提示するためには4つの異なる組み合わせを準備するだけでした。
Nicole Zint: これらのセグメントのいくつかの例を教えていただけますか？
Dr. John Gattorna: もちろんです。製品カテゴリやサービスに関係なく、休暇旅行や保険サービスの購入であっても、ほとんどの場合、市場に80%の適合度を得ることができます。まず、ブランドに忠実で繰り返し購入し、情報を共有する人々がいます。彼らは価格に敏感ではなく、プレミアムを支払うことにも積極的です。2番目に、最低価格を求め、ブランドや関係には興味がない取引の多い購入者がいます。
3番目は、時折ディールに乗り出し、サプライヤーとデータを共有しない好機的な購入者です。彼らは予測不可能な需要を持ち、低価格を期待しています。4番目のセグメントは、防衛作業やインフラプロジェクトなどの大規模な入札を購入するプロジェクト市場の購入者です。これらの4つのセグメントは、私が「いつものビジネス」と呼んでいます。ターゲット市場でこれらの4つの割合を特定することで、かなりの適合度を得ることができ、ワンサイズフィットオールのアプローチを試みる場合に生じる過剰または過少なサービスを排除することができます。
Nicole Zint: 他の種類の購入者はいますか？
Dr. John Gattorna: 5番目はイノベーティブなソリューションと呼んでいますが、市場の一部であり、かなり高価です。これらの購入者は、パンデミック中にワクチンを見つけるなどの重要な問題の解決策を探しているかもしれません。または、テロ攻撃の場合には一年中高価なメンテナンスが必要な特殊部隊かもしれません。このセグメントには、新製品の立ち上げや市場での成功を目指すイノベーションも含まれます。
Nicole Zint: それはあまり頻繁に起こることではなく、私は予測技術がこれらの状況に対応できないと心配しています。だから、私のアプローチは、少なくとも動作することがわかっている3つまたは4つの構成から始めることです。それから、顧客が上下に移動しても、彼らのニーズを満たすことができます。これについてどう思いますか？
Dr. John Gattorna: 同意します。顧客が異なる構成間を移動する理由が、必要な製品を見つけることができないからであれば、私たちはビジネスを通じてそのタイプの顧客のニーズを満たすための事前に構成された経路があるため、それは問題ありません。その顧客が昨日そこにいたかどうかは問題ではありません。私たちは皆、古い習慣に戻る傾向があるため、彼らは戻ってくる傾向があります。私たちはこれを質的に考え、デジタルの世界を考えるべきです。データを見ることができ、それを調和させ、パターンを特定することができます。変動係数を使用することで、異なるタイプの顧客を表す変動とパターンを見ることができます。それから、異なる方法論を組み合わせて、研究、データ、AI、機械学習を組み合わせて、ルーチンと変動を分離することができます。これにより、リアルタイムの可視性を持つマーケットを管理するためのより良いチャンスが得られます。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私も自分の視点を追加したいと思います。あなたの述べた通り、最終的には人々に関わる問題です - 会社内の人々、顧客、サプライヤーです。私たちはスカイネットやターミネーターを持っていません。ただし、考慮すべき点がいくつかあります。たとえば、私たちはB2Bでクライアントにサービスを提供しており、プロセス全体がプログラム化されています。彼らはAPIを持っており、注文は電子的に行われます。これは広範で複雑であり、両端でアルゴリズムによって行われます。これはB2Cの電子商取引にも当てはまります。ここではクライアントを理解したいのですが、実際にはクライアントを直接観察することはできません。インタビューや調査を行うことはできますが、結局のところ、彼らのごく一部しか観察することはできません。
それらに共感できるとしても、価格を操作し始めると状況は変わります。たとえば、電子商取引では価格を上げれば顧客数が減少し、逆もまた然りです。
ニコール・ジント: なるほど、それは競合他社の価格に依存するわけですね。わかりました、競合他社の価格を取得できます。私たちには非常に比較可能なユーロ製品があると仮定しましょう。まだこの詳細には触れませんが、競合他社と非常に比較可能な製品があります。おそらくいくつかの競合他社には価格があり、私も価格を持っています。
