Die Rolle der Knappheit in der Supply Chain

00:00:00 Einführung und Definition von Knappheit
00:01:33 Knappheit und alternative Verwendungen von Ressourcen
00:04:22 Kritik an der Mainstream-Supply-Chain-Theorie
00:07:37 Einschränkungen und zeitliche Dimension in der Supply Chain
00:10:32 Bewertung von Beständen und alternativen Verwendungen
00:13:21 Grenzen der Mainstream-Sichtweise und Zeitreihenprognose
00:16:37 Personalzuweisung und Lkw-Kapazitätsprobleme
00:19:33 Zeit als verfügbares Gut bei der Allokation
00:22:53 Preisstrategien und Knappheit in der Supply Chain
00:26:41 Knappheit bei Luxusmarken und begrenzte Katalogkapazität
00:29:27 Schwierigkeiten von Einzelhandelsketten mit Nachbestellpunkten
00:32:39 Mängel bei KPIs und Metriken in der Supply Chain
00:35:41 Mangelhafte Planung der UdSSR und Ähnlichkeiten zur Mainstream-Supply-Chain
00:38:42 Fehlen wirtschaftlicher Treiber in der Supply-Chain-Theorie
00:42:37 Vergleich von Supply Chain mit dem Risikomanagement in der Finanzbranche
00:46:04 Fokus auf Produktion in der Supply Chain nach dem Zweiten Weltkrieg
00:49:30 Paradigmenwechsel in der Produktion und der Ansatz von Lokad
00:52:36 Lieferarten und ihre Auswirkungen auf die Knappheit
00:55:40 Grenzen der Mainstream-Supply-Chain-Theorie
00:58:11 Bedeutung der finanziellen Bewertung in der Supply Chain

Zusammenfassung

In einem Dialog mit Conor Doherty kritisiert Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, die Mainstream-Supply-Chain-Theorie dafür, dass sie Ressourcenknappheit und alternative Verwendungen vernachlässigt. Joannes Vermorel argumentiert, dass die traditionelle Theorie eine bekannte Zukunft voraussetzt und somit keine Entscheidungen zur Ressourcenallokation erforderlich sind. Er betont die Bedeutung von Zeit im Supply-Chain-Management und stellt fest, dass keine Ressource wirklich knapp ist, wenn genügend Zeit vorhanden ist. Joannes Vermorel kritisiert auch die Mainstream-Sichtweise, die die Komplexität von Allokationsentscheidungen und die Bedeutung finanzieller Bewertungen ignoriert. Er schlägt vor, dass die Optimierung der Supply Chain probabilistische Prognosen und stochastische Optimierung umfassen sollte, um alle möglichen Zukunftsszenarien zu bewerten und Entscheidungen auf der Grundlage erwarteter Erträge zu treffen.

Ausführliche Zusammenfassung

In einem nachdenklichen Gespräch zwischen Conor Doherty, dem Moderator, und Joannes Vermorel, dem Gründer von Lokad, einem Softwareunternehmen, das sich auf die Optimierung der Supply Chain spezialisiert hat, gehen die beiden auf das Konzept knapper Ressourcen im Kontext des Supply-Chain-Managements ein. Joannes Vermorel, ein französischer Unternehmer, kritisiert die Mainstream-Sichtweise der Supply Chain, weil sie das Problem der Ressourcenknappheit und alternativer Verwendungen umgeht. Er argumentiert, dass die konventionelle Theorie eine bekannte Zukunft voraussetzt und somit keine Entscheidungen zur Ressourcenallokation getroffen werden müssen. Diese Sichtweise ignoriert seiner Meinung nach die Realität der Knappheit und der alternativen Verwendungen von Ressourcen.

Vermorel kritisiert die Mainstream-Supply-Chain-Theorie weiterhin dafür, dass sie implizit davon ausgeht, dass Unternehmen das Geld haben, um Sicherheitsbestände zu kaufen, und dass dieses Geld besser für Sicherheitsbestände als für andere Zwecke ausgegeben wird. Er argumentiert, dass diese Perspektive das Konzept der Knappheit und alternativer Verwendungen ignoriert. Er erklärt, dass die Zeitdimension das ist, was die Supply Chain von der allgemeinen Wirtschaft unterscheidet. Er argumentiert, dass keine Ressource wirklich knapp ist, wenn genügend Zeit vorhanden ist, aber je schneller Sie aufstocken möchten, desto höher ist der Preis. Er betont, dass Knappheit die Idee widerspiegelt, dass es sehr teuer ist, wenn Sie eine der Dimensionen erhöhen möchten, weil Sie auf zeitabhängige Grenzen stoßen.

Im Zusammenhang mit der Verfügbarkeit von Lagerbeständen ist die knappe Ressource der Lagerbestand, den Sie bereits haben. Er argumentiert, dass jede Einheit des Lagerbestands mehrere alternative Verwendungen hat, wie zum Beispiel die Versendung an verschiedene Geschäfte, die miteinander konkurrieren. Joannes Vermorel stimmt dem zu und gibt das Beispiel eines Teils an, der zu zwei Stücklisten beiträgt. Er erklärt, dass immer wenn Sie sich entscheiden, einen dieser Teile einem Produkt anstatt dem anderen zuzuweisen, ein Opportunitätskosten entstehen.

Joannes Vermorel kritisiert die Mainstream-Sichtweise dafür, dass sie diese Probleme ignoriert. Er argumentiert, dass die Mainstream-Sichtweise davon ausgeht, dass Sie die Zukunft kennen und dass Sie Ihre Bank einfach um einen Scheck bitten können, der in Bezug auf das Betriebskapital dem entspricht, was zugeteilt werden muss. Der Ansatz von Lokad zur Optimierung der Supply Chain umfasst probabilistische Prognosen und stochastische Optimierung. Dies beinhaltet die Bewertung aller möglichen Zukunftsszenarien in Bezug auf Nachfrage, Durchlaufzeit, Rücksendungen und andere Unsicherheiten und dann die Bewertung jeder Entscheidung, wie z.B. die Zuweisung einer Einheit an ein Geschäft, basierend auf den durchschnittlich erwarteten Erträgen.

Bei verderblichen Produkten wie Erdbeeren werden Zuweisungsentscheidungen basierend darauf getroffen, wo das Produkt am schnellsten verkauft wird. Das erste Paket Erdbeeren könnte an ein Geschäft gehen, während das zweite Paket an ein anderes Geschäft gehen könnte, das davon mehr profitiert. Er erwähnt auch, dass der Wert eines Produkts für morgen auch potenzielle Verluste zwischen jetzt und dann berücksichtigt, wie z.B. Lagerhaltungskosten oder Verderblichkeit bei verderblichen Produkten.

