Le rôle de la rareté dans la supply chain

00:00:00 Introduction et définition de la rareté
00:01:33 Rareté et utilisations alternatives des ressources
00:04:22 Critique de la théorie dominante de la supply chain
00:07:37 Contraintes et dimension temporelle dans la supply chain
00:10:32 Évaluation des stocks et utilisations alternatives
00:13:21 Limites de la vision dominante et prévision des séries temporelles
00:16:37 Allocation de la main-d’œuvre et problèmes de capacité des camions
00:19:33 Le temps comme un actif disponible dans l’allocation
00:22:53 Stratégies de tarification et rareté dans la supply chain
00:26:41 Rareté dans les marques de luxe et capacité de catalogue limitée
00:29:27 Difficultés des chaînes de vente au détail avec les points de réapprovisionnement
00:32:39 Défauts des KPI et des métriques dans la supply chain
00:35:41 Mauvaise planification de l’URSS et similarités avec la théorie dominante de la supply chain
00:38:42 Absence de moteurs économiques dans la théorie de la supply chain
00:42:37 Comparaison de la supply chain avec la gestion des risques financiers
00:46:04 Focus sur la production dans la supply chain après la Seconde Guerre mondiale
00:49:30 Changement de paradigme dans la production et approche de Lokad
00:52:36 Modes de livraison et leur impact sur la rareté
00:55:40 Limites de la théorie dominante de la supply chain
00:58:11 Importance de l’évaluation financière dans la supply chain

Résumé

Dans un dialogue avec Conor Doherty, Joannes Vermorel, fondateur de Lokad, critique la théorie dominante de la supply chain pour avoir négligé la rareté des ressources et les utilisations alternatives. Joannes Vermorel soutient que la théorie traditionnelle suppose un avenir connu, éliminant ainsi le besoin de décisions d’allocation des ressources. Il souligne l’importance du temps dans la gestion de la supply chain, affirmant qu’aucune ressource n’est vraiment rare si on lui accorde suffisamment de temps. Joannes Vermorel critique également la vision dominante pour avoir ignoré les complexités des décisions d’allocation et l’importance des évaluations financières. Il suggère que l’optimisation de la supply chain devrait impliquer des prévisions probabilistes et une optimisation stochastique, en évaluant tous les futurs possibles et en prenant des décisions basées sur les rendements attendus.

Résumé étendu

Dans une conversation stimulante entre Conor Doherty, l’animateur, et Joannes Vermorel, le fondateur de Lokad, une entreprise spécialisée dans l’optimisation de la supply chain, le duo explore le concept de rareté des ressources dans le contexte de la gestion de la supply chain. Joannes Vermorel, un entrepreneur français, critique la perspective dominante de la supply chain pour contourner la question de la rareté des ressources et des utilisations alternatives. Il soutient que la théorie conventionnelle suppose un avenir connu, éliminant ainsi le besoin de faire des choix concernant l’allocation des ressources. Cette perspective, affirme-t-il, ignore la réalité de la rareté et des utilisations alternatives des ressources.

Vermorel critique également la théorie dominante de la supply chain pour supposer implicitement que les entreprises disposent de liquidités pour acheter des stocks de sécurité et que cet argent est mieux dépensé pour les stocks de sécurité que pour tout autre chose. Il soutient que cette perspective ignore le concept de rareté et les utilisations alternatives. Il explique que la dimension temporelle est ce qui différencie la supply chain de l’économie générale. Il affirme qu’aucune ressource n’est vraiment rare si on lui accorde suffisamment de temps, mais plus vous voulez accélérer, plus le prix est élevé. Il souligne que la rareté reflète l’idée que si vous voulez presser l’une des dimensions, cela va être très cher car vous atteignez des limites dépendantes du temps.

Dans le contexte de la disponibilité des stocks, la ressource rare est l’inventaire que vous avez déjà. Il soutient que chaque unité de stock a plusieurs utilisations alternatives, telles que l’envoi dans différents magasins, qui sont en concurrence les uns avec les autres. Joannes Vermorel est d’accord et donne l’exemple d’une pièce qui contribue à deux nomenclatures. Il explique que chaque fois que vous décidez d’allouer l’une de ces pièces à un produit plutôt qu’à un autre, il y a un coût d’opportunité.

Joannes Vermorel critique la vision dominante pour ignorer ces problèmes. Il soutient que la vision dominante suppose que vous connaissez l’avenir et que vous pouvez simplement demander à votre banque un chèque correspondant en termes de fonds de roulement à ce qui doit être alloué. L’approche de Lokad en matière d’optimisation de la supply chain implique des prévisions probabilistes et une optimisation stochastique. Cela implique d’évaluer tous les futurs possibles en ce qui concerne la demande, le délai de livraison, les retours et autres incertitudes, puis d’évaluer chaque décision, telle que l’allocation d’une unité à un magasin, en fonction des rendements attendus moyens.

Pour les produits périssables comme les fraises, les décisions d’allocation sont prises en fonction de l’endroit où le produit se vendra le plus rapidement. Le premier lot de fraises peut aller dans un magasin, tandis que le deuxième lot peut aller dans un autre magasin qui en bénéficiera davantage. Il mentionne également que la valeur d’un produit pour demain tient également compte des pertes potentielles entre maintenant et puis, telles que les coûts de possession ou la détérioration des produits périssables.

Joannes Vermorel discute de la façon dont les stratégies de tarification peuvent générer de la rareté dans les chaînes d’approvisionnement, et comment la rareté peut exister même sans tarification. Il souligne l’importance des évaluations financières dans les décisions de la chaîne d’approvisionnement, qui, selon lui, est souvent négligée dans la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement. Même les biens de luxe comme les voitures coûteuses se disputent les mêmes pièces, et des décisions doivent être prises quant à savoir quels clients servir en premier. Il critique la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement pour avoir ignoré ces complexités et souligne l’importance des évaluations financières dans la prise de ces décisions.

