00:00:00 Introduzione e definizione di scarsità
00:01:33 Scarsità e usi alternativi delle risorse
00:04:22 Critica della teoria della supply chain mainstream
00:07:37 Vincoli e dimensione temporale nella supply chain
00:10:32 Valutazione dell’inventario e usi alternativi
00:13:21 Limitazioni della visione mainstream e previsione di serie temporali
00:16:37 Allocazione della manodopera e problemi di capacità dei camion
00:19:33 Il tempo come risorsa usa e getta nell’allocazione
00:22:53 Strategie di prezzo e scarsità nella supply chain
00:26:41 Scarsità nei marchi di lusso e capacità limitata del catalogo
00:29:27 La difficoltà delle catene di distribuzione con i punti di riordino
00:32:39 Difetti nei KPI e nelle metriche nella supply chain
00:35:41 La scarsa pianificazione dell’URSS e le somiglianze con la supply chain mainstream
00:38:42 Assenza di driver economici nella teoria della supply chain
00:42:37 Confrontare la supply chain con la gestione del rischio finanziario
00:46:04 L’attenzione post-seconda guerra mondiale alla produzione nella supply chain
00:49:30 Cambio di paradigma nella produzione e l’approccio di Lokad
00:52:36 Modalità di consegna e il loro impatto sulla scarsità
00:55:40 Limitazioni della teoria della supply chain mainstream
00:58:11 Importanza della valutazione finanziaria nella supply chain
Sommario
In un dialogo con Conor Doherty, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, critica la teoria della supply chain mainstream per aver trascurato la scarsità delle risorse e gli usi alternativi. Joannes Vermorel sostiene che la teoria tradizionale presume un futuro noto, eliminando la necessità di decisioni sull’allocazione delle risorse. Enfatizza l’importanza del tempo nella supply chain management, affermando che nessuna risorsa è veramente scarsa se si ha abbastanza tempo. Joannes Vermorel critica anche la visione mainstream per aver ignorato le complessità delle decisioni di allocazione e l’importanza delle valutazioni finanziarie. Suggerisce che l’ottimizzazione della supply chain dovrebbe coinvolgere la previsione probabilistica e l’ottimizzazione stocastica, valutando tutti i possibili futuri e prendendo decisioni basate sui rendimenti attesi.
Sommario Esteso
In una conversazione stimolante tra Conor Doherty, il conduttore, e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, una società software specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, il duo approfondisce il concetto di risorse scarse nel contesto della supply chain management. Joannes Vermorel, un imprenditore francese, critica la prospettiva della supply chain mainstream per aver trascurato il problema della scarsità delle risorse e degli usi alternativi. Sostiene che la teoria convenzionale presuppone un futuro noto, eliminando così la necessità di fare scelte sull’allocazione delle risorse. Questa prospettiva, sostiene, ignora la realtà della scarsità e gli usi alternativi delle risorse.
Vermorel critica ulteriormente la teoria della supply chain mainstream per assumere implicitamente che le aziende dispongano del denaro necessario per acquistare lo safety stock e che questi soldi siano meglio investiti nello safety stock che in altri ambiti. Sostiene che questa prospettiva ignora il concetto di scarsità e gli usi alternativi. Spiega che la dimensione temporale è ciò che differenzia la supply chain dalla economia generale. Afferma che nessuna risorsa è veramente scarsa se si ha abbastanza tempo, ma più rapidamente si vuole intensificare, maggiore sarà il prezzo. Enfatizza che la scarsità riflette l’idea che, se si vuole sfruttare una qualsiasi delle dimensioni, sarà molto costoso perché si stanno superando dei limiti dipendenti dal tempo.
Nel contesto della disponibilità di inventario, la risorsa scarsa è l’inventario già disponibile. Sostiene che ogni unità di inventario ha molteplici usi alternativi, come ad esempio essere inviata a diversi negozi, che competono tra loro. Joannes Vermorel concorda e fornisce l’esempio di un componente che contribuisce a due distinte base. Spiega che ogni volta che si decide di allocare uno di questi componenti per un prodotto anziché per l’altro, vi è un costo opportunità.
Joannes Vermorel critica la visione mainstream per aver ignorato questi problemi. Sostiene che la visione mainstream presume che il futuro sia noto e che si possa semplicemente chiedere alla banca un assegno che corrisponda, in termini di capitale circolante, a tutto ciò che necessita di essere allocato. L’approccio di Lokad all’ottimizzazione della supply chain prevede la previsione probabilistica e l’ottimizzazione stocastica. Ciò comporta la valutazione di tutti i possibili futuri riguardanti la domanda, il lead time, i resi e altre incertezze, per poi valutare ogni decisione, come ad esempio l’allocazione di un’unità a un negozio, basandosi sui rendimenti medi attesi.
Per i prodotti deperibili come le fragole, le decisioni di allocazione si basano su dove il prodotto verrà venduto più velocemente. Il primo lotto di fragole potrebbe andare in un negozio, mentre il secondo in un altro negozio che ne trarrebbe maggiore beneficio. Aggiunge inoltre che il valore di un prodotto per il giorno successivo tiene conto anche delle perdite potenziali intervenute tra il presente e il futuro, come i costi di gestione del magazzino o il deterioramento dei prodotti deperibili.
Joannes Vermorel discute di come le strategie di prezzo possano generare scarsità nella supply chain, e di come la scarsità possa esistere anche in assenza di prezzi. Sottolinea l’importanza delle valutazioni finanziarie nelle decisioni di supply chain, che secondo lui viene spesso trascurata nella teoria della supply chain mainstream. Anche i beni di lusso, come le auto costose, competono per le stesse parti, e devono essere prese decisioni su quale cliente servire per primo. Critica la teoria della supply chain mainstream per aver ignorato queste complessità e ribadisce l’importanza delle valutazioni finanziarie nel prendere tali decisioni.