Joannes Vermorel erläutert, wie Preistrategien Knappheit in Lieferketten erzeugen können und wie Knappheit auch ohne Preise existieren kann. Er betont die Bedeutung finanzieller Bewertungen bei Entscheidungen in der Supply Chain, die seiner Meinung nach in der Mainstream-Supply-Chain-Theorie oft übersehen werden. Selbst Luxusgüter wie teure Autos konkurrieren um die gleichen Teile, und es müssen Entscheidungen darüber getroffen werden, welche Kunden zuerst bedient werden sollen. Er kritisiert die Mainstream-Supply-Chain-Theorie dafür, dass sie diese Komplexitäten ignoriert, und betont die Bedeutung finanzieller Bewertungen bei der Entscheidungsfindung.

Joannes Vermorel kritisiert die Mainstream-Supply-Chain-Theorie dafür, dass sie die Komplexität von Zuweisungsentscheidungen nicht berücksichtigt, was zu Problemen wie unregelmäßigen Lieferströmen führt. Er argumentiert, dass diese Theorie keinen Weg bietet, um zu entscheiden, was die nächste produzierte Einheit sein sollte, insbesondere für Luxusgüter, die stark individualisiert werden können. Er stimmt zu, dass diese KPIs fehlerhaft sind, und argumentiert, dass Unternehmen trotzdem funktionieren, weil Menschen diese Mängel manuell korrigieren. Er kritisiert die aktuelle Situation, in der Software und Prozesse Knappheit und alternative Verwendungen ignorieren und dadurch viel Mikromanagement entsteht.

Joannes Vermorel argumentiert, dass die Mainstream-Supply-Chain-Theorie und -Praktiken nicht mit der Idee der Maximierung der Investitionsrendite übereinstimmen, da wirtschaftliche Treiber und Finanzen in diesen Theorien oft fehlen. Joannes Vermorel erklärt, dass alternative Verwendungsmöglichkeiten darin bestehen, die verfügbaren Optionen zu verstehen, nicht sie zu quantifizieren. Es geht darum, die finanziellen erwarteten Ergebnisse zu bewerten, die mit jeder Option verbunden sind. Joannes Vermorel stimmt zu und stellt fest, dass Opportunitätskosten berechnet werden, indem die alternativen Verwendungen und ihre erwartete Rendite auf Investitionen betrachtet werden.

Joannes Vermorel widerspricht und stellt fest, dass Finanzmethoden zwar seit Jahrzehnten in der Finanzbranche verwendet werden, aber nicht im Supply Chain Management übernommen wurden. Er kritisiert den oft vereinfachten Ansatz in der Supply Chain und argumentiert, dass dadurch das Problem vollständig ignoriert wird. Joannes Vermorel erklärt, dass die Denkweise der Mainstream-Supply-Chain-Theorie in einer Zeit entstanden ist, in der das Hauptproblem darin bestand, mehr zu produzieren. Die meisten Unternehmen haben jedoch heute die Kapazität, mehr zu produzieren als der Markt benötigt, wodurch diese Denkweise veraltet ist.

Joannes Vermorel stimmt zu, dass das Produktangebot aufgebläht ist und dadurch zusätzliche Komplexität entsteht. Er kritisiert klassische Supply-Chain-Bücher dafür, dass sie die Kosten dieser Komplexität nicht berücksichtigen. Er erwähnt auch, dass Unternehmen oft die Kannibalisierung unterschätzen, die auftritt, wenn sie neue Produkte einführen. Joannes Vermorel stimmt zu und kritisiert die Mainstream-Supply-Chain-Theorie dafür, dass sie diesen Aspekt der modernen Wirtschaft ignoriert.

Joannes Vermorel schlägt vor, damit zu beginnen, die wirtschaftlichen Treiber zu schätzen, einschließlich Opportunitätskosten und alternativer Verwendungsmöglichkeiten. Er rät dazu, eine finanzielle Bewertung vorzunehmen, auch wenn sie grob ist, da es besser ist, das Problem nicht zu ignorieren. Doherty schließt das Interview ab, indem er Joannes Vermorels Standpunkt darüber zustimmt, dass es besser ist, ungefähr richtig zu sein als perfekt falsch.

Vollständiges Transkript

Conor Doherty: Willkommen zurück bei Lokad TV. Die Lieferkette ist, ähnlich wie die Wirtschaft, die Zuweisung knapper Ressourcen, die alternative Verwendungsmöglichkeiten haben. Gerade weil sie so knapp sind, müssen wir lernen, wie wir sie am besten zuweisen können. Hier ist Joannes Vermorel, Gründer von Lokad, um zu erklären, warum das so ist.

Also Joannes, ich denke, die meisten Menschen haben ein intuitives Verständnis dafür, was Ressourcen, insbesondere knappe Ressourcen, sind. Aber sie würden Schwierigkeiten haben, es zu erklären. Könntest du also gleich zu Beginn erklären, was beide Begriffe im Kontext der Lieferkette bedeuten?

Joannes Vermorel: Was die Wirtschaft dir sagt, ist, dass alles in Bezug auf den Preis prohibitiv ist. Es ist buchstäblich die Idee, dass etwas einen Preis hat, bedeutet, dass es dich davon abhält, mehr davon zu bekommen, und das gilt für so ziemlich alles. Die ganze Idee, zum Beispiel etwas unbegrenztes zu haben, ist irgendwie falsch oder zumindest widerspricht es dem modernen Verständnis von Wirtschaft.

Das Verblüffende ist, dass alle Ressourcen endlich sind. Ökonomen gehen noch weiter, sie sagen nicht nur, dass du begrenzt bist, sondern dass diese Ressourcen alternative Verwendungsmöglichkeiten haben. Das ist es, was eine wahre Grenze dafür setzt, was du mit einer einzelnen Ressource tun könntest. Ja, in gewisser Weise könntest du immer mehr bekommen. Es gibt kein Unternehmen, das mit einer harten Grenze konfrontiert ist, wie viel Roheisen es erwerben kann, aber irgendwann, wenn sie noch mehr Roheisen erwerben, wäre das Geld besser in etwas anderes investiert, in Software, Maschinen, was auch immer. Grundsätzlich sind es die alternativen Verwendungsmöglichkeiten, die zählen.

Das Interessante ist, dass die Mainstream-Sichtweise der Lieferkette das größtenteils vollständig umgeht. Sie umgeht das gesamte Problem und daher diskutiert die Mainstream-Sichtweise der Lieferkette Wirtschaft überhaupt nicht oder nur oberflächlich. Die Idee, dass es eine Art Knappheit bei der Ressource gibt oder dass es alternative Verwendungsmöglichkeiten gibt, die miteinander konkurrieren, all das fehlt weitgehend.

Die Art und Weise, wie das Ganze angegangen wird, um diese Ideen zu umgehen, ist, wenn du die Zukunft kennst. Wenn du das weißt, und das ist im Wesentlichen der Eckpfeiler der modernen, würde ich sagen, Mainstream-Supply-Chain-Theorie, dann hast du eigentlich keine Wahl zu treffen, was diese Ressourcen betrifft. Alle Entscheidungen, alle Zuweisungen, die du treffen wirst, werden ein direkter Spiegel dieser Zukunft sein, die angeblich bekannt ist, möglicherweise mit einem kleinen Puffer, du weißt schon, Sicherheitsbestände überall, und das war’s.

