00:00:00 Introducción y definición de la escasez
00:01:33 Escasez y usos alternativos de los recursos
00:04:22 Crítica de la teoría convencional de la cadena de suministro
00:07:37 Restricciones y dimensión temporal en la cadena de suministro
00:10:32 Evaluación de inventario y usos alternativos
00:13:21 Limitaciones de la visión convencional y pronóstico de series temporales
00:16:37 Asignación de mano de obra y problemas de capacidad de camiones
00:19:33 El tiempo como un activo desechable en la asignación
00:22:53 Estrategias de precios y escasez en la cadena de suministro
00:26:41 Escasez en marcas de lujo y capacidad de catálogo limitada
00:29:27 Lucha de las cadenas minoristas con los puntos de reorden
00:32:39 Defectos en los KPI y métricas en la cadena de suministro
00:35:41 La mala planificación de la URSS y las similitudes con la cadena de suministro convencional
00:38:42 Ausencia de impulsores económicos en la teoría de la cadena de suministro
00:42:37 Comparación de la cadena de suministro con la gestión de riesgos financieros
00:46:04 Enfoque en la producción después de la Segunda Guerra Mundial en la cadena de suministro
00:49:30 Cambio de paradigma en la producción y enfoque de Lokad
00:52:36 Modos de entrega y su impacto en la escasez
00:55:40 Limitaciones de la teoría convencional de la cadena de suministro
00:58:11 Importancia de la evaluación financiera en la cadena de suministro
Resumen
En un diálogo con Conor Doherty, Joannes Vermorel, fundador de Lokad, critica la teoría convencional de la cadena de suministro por pasar por alto la escasez de recursos y los usos alternativos. Joannes Vermorel argumenta que la teoría tradicional asume un futuro conocido, eliminando la necesidad de decisiones de asignación de recursos. Él enfatiza la importancia del tiempo en la gestión de la cadena de suministro, afirmando que ningún recurso es verdaderamente escaso dado suficiente tiempo. Joannes Vermorel también critica la visión convencional por ignorar las complejidades de las decisiones de asignación y la importancia de las evaluaciones financieras. Sugiere que la optimización de la cadena de suministro debe involucrar pronósticos probabilísticos y optimización estocástica, evaluando todos los futuros posibles y tomando decisiones basadas en los rendimientos esperados.
Resumen Extendido
En una conversación provocadora entre Conor Doherty, el presentador, y Joannes Vermorel, el fundador de Lokad, una empresa de software especializada en optimización de la cadena de suministro, el dúo profundiza en el concepto de recursos escasos en el contexto de la gestión de la cadena de suministro. Joannes Vermorel, un empresario francés, critica la perspectiva convencional de la cadena de suministro por pasar por alto el problema de la escasez de recursos y los usos alternativos. Argumenta que la teoría convencional asume un futuro conocido, eliminando así la necesidad de tomar decisiones sobre la asignación de recursos. Esta perspectiva, sostiene, ignora la realidad de la escasez y los usos alternativos de los recursos.
Vermorel critica aún más la teoría convencional de la cadena de suministro por asumir implícitamente que las empresas tienen el dinero para comprar existencias de seguridad y que este dinero se gasta mejor en existencias de seguridad que en cualquier otro lugar. Argumenta que esta perspectiva ignora el concepto de escasez y los usos alternativos. Explica que la dimensión del tiempo es lo que diferencia a la cadena de suministro de la economía general. Argumenta que ningún recurso es verdaderamente escaso dado suficiente tiempo, pero cuanto más rápido quieras aumentar, más alto será el punto de precio. Enfatiza que la escasez refleja la idea de que si quieres presionar cualquiera de las dimensiones, va a ser muy caro porque estás alcanzando límites dependientes del tiempo.
En el contexto de la disponibilidad de inventario, el recurso escaso es el inventario que ya tienes. Argumenta que cada unidad de inventario tiene múltiples usos alternativos, como ser enviado a diferentes tiendas, que compiten entre sí. Joannes Vermorel está de acuerdo y da el ejemplo de una pieza que contribuye a dos listas de materiales. Explica que cada vez que decides asignar una de esas piezas a un producto en lugar de otro, hay un costo de oportunidad.
Joannes Vermorel critica la visión convencional por ignorar estos problemas. Argumenta que la visión convencional asume que conoces el futuro y que simplemente puedes pedirle a tu banco un cheque que coincida en términos de capital de trabajo con lo que necesita ser asignado. El enfoque de Lokad para la optimización de la cadena de suministro implica pronósticos probabilísticos y optimización estocástica. Esto implica evaluar todos los futuros posibles en cuanto a demanda, tiempo de entrega, rendimientos y otras incertidumbres, y luego evaluar cada decisión, como asignar una unidad a una tienda, en función de los rendimientos esperados promedio.
Para productos perecederos como las fresas, las decisiones de asignación se toman en función de dónde se venderá el producto más rápido. El primer paquete de fresas puede ir a una tienda, mientras que el segundo paquete puede ir a otra tienda que se beneficiará más de él. También menciona que el valor de un producto para mañana también tiene en cuenta posibles pérdidas entre ahora y entonces, como los costos de transporte o el deterioro de los productos perecederos.