ジョアネス・ヴェルモレル: では、もしも、これは実際には理論的なものではないのですが、もしも私が自分のウェブサイトを操作して、競合他社が認識する価格が実際の価格とは異なる場合はどうでしょう？競合他社はロボットを使用して価格を取得するでしょう。つまり、価格をメモするのは人間ではなくロボットです。そして、実際の人々が実際の価格を見ることができるようにするために、実際の人々が見る価格とは異なる価格を表示するように操作することができます。何らかの価格戦略があり、それらの人々は何らかの論理とルールを適用しています。彼らが行っていることを逆算できれば、予測可能な方法で競合他社が反応するようにすることができます。ただし、それは彼らの認識を混乱させることであり、文字通り、彼ら自身ではなく、彼らの認識そのものに影響を与えることさえできます。IPアドレスを操作することで、本社やVPNを使用することもできます。実際にウェブサイトを入力する人々は正しいものではないものを見ることになります。おかしなことかもしれませんが、それは人々が行うゲームであり、非常に公正で素晴らしいものです。私が言いたいのは、ここに至るまでの話です。
ジョン・ガットーナ博士: 複雑さと洗練さの間の競争については本当に気に入っていますし、人々に戻って、私は同意できません。企業として、供給チェーンに関わる人々が何かをする際に、それが資本的な投資であることをどのように確認できるでしょうか？実際には、私たちはこのような混乱があり、多くのゲームが行われています。非常に非常に複雑であり、例外が非常に多いのですが、私はわざと奇妙な例を挙げています。私たちはどのように確認するのでしょうか？なぜなら、私が現在見ている供給チェーンでは、そのスタッフは基本的に使い捨てられているということです。彼らは何度も同じことを繰り返していますが、それが企業に何らかの資本的な価値をもたらしているのでしょうか？基本的には、何度も同じことを繰り返している人々がいる場合、ロボット化するべきです。製造側でも人々はそれを理解しています。彼らは言います、「もし人々が何度も同じことを繰り返しているなら、ロボット化しましょう。チャーリー・チャップリンのような人々ではなく、同じ動きを繰り返す人はいないようにしましょう。」と。あなたは言うでしょう、「いいえ、機械を持ち込んでそれに対処しましょう。」ですので、私はそれについてのあなたの意見を知りたいと思います。
ジョン・ガットーナ博士: 現在の問題は、私たちが直面しているのは2つのスピードの世界だということです。私たちは、通常のビジネスの変動性がある世界に直面しています。プラスまたはマイナス20-
ニコール・ジント: では、ジョアネス、価格戦略と人々が異なる価格にどのように反応するかについてどう思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 確かに、完全に正しいです。価格感度分析を実行し、これらの小さな実験を行い、異なる価格を設定して人々の反応を見ることができます。しかし、結局のところ、私たちはすべて価値観でハードワイヤードされています。人間の複雑なところは、異なるアプローチを持っていることです。私たちは異なる価値観を持っており、それが私たちの行動を駆動します。それはまるで隠れた氷山のようです。価値観は3歳か4歳か5歳の頃から私たちの中に深く根付いており、その時点で90%がハードワイヤードされています。私たちは購入する製品やサービスのカテゴリーによってさまざまな購買行動を示します。それがマーケティング担当者を混乱させる要因です。彼らは心理的データを見て、あなたを単一の枠に入れようとしますが、人間はそうではありません。
ジョン・ガットーナ博士: はい、人々について複雑なのは、私が車を買うときには異なる価値観を持っているということです。私にとって、私はBMWが大好きなので、価格には関係ありません。私はそのブランドが好きで、デザインも好きです。一方、他の人は安いミツビシなどの車を買うかもしれません。しかし、食料品を買いに行くと、私の価値観は完全に異なるかもしれません。つまり、私たちは購入する製品カテゴリーやサービスカテゴリーによってさまざまな購買行動を示します。
ニコール・ジント: それはとても興味深いですね。では、サプライヤーにはどのように適用されるのでしょうか、ガットーナ博士？