Das Interessante ist, dass wenn du annimmst, dass die Zukunft innerhalb einer bestimmten Toleranz bekannt ist, dann tauchen die Probleme der Knappheit oder der alternativen Verwendungsmöglichkeiten nicht auf. Zum Beispiel sagt die Mainstream-Supply-Chain-Theorie dir nicht wirklich etwas darüber, was ist, wenn ich eine hohe Nachfrage sehe, aber nicht das Geld habe, um diese Nachfrage zu erfüllen. Nein, die Mainstream-Supply-Chain-Theorie stellt noch nicht einmal diese Frage.

Wenn du deinen Sicherheitsbestand berechnest, ist implizit, dass das Unternehmen das Geld hat, um diesen Bestand zu kaufen, und es ist auch implizit, dass, wenn du den Sicherheitsbestand berechnest, das Geld, das du hier einsetzt, besser ist als überall sonst zugeteilt zu werden. Du siehst also, dass hier viele Annahmen implizit gemacht werden. Deshalb ist es aus klassischer Sicht, wiederum aus der Mainstream-Supply-Chain-Theorie, sehr merkwürdig, dass Knappheit eigentlich nicht existiert, weil du zu keinem Zeitpunkt davon ausgehst, dass es etwas gibt, was dich daran hindert, deinen Sicherheitsbestand noch höher zu erhöhen.

Diese alternativen Verwendungsmöglichkeiten sind ebenfalls einfach nicht vorhanden. Die moderne Supply-Chain-Theorie arbeitet also praktisch seitlich im Vergleich zur modernen Wirtschaftswissenschaft.

Conor Doherty: Wenn wir über Ressourcen sprechen, die in einem natürlichen Kontext knapp sind, können wir Dinge wie Öl oder Wasser sagen, je nachdem, wo du geografisch bist, und die Leute verstehen das wieder. Wenn wir über Supply Chain sprechen, möchte ich nicht zu ungenau werden. Speziell, wenn wir über Ressourcen im Kontext der Supply Chain sprechen, die alternative Verwendungsmöglichkeiten haben, reden wir hier nur über Geld?

Joannes Vermorel: Die meisten Ökonomen betrachten die Wirtschaft als ein System mit einer eher stationären Perspektive, in dem die Zeitdimension praktisch fehlt. Ich denke, was die Supply Chain im Vergleich zur allgemeinen Wirtschaftswissenschaft unterscheidet - du könntest die Supply Chain als eine Art Teilmenge der Mikroökonomie betrachten - ist die Zeitdimension, in der sich deine Ressourcen befinden. Keine Ressource ist wirklich knapp, wenn man genug Zeit hat. Das ist das Ding, wenn du eine unbegrenzte Menge an Zeit hast, deine Lagerfläche, kannst du immer ein zweites Lager bauen, ein zusätzliches Lager mieten, usw. Also, wenn Geld kein Problem ist, kannst du immer mehr von allem bekommen, Menschen, Lagerfläche, Transportkapazität mit mehr Lastwagen, mehr Fahrern, allem. Aber alles braucht Zeit und je schneller du hochfahren möchtest, desto höher ist der Preis.

Wenn du also etwas in einer Woche geliefert haben möchtest, kann das viel teurer sein als wenn du dasselbe in, sagen wir, 15 Wochen geliefert bekommst, weil die Leute dann per Luftfracht statt per Seefracht versenden müssen, letzteres ist viel billiger. Knappheit spiegelt also die Idee wider, dass es sehr teuer wird, wenn du wirklich eine der Dimensionen forcieren möchtest, weil du auf zeitabhängige Grenzen stößt. Alle diese Einschränkungen, die du in der Supply Chain hast, mit Zeit und Geld, können verschwinden. Es gibt sehr wenig in Bezug auf die Versorgung, was wirklich harte Grenzen innerhalb des Bereichs der Supply Chain sind.

Ressourcen sind knapp und wenn du diese zeitliche Einschränkung betrachtest, zum Beispiel, wenn du dir ansiehst, was du in Bezug auf die Verfügbarkeit von Inventar für morgen tun könntest, nun, für morgen hast du Kunden, die du bedienen möchtest. Die Realität ist, dass es ein sehr kurzer Zeitrahmen ist, um innerhalb eines solchen Zeitrahmens zu produzieren oder den Bestand aufzufüllen. Wahrscheinlich wirst du also, wenn du deinen Kunden morgen bedienen möchtest, mit dem Inventar arbeiten, das du bereits hast. Deine knappe Ressource ist also das Inventar, das du zu diesem Zeitpunkt bereits hast.

Und jetzt, was sind die alternativen Verwendungsmöglichkeiten? Nun, die alternativen Verwendungsmöglichkeiten, wenn du mehrere Geschäfte hast und du wie Brunnen hast, kannst du für jede einzelne Einheit entscheiden, wohin du sie schicken möchtest, und vielleicht möchtest du sie nirgendwohin schicken. Du siehst also, du hast eine Einheit auf Lager, diese Einheit ist knapp in dem Sinne, dass du in dem relevanten Zeitrahmen nicht wirklich mehr zuweisen kannst, weil es sehr teuer wäre. Ja, du könntest möglicherweise eine Expresslieferung von deinem Lieferanten direkt zum Geschäft verlangen, usw. Aber die Kosten werden wahrscheinlich astronomisch hoch sein. Aber du hast immer noch nur eine Sache im Moment, die du zuweisen kannst. Es ist so ähnlich wie das Ausgeben eines Dollars.

So hast du jetzt diese knappe Ressource und sie hat mehrere Verwendungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel für jedes Geschäft, in dem du sie platzieren könntest. Das ist eine Option und so hast du diese alternativen Verwendungsmöglichkeiten und sie konkurrieren miteinander. Und das ist interessant, weil das die Grundlagen der Wirtschaft sind. Ich habe meine knappe Ressource, das sind die Dinge, die ich gerade auf Lager habe. Es hängt vom Zeitrahmen ab. In der allgemeinen Wirtschaft umgehen die Menschen dieses Aspekt normalerweise nicht. In der Supply Chain hingegen ist aufgrund der Tatsache, dass alles im Voraus geplant werden muss, die Zeitdimension sehr wichtig.

Darüber hinaus haben wir diese alternativen Verwendungsmöglichkeiten und aus der Sicht der Mainstream-Supply-Chain werden diese alternativen Verwendungsmöglichkeiten typischerweise nicht einmal erwähnt. Die Perspektive des Sicherheitsbestands diskutiert nur darüber, ob mehr oder weniger Einheiten zu einem einzigen SKU gebracht werden sollen. Es wird nicht diskutiert, dass jede einzelne Einheit, die bereits für dieses SKU auf Lager ist, separat bewertet werden sollte und einen unterschiedlichen Wert haben kann, je nachdem, wo sie positioniert ist.