Joannes Vermorel discute cómo las estrategias de precios pueden generar escasez en las cadenas de suministro, y cómo la escasez puede existir incluso sin precios. Él enfatiza la importancia de las evaluaciones financieras en las decisiones de la cadena de suministro, que según él a menudo se pasan por alto en la teoría convencional de la cadena de suministro. Incluso los bienes de lujo como los autos caros compiten por las mismas piezas, y se deben tomar decisiones sobre qué clientes atender primero. Critica la teoría convencional de la cadena de suministro por ignorar estas complejidades y destaca la importancia de las evaluaciones financieras en la toma de estas decisiones.
Joannes Vermorel critica la teoría convencional de la cadena de suministro por no reconocer las complejidades de las decisiones de asignación, lo que lleva a problemas como flujos de entrega erráticos. Argumenta que esta teoría no proporciona una forma de decidir qué unidad producir a continuación, especialmente para bienes de lujo que pueden ser altamente personalizados. Está de acuerdo en que estos KPI son defectuosos y argumenta que las empresas logran operar a pesar de esto porque las personas corrigen manualmente estas deficiencias. Critica la situación actual en la que el software y los procesos ignoran la escasez y los usos alternativos, lo que lleva a una gran cantidad de microgestión.
Joannes Vermorel argumenta que la teoría y las prácticas convencionales de la cadena de suministro no se alinean con la idea de maximizar el retorno de la inversión, ya que los impulsores económicos y las finanzas a menudo están ausentes en estas teorías. Joannes Vermorel explica que el uso alternativo se trata de comprender las opciones disponibles, no de cuantificarlas. Se trata de evaluar el resultado financiero esperado asociado con cada opción. Joannes Vermorel está de acuerdo, afirmando que el costo de oportunidad se calcula al analizar los usos alternativos y su retorno de inversión esperado.
Joannes Vermorel no está de acuerdo, afirmando que si bien las finanzas han estado utilizando métodos sofisticados durante décadas, estas prácticas no se han adoptado en la gestión de la cadena de suministro. Critica el enfoque simplista que se utiliza a menudo en la cadena de suministro, argumentando que ignora por completo el problema. Joannes Vermorel explica que la mentalidad de la teoría convencional de la cadena de suministro se formó en un momento en que el principal problema era producir más. Sin embargo, la mayoría de las empresas ahora tienen la capacidad de producir más de lo que el mercado necesita, lo que hace que esta mentalidad esté desactualizada.
Joannes Vermorel está de acuerdo en que las gamas de productos se han inflado y esto crea una complejidad adicional. Critica los libros clásicos de la cadena de suministro por no abordar el costo de esta complejidad. También menciona que las empresas a menudo subestiman la canibalización que ocurre cuando introducen nuevos productos. Joannes Vermorel está de acuerdo y critica la teoría convencional de la cadena de suministro por ignorar este aspecto de la economía moderna.
Joannes Vermorel sugiere comenzar apreciando los impulsores económicos, incluido el costo de oportunidad y los usos alternativos. Aconseja realizar una evaluación financiera, aunque sea aproximada, ya que es mejor que ignorar el problema. Doherty concluye la entrevista estando de acuerdo con el punto de Joannes Vermorel sobre ser aproximadamente correcto en lugar de estar perfectamente equivocado.
Transcripción completa
Conor Doherty: Bienvenidos de nuevo a Lokad TV. La cadena de suministro, al igual que la economía, es la asignación de recursos escasos que tienen usos alternativos. Precisamente porque son tan escasos, debemos aprender cómo asignarlos de la mejor manera. Aquí para explicar por qué está el fundador de Lokad, Joannes Vermorel.
Entonces, Joannes, creo que la mayoría de las personas tienen una comprensión intuitiva de lo que son los recursos, y especialmente los recursos escasos. Pero les resultaría difícil explicarlo. Entonces, justo al principio, ¿podrías explicar qué significan ambos términos en el contexto de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Lo que la economía te dice es que todo es prohibitivo en términos de precio. Literalmente, la idea misma de que algo tenga un precio significa que te impide obtener más de ello, y eso es cierto para casi todo. La idea completa, por ejemplo, de tener algo ilimitado, es un poco engañosa o al menos desafía la comprensión moderna de la economía.
Lo sorprendente es que todos los recursos son finitos. Los economistas van más allá, dicen que no solo estás limitado, sino que esos recursos tienen usos alternativos. Eso es lo que pone un límite real a lo que podrías hacer con cualquier recurso individual. Entonces sí, en cierto sentido, siempre podrías obtener más. No hay ninguna empresa que se enfrente a un límite estricto en la cantidad de hierro que puede adquirir, pero en algún momento, si adquieren aún más hierro, el dinero se gastaría mejor en hacer algo más, invertir en software, maquinaria, lo que sea. Entonces, fundamentalmente, son los usos alternativos los que importan.
Lo interesante es que la perspectiva predominante de la cadena de suministro en su mayoría pasa por alto eso. Pasa por alto todo el problema y, por lo tanto, la perspectiva predominante de la cadena de suministro no discute la economía en absoluto, o lo hace de manera muy superficial. La idea de que haya algún tipo de escasez en el recurso o que haya usos alternativos que compitan entre sí, todo eso está muy ausente.
La forma en que se aborda todo el asunto para evitar esas ideas es si conoces el futuro. Si sabes eso, y eso es prácticamente el fundamento de la teoría moderna, diría, predominante de la cadena de suministro, es que si conoces el futuro, entonces realmente no tienes ninguna opción que tomar con respecto a esos recursos. Todas las elecciones, todas las asignaciones que harás serán un reflejo directo de este futuro que supuestamente se conoce, potencialmente con un poco de margen, ya sabes, los stocks de seguridad en todas partes, y eso es todo.