Joannes Vermorel critica la teoria della supply chain mainstream per non riconoscere le complessità delle decisioni di allocazione, portando a problemi come flussi di consegna irregolari. Sostiene che questa teoria non offre un criterio per decidere quale debba essere la prossima unità prodotta, specialmente per i beni di lusso che possono essere altamente personalizzati. Concorda sul fatto che questi KPI siano difettosi e argomenta che le aziende riescono ad operare nonostante ciò perché le persone correggono manualmente queste carenze. Critica la situazione attuale in cui software e processi ignorano la scarsità e gli usi alternativi, portando a un eccesso di microgestione.
Joannes Vermorel sostiene che la teoria e le pratiche della supply chain mainstream non sono in linea con l’idea di massimizzare il ritorno sugli investimenti, poiché i driver economici e la finanza sono spesso assenti in queste teorie. Spiega che l’uso alternativo riguarda la comprensione delle opzioni disponibili, non la loro quantificazione. Si tratta di valutare l’esito finanziario atteso associato a ciascuna opzione. Joannes Vermorel concorda, affermando che il costo opportunità viene calcolato considerando gli usi alternativi e il loro rendimento atteso sull’investimento.
Joannes Vermorel non è d’accordo, affermando che, sebbene la finanza abbia utilizzato metodi sofisticati per decenni, queste pratiche non sono state adottate nella supply chain management. Critica l’approccio semplicistico spesso utilizzato nella supply chain, sostenendo che ignora del tutto il problema. Joannes Vermorel spiega che il modo di pensare della teoria della supply chain mainstream si è formato in un’epoca in cui il problema principale era produrre di più. Tuttavia, la maggior parte delle aziende ora ha la capacità di produrre più di quanto il mercato richieda, rendendo questo modo di pensare obsoleto.
Joannes Vermorel concorda che le gamme di prodotti si siano gonfiate, creando una complessità aggiuntiva. Critica i libri classici sulla supply chain per non aver affrontato il costo di questa complessità. Menziona inoltre che le aziende spesso sottovalutano la cannibalizzazione che si verifica quando introducono nuovi prodotti. Joannes Vermorel concorda e critica la teoria della supply chain mainstream per aver ignorato questo aspetto dell’economia moderna.
Joannes Vermorel suggerisce di iniziare apprezzando i driver economici, inclusi il costo opportunità e gli usi alternativi. Consiglia di effettuare una valutazione finanziaria, anche se approssimativa, dato che è meglio che ignorare il problema. Doherty conclude l’intervista concordando con il punto di vista di Joannes Vermorel sull’essere approssimativamente corretti piuttosto che perfettamente sbagliati.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Bentornati su Lokad TV. La supply chain, proprio come l’economia, è l’allocazione di risorse scarse che hanno usi alternativi. È proprio perché sono così scarse che dobbiamo imparare a distribuirle al meglio. Qui per spiegare il perché c’è il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel.
Quindi Joannes, penso che la maggior parte delle persone abbia un’intuizione di cosa siano le risorse, e in particolare le risorse scarse. Tuttavia, difficilmente saprebbero spiegarlo. Quindi, fin dall’inizio, potresti spiegare cosa significano entrambi questi termini nel contesto della supply chain?
Joannes Vermorel: L’economia ci insegna che tutto è proibitivo in termini di prezzo. È letteralmente l’idea stessa che qualcosa abbia un prezzo, il che significa che ti impedisce di ottenerne di più, e questo vale praticamente per ogni cosa. L’intera idea, ad esempio, di avere qualcosa in quantità illimitata, è in qualche modo infondata o quantomeno contraddice la moderna comprensione dell’economia.
La cosa sorprendente è che tutte le risorse sono finite. Gli economisti vanno oltre, affermando che non solo siamo limitati, ma che queste risorse hanno usi alternativi. Questo è ciò che pone un vero limite a ciò che si può fare con una singola risorsa. Quindi sì, in un certo senso, si potrebbe sempre ottenere di più. Nessuna azienda si trova di fronte a un limite rigido alla quantità di ghisa che può acquisire, ma a un certo punto, se ne acquisiscono ancora di più, il denaro sarebbe meglio impiegato in qualcos’altro, come investire in software, macchinari o altro. Fondamentalmente, sono gli usi alternativi a fare la differenza.
La cosa interessante è che la prospettiva della supply chain mainstream in gran parte ignora completamente questo aspetto. Ignora l’intero problema e dunque la prospettiva mainstream sulla supply chain non affronta affatto l’economia, o lo fa in modo molto superficiale. L’idea che ci sia una qualche forma di scarsità nella risorsa o che vi siano usi alternativi che competono tra loro, tutto ciò è completamente assente.
Il modo in cui si affronta tutto ciò, per bypassare queste idee, è supporre di conoscere il futuro. Se lo si conosce, e questo è fondamentalmente il pilastro della moderna teoria della supply chain mainstream, allora non c’è davvero alcuna scelta da fare riguardo a quelle risorse. Tutte le scelte, tutte le allocazioni che verranno effettuate saranno un riflesso diretto di questo futuro che si suppone sia noto, magari con un piccolo margine di sicurezza, come gli safety stock ovunque, e questo è tutto.