Conor Doherty: Ich möchte genauer auf diesen Punkt eingehen, denn das ist eine sehr tiefgreifende Erkenntnis. Sobald du etwas erworben hast, und hier sprechen wir nur über den Bestand, den du bereits hast, kannst du es weiterhin behalten oder und du trägst Kosten für die Lagerung, du kannst es einem Geschäft zuweisen oder zwischen deinen Geschäften aufteilen, und das ist wieder eine alternative Verwendungsmöglichkeit. Wenn du denkst, dass du es nicht verkaufen wirst, kannst du es liquidieren, du kannst es mit Rabatt verkaufen und du kannst versuchen, es zurückzugeben. Das sind alles alternative Verwendungsmöglichkeiten und sie haben finanzielle Konsequenzen.

Joannes Vermorel: Genau, und auch andere sehr grundlegende. Immer wenn du Stücklisten hast, stell dir vor, du hast ein Teil, das zu zwei Stücklisten beiträgt. Du hast also zwei Fertigprodukte, die von demselben Teil abhängen, das die beiden Produkte versorgt. Jetzt, wenn du dich entscheidest, eines dieser Teile zu verbrauchen oder eines dieser Teile einem Produkt zuzuweisen, anstatt dem anderen, bedeutet das, dass das andere Produkt um eine Einheit verkürzt wird, wenn du mehr von dieser einen Einheit produzieren möchtest. Es gibt also eine Opportunitätskosten.

Du könntest entscheiden, dass du trotz der Nachfrage nach einem Produkt nicht so viel produzierst, wie du möchtest. Das könnte daran liegen, dass du glaubst, dass dies deine Kapazität gefährden würde, ein anderes Produkt zu bedienen, das in Bezug auf die Wichtigkeit für die Rentabilität des Kunden als überlegen angesehen wird. Die Idee ist, dass es immer dann, wenn ein Teil zu beiden Produkten beiträgt, an einem bestimmten Punkt die Frage gibt, ob du es nicht mehr alleine verkaufen wirst. Du könntest noch ein paar Einheiten übrig haben und sagen: “Nein, jetzt ist dieses Teil für die besseren Kunden reserviert, die das Bundle kaufen möchten, weil ich das Bundle nicht mehr verkaufen möchte, nur weil mir dieses eine Teil fehlt, das alleine verkauft werden kann.”

Conor Doherty: Mir fällt auf, dass es eine horizontale Ebene in Bezug auf die Optionen gibt, die du hast. Du kannst zuweisen, liquidieren, mit Rabatt verkaufen, behalten. Aber dann stapelt sich das vertikal in Bezug auf jede Einheit. Wenn ich sie bündle, wenn ich sie in Dreierpacks verkaufe, gibt es all diese Auswirkungen und es ist viel Rechenleistung erforderlich, um das zu verarbeiten. Wie wird das im Allgemeinen in der Mainstream-Sichtweise gehandhabt?

Joannes Vermorel: Es wird überhaupt nicht gehandhabt. Die Mainstream-Perspektive sagt: “Okay, du kennst die Zukunft, also hier sind alle Zuweisungen, die du vornehmen musst. Dann geh zu deiner Bank und bitte einfach um einen Scheck, der in Bezug auf das Betriebskapital dem entspricht, was zugewiesen werden muss.” Das ist es. Die Mainstream-Supply-Chain-Sichtweise, mit Zeitreihenprognosen, Service Levels, Sicherheitsbeständen, das ist das, was ich als die Mainstream-Sichtweise betrachte. Es ignoriert diese Dinge einfach. Sie werden nicht diskutiert.

Wir haben über die knappen Lagerbestände gesprochen, aber diese Knappheit tritt immer wieder auf. Sie ist zeitabhängig überall präsent. Wenn Sie nur einen LKW zur Warenbefüllung in ein Geschäft schicken können, ist das Ihre Kapazität. Heute wird es also eine einzige Lieferung geben und es gibt die Kapazität des LKWs. Die Frage ist, wie das mit der Mainstream-Sichtweise funktioniert, die davon ausgeht, dass Sie Ihre Sicherheitsbestände und Ihre Warenbefüllung berechnen und dann in den LKW legen, was aufgefüllt werden muss. Aber was ist, wenn dies die Kapazität des LKWs übersteigt? In diesem Fall müssen wir entscheiden, welche Einheiten heute in den LKW gelangen sollen.

Selbst wenn Ihr LKW viel Kapazität hat, steht dem Personal im Geschäft an jedem beliebigen Tag nur eine begrenzte Anzahl von Arbeitskräften zur Verfügung, um die Ware in die Regale zu räumen. Daher handelt es sich um eine knappe Ressource, nämlich die verfügbaren Arbeitskräfte im Geschäft. Alle Einheiten, die Sie senden, konkurrieren heute um dieselben Arbeitskräfte im Geschäft, die verfügbar sind, um diese Dinge rechtzeitig und ordentlich in die Regale zu stellen.

Conor Doherty: Okay, wie so oft haben Sie mindestens drei Dinge erwähnt, auf die ich zurückkommen möchte, und ich muss mir eine mentale Notiz machen. Aber zuerst, was Sie gerade gesagt haben, dass es interessant ist, zu bestimmen, welche Dinge es in den LKW schaffen, das ist ein wirklich interessanter Punkt. Könnten Sie das etwas genauer erläutern?

Joannes Vermorel: Die allgemeine Vorgehensweise für diese Art von Problem besteht darin, dass wir uns buchstäblich diese Wahrscheinlichkeitsprognose ansehen, gefolgt von stochastischer Optimierung. Die probabilistische Prognose würde alle möglichen Zukunftsszenarien in Bezug auf die Nachfrage, die Vorlaufzeit, die Rücksendungen und alle Unsicherheiten enthalten. Und dann bewerten wir jede einzelne Entscheidung, wie zum Beispiel: “Ich lege eine zusätzliche Einheit in dieses Geschäft, nur eine.” Also nehme ich die erste Einheit und schaue, wie hoch die Rückzahlung bei allen möglichen Zukunftsszenarien im Durchschnitt in Dollar ist. Was sind die Erträge? Also habe ich diese eine Einheit, die ich in diesem Geschäft zuweisen kann, und sie hat mir einen bestimmten Wert gegeben. Ich könnte dieselbe Einheit in einem anderen Geschäft zuweisen oder vielleicht kann ich dieselbe Einheit einfach im Lager behalten und sie wird einen Wert haben, weil ich vielleicht in der Lage sein werde, morgen eine weitere Einheit an ein anderes Geschäft zu senden.