Joannes Vermorel critique la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement pour ne pas reconnaître les complexités des décisions d’allocation, ce qui entraîne des problèmes tels que des flux de livraison erratiques. Il soutient que cette théorie ne fournit pas de moyen de décider de ce que devrait être l’unité produite suivante, en particulier pour les biens de luxe qui peuvent être hautement personnalisés. Il convient que ces indicateurs de performance clés sont défectueux et soutient que les entreprises parviennent à fonctionner malgré cela parce que les gens corrigent manuellement ces lacunes. Il critique la situation actuelle où les logiciels et les processus ignorent la rareté et les utilisations alternatives, ce qui entraîne beaucoup de microgestion.

Joannes Vermorel soutient que la théorie et les pratiques dominantes de la chaîne d’approvisionnement ne sont pas alignées sur l’idée de maximiser le retour sur investissement, car les facteurs économiques et la finance sont souvent absents de ces théories. Joannes Vermorel explique que l’utilisation alternative consiste à comprendre les options disponibles, sans les quantifier. Il s’agit d’évaluer le résultat financier attendu associé à chaque option. Joannes Vermorel est d’accord, affirmant que le coût d’opportunité est calculé en examinant les utilisations alternatives et leur rendement attendu.

Joannes Vermorel n’est pas d’accord, affirmant que si la finance utilise des méthodes sophistiquées depuis des décennies, ces pratiques n’ont pas été adoptées dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement. Il critique l’approche simpliste souvent utilisée dans la chaîne d’approvisionnement, arguant qu’elle ignore le problème dans son ensemble. Joannes Vermorel explique que la mentalité de la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement s’est formée à une époque où le principal problème était de produire davantage. Cependant, la plupart des entreprises ont maintenant la capacité de produire plus que ce que le marché demande, ce qui rend cette mentalité obsolète.

Joannes Vermorel convient que les gammes de produits se sont élargies et que cela crée une complexité supplémentaire. Il critique les livres classiques sur la chaîne d’approvisionnement pour ne pas aborder le coût de cette complexité. Il mentionne également que les entreprises sous-estiment souvent la cannibalisation qui se produit lorsqu’elles introduisent de nouveaux produits. Joannes Vermorel est d’accord et critique la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement pour avoir ignoré cet aspect de l’économie moderne.

Joannes Vermorel suggère de commencer par apprécier les facteurs économiques, y compris le coût d’opportunité et les utilisations alternatives. Il conseille de faire une évaluation financière, même si elle est approximative, car c’est mieux que d’ignorer le problème. Doherty conclut l’interview en étant d’accord avec le point de Joannes Vermorel sur le fait d’être approximativement juste plutôt que parfaitement faux.

Transcription complète

Conor Doherty: Bienvenue à nouveau sur Lokad TV. La chaîne d’approvisionnement, tout comme l’économie, consiste à allouer des ressources rares qui ont des utilisations alternatives. C’est précisément parce qu’elles sont si rares que nous devons apprendre à les allouer au mieux. Ici pour expliquer pourquoi est le fondateur de Lokad, Joannes Vermorel.

Donc Joannes, je pense que la plupart des gens comprennent intuitivement ce que sont les ressources, et en particulier les ressources rares. Mais ils auraient du mal à l’expliquer. Donc, dès le départ, pourriez-vous expliquer ce que sont ces termes dans le contexte de la chaîne d’approvisionnement ?

Joannes Vermorel: Ce que l’économie vous dit, c’est que tout est prohibitif en termes de prix. C’est littéralement l’idée même que quelque chose a un prix, cela signifie que cela vous empêche d’en obtenir davantage, et c’est vrai pour presque tout. L’idée même d’avoir quelque chose d’illimité, c’est un peu bidon ou du moins cela défie la compréhension moderne de l’économie.

La chose étonnante, c’est que toutes les ressources sont finies. Les économistes vont plus loin, ils disent non seulement vous êtes limité, mais ces ressources ont des utilisations alternatives. C’est ce qui met une véritable limite à ce que vous pourriez faire avec chaque ressource individuelle. Donc oui, en un sens, vous pourriez toujours en obtenir plus. Il n’y a aucune entreprise confrontée à une limite stricte sur la quantité de fonte de fer qu’elle peut acquérir, mais à un certain moment, si elle acquiert encore plus de fonte de fer, l’argent serait mieux dépensé pour faire autre chose, investir dans des logiciels, des machines, peu importe. Fondamentalement, ce sont les utilisations alternatives qui importent.

La chose intéressante, c’est que la perspective dominante de la chaîne d’approvisionnement contourne presque entièrement cela. Elle contourne tout le problème et donc la perspective dominante sur la chaîne d’approvisionnement ne parle pas du tout d’économie, ou d’une perspective très superficielle. L’idée qu’il y ait une sorte de rareté dans la ressource ou qu’il y ait des utilisations alternatives qui se font concurrence, tout cela est très absent.

La façon dont tout cela est abordé pour contourner ces idées, c’est si vous connaissez l’avenir. Si vous savez cela, et c’est à peu près le fondement de la théorie moderne, je dirais, dominante de la chaîne d’approvisionnement, c’est que si vous connaissez l’avenir, alors vous n’avez vraiment aucun choix à faire concernant ces ressources. Tous les choix, toutes les allocations que vous ferez seront le reflet direct de cet avenir qui est supposément connu, potentiellement avec un peu de marge de sécurité, vous savez, les stocks de sécurité partout, et c’est tout.

La chose intéressante, c’est que si vous supposez que l’avenir est connu dans une certaine mesure de tolérance, alors vous ne voyez pas émerger les problèmes de rareté ou les utilisations alternatives. Par exemple, la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement ne vous dit vraiment rien sur ce qui se passe si je peux voir une forte demande mais que je n’ai pas l’argent pour répondre à cette demande. Non, la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement ne se pose même pas cette question.