Lo interesante es que si asumes que el futuro se conoce dentro de cierta tolerancia, entonces no ves que surjan los problemas de escasez o los usos alternativos. Por ejemplo, la teoría predominante de la cadena de suministro realmente no te dice nada sobre qué sucede si puedo ver mucha demanda pero no tengo el efectivo para satisfacer esta demanda. No, la teoría predominante de la cadena de suministro ni siquiera plantea esta pregunta.
Cuando calculas tu stock de seguridad, se sobreentiende que la empresa tiene el efectivo para comprar este stock y también se sobreentiende que si calculas el stock de seguridad, el dinero que pones aquí es mejor que ser asignado en cualquier otro lugar. Entonces, como ves, se hacen muchas suposiciones implícitas. Es por eso que desde la perspectiva clásica, nuevamente la teoría predominante de la cadena de suministro, lo extraño es que la escasez realmente no existe porque en ningún momento asumes que hay algo que te impida aumentar aún más tu stock de seguridad.
Esos usos alternativos también están simplemente ausentes. Entonces, la teoría moderna de la cadena de suministro opera prácticamente de manera lateral en comparación con la economía moderna.
Conor Doherty: Si hablamos de recursos escasos en un contexto natural, podemos mencionar cosas como el petróleo o el agua dependiendo de dónde te encuentres geográficamente y las personas lo entienden. Cuando hablamos de la cadena de suministro, no quiero ser demasiado vago. Específicamente, cuando hablamos de recursos en el contexto de la cadena de suministro que tienen usos alternativos, ¿estamos hablando solo de dinero aquí?
Joannes Vermorel: La mayoría de los economistas abordan la economía como un sistema con una perspectiva más o menos estacionaria donde la dimensión del tiempo está prácticamente ausente. Creo que lo que diferencia a la cadena de suministro de la economía general, podrías ver la cadena de suministro como un subconjunto de la microeconomía, es la dimensión del tiempo en la que se encuentran tus recursos. Ningún recurso es verdaderamente escaso si se le da suficiente tiempo. Esa es la cuestión, si tienes una cantidad ilimitada de tiempo, tu superficie de almacenamiento, siempre puedes construir un segundo almacén, alquilar un almacén adicional, etc. Entonces, si el dinero no es un problema, siempre puedes obtener más de cualquier cosa, personas, espacio de almacenamiento, capacidad de transporte con más camiones, más conductores, todo. Pero todo lleva tiempo y cuanto más rápido quieras aumentar, más alto será el punto de precio.
Entonces, si quieres que algo se entregue dentro de una semana, eso puede ser mucho más caro que si quieres que lo entreguen, digamos, dentro de 15 semanas, porque las personas tendrán que enviarlo por transporte aéreo en lugar de transporte marítimo, siendo este último mucho más barato. Entonces, la escasez refleja la idea de que si realmente quieres presionar cualquiera de las dimensiones, va a ser muy caro porque estás alcanzando límites que realmente dependen del tiempo. Todas esas restricciones que tienes en la cadena de suministro, con el tiempo y el dinero, pueden desaparecer. Hay muy pocas cosas en términos de suministro que sean verdaderamente restricciones difíciles dentro del campo de la cadena de suministro.
Los recursos son escasos y si miras esta restricción de tiempo, por ejemplo, si miras lo que podrías hacer en términos de disponibilidad de inventario para mañana, bueno, para mañana tienes clientes a los que quieres atender. La realidad es que es un marco de tiempo muy corto para producir o reponer el stock dentro de ese marco de tiempo. Lo más probable es que si quieres poder atender a tu cliente mañana, operarás con el inventario que ya tienes. Entonces, tu recurso escaso es el inventario que ya tienes en este momento.
Y ahora, ¿cuáles son los usos alternativos? Bueno, los usos alternativos, si tienes múltiples tiendas y tienes como pozos, puedes decidir para cada unidad a dónde quieres enviarla y tal vez no quieras enviarla a ningún lado. Entonces, ves, tienes una unidad en stock, esta unidad es escasa en el sentido de que en el marco de tiempo relevante, no puedes asignar más porque sería muy costoso. Quiero decir, sí, potencialmente podrías pedir una entrega nocturna de tu proveedor directamente a la tienda, etc. Pero el costo probablemente será exorbitante. Pero aún así, solo tienes una cosa en este momento que puedes asignar. Es como gastar un dólar.
Entonces ahora te encuentras con este recurso escaso y tiene múltiples usos, como para cada tienda donde podrías ponerlo. Esa es una opción y así tienes esos usos alternativos y compiten entre sí. Y eso es interesante porque eso es Economía 101. Tengo mi recurso escaso, esas son las cosas que tengo en stock en este momento. Depende del marco de tiempo. En la economía general, las personas generalmente no pasan por alto este aspecto. En la cadena de suministro, debido al hecho de que todo tiene que ser planificado con anticipación, la dimensión del tiempo es muy importante.
Además de eso, tenemos esos usos alternativos y nuevamente, desde la perspectiva principal de la cadena de suministro, esos usos alternativos típicamente ni siquiera se mencionan. La perspectiva del stock de seguridad solo habla de traer más o menos unidades a un solo SKU. No discute que cada unidad individual que ya está en stock para este SKU debe evaluarse por separado y puede tener un valor diferente al estar posicionada en un lugar u otro.