Conor Doherty: Sie haben erwähnt, dass es sich lohnt, darauf einzugehen, und es deutet auf die Idee von Zeit und Knappheit hin. Sie sagten, wir können eine Einheit nehmen, sie hier zuweisen, sie dort zuweisen oder sie im Lager behalten und möglicherweise erneut verkaufen. Das setzt voraus, dass die Zeit ein verfügbares Gut ist. Das mag für einige Branchen zutreffen, sagen wir, wenn Sie Kleidung verkaufen und klassische weiße Hemden haben, die nie aus der Mode kommen. Wenn ich es heute oder in einem Monat verkaufe, bekomme ich den gleichen Betrag Geld. Wenn es um frische Lebensmittel geht, haben Sie das nicht. Sie können Milch nicht im Lager aufbewahren, oder wenn sie nicht UHT behandelt ist, können Sie sie nicht aufbewahren, genauso wie frisches Obst usw. Wie spielt das dann in Bezug auf Knappheit, alternative Verwendungen und priorisierte Zuweisung eine Rolle?

Joannes Vermorel: Wenn Sie Ihre wirtschaftliche Berechnung durchführen, nehmen wir an, Sie haben Erdbeeren, das Archetyp des sehr verderblichen Produkts. Ihre alternativen Verwendungen sind zunächst, diese Erdbeeren heute an ein Geschäft zu senden. So konkurrieren alle diese Geschäfte um dieselbe Erdbeere. Wenn Sie das erste Paket Erdbeeren haben, könnten Sie sagen: “In welchem Geschäft werde ich diese Erdbeeren am schnellsten verkaufen?” Sie weisen dieses erste Paket Erdbeeren diesem Geschäft zu. Nun, was ist mit dem zweiten Paket? Nun, vielleicht möchten Sie das zweite Paket einem anderen Geschäft zuweisen. Warum? Weil Sie das erste Paket Erdbeeren bereits dem ersten Geschäft zugewiesen haben, also hat das erste Geschäft bereits etwas. Daher profitiert höchstwahrscheinlich ein anderes Geschäft am meisten von den Erdbeeren. Sie sehen also, das Interessante ist, dass Sie bei der Betrachtung des Werts für morgen auch die Art von schlechten Dingen berücksichtigen, die zwischen heute und morgen auftreten können. Es können nur die grundlegenden Tragekosten sein, aber bei verderblichen Produkten wäre die wirtschaftliche Strafe viel steiler. Preisstrategien können ein Treiber für Knappheit in der Lieferkette sein. Wenn Sie keine Preise haben, haben Sie keine Knappheit. Dies ist jedoch nicht ganz richtig. Sie können auch bei einem Föderalismus ohne Preisgestaltung Knappheit haben. Aus einer breiten wirtschaftlichen Perspektive können Sie auch ohne Preisgestaltung Knappheit haben. Aber das ist eher eine Gedankenübung, denn das sind nicht die Arten von Wirtschaftssystemen, in denen wir uns bewegen. Die Quintessenz ist also, dass es überall Preise, Kostenzuweisungen und Chancenbewertungen gibt. Dies ist etwas, das in der Mainstream-Theorie der Lieferkette sehr fehlt. Wenn Ihre Zukunft nicht unsicher ist, müssen Sie diese Bewertungen nicht durchführen. Sie haben bereits eine großartige, halbperfekte Vision der Zukunft und es geht nur um die Orchestrierung. Wenn Sie jedoch über diese konkurrierenden Verwendungen nachdenken, müssen Sie all diese finanziellen Bewertungen durchführen. Das bedeutet, viele finanzielle Schätzungen für eine Vielzahl von Dingen anzustellen.

Conor Doherty: Es fällt mir auf, dass die Knappheit je nach Art des von Ihnen verkauften Gutes stärker oder schwächer sein kann. Zum Beispiel haben Sie derzeit viele alternative Verwendungen für Erdbeerbecher, frische Milch und Hemden. Sie haben das Beispiel gegeben, sie zu bündeln. Das ist eine Option in Bezug auf die alternativen Verwendungen. Im Zusammenhang mit Luxusgütern oder Markenartikeln können Sie Mercedes sicherlich nicht zusammenbündeln, oder?

Joannes Vermorel: Nein, aber wenn Sie teure Autos verkaufen, haben Sie verschiedene Arten von Autos und sie konkurrieren um dieselben Teile. Nicht für alles, aber die meisten Autos haben viele gemeinsame Teile, sodass sie um die Zuweisung dieser Teile konkurrieren. Auch Ihre Vertriebsnetzwerke konkurrieren. Zum Beispiel wäre Mercedes ein Beispiel, bei dem es auf Bestellung gefertigt wird. Aber dennoch müssen Sie entscheiden, wie Sie Ihre Kunden bedienen. Wer wird zuerst bedient? Die Idee, dass es nach dem Prinzip “Wer zuerst kommt, mahlt zuerst” sein wird, mag verlockend sein, aber warum sollte das vollständig mit Ihren strategischen Interessen übereinstimmen? Vielleicht haben Sie einige VIP-Kunden, die Sie sehr schnell bedienen möchten. Wenn jemand ein unverschämt teures Auto dieser Marke kauft, warum sollte diese Person nicht schneller bedient werden als jemand, der das Einstiegsmodell der gleichen teuren Marke kauft? Ich sage nicht, dass diese Marke das tun sollte. Ich sage nur, dass Entscheidungen getroffen werden müssen. Sie können nicht einfach davon ausgehen, dass es eine kanonische Lösung für das Problem gibt. Das gibt es nicht. Wenn Sie sich also entscheiden, einen Kunden anstelle eines anderen Kunden zu bedienen, ist dies wieder eine getroffene Entscheidung. Die Mainstream-Theorie der Lieferkette neigt dazu, all dies zu ignorieren und so zu tun, als ob es nicht existiert. Aber das tut es. Die einzige Möglichkeit, das zu rationalisieren, besteht darin, eine Art Preis festzulegen, damit Sie vergleichen können. Sie versuchen, eine finanzielle Bewertung vorzunehmen, und das gibt Ihnen einen Wert in Euro oder Dollar, und dann können Sie einen Vergleich anstellen.

Conor Doherty: Das ist tatsächlich ein potenziell gutes Beispiel, denn als ich von Autos und Luxusgütern sprach, meinte ich sie auf der Produkt-Ebene. Dann haben Sie das aus der Perspektive der Supply Chain dekonstruiert und gesagt, dass sie aus einzelnen Teilen besteht, die alle um andere Zuweisungen konkurrieren.

Joannes Vermorel: Ja, und es gibt auch andere Dinge zu beachten. Zum Beispiel haben Sie als Luxusmarke eine begrenzte Kapazität. Ihr Katalog ist begrenzt. Wenn Sie einen Katalog hätten, der eine halbe Million Produkte umfasst, wäre das für Kunden völlig unlesbar. Also, selbst wenn die knappe Ressource die Aufmerksamkeit Ihres Kunden ist, ist sie immer noch vorhanden. Irgendwann könnten Sie sich entscheiden, mehr Lagerbestand für ein Produkt anzuhäufen oder dieses Geld einfach für ein anderes Produkt zuzuweisen und Ihr Sortiment zu erweitern. Dann könnten Sie auf eine andere knappe Ressource stoßen, nämlich die Aufmerksamkeit Ihrer Kunden oder das allgemeine Verständnis des Marktes für das, was Sie tun.