Lorsque vous calculez votre stock de sécurité, il est implicite que l’entreprise dispose de l’argent pour acheter ce stock et il est également implicite que si vous calculez le stock de sécurité, l’argent que vous mettez ici est mieux alloué qu’ailleurs. Vous voyez donc, il y a beaucoup d’hypothèses faites implicitement. C’est pourquoi, du point de vue classique, encore une fois la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement, la chose très étrange est que la rareté n’existe pas vraiment car à aucun moment vous ne supposez qu’il y a quelque chose qui vous empêche d’augmenter encore plus votre stock de sécurité.

Ces utilisations alternatives sont également simplement absentes. Donc la théorie moderne de la chaîne d’approvisionnement fonctionne pratiquement de manière latérale par rapport à l’économie moderne.

Conor Doherty: Si nous parlons de ressources rares dans un contexte naturel, nous pouvons parler de choses comme le pétrole ou l’eau en fonction de votre situation géographique et les gens comprennent cela. Lorsque nous parlons de chaîne d’approvisionnement, je ne veux pas être trop vague. Plus précisément, lorsque nous parlons de ressources dans le contexte de la chaîne d’approvisionnement qui ont des utilisations alternatives, est-ce seulement de l’argent dont nous parlons ici ?

Joannes Vermorel: La plupart des économistes abordent l’économie comme un système avec une perspective assez stationnaire où la dimension temporelle est pratiquement absente. Je pense que ce qui différencie la chaîne d’approvisionnement par rapport à l’économie générale, vous pourriez voir la chaîne d’approvisionnement comme étant un sous-ensemble de la microéconomie, c’est la dimension temporelle où se trouvent vos ressources. Aucune ressource n’est vraiment rare si on lui donne suffisamment de temps. C’est ça le truc, si vous avez un temps illimité, votre surface de stockage, vous pouvez toujours construire un deuxième entrepôt, louer un entrepôt supplémentaire, etc. Donc, si l’argent n’est pas un problème, vous pouvez toujours obtenir plus de tout, des personnes, de l’espace de stockage, de la capacité de transport avec plus de camions, plus de chauffeurs, etc. Mais tout prend du temps et plus vous voulez accélérer, plus le prix est élevé.

Donc, si vous voulez faire livrer quelque chose dans une semaine, cela peut être beaucoup plus cher que de faire livrer la même chose, disons, dans 15 semaines, car les gens devront expédier par fret aérien au lieu de faire du fret maritime, ce dernier étant beaucoup moins cher. Donc, la rareté reflète l’idée que si vous voulez vraiment presser l’une des dimensions, cela va être très cher car vous atteignez des limites qui dépendent vraiment du temps. Toutes ces contraintes que vous avez dans la chaîne d’approvisionnement, avec le temps et l’argent, peuvent disparaître. Il y a très peu de contraintes réelles en termes d’approvisionnement dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement.

Les ressources sont rares et si vous regardez cette contrainte de temps, par exemple, si vous regardez ce que vous pourriez faire en termes de disponibilité des stocks pour demain, eh bien pour demain, vous avez des clients que vous voulez servir. La réalité est que c’est un délai très court pour produire ou reconstituer les stocks dans un tel délai. Donc, il est très probable que si vous voulez être en mesure de servir votre client demain, vous allez travailler avec les stocks que vous avez déjà. Donc votre ressource rare est l’inventaire que vous avez déjà à ce moment-là.

Et maintenant, quelles sont les utilisations alternatives ? Eh bien, les utilisations alternatives, si vous avez plusieurs magasins et que vous avez des puits, vous pouvez décider pour chaque unité où vous voulez l’envoyer et peut-être que vous ne voulez l’envoyer nulle part. Donc vous voyez, vous avez une unité en stock, cette unité est rare dans le sens que dans le délai pertinent, vous ne pouvez pas vraiment en allouer plus car cela coûterait très cher. Je veux dire, oui, vous pourriez potentiellement demander une livraison express de votre fournisseur directement au magasin, etc. Mais le coût sera probablement exorbitant. Mais vous n’avez toujours qu’une seule chose à allouer pour le moment. C’est un peu comme dépenser un dollar.

Donc maintenant vous vous retrouvez avec cette ressource rare et elle a plusieurs utilisations comme pour chaque magasin où vous pourriez la mettre. C’est une option et donc vous avez ces utilisations alternatives et elles sont en concurrence les unes avec les autres. Et c’est intéressant car c’est l’économie 101. J’ai ma ressource rare, ce sont les choses que j’ai en stock en ce moment. Cela dépend du délai. En économie générale, les gens ne contournent généralement pas cet aspect. Dans la chaîne d’approvisionnement, en raison du fait que tout doit être planifié à l’avance, la dimension temporelle est très importante.

Au-delà de cela, nous avons ces utilisations alternatives et encore une fois, du point de vue de la chaîne d’approvisionnement traditionnelle, ces utilisations alternatives ne sont généralement même pas mentionnées. La perspective des stocks de sécurité ne parle que de l’ajout ou de la réduction du nombre d’unités pour un seul SKU. Elle ne mentionne pas que chaque unité déjà en stock pour ce SKU devrait être évaluée séparément et peut avoir une valeur différente en fonction de son emplacement.

Conor Doherty: Je veux approfondir ce point car c’est une idée assez profonde. Une fois que vous avez acquis quelque chose, encore une fois, nous parlons simplement des stocks que vous avez déjà, vous pouvez continuer à les conserver ou les répartir entre vos magasins, et cela constitue une autre utilisation alternative. Si vous ne pensez pas pouvoir le vendre, vous pouvez le liquider, le vendre à prix réduit ou essayer de le retourner. Ce sont toutes des utilisations alternatives et elles ont des conséquences financières.