La cosa interessante è che se si assume che il futuro sia noto entro un certo margine di tolleranza, allora non emergono i problemi di scarsità o gli usi alternativi. Ad esempio, la teoria della supply chain mainstream non spiega davvero cosa accadrebbe se si prevedesse una grande domanda ma non si avesse il denaro necessario per soddisfarla. No, la teoria della supply chain mainstream non pone nemmeno questa domanda.
Quando si calcola lo safety stock, è implicito che l’azienda disponga del denaro per acquistare questo stock ed è anche implicito che, calcolando lo safety stock, il denaro investito qui sia migliore che essere allocato altrove. Quindi vedi, vengono fatte molte assunzioni implicitamente. Ecco perché, dalla prospettiva classica – di nuovo la teoria della supply chain mainstream – la cosa molto strana è che la scarsità non esiste veramente, perché in nessun momento si suppone che ci sia qualcosa che impedisca di aumentare ulteriormente lo safety stock.
Gli usi alternativi sono semplicemente assenti. Quindi la teoria moderna della supply chain opera in modo strumentale rispetto all’economia moderna.
Conor Doherty: Se parliamo di risorse scarse in un contesto naturale, possiamo citare esempi come il petrolio o l’acqua, a seconda della posizione geografica, e le persone lo comprendono. Quando si parla della supply chain, però, non voglio essere troppo vago. In particolare, quando si parla di risorse nel contesto della supply chain che hanno usi alternativi, si tratta solo di denaro?
Joannes Vermorel: La maggior parte degli economisti vede l’economia come un sistema con una prospettiva abbastanza stazionaria in cui la dimensione temporale è praticamente assente. Penso che ciò che differenzia la supply chain dall’economia generale – si potrebbe considerare la supply chain come una sorta di sottoinsieme della microeconomia – sia proprio la dimensione temporale in cui si trovano le risorse. Nessuna risorsa è veramente scarsa se si ha abbastanza tempo. Questo è il punto: se si dispone di un tempo illimitato, per la superficie di stoccaggio, si può sempre costruire un secondo magazzino, affittarne uno in più, ecc. Quindi, se il denaro non è un problema, si può sempre avere di più, sia in termini di personale, spazio di stoccaggio, capacità di trasporto con più trucks, più autisti, tutto. Ma tutto richiede tempo e più rapidamente si vuole intensificare, maggiore sarà il prezzo.
Quindi se vuoi che qualcosa venga consegnato tra una settimana, potrebbe essere molto più costoso rispetto a far consegnare la stessa cosa, diciamo, tra 15 settimane, perché le persone dovranno spedire via aereo invece che via mare, quest’ultima opzione essendo molto più economica. Quindi la scarsità riflette l’idea che se vuoi davvero forzare una delle dimensioni, sarà molto costoso perché stai raggiungendo limiti fortemente dipendenti dal tempo. Tutti quei vincoli che hai nella supply chain, con tempo e denaro, possono venir meno. C’è pochissimo in termini di offerta che rappresenti dei vincoli assoluti nel campo della supply chain.
Le risorse sono scarse e se consideri questo vincolo temporale, per esempio, se esamini ciò che potresti fare in termini di disponibilità di inventario per domani, beh, per domani hai clienti che vuoi servire. La realtà è che l’intervallo di tempo per produrre o reintegrare le scorte in tale orizzonte è molto breve. Quindi, molto probabilmente, se vuoi essere in grado di servire il tuo cliente domani, opererai sull’inventario che hai già. Pertanto, la tua risorsa scarsa è proprio l’inventario che possiedi in questo momento.
E ora, quali sono gli usi alternativi? Beh, gli usi alternativi: se hai diversi negozi e, ad esempio, dei magazzini, puoi decidere per ogni singola unità dove inviarla e magari decidere anche di non inviarla da nessuna parte. Quindi, vedi che hai un’unità in stock; questa unità è scarsa nel senso che, nell’orizzonte temporale rilevante, non puoi effettivamente allocarne altre perché il costo sarebbe molto elevato. Certo, potresti potenzialmente richiedere una consegna il giorno seguente direttamente dal tuo fornitore al negozio, ecc. Ma il costo probabilmente salirebbe alle stelle. Tuttavia, al momento disponi di una sola unità da allocare. È un po’ come spendere un dollaro.
Quindi, ora ti ritrovi con questa risorsa scarsa che ha molteplici usi, ad esempio in ogni negozio in cui potresti collocarla. Quella è un’opzione, e quindi hai questi usi alternativi che competono tra loro. Ed è interessante, perché è ciò che si insegna in economia base. Ho la mia risorsa scarsa, ovvero le cose che ho in stock in questo momento. Dipende dall’orizzonte temporale. In economia in generale le persone di solito non trascurano questo aspetto. Nella supply chain, dato che tutto deve essere pianificato in anticipo, la dimensione temporale è estremamente importante.
Oltre a ciò, abbiamo quegli usi alternativi e, ancora una volta, dalla prospettiva della supply chain tradizionale, tali usi alternativi in genere non vengono nemmeno menzionati. La prospettiva del safety stock si limita a discutere l’introduzione di più o meno unità per un singolo SKU. Non ammette che ogni singola unità già in stock per quello SKU debba essere valutata separatamente e possa avere un valore diverso a seconda della sua collocazione in un luogo o in un altro.
Conor Doherty: Voglio approfondire questo punto perché è un’intuizione davvero profonda. Una volta che hai acquisito qualcosa – e stiamo parlando solo dello stock che possiedi già – puoi continuare a tenerlo, sostenendo dei costi di mantenimento, oppure puoi allocarlo in un luogo o dividerlo tra i tuoi negozi, e ancora, questo rappresenta un ulteriore uso alternativo. Se pensi che non riuscirai a venderlo, puoi liquidarlo, venderlo a prezzo scontato, oppure provare a restituirlo. Questi sono tutti usi alternativi e hanno conseguenze finanziarie.