ジョン・ガットーナ博士: 私たちはサプライヤーについて重い考えをしていません。Accentureやこのような企業に行けば、彼らは戦略的調達分析を行い、私たちが行っていることから少しのお金を抽出しようとします。製品の数を合理化し、販売先の数を合理化します。しかし、私たちは私たちのサプライヤーを見て、どのサプライヤーが忠実であり、私たちが厚く薄く関係なく一緒にいたいのか、価格を提供してくれるのかを見極めるべきです。ここにいる他の人たちを見てください。彼らは何度も何度も本当に低いコストの単位価値を提供してくれますが、私たちがここで何かの製品を売り切れて、2週間で補充が必要な場合、私たちは別のサプライヤーに行きます。彼らは容量を持っており、スポーツを請求するかもしれません。その上、私たちは持続可能性の時代を迎えなければなりません。私の同僚の一人がグローバルな認定プラットフォームを立ち上げました。現在、50万の企業が登録されています。そして、彼はリアルタイムでSchneider Electricのような企業に対して、購入しようとしているサプライヤーが実際にISO 50,000の持続可能性またはESGポリシーを持っていないことを伝えることができます。なぜ彼らから購入しているのですか？なぜなら、彼らは環境排出物を削減しようとする企業の価値観に合致していないからです。
ジョアネス・ヴェルモレル: はい、それは良いポイントです。これを総括するものは、私たちはサプライチェーンを社会技術システムとして扱っているということです。技術側に比べて、私たちの社会的な理解ははるかに未発達です。それらがどのように組み合わさるかについて、より良い理解を得る必要があります。それが課題です。
ニコール・ジント: そして、この複雑さと洗練さのアイデアは、歴史を通じて手を結んできたと言えるでしょう。どのように言いますか…
ニコール・ジント: サプライチェーンは過去数年または数十年でどのように進化してきたのでしょうか。ジョアネス、あなたの意見は？
ジョアネス・ヴェルモレル: 過去数十年でたくさんのことが起こりましたし、誤った分割と征服のアプローチによって非常に複雑な問題が生じましたと言えます。先に述べたポイントに戻ると、私たちは顧客をよりよく理解する必要があります。企業が行うことは、価格を分析する人々をセグメント化し、価格弾力性分析チームを持つと言うことです。そして、「忠誠心」については、忠誠心チームがあります。そして、サプライヤーについては、分割して分割してシロ化するということです。そして、ソフトウェアが本当に火に油を注いでいるのは、それらのチームがソフトウェアの山を開発するためです。その結果、非常に複雑なものになります。問題を非常に狭い視点で見るチームだけでなく、その特定の問題に対して非常に複雑なソフトウェアも持つことになります。
ジョン・ガットーナ博士: あなたの意見に同意します、ジョアネス。予測も同じです。超高度な予測を行い、共変量、失業率、GDP成長などを考慮しようとすることができます。サプライヤーに関しても同じことが言えます。非常に複雑なことを行い、サプライヤーに対するペナルティを設け、非常に洗練されたルールを持つことができます。
ジョアネス・ヴェルモレル: まさに、私が見ているのは、それに対する典型的な反応が分類することであるということです。それが私があなたにこの分類のことをちょっとほじくり返していた理由であり、それが本質的なものなのか偶発的なものなのかと言っているのです。私が見る問題は、非常に頻繁に、企業が理解を得るのに非常に適しているこれらの分類に飛びつくことです。しかし、問題は、人々がそれらのかなり恣意的なスライスを実際に取ることを考え始めると、制限がそれほど明確ではない、エッジケースがたくさんあるということです。そして、「私はそれに基づいて会社を分割し、それに基づいてソフトウェア製品を作成する」と言うのです。それまでは、それは心の中だけの領域でしたが、それを実装するソフトウェアを持つことになれば、突然、非常に現実的なもの、ほとんど物理的なものが現れます。
ジョン・ガットーナ博士: はい、ソフトウェアが物理的かどうかは議論の余地がありますが、ソフトウェアやコンピューティングハードウェアがそれを行うことになります。