Joannes Vermorel: Exactement, et même d’autres utilisations très basiques. Chaque fois que vous avez des nomenclatures, imaginez que vous avez une pièce qui contribue à deux nomenclatures. Vous avez donc deux produits finis qui dépendent de la même pièce qui alimente les deux produits. Maintenant, chaque fois que vous décidez de consommer l’une de ces pièces ou de l’attribuer à l’un de ces produits plutôt qu’à l’autre, cela signifie que l’autre produit va manquer d’une unité si vous voulez produire plus de cette unité. Il y a donc un coût d’opportunité.

Vous pourriez décider que, malgré la demande pour un produit, vous ne produisez pas autant que vous le souhaitez. Cela pourrait être parce que vous croyez que le faire mettrait en danger votre capacité à servir un autre produit, qui est considéré comme supérieur en termes de criticité pour la rentabilité du client. L’idée est que chaque fois que vous avez une pièce qui contribue aux deux produits, il y a une question à un moment donné pour décider si vous n’allez plus la vendre seule. Il vous reste peut-être quelques unités et vous dites : “Non, maintenant cette pièce est réservée aux meilleurs clients qui veulent acheter le pack car je ne veux pas ne plus pouvoir vendre le pack juste parce qu’il me manque cette pièce qui peut être vendue seule.”

Conor Doherty: Il me semble qu’il y a un plan horizontal en termes d’options que vous avez. Vous pouvez allouer, liquider, vendre à prix réduit, conserver. Mais ensuite, cela s’empile verticalement pour chaque unité. Si je les regroupe, si je les vends par trois, il y a toutes ces implications et cela nécessite beaucoup de puissance de calcul. Comment cela est-il généralement géré, disons, dans la vision traditionnelle ?

Joannes Vermorel: Cela n’est pas du tout pris en compte. La perspective traditionnelle dit : “D’accord, vous connaissez l’avenir, donc voici toutes les allocations qui doivent se produire. Ensuite, allez voir votre banque et demandez simplement un chèque qui correspond, en termes de fonds de roulement, à ce qui doit être alloué.” C’est tout. La vision traditionnelle de la chaîne d’approvisionnement, avec les prévisions des séries temporelles, les taux de service, les stocks de sécurité, c’est ce que je considère comme la vision traditionnelle. Elle ignore complètement ces choses. Elles ne sont pas discutées.

Nous avons discuté de l’unité de stock qui est rare, mais cette rareté réapparaît. Elle dépend du temps partout. Si vous ne pouvez envoyer qu’un seul camion dans un magasin pour le réapprovisionnement, c’est votre capacité. Donc aujourd’hui, il n’y aura qu’une seule livraison et il y a la capacité du camion. La question est, avec la vision traditionnelle qui suppose que vous calculez vos stocks de sécurité et que vous calculez votre réapprovisionnement, puis vous mettez dans le camion ce qui doit être réapprovisionné. Mais que se passe-t-il si cela dépasse la capacité du camion ? Dans ce cas, nous devons décider quelles unités doivent être mises dans le camion aujourd’hui.

Même si votre camion a beaucoup de capacité, le personnel du magasin dispose d’une quantité limitée de main-d’œuvre disponible chaque jour pour mettre la marchandise en rayon. Ainsi, il y a une ressource rare qui est la main-d’œuvre disponible dans le magasin. Toutes les unités que vous envoyez sont en concurrence pour la même main-d’œuvre disponible dans le magasin aujourd’hui, qui sera disponible pour mettre ces choses en rayon de manière rapide et ordonnée.

Conor Doherty: D’accord, comme c’est souvent le cas, vous avez mentionné au moins trois choses sur lesquelles je veux revenir et je dois prendre note mentalement. Mais d’abord, ce que vous venez de dire sur la détermination des choses qui entrent dans le camion, c’est un point très intéressant. Pourriez-vous développer un peu là-dessus ?

Joannes Vermorel: La façon générale dont nous le faisons pour ce type de problème est de regarder littéralement cette prévision probabiliste suivie d’une optimisation stochastique. La prévision probabiliste aurait tous les futurs possibles en ce qui concerne la demande, le délai de livraison, les retours, toutes les choses où il y a de l’incertitude. Et ensuite, nous évaluerons chaque décision individuelle telle que “Je mets une unité supplémentaire dans ce magasin, juste une.” Donc je prends la première unité et je regarde, quel est le retour sur investissement en regardant tous les futurs possibles en moyenne en dollars ? Quels sont les rendements ? Donc j’ai cette unité que je peux allouer dans ce magasin, cela m’a donné un certain score. Je pourrais avoir la même unité allouée dans un autre magasin ou peut-être que je peux avoir la même unité qui reste simplement dans l’entrepôt et elle aura de la valeur parce que je pourrai peut-être avoir une unité de plus à envoyer à un autre magasin demain.

Conor Doherty: Vous avez mentionné que cela vaut la peine d’être approfondi, et cela laisse entendre l’idée du temps et de la rareté. Vous avez dit que nous pouvons prendre une unité, nous pouvons l’allouer ici, nous pouvons l’allouer là-bas, ou nous pouvons la garder dans l’entrepôt et éventuellement la revendre. Cela suppose un actif jetable qu’est le temps. Cela peut être vrai pour certains secteurs, disons si vous vendez des vêtements et que vous avez des chemises blanches classiques, elles ne se démodent jamais. Si je les vends aujourd’hui ou dans un mois, peu importe, je recevrai la même somme d’argent. Si vous traitez avec des produits frais, ce n’est pas le cas. Vous ne pouvez pas garder du lait dans l’entrepôt, ou s’il n’est pas traité UHT, vous ne pouvez pas le garder, ou des fruits frais, etc. Comment cela entre-t-il alors dans la rareté, les utilisations alternatives, l’allocation prioritaire ?