Joannes Vermorel: Esattamente, e ci sono anche altri aspetti molto basilari. Ogni volta che hai una distinta base, immagina di avere un componente che contribuisce a due distinte base. Così hai due prodotti finiti che dipendono dallo stesso componente che alimenta entrambi i prodotti. Ora, ogni volta che decidi di consumare uno di quei componenti o di allocarlo per un prodotto anziché per l’altro, significa che l’altro prodotto avrà una unità in meno se vuoi produrne di più. Quindi c’è un costo opportunità in gioco.
Potresti decidere che, nonostante ci sia domanda per un prodotto, non lo produci tanto quanto vorresti. Questo potrebbe essere perché ritieni che farlo metterebbe a rischio la tua capacità di servire un altro prodotto, ritenuto superiore in termini di criticità per la redditività del cliente. L’idea è che, ogni volta che hai un componente che contribuisce a entrambi i prodotti, arriva il momento di decidere se non venderlo più come elemento standalone. Potresti avere qualche unità avanzata e dire: “No, ora questo componente è riservato ai clienti migliori che desiderano acquistare il bundle perché non voglio non essere in grado di vendere il bundle solo perché mi manca questo componente che potrebbe essere venduto separatamente.”
Conor Doherty: Mi torna in mente che esiste una dimensione orizzontale in termini di opzioni a tua disposizione. Puoi allocare, liquidare, vendere a prezzo scontato, mantenere. Ma poi queste opzioni si accumulano verticalmente per ogni singola unità. Se le raggruppo, se le vendo in gruppi di tre, ci sono tutte queste implicazioni e viene richiesta una notevole potenza computazionale per elaborarle. Come viene generalmente gestito questo aspetto, diciamo, nella visione tradizionale?
Joannes Vermorel: Non viene gestito affatto. La visione tradizionale dice: “Ok, conosci il futuro, quindi ecco tutte le allocazioni che devono avvenire. Poi vai dalla banca e chiedi un assegno che corrisponda, in termini di capitale circolante, a quanto necessario da allocare.” E questo è tutto. La visione tradizionale della supply chain, con le previsioni time series, service levels e i safety stock, è quella che considero mainstream. Ignora completamente queste questioni. Non vengono discusse.
Abbiamo discusso come le unità di stock siano scarse, ma questa scarsità si ripresenta. È fortemente dipendente dal tempo in ogni ambito. Se puoi inviare un solo camion a un negozio per il riapprovvigionamento, quella è la tua capacità. Quindi oggi ci sarà una singola consegna e c’è la capacità del camion. La domanda è: con la visione tradizionale che presuppone che tu calcoli i tuoi safety stock, il riapprovvigionamento, e poi carichi sul camion ciò che deve essere rifornito, cosa succede se la quantità supera la capacità del camion? In questo caso, dobbiamo decidere quali unità devono entrare oggi nel camion.
Anche se il tuo camion ha molta capacità, il personale del negozio dispone di una quantità limitata di manodopera in ciascuna giornata per posizionare la merce sugli scaffali. Pertanto, esiste una risorsa scarsa, ovvero la manodopera disponibile nel negozio. Tutte le unità che invii competono per la medesima manodopera che oggi sarà disponibile per sistemare quegli articoli sugli scaffali in maniera tempestiva e ordinata.
Conor Doherty: Ok, quindi, come spesso accade, hai menzionato almeno tre cose su cui voglio tornare e devo annotarle. Ma prima, quello che hai appena detto riguardo a determinare quali articoli entrano nel camion è un punto davvero interessante. Potresti approfondirlo un po'?
Joannes Vermorel: Il modo generale in cui affrontiamo questo tipo di problema è analizzare una previsione probabilistica seguita da un’ottimizzazione stocastica. La previsione probabilistica includerebbe tutti i possibili scenari relativi alla domanda, al lead time, ai resi, e a tutte le variabili incerte. Poi valuteremmo ogni singola decisione, come ad esempio, “aggiungo un’unità in più in questo negozio, solo una.” Quindi prendo la prima unità e verifico: qual è il ritorno medio, in termini di dollari, considerando tutti i possibili futuri? Quali sono i rendimenti? Così possiedo questa unica unità che posso allocare in questo negozio, essa mi assegna un certo punteggio. Potrei allocare la stessa unità in un altro negozio o magari tenerla in magazzino, dove avrà comunque un valore perché forse domani potrò inviarne un’altra in un negozio differente.
Conor Doherty: Hai detto che vale la pena approfondire questo aspetto, e ciò richiama l’idea di tempo e scarsità. Hai affermato che possiamo prendere un’unità, allocarla qui, allocarla lì, oppure tenerla in magazzino e possibilmente venderla nuovamente. Questo presuppone che il tempo sia considerato come una risorsa usa e getta. Ora, ciò potrebbe essere vero per alcuni settori, per esempio se vendi abbigliamento e hai classiche camicie bianche, che non passano mai di moda. Se le vendo oggi o tra un mese, riceverò lo stesso importo. Se invece si tratta di prodotti freschi, non è così. Non puoi tenere il latte in magazzino, o se non è trattato UHT, non puoi conservarlo, analogamente per la frutta fresca, ecc. Come si inseriscono allora questi fattori in termini di scarsità, usi alternativi e allocazione prioritaria?