ジョアネス・ヴェルモレル: そして、もし私たちが人々に賢明な資本主義的な投資をさせるのか、時間を消費するのかという点に戻ると、私が浮かび上がっているのは、すべての複雑さを通じて、私たちは何らかのテクノロジー駆動の官僚制度を作り出しているということです。そして、私がテクノロジー駆動と言うのは、それらの境界を具現化するソフトウェアを生産し始めると、それらの境界がますます現実的になるからです。
ニコール・ジント: では、ジョアネス、サプライチェーンの最適化の現状について少し話していただけますか？それはどれほど複雑で、過去と比べてどうですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: ここでは、非常に複雑な意味で言っています。それは文字通り、中にはさらに多くのソフトウェアがあるため、ますます複雑になるであろう、でっち上げのプロセスの山です。そして、このような常識が失われてしまいます。私の両親がギャンブルを始めたとき、彼らの戦略的なアライメントに戻ると、戦略的なアライメントは明らかでした。40年以上前に宣言されたとき、マーケティングが王様でした。つまり、マーケティング担当者が顧客を決めていました。彼は直接小売チェーンと交渉していました。世界はシンプルでした。ノーイーコマース。この人が店舗でどれだけのスペースを持つかを交渉し、決めていました。同じ人が製品のテレビ広告にいくら費やすかを決めていました。彼らは工場の規模を決め、サプライヤーと直接交渉していました。つまり、1人の人が200個の製品に対して、全体を決めるようなワンマンショーのようなもので、それはかなり一貫していました。この人は、コーヒーの顧客は何かを理解しようとするために、できる限り最善の方法で、すべてを追跡していました。再び、非常にシンプルです。ですから、人間の心が提供できる限り最善のアライメントを持つようにすることを試みています。しかし、今では複雑さの世界に移行し、突然多くの摩擦が生じています。そして、私が戻って言うと、私たちは非常に苦しい状況に陥っています。企業は常にこれらのトピックに多額の費用を費やしていますが、それを行っている従業員のほとんどは、まったく資本主義的ではありません。つまり、ゲームに価値をもたらさないのです。今度は、価値をもたらすものがあっても、それは一度きりのチャンスであり、再び価値をもたらすためには、質問を繰り返さなければなりません。そして、それは再び苦しいものです。ソフトウェア業界の考え方は、次の30年間何もしなくても価値を創造し続けることができるものを作ることができるかどうかです。以前は、ソフトウェア業界の人々は「それは不可能だ」と言っていました。しかし、それを異なる角度から見ると、「なぜ不可能ではないのか」と言えるでしょう。私は確かにそれができると思います。今日でも、人々が毎日同じものを買っているという基本的な行動パターンが存在している世界に住んでいる限り、それは存在します。例えば、ユニリーバのような企業では、特定の製品では、30〜40％の製品がこのようなベースラインの行動パターンを持っていることを示しています。しかし、その上にはまだ60％があり、変動しています。
ジョン・ガットーナ博士: しかし、ジョアネス、あなたが以前に説明したことは、私がチャネル戦略と呼ぶものです。あなたが説明したプロクター・アンド・ギャンブルの時代には、一人の人物がすべての決定を下していました。彼らはそれを行う権限を持っていました。彼らはチャネルでの権限を持っていて、それに基づいて判断を下していました。それは必ずしも顧客主導の決定ではありませんでした。ただ判断を下していたのです。そして、それは変わりました。私が変わったと思うのは、2000年ごろからです。あなたの最初の質問に戻ると、ニコールさん、それはサプライチェーンでした
ニコール・ジント: では、ジョン、パンデミックはかなりのサプライチェーンの混乱を引き起こしました。これの原因は何だと思いますか？そして、それが収束するまでにどれくらい時間がかかると思いますか？