Conor Doherty: Quiero profundizar en ese punto porque es una idea bastante profunda. Una vez que has adquirido algo, nuevamente estamos hablando del stock que ya tienes, puedes seguir llevándolo o y tienes costos de mantenimiento, puedes asignarlo a cualquiera o dividirlo entre tus tiendas, y nuevamente eso es otro uso alternativo. Si no crees que lo vas a vender, puedes liquidarlo, puedes venderlo con descuento y puedes intentar devolverlo. Estos son todos los usos alternativos y tienen consecuencias financieras.
Joannes Vermorel: Exactamente, e incluso otros que son muy básicos. Siempre que tienes listas de materiales, imagina que tienes una pieza que contribuye a dos listas de materiales. Entonces tienes dos productos terminados que dependen de la misma pieza que alimenta los dos productos. Ahora, cada vez que decides consumir una de esas piezas o asignar una de esas piezas a un producto en lugar de otro, significa que el otro producto va a tener una unidad menos si quieres producir más de esta unidad. Así que hay un costo de oportunidad ahí.
Puedes decidir que, a pesar de ver la demanda de un producto, no produces tanto como quieres. Esto podría ser porque crees que hacerlo pondría en peligro tu capacidad para servir a otro producto, que se considera superior en términos de criticidad para la rentabilidad del cliente. La idea es que siempre que tienes una pieza que contribuye a ambos productos, en algún momento hay una pregunta para decidir si no vas a venderla más por separado. Puede que te queden algunas unidades y digas: “No, ahora esta pieza está reservada para los mejores clientes que quieren comprar el bundle porque no quiero dejar de poder vender el paquete solo porque me falta esta pieza que se puede vender por separado”.
Conor Doherty: Se me ocurre que hay un plano horizontal en términos de las opciones que tienes. Puedes asignar, puedes liquidar, puedes vender con descuento, puedes llevar. Pero luego eso se apila verticalmente en términos de cada unidad. Si los agrupo, si los vendo en grupos de tres, hay todas estas implicaciones y hay mucha potencia computacional involucrada en procesar eso. ¿Cómo se maneja eso en general, digamos, desde la perspectiva principal?
Joannes Vermorel: No se maneja en absoluto. La perspectiva principal dice: “Ok, conoces el futuro, así que aquí están todas las asignaciones que necesitan suceder. Luego ve a tu banco y simplemente solicita un cheque que coincida en términos de capital de trabajo con lo que necesita ser asignado”. Eso es todo. La vista principal de la cadena de suministro, con pronósticos de series de tiempo, niveles de servicio, stocks de seguridad, eso es lo que considero la vista principal. Simplemente ignora por completo estas cosas. No se discuten.
Hemos discutido que las unidades de stock son escasas, pero esta escasez vuelve a aparecer. Es dependiente del tiempo en todas partes. Si solo puedes enviar un camión a una tienda para reabastecer, esa es tu capacidad. Entonces, hoy, va a ser una entrega única y ahí está la capacidad del camión. La pregunta es, con la vista principal que asume que calculas tus stocks de seguridad y calculas tu reabastecimiento y luego pones en el camión lo que necesita ser reabastecido. Pero, ¿qué pasa si excede esta capacidad del camión? Entonces, en este caso, necesitamos decidir qué unidades deben llegar al camión hoy.
Incluso si tu camión tiene mucha capacidad, el personal de la tienda tiene una cantidad limitada de mano de obra disponible en cualquier día para colocar la mercancía en los estantes. Por lo tanto, hay un recurso escaso que es la mano de obra disponible en la tienda. Todas las unidades que envías compiten por la misma mano de obra en la tienda hoy, que estará disponible para colocar esas cosas en los estantes de manera oportuna y ordenada.
Conor Doherty: Ok, como suele ser el caso, has mencionado al menos tres cosas a las que quiero volver y necesito hacer una nota mental. Pero primero, lo que acabas de decir sobre determinar qué cosas llegan al camión, eso es realmente interesante. ¿Podrías expandir un poco sobre eso?
Joannes Vermorel: La forma general en que lo hacemos para este tipo de problema es que literalmente miraríamos este pronóstico probabilístico seguido de una optimización estocástica. El pronóstico probabilístico tendría todos los futuros posibles con respecto a la demanda, el tiempo de entrega, las devoluciones, todas las cosas donde hay incertidumbre. Y luego evaluaremos cada decisión individual, como “Pongo una unidad más en esta tienda, solo una”. Así que tomo la primera unidad y miro, ¿cuál es el retorno promedio en dólares mirando todos los futuros posibles? ¿Cuáles son los retornos? Así que tengo esta unidad que puedo asignar en esta tienda, me dio una cierta puntuación. Podría tener la misma unidad asignada en otra tienda o tal vez puedo tener la misma unidad que simplemente se queda en el almacén y tendrá valor porque tal vez pueda tener una unidad más para enviar a otra tienda mañana.
Conor Doherty: Mencionaste que vale la pena seguir investigando eso, y eso insinúa la idea de tiempo y escasez. Dijiste que podemos tomar una unidad, podemos asignarla aquí, podemos asignarla allá, o podemos mantenerla en el almacén y posiblemente venderla nuevamente. Eso presume un activo desechable que es el tiempo. Ahora eso podría ser cierto para algunos sectores, digamos si estás vendiendo ropa y tienes camisas blancas clásicas, nunca pasan de moda. Si la vendo hoy o dentro de un mes, lo que sea, obtendré la misma cantidad de dinero. Si estás lidiando con productos frescos, no tienes eso. No puedes mantener la leche en el almacén, o si no está tratada UHT, no puedes mantenerla o frutas frescas, etc. ¿Cómo se tiene en cuenta eso en la escasez, los usos alternativos, la asignación prioritaria?