Joannes Vermorel: Lorsque vous effectuez votre calcul économique, disons que vous avez des fraises, l’archétype du produit très périssable. Vos utilisations alternatives sont les suivantes : d’abord, envoyer ces fraises dans un magasin aujourd’hui. Ainsi, tous ces magasins se disputent la même fraise. Donc, si vous avez le premier lot de fraises, vous pourriez dire : “Dans quel magasin vais-je vendre ces fraises le plus rapidement ?” Vous allouez ce premier lot de fraises à ce magasin. Maintenant, que faire du deuxième lot ? Eh bien, peut-être que vous voulez l’allouer à un autre magasin. Pourquoi ? Parce que vous avez déjà alloué le premier lot de fraises au premier magasin, donc le premier magasin a déjà quelque chose. Il est donc très probable qu’un autre magasin bénéficie le plus des fraises. Vous voyez, la chose intéressante est que lorsque vous pensez à la valeur pour demain, vous tenez également compte des sortes de mauvaises choses qui se produisent entre maintenant et demain. Cela peut être simplement le coût de transport, mais dans le cas des produits périssables, la pénalité économique serait beaucoup plus élevée. Les stratégies de tarification peuvent être un facteur de rareté dans la supply chain. Si vous n’avez pas de prix, vous n’avez pas de rareté. Cependant, cela n’est pas tout à fait vrai. Vous pouvez avoir de la rareté même si vous fonctionnez selon le fédéralisme sans tarification. D’un point de vue économique global, vous pouvez avoir de la rareté même sans tarification. Mais cela relève plus de l’exercice de réflexion car ce n’est pas le genre d’économies dans lesquelles nous opérons. Donc, en fin de compte, il y a des prix, des affectations de coûts et des évaluations des opportunités partout. C’est quelque chose qui est très absent de la théorie dominante de la supply chain. Si votre avenir n’est pas incertain, alors vous n’avez pas à faire ces évaluations. Vous avez déjà cette vision grandiose et semi-parfaite de l’avenir et il s’agit simplement d’une question d’orchestration. Si vous commencez à réfléchir à ces utilisations concurrentielles, alors vous devez faire toutes ces évaluations financières. Cela signifie mettre beaucoup d’estimations financières sur des tonnes de choses.

Conor Doherty: Il me semble que la rareté peut être plus ou moins aiguë en fonction de la nature du bien que vous vendez. Par exemple, vous avez actuellement de nombreuses utilisations alternatives pour les barquettes de fraises, le lait frais et les chemises. Vous avez donné l’exemple précédemment de les regrouper. Donc, il y a certaines catégories de produits que nous pouvons regrouper. C’est une option en termes d’utilisations alternatives. Dans le contexte des biens de luxe ou des biens de marque, vous ne pouvez pas regrouper les Mercedes, n’est-ce pas ?

Joannes Vermorel: Non, mais si vous vendez des voitures de luxe, vous avez différents types de voitures et elles se disputent les mêmes pièces. Pas pour tout, mais la plupart des voitures ont de nombreuses pièces en commun, donc elles se disputent l’allocation de ces pièces. Vos réseaux de distribution se disputent également. Par exemple, Mercedes serait un exemple où c’est fabriqué sur commande. Mais néanmoins, vous devez décider comment vous servez vos clients. Qui est servi en premier ? L’idée que ce sera le premier arrivé, premier servi peut être séduisante, mais pourquoi cela serait-il complètement aligné sur votre intérêt stratégique ? Peut-être avez-vous des clients VIP que vous souhaitez servir très rapidement. Si quelqu’un achète une voiture extrêmement chère de cette marque, pourquoi cette personne ne serait-elle pas servie plus rapidement que quelqu’un qui achète le modèle d’entrée de gamme de la même marque de luxe ? Je ne dis pas que c’est ce que cette marque devrait faire. Je dis simplement qu’il y a des décisions à prendre. Vous ne pouvez pas simplement supposer qu’il existe une solution canonique au problème. Ce n’est pas le cas. Donc, lorsque vous décidez de servir un client plutôt qu’un autre client, c’est encore une décision qui est prise. La théorie dominante de la supply chain a tendance à ignorer tout cela et à prétendre que cela n’existe pas. Mais ça existe. La seule façon de rationaliser cela est de mettre une sorte de prix pour que vous puissiez comparer. Vous essayez de faire une évaluation financière et cela vous donne une valeur en euros ou en dollars, puis vous pouvez faire une comparaison.

Conor Doherty: C’est en fait un exemple potentiellement bon car lorsque j’ai donné l’exemple des voitures et des biens de luxe, je parlais d’eux au niveau du produit. Ensuite, vous avez déconstruit cela du point de vue de la supply chain et avez dit que cela est composé de pièces individuelles, qui sont toutes en concurrence pour d’autres allocations.

Joannes Vermorel: Oui, et il y a aussi d’autres choses à prendre en compte. Par exemple, en tant que marque de luxe, vous avez une capacité limitée. Votre catalogue est limité. Si vous avez un catalogue qui serait de 500 000 produits, cela serait complètement illisible pour les clients. Donc, même si la ressource qui est rare est l’attention de votre client, elle est toujours là. À un moment donné, vous pourriez décider que vous voulez accumuler plus de stock pour un produit ou simplement allouer cet argent à un autre produit et élargir votre gamme. Ensuite, vous pourriez vous heurter à une autre ressource rare, qui est l’attention de vos clients ou simplement la compréhension générale du marché de ce que vous faites.

Conor Doherty: Si la théorie traditionnelle ou ce que vous appelez la théorie dominante de la supply chain n’admet pas explicitement, comme vous l’avez dit, “pousser la poussière sous le tapis”, mais vous dites aussi qu’il existe des mécanismes financiers pour mesurer la valeur de ces allocations, comment cela se fait-il ? Comment pouvez-vous mesurer l’efficacité de l’allocation de ressources rares ayant des utilisations alternatives si vous ne reconnaissez pas qu’il existe des utilisations alternatives ?