Joannes Vermorel: Quando esegui il tuo calcolo economico, supponiamo tu abbia delle fragole, l’archetipo del prodotto super deperibile. I tuoi usi alternativi sono: innanzitutto, inviare quelle fragole a un negozio oggi stesso. Così, tutti quei negozi competono per le stesse fragole. Se hai il primo pacchetto di fragole, potresti dire: “Qual è il negozio in cui venderò quelle fragole più rapidamente?” Allochi quel primo pacchetto di fragole in quel negozio. Ora, per quanto riguarda il secondo pacchetto? Beh, forse il secondo pacchetto lo vuoi allocare in un altro negozio. Perché? Perché hai già allocato il primo pacchetto al primo negozio, il quale ha già qualcosa. Quindi, molto probabilmente, sarà un altro negozio a trarre maggior beneficio dalle fragole. Vedi, l’aspetto interessante è che quando consideri il valore per il domani, tieni in conto anche le conseguenze negative che possono verificarsi tra il presente e il domani. Possono limitarsi ai costi di possesso, ma nel caso dei prodotti deperibili la penalità economica sarebbe molto più elevata. Le strategie di pricing possono essere un fattore trainante della scarsità nella supply chain. Se non hai prezzi, non hai scarsità. Tuttavia, ciò non è del tutto vero. Puoi avere scarsità anche se operi in un contesto federale senza prezzi. Da una prospettiva economica più ampia, puoi avere scarsità anche in assenza di prezzi. Ma questo è più un esercizio teorico, perché non è il tipo di economia in cui operiamo. Quindi, in sostanza, ci sono prezzi, assegnazioni di costi e valutazioni di opportunità ovunque. Questo è qualcosa che è grandemente assente dalla teoria tradizionale della supply chain. Se il tuo futuro non è incerto, allora non devi effettuare tali valutazioni. Hai già questa visione grandiosa e semi-perfetta del futuro, ed è solo una questione di orchestrazione. Se inizi a considerare quegli usi competitivi, allora dovrai effettuare tutte quelle valutazioni finanziarie. Ciò significa dover inserire un sacco di stime finanziarie su un’enorme quantità di elementi.
Conor Doherty: Mi torna in mente che la scarsità può essere più o meno acuta a seconda della natura del bene che stai vendendo. Per esempio, hai molti usi alternativi attualmente per confezioni di fragole, latte fresco e camicie. Hai fatto l’esempio in precedenza del bundling. Quindi, esistono determinate categorie di prodotto che possiamo raggruppare insieme. Questa è un’opzione in termini di usi alternativi. Nel contesto dei beni di lusso o dei prodotti di marca, non puoi raggruppare insieme Mercedes, giusto?
Joannes Vermorel: No, ma se stai vendendo auto costose, hai diversi tipi di auto e queste competono per le stesse parti. Non per tutto, ma la maggior parte delle auto condivide moltissime parti comuni, dunque competono per l’allocazione di quei componenti. Anche le tue reti distributive competono tra loro. Per esempio, Mercedes è un caso in cui l’auto viene realizzata su ordinazione. Tuttavia, devi decidere come servire i tuoi clienti. Chi viene servito per primo? L’idea del “primo arrivato, primo servito” potrebbe sembrare attraente, ma perché dovrebbe essere completamente in linea con il tuo interesse strategico? Forse hai alcuni clienti VIP che desideri servire con estrema rapidità. Se qualcuno acquista un’auto incredibilmente costosa di questo marchio, perché questa persona non dovrebbe essere servita più velocemente di qualcuno che acquista il modello base dello stesso marchio di lusso? Non sto dicendo che questo debba essere l’approccio del marchio. Sto solo affermando che ci sono decisioni da prendere. Non puoi semplicemente assumere che esista una soluzione canonica al problema. Non esiste. Quindi, quando decidi di servire un cliente anziché un altro, stai nuovamente prendendo una decisione. La teoria tradizionale della supply chain tende a ignorare tutto ciò e a fare finta che non esista. Ma esiste. L’unico modo per razionalizzare questo è attribuire una sorta di prezzo, in modo da poter fare dei confronti. Provi a effettuare una valutazione finanziaria che ti fornisca un valore in euro o in dollari e poi puoi confrontare.
Conor Doherty: In realtà, quello è un esempio potenzialmente valido, perché quando ho fatto l’esempio delle auto e dei beni di lusso, parlavo di essi a livello di prodotto. Poi tu hai scomposto il problema dalla prospettiva della supply chain, dicendo che è composto da parti individuali, tutte in competizione per altre allocazioni.
Joannes Vermorel: Sì, e ci sono anche altri aspetti da considerare. Per esempio, come marchio di lusso, hai una capacità limitata. Il tuo catalogo è ristretto. Se avessi un catalogo di mezzo milione di prodotti, sarebbe completamente illeggibile per i clienti. Quindi, anche se la risorsa scarsa è l’attenzione del cliente, essa esiste. A un certo punto, potresti decidere di accumulare più stock per un prodotto oppure di allocare quel denaro per un altro prodotto ed espandere la tua gamma. In tal modo, potresti imbatterti in un’altra risorsa scarsa, ovvero l’attenzione dei tuoi clienti o una comprensione generale del mercato riguardo a ciò che stai facendo.
Conor Doherty: Se la teoria tradizionale, o quella che tu chiami teoria mainstream della supply chain, non riconosce esplicitamente – come hai detto tu – di “nascondere la polvere sotto il tappeto”, ma poi affermi anche che esistono meccanismi finanziari per misurare il valore di queste allocazioni, come viene fatto? Come puoi misurare l’efficienza con cui stai allocando risorse scarse che hanno usi alternativi, se non riconosci che esistono usi alternativi?