Joannes Vermorel: Cuando haces tu cálculo económico, digamos que tienes fresas, el arquetipo del producto altamente perecedero. Tus usos alternativos son, en primer lugar, enviar esas fresas a una tienda hoy. Entonces todas esas tiendas compiten por la misma fresa. Así que si tienes el primer paquete de fresas, podrías decir: “¿En qué tienda voy a vender esas fresas más rápido?” Asignas ese primer paquete de fresas a esta tienda. Ahora, ¿qué pasa con el segundo paquete? Bueno, tal vez quieras asignarlo a otra tienda. ¿Por qué? Porque ya has asignado el primer paquete de fresas a la primera tienda, así que la primera tienda ya tiene algo. Por lo tanto, lo más probable es que sea otra tienda la que se beneficie más de las fresas. Así que ves, lo interesante es que cuando piensas en el valor para el futuro, también tienes en cuenta las cosas malas que ocurren entre ahora y mañana. Puede ser simplemente el costo de transporte, pero en el caso de los productos perecederos, la penalización económica sería mucho más pronunciada. Las estrategias de precios pueden ser un factor de escasez en la cadena de suministro. Si no tienes precios, no tienes escasez. Sin embargo, esto no es del todo cierto. Puedes tener escasez incluso si operas bajo federalismo sin precios. Desde una perspectiva económica amplia, puedes tener escasez incluso sin precios. Pero esto es más como un ejercicio de pensamiento porque no es el tipo de economías en las que operamos. Entonces, la conclusión es que hay precios, asignaciones de costos y evaluaciones de oportunidades en todas partes. Esto es algo que está muy ausente en la teoría convencional de la cadena de suministro. Si tu futuro no es incierto, entonces no tienes que hacer esas evaluaciones. Ya tienes esta gran visión semiperfecta del futuro y solo es cuestión de orquestación. Si comienzas a pensar en esos usos competitivos, entonces necesitas hacer todas esas evaluaciones financieras. Eso significa poner muchas estimaciones financieras en toneladas de cosas.
Conor Doherty: Me doy cuenta de que la escasez puede ser más aguda o menos aguda dependiendo de la naturaleza del bien que estás vendiendo. Por ejemplo, ahora mismo tienes muchos usos alternativos para cajitas de fresas, leche fresca y camisas. Diste el ejemplo antes de agruparlos. Entonces, hay ciertas clases de productos que podemos agrupar juntos. Esa es una opción en términos de los usos alternativos. En el contexto de bienes de lujo o bienes de marca, ¿no se pueden agrupar los Mercedes, cierto?
Joannes Vermorel: No, pero si estás vendiendo coches caros, tienes diferentes tipos de coches y compiten por las mismas piezas. No por todo, pero la mayoría de los coches tienen muchas piezas en común, por lo que compiten por la asignación de esas piezas. Tus redes de distribución también compiten. Por ejemplo, Mercedes sería un ejemplo donde se fabrica bajo pedido. Pero aún así, tienes que decidir cómo sirves a tus clientes. ¿Quién se sirve primero? La idea de que será el primero en llegar, el primero en ser servido puede ser atractiva, pero ¿por qué eso estaría completamente alineado con tu interés estratégico? Tal vez tienes algunos clientes VIP a los que quieres atender rápidamente. Si alguien compra un coche extremadamente caro de esta marca, ¿por qué esta persona no sería atendida más rápidamente que alguien que compra el modelo de entrada de la misma marca cara? No estoy diciendo que eso es lo que esta marca debería hacer. Solo estoy diciendo que hay decisiones que tomar. No puedes asumir que hay una solución canónica para el problema. No la hay. Entonces, cuando decides atender a un cliente en lugar de otro cliente, esto es nuevamente una decisión que se toma. La teoría convencional de la cadena de suministro tiende a ignorar todo esto y simplemente finge que no existe. Pero sí existe. La única forma de racionalizar eso es poner una especie de precio para que puedas comparar. Tratas de hacer una evaluación financiera y eso te da un valor en euros o dólares y luego puedes hacer una comparación.
Conor Doherty: Ese es en realidad un ejemplo potencialmente bueno porque cuando di el ejemplo de los coches y los bienes de lujo, estaba hablando de ellos a nivel de producto. Luego desglosaste eso desde la perspectiva de la cadena de suministro y dijiste que está compuesto por piezas individuales, todas las cuales compiten por otras asignaciones.
Joannes Vermorel: Sí, y también hay otras cosas que considerar. Por ejemplo, como marca de lujo, tienes una capacidad limitada. Tu catálogo es limitado. Si tienes un catálogo que sería medio millón de productos, eso sería completamente ilegible para los clientes. Entonces, incluso si el recurso escaso es la atención de tu cliente, aún está ahí. En algún momento, podrías decidir que quieres acumular más stock para un producto o simplemente asignar este dinero para otro producto y ampliar tu gama. Luego podrías encontrarte con otro recurso escaso, que es la atención de tus clientes o simplemente la comprensión general del mercado de lo que estás haciendo.