ジョン・ガットーナ博士: 昨年、消費者の購買行動が制御を失い、供給能力との調整が取れなくなりました。世界中であらゆるものが不足しています。ロサンゼルスと上海には船が詰まっており、コンテナはどこにも行く場所がありません。私たちは、少なくとも次の1年から1年半はこれと共存しなければならないと思います。私たちが経験したような混乱を超えるような深刻な変動がない限り、収束するまでには時間がかかるでしょう。しかし、私たちの考え方が広がったことで良いことが生まれました。人々はいわゆるグローバリゼーションから離れており、最も安い製品を手に入れるために地球の果てまで行くという考え方を変え始めています。人々は再構築し、マインドセットを再設定し始めており、強靭性が重要だと言っています。少し高くなるかもしれませんが、これらの製品の一部を現地で製造したり、その地域に製造拠点を持ったりする必要があるかもしれません。
ジョアネス・ヴェルモレル: 私はいくつかの企業がアジアからヨーロッパに生産を移していることに気付きました。パンデミックによりサプライチェーンの複雑さは増していますか？
ジョン・ガットーナ博士: はい、一部の企業はそうしていますが、非常に賢い企業は実際にはオプションを設計しています。つまり、アジアかヨーロッパかのどちらかではないのです。たとえば、ヨーロッパで活動するテキスタイルブランドは、イタリア、スペイン、モロッコ、トルコ、ポーランド、ウクライナ、アジアで製造します。突然、選択肢がずっと増え、使用しない余分な容量を持つことさえできます。安く生産したい場合、工場をたとえば時間の60%しか使用しないようにすることができます。何か悪いことが起こった場合、生産をほぼ一晩で拡大することができます。
ニコール・ジント: では、ジョアネスさん、混乱について話すとき、サプライチェーンにとって主な課題は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: ある程度の計画を立てて一晩で、というわけではありませんが、私が言っているのは、私が見ているのは、再び、うーん、私はこのような状況を見ているのですが、最初にはたくさんの有用なオプションがあると思いますが、それには、再び、それは…複雑さが以前のものと比べて飛躍的に増すことになるでしょう。そして、再び、それは高レベルの混乱があるときに戻ります。
ジョン・ガットーナ博士: うーん、もし私がこのような資本主義的な声明に戻るとすれば、私は30年間完全に生き残る仕事をする人間はいないという幻想を抱いていないと言います。追加で、あなたは、パンデミックを含む、劇的な変化を経験する世界に対して、超資本主義的な貢献をすることができるとは思えないものがありますが、いくつかの真実があります。
ジョアネス・ヴェルモレル: しかし、問題は、それらのサプライチェーンで働く労働力の割合を見ると、ほとんどの人々が非常に日常的なことに取り組んでいるということです。はい、戦略を立てる人やマクロの調整をする人など、上位の人々もいるかもしれませんが、実際には圧倒的な多数の労働力が非常に日常的なことに取り組んでいます。そして、それが、私たちのクライアントの中で少なくとも、彼らが混乱に対処するのに苦労している理由の一つです。通常通りに運営するだけでも、すでにみんな忙しいのですから。
ニコール・ジント: つまり、普段の業務でも、実際には多くの人々が関与しており、小さな混乱があると、それに対処する余裕がなくなるということですね。すでにやることが多すぎるので。
ジョン・ガットーナ博士: その通りだと思います。これを説明するための別の言葉は、容量管理です。サプライチェーンの異なる場所、製造場所、在庫、労働力、財務に十分な容量があれば、ほとんどのことに対処できます。問題は、容量を確保することは実際にはコストがかかるということです。効率が悪いです。しかし、Zaraのような企業を見てみると、彼らはすべてのルールを変えました。彼らの価値は、すべてのデザインと組織のリズムの速さにあります。しかし、興味深いことに、彼らの大きな配送センターでは、過去の常識は、製品が90％満杯でない場合は悪いというものでした。しかし、今では、彼らは1〜2週間のサイクルで作業しています。その3週間のサイクルのどこかで、彼らの巨大な配送センターは空になります。なぜ空なのでしょうか？それは空になる必要があり、そして取得するためです。