Joannes Vermorel: È difficile. La visione mainstream non riconosce queste cose, quindi non puoi davvero farlo. Non fa nemmeno parte del paradigma. È letteralmente assente, e di conseguenza ti ritrovi con problemi molto strani che non hanno soluzioni. Ad esempio, catene retail hanno difficoltà con i punti di riordino, che provocano numerosi effetti indesiderati, come generare flussi erratici in termini di consegne. Dopo un buon weekend, c’è una grande richiesta di spedizione dal magazzino ai negozi, e il paradigma non offre alcun modo per regolare questo flusso. La stessa cosa vale per i beni di lusso. La teoria mainstream non ti offre alcun modo per pensare a quale debba essere la tua prossima unità prodotta. Se ti occupi di lusso estremo, hai serie molto piccole, così puoi permetterti di pensare unità per unità. Ma, ancora, questo genere di cose è letteralmente assente. Potresti persino pensare se hai bisogno di più di qualcosa che esiste o di qualcosa di nuovo. Se operi nel lusso estremo, il tuo potenziale per la novità è enorme, perché potresti quasi rendere ogni singola unità che crei unica. Anche se prendi qualcosa che è un po’ intermedio, come una società tipo Louis Vuitton, possono realizzare serie molto brevi. Possono decidere praticamente quando vogliono produrre qualcosa che avrebbe un colore nuovo, un motivo nuovo, una texture nuova, una variante leggermente diversa. La maggior parte di quelle aziende non lo fa perché operano secondo il paradigma classico, decisamente dall’alto verso il basso. Predici il futuro e poi esegui il tuo grande esercizio di pianificazione una o due volte all’anno.
Conor Doherty: Quindi, quando dici “beh, funziona comunque”, ciò implica che puoi misurarlo e dimostrare che funziona. La mia domanda è: se la tua posizione è che la teoria mainstream supply chain ignora completamente gli usi alternativi delle risorse, ciò significa allora che i KPI e le metriche usate per valutare il ritorno sull’investimento sono essenzialmente difettosi?
Joannes Vermorel: Sì, sono difettosi. La conseguenza è che le aziende riescono a funzionare perché le persone, quando usano i loro fogli di calcolo e apportano tutte le correzioni manuali sopra i sistemi, tengono conto di quegli usi alternativi, dei rischi e dei fattori economici. Hanno un sistema che ignora tutto ciò, ma poi si fermano, riflettono per un attimo, dicono “no, questo non può essere giusto” e poi effettuano qualche aggiustamento manuale. Dato che non rientra nel paradigma, c’è molta microgestione del sistema. Abbiamo una situazione in cui il software finge che conosciamo il futuro, i processi sono incentrati sull’idea che la scarsità non esiste, che quegli usi alternativi non esistono. Il software e i KPI riflettono questo, e poi le persone operativamente fanno qualcos’altro. Valutiamo la metrica e non ha senso, ma poiché l’azienda riesce comunque ad andare avanti, la farsa continua. Puoi operare per decenni con un sistema abbastanza disfunzionale se l’azienda ha buoni prodotti e un buon branding.
Conor Doherty: È qualcosa di cui abbiamo parlato prima nel contesto dell’analisi ABC XYZ. Qualcuno potrebbe dire “beh, per me funziona”, e la risposta a ciò è “rispetto a cosa esattamente? Qualcosa potrebbe funzionare meglio.”
Joannes Vermorel: Il paradigma in cui operava l’URSS è fortemente allineato con il paradigma mainstream supply chain, ovvero l’idea del grande piano. Puoi elaborare un grande piano con cinque anni di anticipo, in cui conoscerai il futuro, per poi orchestrare l’allocazione delle risorse. La maggior parte delle aziende, con i loro piani S&OP e processi tradizionali di previsione, fanno esattamente questo, ma su scala ridotta. Funziona in una certa misura, soprattutto perché elabori il grande piano e poi le persone apportano continuamente ogni sorta di adattamenti con questo pensiero accademico. Ci troviamo in una situazione paradossale in cui il paradigma governa il software, i processi, il design dell’azienda, e poi le persone fanno qualcosa che è ben al di fuori di questo paradigma. Ma è grazie a ciò che l’azienda riesce effettivamente a funzionare correttamente.
Conor Doherty: Se, in termini di valutare l’impatto finanziario delle proprie decisioni, sia che si adotti la prospettiva mainstream o quella degli usi alternativi, gli indicatori come ROI, ritorno sugli asset, ecc. non siano buone metriche, allora quali lo sono?
Joannes Vermorel: Il problema è che quando si parla di ritorno sull’investimento, si pensa all’uso competitivo. Valutiamo ogni singolo uso alternativo in base al ritorno sull’investimento. Ma la domanda è: la teoria mainstream supply chain e la maggior parte delle pratiche sono davvero allineate con quest’idea di massimizzare il ritorno sugli investimenti? Non proprio. I driver economici e la finanza in generale sono assenti dalla classica teoria supply chain. Potresti leggere interi libri sulla teoria supply chain e non troveresti alcun KPI in Euro o in dollari.
Conor Doherty: Per includere nella discussione degli usi alternativi, intendo: come quantifichi ciò se è un KPI?
Joannes Vermorel: No, l’uso alternativo serve semplicemente a comprendere cosa è in gioco. Non quantifica nulla. È più una categorizzazione delle possibili opzioni a disposizione. Questa unità in stock può rimanere dove è, essere spostata in una lista di luoghi, essere rottamata, essere raggruppata o consumata in altri modi, e così via. Quindi, quando parliamo di usi alternativi, si tratta semplicemente di esaminare le opzioni. Non dice nulla su come si valuti l’esito finanziario atteso associato a questa opzione. È una questione completamente diversa.