Conor Doherty: Si la teoría convencional o lo que llamas teoría convencional de la cadena de suministro no reconoce explícitamente, como dijiste, “empujar el polvo debajo de la alfombra”, pero luego también dices que hay mecanismos financieros para medir el valor de estas asignaciones, ¿cómo se hace eso? ¿Cómo puedes medir qué tan eficientemente estás asignando recursos escasos que tienen usos alternativos si no reconoces que hay usos alternativos?
Joannes Vermorel: Es difícil. La visión convencional no reconoce estas cosas, por lo que realmente no puedes hacerlo. Ni siquiera es parte del paradigma. Literalmente está ausente, y así terminas con problemas muy extraños que no tienen solución. Por ejemplo, las cadenas minoristas luchan con los puntos de reorden, que tienen muchos efectos indeseables, como generar flujos erráticos en términos de entregas. Después de un buen fin de semana, hay una gran demanda de envíos desde el almacén a las tiendas, y el paradigma no ofrece ninguna forma de suavizar este flujo. Lo mismo ocurre con los productos de lujo. La teoría convencional no te ofrece ninguna forma de pensar en cuál debería ser tu próxima unidad producida. Si estás haciendo lujo exclusivo, tienes series muy pequeñas, por lo que puedes permitirte pensar unidad por unidad. Pero nuevamente, este tipo de cosas está literalmente ausente. Incluso podrías pensar si necesitas más de algo que existe o algo que sea novedoso. Si estás haciendo lujo exclusivo, tu potencial de novedad es enorme porque casi podrías hacer que cada unidad que creas sea única. Incluso si tomas algo que está un poco en el medio, como una empresa como Louis Vuitton, pueden hacer series muy cortas. Pueden decidir prácticamente cuándo quieren producir algo que sea un color novedoso, un patrón novedoso, una nueva textura, una variante ligeramente diferente. La mayoría de esas empresas no lo hacen porque operan en el paradigma clásico que es muy jerárquico. Predices el futuro y luego haces tu ejercicio de planificación una o dos veces al año.
Conor Doherty: Entonces, cuando dices “bueno, aún funciona”, eso implica que puedes medirlo y demostrar que funciona. Mi pregunta es, si tu posición es que la teoría convencional de la cadena de suministro ignora por completo los usos alternativos de los recursos, ¿eso significa entonces que los KPI y las métricas que se utilizan para evaluar el retorno de la inversión son fundamentalmente defectuosos?
Joannes Vermorel: Sí, son defectuosos. El corolario de eso es que las empresas logran operar porque las personas, cuando tienen sus hojas de cálculo y hacen todas sus correcciones manuales sobre los sistemas, están teniendo en cuenta esos usos alternativos, riesgos y factores económicos. Tienen un sistema que ignora todo eso, pero luego hacen una pausa, piensan por un minuto, dicen “no, esto no puede estar bien”, y luego hacen algún tipo de ajuste manual. Debido a que no encaja en el paradigma, es mucho micromanagement del sistema. Tenemos una situación en la que el software finge que conocemos el futuro, los procesos están orientados en torno a esta idea de que la escasez no es algo real, que esos usos alternativos no existen. El software y los KPI reflejan eso, y luego las personas operativamente hacen algo diferente. Evaluamos la métrica y no tiene sentido, pero como la empresa aún logra avanzar, la farsa continúa. Puedes operar durante décadas con un sistema bastante disfuncional si la empresa tiene buenos productos y buena marca.
Conor Doherty: Eso es algo de lo que hemos hablado antes en el contexto del análisis ABC XYZ. Alguien podría decir “bueno, a mí me funciona”, y la respuesta a eso es “¿comparado con qué exactamente? Algo podría funcionar mejor”.
Joannes Vermorel: El paradigma en el que operaba la URSS está muy alineado con el paradigma convencional de la cadena de suministro, que es la idea del gran plan. Puedes hacer un gran plan cinco años antes en el que vas a conocer el futuro y luego simplemente orquestas la implementación de la asignación de recursos. La mayoría de las empresas, con sus planes de S&OP y procesos de pronóstico tradicionales, solo están haciendo eso a una escala más pequeña. Funciona hasta cierto punto, especialmente porque haces el gran plan y luego las personas hacen todo tipo de adaptaciones todo el tiempo con este pensamiento académico. Tenemos esta situación paradójica en la que el paradigma gobierna el software, los procesos, el diseño de la empresa, y luego las personas hacen algo que está muy fuera de este paradigma. Pero gracias a eso, la empresa realmente opera correctamente.
Conor Doherty: Si en términos de evaluar el impacto financiero de las decisiones de uno, ya sea que uno esté tomando la perspectiva convencional o la de los usos alternativos, si los KPI como ROI, retorno de activos, etc., no son buenas métricas, ¿entonces cuáles son?
Joannes Vermorel: El problema es que cuando dices retorno de inversión, estás pensando en el uso competitivo. Vamos a evaluar cada uso alternativo basado en el retorno de inversión. Pero la pregunta es, ¿la teoría convencional de la cadena de suministro y la mayoría de las prácticas están realmente alineadas con esta idea de maximizar el retorno de las inversiones? No realmente. Los factores económicos y las finanzas en general están ausentes de la teoría convencional de la cadena de suministro. Podrías leer libros enteros sobre teoría de la cadena de suministro y no encontrar ningún KPI en euros o dólares.
Conor Doherty: Para considerar en la discusión de los usos alternativos, quiero decir, ¿cómo se cuantifica eso si es un KPI?