ニコール・ジント: 今日は、サプライチェーンの最適化に特化したソフトウェア会社であるLokadの創設者であるジョアネス・ヴェルモレル氏と、世界で最も尊敬されているサプライチェーンの思想リーダーの一人であるジョン・ガットーナ博士が一緒にいます。ジョアネス、まずはあなたからお聞きしたいのですが、企業がサプライチェーンの容量を管理する際に直面する最大の課題は何だと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: これらの場所からすべてのものがソートされ、3,000の店舗に出荷されるために、容量管理について考える必要があると思います。コペンハーゲンで話をしていたマスクのような人々は、ちょうど6隻の新しいコンテナ船を注文しました。問題は、それらが2〜3年後になるまで利用できないことです。造船所は注文でいっぱいです。サプライチェーンのどこに容量を作り出して、この変動に対応できるようにするか、それが問題です。
ジョン・ガトーナ博士: はい、容量については同意しますが、私はそれに完全に異なる視点とアプローチを与えます。私の観察によれば、容量の問題は非常に頻繁に、文字通り問題であり、再び、この帯域幅に戻ります。変化に対応するための精神的な容量の問題です。物理学には限界がありますが、非常に頻繁に、それは実際にはかなり小さな制限です。例を挙げると、私たちのクライアントの中には、電子商取引の急増を経験している方々がいますが、もちろん、販売のための容量を増やさなければなりませんでした。しかし、彼らが直面しているのはどのような問題でしょうか？平方メートルが足りないのでしょうか？そうではありません。加工や設備が足りないのでしょうか？そうではありません。やりたいことに必要なすべての設備を持っています。人手が不足しているのでしょうか？これはヨーロッパですので、人手には不足していません。健全な失業のバッファがありますので、それに対処できます。しかし、問題は文字通り、それに対応できない倉庫のソフトウェアでした。ちなみに、これは冗談ではありません。これは非常に大手のブランドで、数十億の価値があり、文字通り2年以上にわたって進行している大規模な計画です。そして、私が容量について非常に頻繁に見るのは、現在、物理的に商品を1つの倉庫から別の倉庫にトラックと人員で移動する場合、道路沿いに50キロメートル離れていても、48時間で行うことができるということです。組織の観点では、第2の倉庫を準備し稼働させるために必要なすべての手続きを再発明するのに2年かかります。
ジョアネス・ヴェルモレル: そうですね、残念ながら、システムもソフトウェアの問題だと言えるものです。そして、それは、私の問題に戻るところですが、ソフトウェアが変わるべきだと言うことに注意が必要です。おそらく、もっと有機的なアプローチを取るべきです。私がAmazonの考え方を見ると、私たちが物事を行う方法がソフトウェアの悪夢を作り出すのであれば、私たちは物事を行う方法を変えるべきだと考えています。再び、それは、計画、予測、などなどのために1つのソフトウェア製品を持つという問題です。それによって、統合の問題があちこちに生じます。倉庫を見ると、正直に言って、ソフトウェアの観点では非常に非常にシンプルです。マネジスティクス、そして私。
ニコール・ジント: では、ジョアネスさん、先ほどサプライチェーンの最適化は既に解決された問題だと言われていましたが、それについて詳しく説明していただけますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 私はこの製品に非常に感銘を受けていましたが、30年前にはすでに非常に良い仕事をしていましたので、それは解決済みの問題です。解決済みの問題だけでなく、非常に長い時間前に解決された問題です。現代の倉庫に対して提供できる処理能力と計算リソースの0.1%程度で解決された問題です。つまり、これは非常に解決済みの問題であり、それにもかかわらず、私たちはこれらの問題を抱えています。
ジョアネス・ヴェルモレル: このような容量の問題を見ると、例えば、テキスタイル企業を見ると、ほとんどの企業は年に2回のコレクションを行っており、4回のコレクションに移行したいと言っていますが、容量の問題があり、みんなが忙しすぎています。そして、私たちの他のクライアントは非常にスマートで攻撃的であり、ほぼ毎日新しい衣料品をリリースすることができます。問題ありません。つまり、工場やすべての面で、生産シフトやフローに毎日少しずつ変化を持たせることは、大きなギャップを埋めるよりも実際には簡単です。しかし、問題は人々の心の容量の制約です。そして、これは現代のサプライチェーンのほとんどが白衣の仕事をしている労働力に関連しています。
ニコール・ジント: ジョアネスが言ったことについて、ガットーナ博士はどう思いますか？