Conor Doherty: Quindi, per le persone che non hanno mai studiato economia o non hanno mai sentito parlare delle risorse scarse che hanno usi alternativi, un modo più semplice per esprimerlo sarebbe il costo opportunità? Cioè, una volta che hai qualcosa, ci sono molte cose che puoi farne e, una volta che ti impegni in una determinata azione, ne precludi le alternative.
Joannes Vermorel: Sì, il costo opportunità è letteralmente ciò che calcoli osservando gli usi alternativi. Una volta che ho una unità in stock e la assegno a un negozio, non posso destinarla ad un altro negozio e quindi rinuncio a tutte le altre opzioni. Rinunciare a tutte quelle opzioni ha un costo, ed è questo il costo opportunità. Ma questo costo opportunità dipende completamente dal ritorno sull’investimento atteso per gli usi alternativi. Se ho un negozio che presenta un ritorno sull’investimento gigantesco perché l’unità è esaurita, se la colloco lì sarà l’unica. Quindi, il ritorno sull’investimento atteso è molto elevato e, trattandosi di un grande negozio, mi aspetto che questa unità venga venduta molto rapidamente. E tutti gli altri negozi sono pieni zeppi di merce. Di conseguenza, gli usi alternativi, in termini di ritorni attesi, sono molto ridotti, mentre per questo negozio il ritorno atteso è molto elevato. Di conseguenza, il mio costo opportunità è molto basso, perché la differenza tra l’opzione che scelgo e quella a cui rinuncio è molto grande. Al contrario, se tutti i miei negozi fossero a corto di scorte, il costo opportunità sarebbe piuttosto elevato, perché ci sono molti altri luoghi in cui quei negozi hanno disperato bisogno della stessa unità in stock. Quindi, quando dici che vuoi pensare al costo opportunità, esso è letteralmente ciò che calcoli una volta valutato il ritorno sull’investimento che potresti ottenere per quegli usi alternativi.
Conor Doherty: Alcune aziende hanno intere divisioni dedicate alla valutazione del rischio finanziario e sembra quasi che i dollari persi, i dollari in più di errore o i dollari ridotti di errore, insieme agli usi alternativi e al costo opportunità, siano fondamentalmente una forma di gestione del rischio finanziario. E ci sono specialisti nella gestione del rischio nelle aziende. Quindi, forse questo non rientra nella tradizionale teoria mainstream supply chain, ma rientra comunque in quell’ambito.
Joannes Vermorel: Non proprio. È un po’ strano. Nel mondo della finanza, le persone fanno cose del genere da letteralmente oltre quattro decenni e usano metodi estremamente sofisticati. Ma quelle pratiche rimangono in finanza. Il futuro è già lì, è solo che non è distribuito in modo uniforme. Quindi, possiamo avere pratiche in finanza che sono quattro decenni avanti nel semplice abbracciare l’economia di base, rispetto a ciò che viene fatto nella supply chain. È davvero molto strano. Puoi avere persone nelle stesse aziende che realizzano un’ingegneria finanziaria incredibilmente sofisticata per gli aspetti puramente finanziari dell’azienda, e poi, parlando di supply chain, torniamo a qualcosa che sarebbe al livello della matematica delle scuole medie. E poi la gente dice che dovremmo mantenerla semplice. Ma la semplicità non deve essere semplicistica. Se sei così semplice da ignorare completamente il problema, non ottieni una buona soluzione per la tua azienda.
Conor Doherty: Com’è possibile che oggi esistano aziende da multi-milioni o multi-miliardi di dollari che hanno diverse divisioni con persone specializzate in tutte queste discipline individuali eppure l’aspetto più fondamentale dell’economia, il più basilare, venga considerato solo ora?
Joannes Vermorel: La cosa interessante è che, se torniamo indietro di qualche decennio, praticamente fino alla Seconda Guerra Mondiale, il problema era semplicemente produrre di più. Quindi, l’intera supply chain riguardava soltanto il produrre di più. E per molte aziende, quello era letteralmente l’unico problema: produrre di più. Ciò che era veramente scarso era la capacità di produrre di più, e quindi il resto non rappresentava un problema. Quella era la mentalità che ha ispirato la teoria mainstream supply chain come la conosciamo oggi. Ma ora, la maggior parte delle aziende potrebbe inondare il mercato con il doppio o il triplo di ciò di cui il mercato ha effettivamente bisogno. Quindi, abbiamo avuto quei quattro decenni in cui, dopo la Seconda Guerra Mondiale, le persone non avevano nulla, il che ha definito la mentalità che ha portato al software prodotto negli anni ‘80. E poi, negli ultimi quattro decenni, le persone hanno continuato con lo stesso paradigma. E nella maggior parte delle pratiche che si osservano nelle aziende, si tratta semplicemente di una continuazione di quelle cose. Quelle pratiche hanno funzionato molto bene quando si trattava di produrre di più e la tua capacità era tale che, qualunque cosa tu producessi, l’avresti venduta. Ma ora siamo in un’era industriale leggermente diversa, in cui il limite della capacità produttiva non è l’unica costrizione che prevale su tutto.