Joannes Vermorel: C’est difficile. La vision dominante n’admet pas ces choses, donc vous ne pouvez pas vraiment le faire. Ce n’est même pas partie intégrante du paradigme. C’est littéralement absent, et donc vous vous retrouvez avec des problèmes très étranges qui n’ont pas de solutions. Par exemple, les chaînes de vente au détail luttent avec les points de réapprovisionnement, qui ont de nombreux effets indésirables tels que la génération de flux erratiques en termes de livraisons. Après un bon week-end, il y a une forte demande d’expédition de l’entrepôt vers les magasins, et le paradigme n’offre aucun moyen de lisser ce flux. La même chose s’applique aux produits de luxe. La théorie dominante ne vous offre aucun moyen de réfléchir à ce qui devrait être votre prochaine unité produite. Si vous faites du luxe haut de gamme, vous avez de très petites séries, vous pouvez donc vous permettre de penser unité par unité. Mais encore une fois, ce genre de chose est littéralement absent. Vous pourriez même réfléchir à savoir si vous avez besoin de plus de quelque chose qui existe ou de quelque chose de nouveau. Si vous faites du luxe haut de gamme, votre potentiel de nouveauté est énorme car vous pourriez presque rendre chaque unité que vous créez unique. Même si vous prenez quelque chose qui est un peu entre les deux, comme une entreprise telle que Louis Vuitton, ils peuvent faire de très courtes séries. Ils peuvent décider à peu près quand ils veulent produire quelque chose qui serait une couleur nouvelle, un motif nouveau, une nouvelle texture, une variante légèrement différente. La plupart de ces entreprises ne le font pas car elles fonctionnent selon le paradigme classique qui est très descendante. Vous prédisez l’avenir, puis vous faites votre exercice de planification grandiose une ou deux fois par an.

Conor Doherty: Donc, lorsque vous dites “eh bien, ça fonctionne quand même”, cela implique que vous pouvez le mesurer et démontrer que cela fonctionne. Ma question est la suivante : si votre position est que la théorie dominante de la supply chain ignore complètement les utilisations alternatives des ressources, cela signifie-t-il alors que les KPI et les métriques utilisés pour évaluer le retour sur investissement sont essentiellement erronés ?

Joannes Vermorel: Oui, ils sont erronés. Le corollaire de cela est que les entreprises parviennent à fonctionner parce que les gens, lorsqu’ils ont leurs feuilles de calcul et qu’ils effectuent toutes leurs corrections manuelles sur les systèmes, tiennent compte de ces utilisations alternatives, des risques et des moteurs économiques. Ils ont un système qui ignore tout cela, mais ensuite ils font une pause, réfléchissent pendant une minute, disent “non, cela ne peut pas être juste”, puis ils apportent une sorte d’ajustement manuel. En raison du fait que cela ne s’inscrit pas dans le paradigme, c’est beaucoup de micromanagement du système. Nous avons une situation où le logiciel prétend que nous connaissons l’avenir, les processus sont orientés autour de cette idée que la rareté n’est pas une chose, que ces utilisations alternatives n’existent pas. Le logiciel et les KPI reflètent cela, puis les gens opérationnellement font autre chose. Nous évaluons la métrique et cela n’a pas de sens, mais comme l’entreprise parvient toujours à avancer, la mascarade continue. Vous pouvez fonctionner pendant des décennies avec un système assez dysfonctionnel si l’entreprise a de bons produits et une bonne image de marque.

Conor Doherty: C’est quelque chose dont nous avons déjà parlé dans le contexte de l’analyse ABC XYZ. Quelqu’un pourrait dire “eh bien, ça marche pour moi”, et la réponse à cela est “par rapport à quoi exactement ? Quelque chose pourrait fonctionner mieux.”

Joannes Vermorel: Le paradigme dans lequel l’URSS opérait est très aligné avec le paradigme de la supply chain traditionnelle, qui est l’idée du grand plan. Vous pouvez établir un grand plan cinq ans à l’avance où vous allez connaître le futur, puis vous orchestrez simplement le déploiement de l’allocation des ressources. La plupart des entreprises, avec leurs plans S&OP et leurs processus de prévision traditionnels, font exactement cela à une plus petite échelle. Ça fonctionne plus ou moins, surtout parce que vous faites le grand plan et ensuite les gens font toutes sortes d’accommodements tout le temps avec cette pensée académique. Nous avons cette situation paradoxale où le paradigme régit le logiciel, les processus, la conception de l’entreprise, et ensuite les gens font quelque chose qui est très en dehors de ce paradigme. Mais c’est grâce à cela que l’entreprise fonctionne correctement.

Conor Doherty: En termes d’évaluation de l’impact financier des décisions de chacun, que l’on adopte la perspective traditionnelle ou alternative, si des indicateurs de performance tels que le ROI, le retour sur actifs, etc., ne sont pas de bons indicateurs, quels sont-ils alors ?

Joannes Vermorel: Le problème, c’est que lorsque vous parlez de retour sur investissement, vous pensez à une utilisation concurrentielle. Nous allons évaluer chaque utilisation alternative en fonction du retour sur investissement. Mais la question est de savoir si la théorie de la supply chain traditionnelle et la plupart des pratiques sont vraiment alignées sur cette idée de maximiser le retour sur investissement. Pas vraiment. Les moteurs économiques et la finance en général sont absents de la théorie de la supply chain classique. Vous pourriez lire des livres entiers sur la théorie de la supply chain et ils n’ont aucun indicateur en euros ou en dollars.

Conor Doherty: Pour prendre en compte les utilisations alternatives dans la discussion, je veux dire, comment quantifier cela si c’est un indicateur de performance ?

Joannes Vermorel: Non, l’utilisation alternative consiste simplement à comprendre ce qui est en jeu. Cela ne quantifie rien. C’est plutôt une catégorisation des options possibles sur la table. Cette unité dans son stock peut rester là où elle est, être déplacée dans une liste d’endroits, être mise au rebut, être regroupée ou consommée de différentes manières, etc. Donc, lorsque nous parlons d’utilisations alternatives, il s’agit simplement de recenser les options. Cela ne dit rien sur la manière dont vous évaluez le résultat financier attendu associé à cette option. C’est quelque chose de complètement différent.