Conor Doherty: Wenn die traditionelle oder das, was Sie als Mainstream-Supply-Chain-Theorie bezeichnen, nicht explizit anerkennt, wie Sie sagten, “den Staub unter den Teppich kehren”, aber Sie sagen auch, dass es finanzielle Mechanismen gibt, um den Wert dieser Zuweisungen zu messen, wie wird das gemacht? Wie kann man messen, wie effizient knappe Ressourcen mit alternativen Verwendungen zugeteilt werden, wenn man nicht anerkennt, dass es alternative Verwendungen gibt?

Joannes Vermorel: Das ist schwierig. Die Mainstream-Sichtweise erkennt diese Dinge nicht an, daher kann man es nicht wirklich tun. Es ist nicht einmal Teil des Paradigmas. Es ist buchstäblich abwesend, und so endet man mit sehr merkwürdigen Problemen, für die es keine Lösungen gibt. Zum Beispiel kämpfen Einzelhandelsketten mit Nachbestellpunkten, die viele unerwünschte Effekte wie unregelmäßige Lieferungen erzeugen. Nach einem guten Wochenende besteht eine hohe Nachfrage nach Lieferungen vom Lager in die Geschäfte, und das Paradigma bietet keine Möglichkeit, diesen Fluss zu glätten. Das Gleiche gilt für Luxusgüter. Die Mainstream-Theorie bietet keine Möglichkeit, darüber nachzudenken, welche Einheit als nächstes produziert werden sollte. Wenn Sie Luxusgüter herstellen, haben Sie sehr kleine Serien, sodass Sie es sich leisten können, Einheit für Einheit zu denken. Aber auch diese Art von Denken ist buchstäblich abwesend. Sie könnten sogar darüber nachdenken, ob Sie mehr von etwas brauchen, das bereits existiert, oder etwas Neues. Wenn Sie Luxusgüter herstellen, ist Ihr Potenzial für Neuheit enorm, weil Sie fast jede einzelne Einheit, die Sie herstellen, einzigartig machen könnten. Selbst wenn Sie etwas nehmen, das ein wenig dazwischen liegt, wie ein Unternehmen wie Louis Vuitton, können sie sehr kurze Serien machen. Sie können ziemlich genau entscheiden, wann sie etwas produzieren möchten, das eine neue Farbe, ein neues Muster, eine neue Textur oder eine leicht unterschiedliche Variante wäre. Die meisten dieser Unternehmen tun dies jedoch nicht, weil sie nach dem klassischen Paradigma arbeiten, das sehr stark von oben nach unten funktioniert. Sie prognostizieren die Zukunft und dann machen sie ihre große Planungsübung einmal oder zweimal im Jahr.

Conor Doherty: Also, wenn Sie sagen “nun, es funktioniert trotzdem”, bedeutet das, dass Sie es messen und nachweisen können, dass es funktioniert. Meine Frage ist, wenn Ihre Position ist, dass die Mainstream-Supply-Chain-Theorie die alternativen Verwendungen von Ressourcen vollständig ignoriert, bedeuten dann die verwendeten KPIs und Metriken zur Bewertung der Investitionsrendite im Grunde genommen, dass sie fehlerhaft sind?

Joannes Vermorel: Ja, sie sind fehlerhaft. Die Konsequenz daraus ist, dass Unternehmen trotzdem funktionieren, weil die Menschen, wenn sie ihre Tabellenkalkulationen haben und all ihre manuellen Korrekturen auf den Systemen durchführen, diese alternativen Verwendungen, Risiken und wirtschaftlichen Treiber berücksichtigen. Sie haben ein System, das all das ignoriert, aber dann halten sie inne, denken eine Minute nach, sagen “nein, das kann nicht richtig sein” und machen dann eine Art manuelle Anpassung. Aufgrund der Tatsache, dass es nicht in das Paradigma passt, gibt es viel Mikromanagement des Systems. Wir haben eine Situation, in der die Software vorgibt, dass wir die Zukunft kennen, die Prozesse auf dieser Idee basieren, dass Knappheit keine Rolle spielt, dass diese alternativen Verwendungen nicht existieren. Die Software und die KPIs spiegeln das wider, und dann machen die Menschen operativ einfach etwas anderes. Wir bewerten die Metrik und es ergibt keinen Sinn, aber da das Unternehmen trotzdem vorankommt, geht das Spiel weiter. Man kann Jahrzehnte lang mit einem ziemlich dysfunktionalen System arbeiten, wenn das Unternehmen gute Produkte und eine gute Marke hat.

Conor Doherty: Das ist etwas, worüber wir zuvor im Zusammenhang mit der ABC-XYZ-Analyse gesprochen haben. Jemand könnte sagen “nun, es funktioniert für mich”, und die Antwort darauf ist “verglichen mit was genau? Etwas könnte besser funktionieren.”

Joannes Vermorel: Das Paradigma, in dem die UdSSR tätig war, stimmt sehr gut mit dem gängigen Supply-Chain-Paradigma überein, nämlich der Idee des großen Plans. Sie können einen großen Plan für die nächsten fünf Jahre erstellen, in dem Sie die Zukunft kennen und dann die Bereitstellung von Ressourcen koordinieren. Die meisten Unternehmen machen das mit ihren S&OP-Plänen und traditionellen Prognoseprozessen in kleinerem Maßstab. Es funktioniert irgendwie, vor allem, weil Sie den großen Plan machen und die Menschen ständig Anpassungen vornehmen, die nicht unbedingt mit diesem akademischen Denken übereinstimmen. Wir haben diese paradoxale Situation, in der das Paradigma die Software, die Prozesse und das Design des Unternehmens bestimmt und die Menschen etwas tun, das weit außerhalb dieses Paradigmas liegt. Aber gerade deshalb funktioniert das Unternehmen tatsächlich richtig.

Conor Doherty: Wenn es darum geht, die finanziellen Auswirkungen von Entscheidungen zu bewerten, ob man nun die Mainstream- oder die alternative Perspektive einnimmt, wenn KPIs wie ROI, Kapitalrendite usw. keine guten Kennzahlen sind, was dann?

Joannes Vermorel: Das Problem ist, dass man bei der Betrachtung der Kapitalrendite an den Wettbewerb denkt. Wir bewerten jede einzelne alternative Verwendung anhand der Kapitalrendite. Aber die Frage ist, ob die Mainstream-Supply-Chain-Theorie und die meisten Praktiken wirklich mit dieser Idee der Maximierung der Kapitalrendite übereinstimmen. Nicht wirklich. Wirtschaftliche Treiber und Finanzen im Allgemeinen fehlen in der klassischen Supply-Chain-Theorie. Sie könnten ganze Bücher über Supply-Chain-Theorie lesen, und sie enthalten keine KPIs in Euro oder Dollar.