Conor Doherty: Mi è venuto in mente, perché ti ho già sentito raccontare quell’aneddoto, e, considerando il contesto in cui lo ascolto ora per la prima volta, mi sono reso conto che, nel contesto della scarsità e degli usi alternativi, ne abbiamo discusso dal punto di vista dei venditori o dei produttori, ma non abbiamo preso in considerazione l’idea che esistono usi alternativi anche dal punto di vista del consumatore. Quindi, l’esempio che hai fatto è stato quello dei tuoi genitori che hanno acquistato un passeggino usato, non uno nuovo. Sono andati in un mercato secondario e ne hanno preso uno. Come fanno le aziende a considerare questa nuova costrizione? Voglio dire, è un mondo completamente diverso a cui molte aziende non hanno ancora fatto i conti.
Joannes Vermorel: Infatti, le gamme di prodotti si sono enormemente gonfiate e continuano a crescere. Avere una maggiore diversità nella propria offerta è ottimo per essere più competitivi, ma improvvisamente devi considerare tutti i costi che ne derivano. Se apri un classico libro sulla supply chain, l’idea di includere il costo della complessità della tua offerta, cioè quanto sei disposto a investire in termini di diversità di prodotti e di modalità di consegna, non è ben affrontata. Oggi ci sono molte aziende che dicono: “Beh, puoi acquistare da noi in molti modi. Puoi avere consegna a domicilio in giornata, consegne più lente, oppure possiamo lasciare il prodotto in un luogo e tu vieni a ritirarlo.” I confini sono più sfumati che mai. Anche, ad esempio, i produttori di apparecchiature originali (OEM) vendono sempre più attraverso molteplici canali, non solo tramite il percorso classico in cui l’OEM vende a pochi grandi clienti che si occupano della distribuzione e così via. C’è una crescente diversità di canali di vendita, e questo crea ulteriore complessità. Quegli usi alternativi significano che i clienti possono scegliere qualcos’altro. Molto frequentemente, ad esempio, le aziende non hanno una corretta valutazione della cannibalizzazione effettiva che si verifica. L’uso alternativo, se hai fortuna, dei soldi del cliente è semplicemente lo stesso denaro, con gli stessi clienti che acquistano un altro prodotto sempre da te, la stessa offerta dalla stessa azienda. In questo caso, per l’azienda, va bene perché realizzano la vendita, ma significa che subiscono comunque il costo della complessità. Se l’unica cosa che fai, avendo un’offerta più ampia, è generare cannibalizzazione interna, cioè introduci prodotti che finiscono per cannibalizzare quelli che stai già vendendo, allora non è una buona proposta. Questo ritorna inesorabilmente al concetto di tempo, poiché potrebbe trattarsi di una cannibalizzazione immediata o a lungo termine. Posso lanciare il prodotto A proprio ora e le vendite di A competono immediatamente con quelle di B, oppure posso produrre Rolex oggi, le persone li comprano oggi, li tengono per 20-30 anni e poi li rivendono sul mercato secondario, provocando una cannibalizzazione molto più distesa nel tempo. Ma ancora, il tempo come fattore di scarsità – la tua allocazione alternativa delle risorse ora è influenzata non solo dalle condizioni attuali, ma anche da quelle a lungo termine. Sì, se consideri condizioni a lungo termine, le statistiche perdono rapidamente rilevanza. Ma in definitiva, la questione fondamentale è che devi osservare anche gli usi alternativi che puoi creare tra la tua base clienti. Questo può tradursi, ad esempio, nel rendere i tuoi prodotti riparabili. Ma qui la cosa interessante è, e questo sarà il mio messaggio, che la teoria mainstream supply chain ignora completamente questo aspetto dell’economia moderna. E quando dico economia moderna, intendo quell’economia definita dallo studio delle risorse scarse che hanno usi alternativi, che è la definizione moderna.
Conor Doherty: Sì, beh, sembra che stiamo per concludere, ma oggi abbiamo affrontato molte idee nuove. E, ancora, sarebbe irragionevole aspettarsi che chi arriva in questa conversazione dalla prospettiva tradizionale basata sullo safety stock, e poi pensi a 30 anni nel futuro con una potenziale cannibalizzazione di secondo ordine, consideri tutto ciò. Ma, in termini di oggi, quali sono alcune considerazioni che i professionisti della supply chain potrebbero tenere in conto per iniziare ad affrontare gli effetti della scarsità nella supply chain?
Joannes Vermorel: Devi iniziare ad apprezzare i driver economici, e quei driver economici includono il costo opportunità e i costi opportunità includono quegli usi alternativi. Tutti gli usi alternativi non sono ugualmente importanti. È giusto fare una valutazione e dire che questa cosa è troppo remota per essere probabilmente importante, e va bene così. Sarebbe un’illusione adottare questo tipo di approccio pseudo-scientifico in cui dici “avrò tutto”. È perfettamente accettabile dire, all’inizio, che considererai come usi alternativi per un’unità in stock soltanto l’altra area, le altre ubicazioni dove potresti avere la stessa unità in stock. Esistono usi alternativi oltre a quelli, ma possiamo iniziare con questi e dire che sono i più importanti.
Questa è un’approssimazione, e poi inizia a fare una valutazione finanziaria. Forse sarà crude, e la cosa interessante è che la gente dice, “Oh, cielo, non lo so.” Io dico, “Beh, indovina.” Perché in fin dei conti è meglio avere una stima finanziaria molto approssimativa piuttosto che nessuna stima finanziaria e fare finta che il problema non esista affatto.
Conor Doherty: Quindi, approssimativamente giusto contro perfettamente sbagliato. Bene, Joannes, come sempre, mi sono davvero divertito e ho imparato molto. Grazie mille per il tuo tempo. E grazie a tutti voi per aver guardato. Ci vediamo alla prossima volta.