ジョン・ガットーナ博士: あなたはその言葉を使いませんでしたが、顧客からの要望を理解しようとする試みから次に大きな問題が発生するのは、ビジネスの内部での文化のマップを作ろうとすることです。なぜなら、私たちは人を採用するときに、彼らの技術的なスキルやその他の要素に基づいて採用するからです。しかし、一部の人々は私たちの戦略に逆らって引っ張ってくる異なるマインドセットで入ってきます。だから、ビジネスの内部には文化的な抵抗があります。私は大きなアメリカの会社で働こうとしました。その名前は言いませんが、100年以上の歴史を持つ会社です。私たちは彼らに戦略について正確に伝えましたが、ビジネスの内部の文化的な抵抗のためにそれを実行できませんでした。
ジョン・ガットーナ博士: 今、例外としてAppleやCiscoなどのいくつかのハイテク企業を除いて、世界で最も優れた企業がなぜ30年前に存在しなかったのか、それは偶然ではありません。なぜなら、彼らがビジネスを始めたとき、スティーブ・ジョブズたちは白紙のシートを持っていました。彼らには100年の伝統や企業文化が邪魔をすることはありませんでした。企業文化は強みにもなり得ますし、弱点にもなり得ます。そして、あなたが暗に示した問題は、その組織の設計、採用している人材のタイプ、相反するKPIなど、すべてがチャールズ・ファインが「遅いクロックスピード」と呼んだものに加わっているのです。一方、アパレルビジネスでうまくいっている企業を見ると、彼らのクロックスピードは
ニコール・ジント: あなたはまだ消費者と組み立てラインの間のサプライチェーンの主要なボトルネックだと言っています。では、問題の鍵はどこにありますか？ 会社の文化ですか？ 完全に分断された人々ですか？ 輸送危機ですか？
ジョン・ガットーナ博士: まあ、私は少し進んできましたし、それらのことについて話すのに飽きました。私はITについてあまり話しません。従来のIT部門は非常に遅く、大規模なプロジェクトを行うことに慣れています。変更を加えたい場合、3ヶ月待たなければなりません。私はデジタル化やデジタル化について話す方が好きです。私たちはメキシコの大企業のために作業を行い、基本的には彼らがコントロールタワーを構築するのを助けました。それは、受注が受け取られたときからビジネスを通じて処理されるまでの経路、出荷されたときの処理、追跡と追跡、そしてできれば非接触の配送地点と一緒に、受信者、顧客、そして支払いまでをマッピングすることを含んでいました。そして、私は今日はデジタル化と統合レイヤーについて考えています。私は、ジョアネス、私はすべてのTMSやWMS、そしてすべてのレガシーシステムについて考えています。私の生涯や他の誰の生涯でもそれらを取り除くことはできません。だから、私たちがやるべきことは、それらをいくつかのデジタル統合レイヤーにフィードできるようにすることです。そして、トランザクションレベルまでのデータをマイニングできるようにします。そして、日々の運用のリアルタイムで何が起こっているかを見ることができます。しかし、計画やネットワークモデルの構築など、非常に戦略的なことに使用するためにデータを集約することもできます。
ジョアネス・ヴェルモレル: しかし、私は組織内の新しいテクノロジー人材がこのメッセージを理解し始めていると思います。デジタル化が鍵です。デジタル化がなければ、私たちは見えないし、見えなければ、迅速な意思決定ができません。そして、私の考えでは、あなたが回答に入る前にこのことについて話していましたが、それは韓国戦争中のOODAループのようなものです。アメリカ人が自分たちの飛行機が劣る中国の飛行機に撃墜されていることを発見した理由は、中国人がより迅速な意思決定をするように訓練されていたからです。観察、整列、観察、決定、行動、OODAループです。もしもっと早い意思決定をするための情報を得ることができれば、それが80%の意思決定であっても、それは依然としてより早い意思決定です。競合他社よりも早く行動することができ、お客様に勝つことができます。それが私が将来の本当に大きな課題だと思うことです。
ニコール・ジント: Dr. Gattorna、本当にありがとうございました。ジョアネスと私の代表として、本当に興味深いディスカッションでした。ご視聴いただき、ありがとうございました。次回のLokad TVのエピソードでお会いしましょう。