Conor Doherty: Um dies bei der Diskussion der alternativen Verwendungen zu berücksichtigen, wie kann man das quantifizieren, wenn es ein KPI ist?

Joannes Vermorel: Nein, alternative Verwendung dient nur dazu, zu verstehen, worum es geht. Es quantifiziert nichts. Es ist eher eine Kategorisierung der möglichen Optionen auf dem Tisch. Diese Einheit in ihrem Bestand kann dort bleiben, an eine Liste von Orten verschoben werden, verworfen werden, gebündelt oder auf andere Weise verbraucht werden usw. Wenn wir von alternativen Verwendungen sprechen, geht es nur darum, die Optionen zu erfassen. Es sagt nichts darüber aus, wie man das finanzielle erwartete Ergebnis dieser Option bewertet. Das ist etwas ganz anderes.

Conor Doherty: Also, für Menschen, die nie Wirtschaft studiert haben oder nie wieder von knappen Ressourcen gehört haben, die alternative Verwendungen haben, wäre es dann nicht einfacher, dies als Opportunitätskosten zu bezeichnen? Wenn man einmal etwas hat, gibt es viele Dinge, die man damit tun kann, und wenn man sich für eine Handlungsoption entscheidet, schließt man die anderen aus.

Joannes Vermorel: Ja, die Opportunitätskosten sind buchstäblich etwas, das man berechnet, wenn man sich die alternativen Verwendungen ansieht. Wenn ich eine Einheit auf Lager habe und sie einem Geschäft zuweise, kann ich sie keinem anderen Geschäft zuweisen und verzichte somit auf alle anderen Optionen. Das Verzichten auf all diese anderen Optionen hat einen Preis, und das sind diese Opportunitätskosten. Diese Opportunitätskosten hängen jedoch vollständig von der erwarteten Kapitalrendite für die alternativen Verwendungen ab. Wenn ich ein Geschäft habe, das eine gigantische Kapitalrendite bietet, weil die Einheit ausverkauft ist, dann ist es dort die einzige. Es handelt sich also um eine sehr hohe erwartete Kapitalrendite, und dieses Geschäft ist groß, sodass ich erwarte, dass diese Einheit sehr schnell verkauft wird. Und alle meine anderen Geschäfte sind mit dem Zeug überfüllt. Daher sind die alternativen Verwendungen in Bezug auf erwartete Renditen sehr gering, und für dieses Geschäft ist die erwartete Kapitalrendite sehr hoch. Daher sind meine Opportunitätskosten sehr gering, weil der Unterschied zwischen der Option, die ich wähle, und der anderen, die ich aufgebe, sehr groß ist. Umgekehrt, wenn alle meine Geschäfte ausverkauft wären, wären die Opportunitätskosten ziemlich hoch, weil es viele andere Orte gibt, an denen diese Geschäfte dringend dieselbe Einheit auf Lager benötigen. Wenn Sie also von Opportunitätskosten sprechen, sind Opportunitätskosten buchstäblich das, was Sie berechnen, sobald Sie eine Bewertung der Kapitalrendite vorgenommen haben, die Sie für diese alternativen Verwendungen haben könnten.

Conor Doherty: Einige Unternehmen haben ganze Abteilungen, die sich mit der Bewertung finanzieller Risiken befassen, und es klingt irgendwie nach den verlorenen Dollar oder den erhöhten Dollar des Fehlers oder den reduzierten Dollar des Fehlers, den alternativen Verwendungen, den Opportunitätskosten, das ist letztendlich nur eine Art des Risikomanagements im Finanzbereich. Und es gibt Spezialisten für Risikomanagement in Unternehmen. Vielleicht fällt dies also nicht unter die traditionelle Mainstream-Supply-Chain-Theorie, aber es gehört dazu.

Joannes Vermorel: Nicht wirklich. Es ist ein bisschen seltsam. In der Finanzwelt machen die Leute so etwas schon seit buchstäblich vier Jahrzehnten und sie verwenden äußerst ausgefeilte Methoden. Aber diese Dinge blieben in der Finanzwelt. Die Zukunft ist bereits da, sie ist nur nicht gleichmäßig verteilt. Wir können also in der Finanzwelt Praktiken haben, die vier Jahrzehnte weiter sind und die grundlegenden wirtschaftlichen Prinzipien viel besser umsetzen als das, was in der Supply Chain gemacht wird. Das ist sehr seltsam. Es kann also in denselben Unternehmen Menschen geben, die unglaublich ausgefeilte Finanztechnik für die rein finanziellen Aspekte des Unternehmens betreiben, und wenn wir dann zur Supply Chain zurückkehren, sind wir wieder bei etwas, das auf dem Niveau einer Mittelschule in Mathematik wäre. Und dann sagen die Leute, dass wir es einfach halten sollten. Aber Einfachheit sollte nicht simplistisch sein. Wenn man so einfach ist, dass man das Problem völlig ignoriert, bekommt man keine gute Lösung für sein Unternehmen.

Conor Doherty: Wie ist es möglich, dass heutzutage Unternehmen mit einem Wert von mehreren Millionen oder Milliarden Dollar mehrere Abteilungen haben, in denen sich Menschen auf all diese einzelnen Disziplinen spezialisieren, und dennoch wird das grundlegendste Prinzip der Wirtschaft, das Einfachste, erst jetzt in Betracht gezogen?

Joannes Vermorel: Das Interessante ist, dass wir einige Jahrzehnte in die Vergangenheit zurückgehen müssen, im Wesentlichen bis zum Zweiten Weltkrieg, als das Problem einfach darin bestand, mehr zu produzieren. Die gesamte Supply Chain drehte sich nur darum, mehr zu produzieren. Und für viele Unternehmen war das buchstäblich das einzige Problem, mehr zu produzieren. Das, was wirklich knapp war, war die Kapazität, mehr zu produzieren, und daher war der Rest kein Problem. Das war die Denkweise, die in die Mainstream-Supply-Chain-Theorie eingeflossen ist, wie wir sie heute kennen. Aber jetzt könnten die meisten Unternehmen den Markt mit dem Doppelten oder Dreifachen dessen überschwemmen, was der Markt tatsächlich braucht. Wir haben also diese vier Jahrzehnte, in denen den Menschen nach dem Zweiten Weltkrieg alles fehlte, was die Denkweise definierte, die in der Software der 80er Jahre zum Ausdruck kam. Und dann haben die Menschen in den letzten vier Jahrzehnten einfach dasselbe Paradigma fortgesetzt. Und in den meisten Praktiken, die man in den Unternehmen sehen kann, handelt es sich einfach um eine Fortsetzung dieser Dinge. Und diese Praktiken waren sehr erfolgreich, als es darum ging, mehr zu produzieren und die Kapazität einfach egal war, was man produziert, man wird es verkaufen. Aber jetzt befinden wir uns in einem etwas anderen industriellen Zeitalter, in dem die Begrenzung der Produktionskapazität nicht mehr die einzige Einschränkung ist, die alles übersteuert.