Joannes Vermorel: No, el uso alternativo es solo para entender qué está en juego. No cuantifica nada. Es más como una categorización de las posibles opciones sobre la mesa. Esta unidad en su stock puede quedarse donde está, moverse a una lista de lugares, ser desechada, agrupada o consumida de otras formas y demás. Entonces, cuando decimos usos alternativos, se trata solo de examinar las opciones. No dice nada sobre cómo evaluar el resultado financiero esperado asociado con esta opción. Eso es algo completamente diferente.
Conor Doherty: Entonces, para las personas que nunca han estudiado economía o que nunca han vuelto a escuchar sobre recursos escasos que tienen usos alternativos, ¿una forma más simple de decir esto sería simplemente costo de oportunidad? Como una vez que tienes algo, hay muchas cosas que puedes hacer con él y una vez que te comprometes con una acción, se prohíben las alternativas.
Joannes Vermorel: Sí, el costo de oportunidad es literalmente algo que se calcula al mirar los usos alternativos. Una vez que tengo una unidad en stock y la asigno a una tienda, entonces no puedo asignarla a ninguna otra tienda y, por lo tanto, renuncio a todas las demás opciones. Renunciar a todas esas otras opciones tiene un costo y ese es el costo de oportunidad. Pero este costo de oportunidad depende completamente del retorno esperado de la inversión para los usos alternativos. Si tengo una tienda que presenta un retorno de inversión gigantesco porque la unidad está agotada, entonces si la coloco allí, será la única. Entonces, es un retorno de inversión esperado muy grande y esta es una tienda grande, así que espero que esta unidad se venda muy rápidamente. Y todas mis otras tiendas están desbordadas de cosas. Por lo tanto, los usos alternativos, en términos de retornos esperados, son muy pequeños y para esta tienda, el retorno de inversión esperado es muy grande. Por lo tanto, mi costo de oportunidad es muy pequeño porque la diferencia entre la opción que elijo y la otra que renuncio es muy grande. Por el contrario, si todas mis tiendas estuvieran agotadas, entonces el costo de oportunidad sería bastante grande porque hay muchos otros lugares donde esas tiendas necesitan desesperadamente la misma unidad en stock. Entonces, cuando dices que quieres pensar en los costos de oportunidad, el costo de oportunidad es literalmente lo que calculas una vez que has evaluado el retorno de inversión que podrías tener para esos usos alternativos.
Conor Doherty: Algunas empresas tienen divisiones enteras dedicadas a evaluar el riesgo financiero y suena un poco como los dólares perdidos o los dólares aumentados de error o los dólares reducidos de error, los usos alternativos, el costo de oportunidad, esto es básicamente gestión de riesgos financieros. Y hay especialistas en gestión de riesgos en las empresas. Entonces, tal vez esto no se ajuste a la teoría tradicional de la cadena de suministro, pero se incluye en eso.
Joannes Vermorel: No realmente. Es un poco extraño. En el mundo de las finanzas, las personas han estado haciendo cosas como esas literalmente durante más de cuatro décadas y utilizan métodos extremadamente sofisticados. Pero esas cosas se quedaron en las finanzas. El futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido de manera uniforme. Entonces, podemos tener prácticas en finanzas que están cuatro décadas por delante en la adopción de la economía básica en comparación con lo que se está haciendo en la cadena de suministro. Es muy extraño. Entonces, puedes tener personas en las mismas empresas que hacen ingeniería financiera increíblemente sofisticada para los aspectos financieros puros de la empresa y luego, cuando volvemos a la cadena de suministro, volvemos a algo que sería un nivel de matemáticas de la escuela secundaria. Y luego la gente dice que deberíamos mantenerlo simple. Pero la simplicidad no debe ser simplista. Si eres tan simple que ignoras el problema por completo, no obtienes una buena solución para tu empresa.
Conor Doherty: ¿Cómo es posible tener hoy en día empresas multimillonarias o multinacionales con múltiples divisiones con personas especializadas en todas estas disciplinas individuales y, sin embargo, lo más fundamental de la economía, lo más básico, se está considerando recién ahora?
Joannes Vermorel: Lo interesante es que si retrocedemos algunas décadas en el pasado, hasta la Segunda Guerra Mundial, el problema era simplemente producir más. Entonces, toda la cadena de suministro se trataba solo de producir más. Y para muchas empresas, ese era literalmente el único problema, producir más. Lo que realmente escaseaba era la capacidad de producir más y, por lo tanto, el resto no era un problema. Esa fue la mentalidad que se incorporó en la teoría de la cadena de suministro principal tal como la conocemos hoy. Pero ahora, la mayoría de las empresas podrían inundar el mercado con el doble o el triple de lo que el mercado realmente necesita. Entonces, tenemos esas cuatro décadas en las que las personas carecían de todo después de la Segunda Guerra Mundial, lo que definió la mentalidad que se incorporó en el software que se produjo en los años 80. Y luego, durante las últimas cuatro décadas, las personas simplemente continúan con el mismo paradigma. Y en la mayoría de las prácticas que se pueden ver en las empresas, son simplemente una continuación de esas cosas. Y esas prácticas fueron muy exitosas cuando se trataba de producir más y tu capacidad era simplemente siempre, sin importar lo que produzcas, lo venderás. Pero ahora estamos en una era industrial ligeramente diferente donde el límite de la capacidad de producción no es la única restricción que prevalece sobre todo.