Conor Doherty: Donc, pour les personnes qui n’ont jamais étudié l’économie ou qui n’ont jamais entendu parler de ressources rares ayant des utilisations alternatives, une façon plus simple de le dire serait simplement le coût d’opportunité ? Une fois que vous avez une chose, il y a beaucoup de choses que vous pouvez en faire et une fois que vous vous engagez dans une voie d’action, cela interdit les alternatives.

Joannes Vermorel: Oui, le coût d’opportunité est littéralement quelque chose que vous calculez en regardant les utilisations alternatives. Une fois que j’ai une unité en stock et que je l’alloue à un magasin, je ne peux pas l’allouer à un autre magasin et donc je renonce à toutes les autres options. Renoncer à toutes ces autres options a un coût et c’est ce coût d’opportunité. Mais ce coût d’opportunité dépend complètement du rendement attendu de l’investissement pour les utilisations alternatives. Si j’ai un magasin qui présente un rendement sur investissement gigantesque parce que l’unité est en rupture de stock, donc si je la mets là-bas, ce sera la seule. Donc, c’est un rendement sur investissement très élevé et c’est un grand magasin, donc je m’attends à ce que cette unité se vende très rapidement. Et tous mes autres magasins débordent de marchandises. Ainsi, les utilisations alternatives, en termes de rendement attendu, sont très faibles et pour ce magasin, le rendement sur investissement attendu est très élevé. Ainsi, mon coût d’opportunité est très faible car la différence entre l’option que je choisis et celle que je renonce est très grande. À l’inverse, si tous mes magasins étaient en rupture de stock, alors le coût d’opportunité serait assez élevé car il y a beaucoup d’autres endroits où ces magasins ont un besoin urgent de la même unité en stock. Donc, lorsque vous dites que vous voulez réfléchir aux coûts d’opportunité, le coût d’opportunité est littéralement ce que vous calculez une fois que vous avez évalué le rendement sur investissement que vous pourriez avoir pour ces utilisations alternatives.

Conor Doherty: Certaines entreprises ont des divisions entières dédiées à l’évaluation des risques financiers et cela ressemble un peu aux dollars perdus ou aux dollars augmentés d’erreur ou aux dollars réduits d’erreur, aux utilisations alternatives, au coût d’opportunité, c’est finalement un peu comme la gestion des risques financiers. Et il y a des spécialistes de la gestion des risques dans les entreprises. Donc peut-être que cela ne relève pas de la théorie traditionnelle de la chaîne d’approvisionnement, mais cela en fait partie.

Joannes Vermorel: Pas vraiment. C’est un peu étrange. Dans le monde de la finance, les gens font des choses comme ça depuis littéralement plus de quatre décennies et ils utilisent des méthodes extrêmement sophistiquées. Mais ces choses sont restées dans la finance. L’avenir est déjà là, il n’est tout simplement pas réparti de manière égale. Ainsi, nous pouvons avoir des pratiques dans la finance qui sont en avance de quatre décennies en termes d’adoption de l’économie de base par rapport à ce qui est fait dans la chaîne d’approvisionnement. C’est très étrange. Donc, vous pouvez avoir des personnes dans les mêmes entreprises qui font de l’ingénierie financière incroyablement sophistiquée pour les aspects financiers purs de l’entreprise, et puis quand nous revenons à la chaîne d’approvisionnement, nous revenons à quelque chose qui serait du niveau de mathématiques du collège. Et puis les gens disent que nous devrions simplifier les choses. Mais la simplicité ne doit pas être simpliste. Si vous êtes si simple que vous ignorez le problème dans son ensemble, vous n’obtenez pas une bonne solution pour votre entreprise.

Conor Doherty: Comment est-il possible d’avoir de nos jours des entreprises de plusieurs millions ou milliards de dollars qui ont plusieurs divisions avec des personnes spécialisées dans toutes ces disciplines individuelles et pourtant, ce qui est l’aspect le plus fondamental de l’économie, le plus basique, est seulement maintenant pris en compte ?

Joannes Vermorel: Ce qui est intéressant, c’est que si nous remontons quelques décennies en arrière, essentiellement à la Seconde Guerre mondiale, le problème était simplement de produire davantage. Donc, toute la chaîne d’approvisionnement consistait simplement à produire davantage. Et pour de nombreuses entreprises, c’était littéralement le seul problème, produire davantage. Ce qui était vraiment rare, c’était la capacité de produire davantage et donc le reste n’était pas un problème. C’était la mentalité qui a été intégrée à la théorie dominante de la chaîne d’approvisionnement telle que nous la connaissons aujourd’hui. Mais maintenant, la plupart des entreprises pourraient inonder le marché avec deux ou trois fois ce dont le marché a réellement besoin. Donc, nous avons ces quatre décennies où les gens manquaient de tout après la Seconde Guerre mondiale, ce qui a défini la mentalité qui a été intégrée au logiciel produit dans les années 80. Et puis, au cours des quatre dernières décennies, les gens continuent simplement le même paradigme. Et dans la plupart des pratiques que vous pouvez voir dans les entreprises, ce ne sont que la continuation de ces choses. Et ces pratiques ont été très réussies lorsque cela consistait à produire davantage et que votre capacité était simplement sans importance, peu importe ce que vous produisiez, vous le vendiez. Mais maintenant, nous sommes dans une ère industrielle légèrement différente où la limite de la capacité de production n’est pas la seule contrainte qui prédomine.