Conor Doherty: Es fällt mir auf, weil ich dich das schon einmal erzählen gehört habe und nur wegen des Kontexts, in dem ich es jetzt zum ersten Mal höre, ist mir klar geworden, dass wir über die Idee der Knappheit und der alternativen Verwendungen gesprochen haben, aber wir haben uns tatsächlich nicht die Idee angesehen, dass es auch aus Sicht des Verbrauchers alternative Verwendungen gibt. Das Beispiel, das du gegeben hast, war, dass deine Eltern einen gebrauchten Kinderwagen gekauft haben, keinen neuen. Sie sind auf den Gebrauchtmarkt gegangen und haben einen gekauft. Wie berücksichtigen Unternehmen diese neue Einschränkung? Das ist eine ganz andere Welt, mit der viele Unternehmen noch nicht zurechtkommen.

Joannes Vermorel: Tatsächlich ist das Produktangebot enorm angestiegen und es steigt weiter an. Es ist großartig, mehr Vielfalt in Ihrem Angebot zu haben, um wettbewerbsfähiger zu sein, aber plötzlich müssen Sie alle damit verbundenen Kosten berücksichtigen. Wenn Sie ein klassisches Supply-Chain-Buch zur Hand nehmen, wird die Idee, die Kosten der Komplexität Ihres Angebots zu berücksichtigen, wie weit Sie in Bezug auf die Vielfalt der Produkte und die Vielfalt der Lieferarten gehen möchten, nicht gut behandelt. Heutzutage gibt es viele Unternehmen, die sagen: “Sie können auf verschiedene Arten bei uns kaufen. Sie können eine Lieferung über Nacht haben, langsamere Lieferungen oder Sie können das Produkt irgendwo abholen.” Die Grenzen sind verwischter denn je. Selbst zum Beispiel verkaufen Original Equipment Manufacturers (OEMs) zunehmend über viele Kanäle, nicht nur über einen klassischen Weg, bei dem der OEM nur an wenige große Kunden verkauft, die sich mit der Distribution und dergleichen befassen. Es gibt immer mehr Verkaufskanäle, und das schafft zusätzliche Komplexität. Diese alternativen Verwendungen bedeuten, dass die Kunden etwas anderes wählen können. Sehr häufig haben Unternehmen zum Beispiel keine korrekte Vorstellung von der tatsächlichen Kannibalisierung, die stattfindet. Die alternative Verwendung, wenn Sie Glück haben, des Geldes des Kunden ist einfach dasselbe Geld, dieselben Kunden kaufen nur ein anderes Produkt von Ihnen, dasselbe Angebot von derselben Firma. In diesem Fall ist es für das Unternehmen immer noch gut, weil sie den Verkauf machen, aber es bedeutet, dass sie immer noch die Kosten der Komplexität tragen. Wenn das Einzige, was Sie durch ein größeres Angebot tun, nur interne Kannibalisierung erzeugt, also Produkte einführen, die letztendlich die Produkte kannibalisieren, die Sie bereits verkaufen, ist dies kein großartiger Vorschlag. Das führt wiederum zur Idee der Zeit, denn es kann sofortige oder langfristige Kannibalisierung geben. Ich kann jetzt Produkt A einführen und der Verkauf von A konkurriert jetzt mit dem Verkauf von B, oder ich kann heute Rolex produzieren, die Leute kaufen sie heute, behalten sie 20-30 Jahre lang und verkaufen sie dann auf dem Gebrauchtmarkt, und das kann viel weiter unten in der Linie kannibalisieren. Aber noch einmal, Zeit als Treiber der Knappheit, Ihre alternative Ressourcenzuweisung wird jetzt direkt beeinflusst, nicht nur von den aktuellen Bedingungen, sondern auch von langfristigen Bedingungen. Ja, wenn Sie sich mit längerfristigen Bedingungen befassen, verlieren die Dinge, die Sie mit Statistiken betrachten, schnell an Bedeutung. Aber das Wichtigste ist, dass Sie auch die alternativen Verwendungen betrachten müssen, die Sie in Ihrer Kundenbasis schaffen können. Das kann bedeuten, dass Sie Ihre Produkte reparierbar machen. Aber hier ist das Interessante, und das wird meine Botschaft sein, die Mainstream-Supply-Chain-Theorie ignoriert einfach völlig diesen Aspekt der modernen Wirtschaft. Und wenn ich moderne Wirtschaft sage, meine ich einfach Wirtschaft, die durch die Untersuchung knapper Ressourcen definiert ist, die alternative Verwendungen haben, was die moderne Definition ist.

Conor Doherty: Ja, nun, es scheint, als würden wir uns langsam dem Ende nähern, aber wir haben heute viele neue Ideen behandelt. Und es wäre wiederum unvernünftig zu erwarten, dass jemand, der von der Mainstream-Perspektive der Sicherheitsbestände ausgeht, und dann sagen wir, denken Sie an 30 Jahre in der Zukunft, potenzielle Kannibalisierung zweiter Ordnung, das ist zu viel. Aber was sind heute einige Überlegungen, die Supply-Chain-Praktiker berücksichtigen könnten, um sich mit den Auswirkungen der Knappheit in der Supply Chain auseinanderzusetzen?

Joannes Vermorel: Sie müssen anfangen, die wirtschaftlichen Treiber zu schätzen, und diese wirtschaftlichen Treiber umfassen die Opportunitätskosten, und die Opportunitätskosten umfassen diese alternativen Verwendungen. Alle alternativen Verwendungen sind nicht gleich wichtig. Es ist richtig, eine Entscheidung zu treffen und zu sagen, dass diese Sache wahrscheinlich zu entfernt ist, um wichtig zu sein, und das ist in Ordnung. Es wäre eine Illusion, einen solchen pseudowissenschaftlichen Ansatz zu haben, bei dem man sagt, ich werde alles haben. Es ist völlig in Ordnung zu sagen, dass wir zuerst nur die alternativen Verwendungen für eine Einheit im Lager betrachten, die sich nur auf die anderen Bereiche, die anderen Standorte beziehen, an denen ich dieselbe Einheit im Lager haben könnte. Es gibt darüber hinaus alternative Verwendungen, aber wir können mit diesen beginnen und sagen, dass sie die wichtigsten sind.

Das ist eine Annäherung, und dann beginnen Sie mit einer finanziellen Bewertung. Vielleicht wird es grob sein, und das Interessante ist, dass die Leute sagen: “Oh, ich weiß es nicht.” Ich sage: “Nun, raten Sie mal.” Denn es ist besser, eine sehr grobe finanzielle Schätzung zu haben als überhaupt keine finanziellen Schätzungen zu haben und so zu tun, als ob das Problem überhaupt nicht existiert.

Conor Doherty: Also, ungefähr richtig gegenüber völlig falsch. Nun, Joannes, wie immer habe ich das sehr genossen und viel gelernt. Vielen Dank für Ihre Zeit. Und vielen Dank an alle, die zugeschaut haben. Wir sehen uns das nächste Mal.