Conor Doherty: Se me ocurre, porque te he escuchado contar esa anécdota antes, y simplemente por el contexto en el que la escucho ahora por primera vez, me di cuenta de que, en el contexto de la escasez y los usos alternativos, lo hemos discutido desde la perspectiva de los vendedores o productores, pero en realidad no hemos analizado la idea de que también hay usos alternativos desde la perspectiva del consumidor. Entonces, el ejemplo que diste fue el de tus padres comprando un cochecito de segunda mano, no uno nuevo. Fueron a un mercado secundario y compraron uno. ¿Cómo tienen en cuenta las empresas esta nueva restricción? Quiero decir, es todo un mundo diferente al que muchas empresas no han llegado a comprender.
Joannes Vermorel: En efecto, las gamas de productos se han inflado enormemente y siguen inflándose. Tener más diversidad en tu oferta es genial para ser más competitivo, pero de repente tienes que considerar todos los costos asociados con eso. Si consultas un libro clásico de cadena de suministro, la idea de tener en cuenta el costo de la complejidad de tu oferta, hasta qué punto estás dispuesto a diversificar tus productos y modos de entrega, no está bien abordada. Hoy en día, hay muchas empresas que dicen: “Bueno, puedes comprar de nosotros de muchas formas. Puedes tener entrega al día siguiente, entregas más lentas, o podemos poner el producto en algún lugar y tú vienes a recogerlo”. Las líneas están más borrosas que nunca. Incluso, por ejemplo, los fabricantes de equipos originales (OEM) están vendiendo cada vez más a través de muchos canales, no solo a través de un camino súper clásico donde el OEM solo vende a unos pocos clientes grandes que se encargan de la distribución y demás. Cada vez hay más diversidad de canales de venta, y eso crea una complejidad adicional. Esos usos alternativos significan que los clientes pueden elegir otra cosa. Con mucha frecuencia, por ejemplo, las empresas no tienen una apreciación correcta de la canibalización real que ocurre. El uso alternativo, si tienes suerte, del dinero del cliente es simplemente el mismo dinero, los mismos clientes que compran otro producto tuyo, la misma oferta de la misma empresa. En este caso, para la empresa, está bien porque hacen la venta, pero significa que aún incurren en el costo de la complejidad. Si lo único que haces al tener una oferta más amplia es generar canibalización interna, es decir, introduces productos pero terminan canibalizando los productos que ya estás vendiendo, esto no es una gran propuesta. Eso vuelve al punto inicial de la idea del tiempo, porque puede haber canibalización inmediata o a largo plazo. Puedo introducir el producto A ahora mismo y las ventas de A ahora mismo compiten con las ventas de B, o puedo producir Rolex hoy, las personas los compran hoy, los conservan durante 20-30 años y luego los venden en el mercado secundario, y eso canibaliza mucho más adelante. Pero nuevamente, el tiempo como impulsor de la escasez, tu asignación alternativa de recursos ahora se ve directamente afectada no solo por las condiciones actuales sino también por las condiciones a largo plazo. Sí, si consideras condiciones a largo plazo, las cosas que miras con estadísticas pierden rápidamente relevancia. Pero la conclusión es que también debes considerar los usos alternativos que puedes crear entre tu base de clientes. Eso puede ser hacer que tus productos sean reparables. Pero aquí lo interesante es, y ese será mi mensaje, la teoría principal de la cadena de suministro simplemente ignora por completo este enfoque de la economía moderna. Y cuando digo economía moderna, me refiero a la economía definida por el estudio de recursos escasos que tienen usos alternativos, que es la definición moderna.
Conor Doherty: Sí, bueno, parece que estamos terminando, pero hoy hemos cubierto muchas ideas nuevas. Y nuevamente, sería irrazonable esperar que alguien que haya entrado en esta conversación desde la perspectiva convencional basada en el stock de seguridad, y luego le decimos que piense en 30 años en el futuro, en la posible canibalización de segundo orden, eso es demasiado. Pero en términos de hoy, ¿cuáles son algunas consideraciones que los profesionales de la cadena de suministro podrían tener en cuenta hoy para comenzar a lidiar con los efectos de la escasez en la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: Necesitas comenzar a apreciar los impulsores económicos, y esos impulsores económicos incluyen el costo de oportunidad y los costos de oportunidad incluyen esos usos alternativos. Todos los usos alternativos no son igualmente importantes. Es correcto tomar una decisión y decir que esta cosa es demasiado remota para ser importante, y está bien. Sería una ilusión tener este tipo de enfoque seudo-científico donde dices que voy a tener todo. Es perfectamente válido decir, al principio, solo voy a decir que los usos alternativos para una unidad en stock son solo las otras áreas, los otros lugares donde podría tener la misma unidad en stock. Hay usos alternativos más allá de eso, pero podemos comenzar con esos y decir que son los más importantes.
Eso es una aproximación, y luego comenzar a hacer una evaluación financiera. Tal vez sea crud, y lo interesante es que la gente dice: “Oh, no lo sé”. Yo digo: “Bueno, adivina”. Porque lo importante es tener una estimación financiera muy aproximada que no tener ninguna estimación financiera y pretender que el problema no existe en absoluto.
Conor Doherty: Entonces, aproximadamente correcto versus perfectamente incorrecto. Bueno, Joannes, como siempre, he disfrutado mucho de esto y he aprendido mucho. Muchas gracias por tu tiempo. Y muchas gracias a todos por ver. Nos vemos la próxima vez.