Conor Doherty: Il me vient à l’esprit, car je vous ai déjà entendu raconter cette anecdote, et uniquement en raison du contexte dans lequel je l’entends maintenant pour la première fois, je réalise que, dans le contexte de la rareté et des utilisations alternatives, nous l’avons discuté du point de vue des vendeurs ou des producteurs, mais nous n’avons pas réellement examiné l’idée qu’il existe des utilisations alternatives du point de vue du consommateur. Donc, l’exemple que vous avez donné était celui de vos parents qui achetaient une poussette d’occasion, pas une neuve. Ils sont allés sur un marché secondaire et en ont récupéré une. Comment les entreprises prennent-elles en compte cette nouvelle contrainte ? Je veux dire, c’est tout un autre monde auquel de nombreuses entreprises n’ont pas encore fait face.

Joannes Vermorel: En effet, les gammes de produits ont énormément gonflé et continuent de gonfler. Avoir plus de diversité dans votre offre est excellent pour être plus compétitif, mais soudainement vous devez prendre en compte tous les coûts qui y sont associés. Si vous consultez un livre classique sur la supply chain, l’idée de prendre en compte le coût de la complexité de votre offre, jusqu’où êtes-vous prêt à aller en termes de diversité de produits et de diversité de modes de livraison, n’est pas bien abordée. De nos jours, vous avez de nombreuses entreprises qui disent : “Eh bien, vous pouvez acheter chez nous de nombreuses façons. Vous pouvez avoir une livraison express, des livraisons plus lentes, ou nous pouvons mettre le produit quelque part et vous venez le chercher.” Les lignes sont plus floues que jamais. Même par exemple, les fabricants d’équipements d’origine (OEM) vendent de plus en plus par de nombreux canaux, pas seulement par un chemin super classique où l’OEM ne vend qu’à quelques gros clients qui s’occupent de la distribution et ainsi de suite. Il y a de plus en plus de diversité de canaux de vente, et cela crée une complexité supplémentaire. Ces utilisations alternatives signifient que les clients peuvent choisir autre chose. Très fréquemment, par exemple, les entreprises n’ont pas vraiment une appréciation correcte de la cannibalisation réelle qui se produit. L’utilisation alternative, si vous avez de la chance, de l’argent du client est simplement le même argent, les mêmes clients qui achètent un autre produit toujours chez vous, la même offre de la même entreprise. Dans ce cas, pour l’entreprise, c’est toujours bon car elle réalise la vente, mais cela signifie qu’elle supporte toujours le coût de la complexité. Si la seule chose que vous faites en ayant une offre plus large est simplement de générer une cannibalisation interne, donc vous introduisez des produits mais ils finissent simplement par cannibaliser les produits que vous vendez déjà, ce n’est pas une proposition intéressante. Cela revient un peu à l’idée du temps car il peut y avoir une cannibalisation immédiate ou à plus long terme. Je peux introduire le produit A dès maintenant et les ventes de A dès maintenant concurrencent les ventes de B, ou je peux produire des Rolex aujourd’hui, les gens les achètent aujourd’hui, les conservent pendant 20 à 30 ans, puis les revendent sur le marché secondaire, et cela cannibalise beaucoup plus loin dans le futur. Mais encore une fois, le temps en tant que moteur de la rareté, votre allocation alternative des ressources est directement impactée non seulement par les conditions présentes mais aussi par les conditions à plus long terme. Oui, si vous vous projetez à plus long terme, les choses que vous regardez avec des statistiques perdent rapidement de leur pertinence. Mais l’essentiel est que vous devez également tenir compte des utilisations alternatives que vous pouvez créer parmi votre base de clients. Cela peut consister à rendre vos produits réparables. Mais ici, la chose intéressante est, et ce sera mon message, la théorie dominante de la supply chain ignore complètement cet aspect de l’économie moderne. Et quand je parle d’économie moderne, je veux simplement dire l’économie définie par l’étude des ressources rares qui ont des utilisations alternatives, ce qui est la définition moderne.

Conor Doherty: Oui, eh bien, il semble que nous arrivons à la fin, mais nous avons abordé beaucoup de nouvelles idées aujourd’hui. Et encore une fois, il serait déraisonnable de s’attendre à ce que quelqu’un qui aborde cette conversation du point de vue dominant basé sur les stocks de sécurité, et puis nous disons, pensez à 30 ans dans le futur, à la cannibalisation potentielle de second ordre, c’est beaucoup trop. Mais en termes d’aujourd’hui, quelles sont certaines considérations que les praticiens de la supply chain pourraient prendre en compte aujourd’hui pour commencer à faire face aux effets de la rareté dans la supply chain ?

Joannes Vermorel: Vous devez commencer à apprécier les moteurs économiques, et ces moteurs économiques incluent le coût d’opportunité et les coûts d’opportunité incluent ces utilisations alternatives. Toutes les utilisations alternatives ne sont pas également importantes. Il est juste de prendre une décision et de dire que cette chose est trop éloignée pour être probablement importante, et c’est bien. Ce serait une illusion d’avoir une sorte d’approche pseudo-scientifique où vous dites que je vais tout avoir. Il est tout à fait normal de dire, dans un premier temps, que je vais seulement dire que les utilisations alternatives pour une unité en stock sont simplement les autres zones, les autres endroits où je pourrais avoir la même unité en stock. Il y a des utilisations alternatives au-delà de cela, mais nous pouvons commencer par celles-ci et dire qu’elles sont les plus importantes.

C’est une approximation, puis commencer à faire une évaluation financière. Peut-être que cela va être rudimentaire, et la chose intéressante, c’est que les gens disent : “Oh mon Dieu, je ne sais pas.” Je dis : “Eh bien, devinez.” Parce que la chose, c’est qu’il vaut mieux avoir une estimation financière très approximative que pas d’estimations financières du tout et prétendre que le problème n’existe pas du tout.

Conor Doherty: Donc, approximativement juste par rapport à parfaitement faux. Eh bien, Joannes, comme toujours, j’ai beaucoup apprécié cela et j’ai beaucoup appris. Merci beaucoup pour votre temps. Et merci à tous de nous avoir regardés. Nous vous verrons la prochaine fois.