Il ruolo della scarsità nella supply chain

00:00:00 Introduzione e definizione della scarsità
00:01:33 Scarsità e utilizzi alternativi delle risorse
00:04:22 Critica alla teoria tradizionale della supply chain
00:07:37 Vincoli e dimensione temporale nella supply chain
00:10:32 Valutazione dell’inventario e utilizzi alternativi
00:13:21 Limitazioni della visione tradizionale e previsione delle serie temporali
00:16:37 Allocazione della manodopera e problemi di capacità dei camion
00:19:33 Il tempo come risorsa disponibile nell’allocazione
00:22:53 Strategie di pricing e scarsità nella supply chain
00:26:41 Scarsità nei marchi di lusso e capacità di catalogo limitata
00:29:27 Difficoltà delle catene di vendita al dettaglio con i punti di riordino
00:32:39 Difetti nei KPI e nelle metriche della supply chain
00:35:41 La scarsa pianificazione dell’URSS e le somiglianze con la supply chain tradizionale
00:38:42 Assenza di driver economici nella teoria della supply chain
00:42:37 Confronto tra la supply chain e la gestione del rischio finanziario
00:46:04 Focus sulla produzione nella supply chain dopo la Seconda Guerra Mondiale
00:49:30 Cambiamento di paradigma nella produzione e approccio di Lokad
00:52:36 Modalità di consegna e il loro impatto sulla scarsità
00:55:40 Limitazioni della teoria tradizionale della supply chain
00:58:11 Importanza della valutazione finanziaria nella supply chain

Riassunto

In un dialogo con Conor Doherty, Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, critica la teoria tradizionale della supply chain per aver trascurato la scarsità delle risorse e gli utilizzi alternativi. Joannes Vermorel sostiene che la teoria tradizionale assume un futuro noto, eliminando la necessità di decisioni di allocazione delle risorse. Sottolinea l’importanza del tempo nella gestione della supply chain, affermando che nessuna risorsa è veramente scarsa se si dispone di abbastanza tempo. Joannes Vermorel critica anche la visione tradizionale per aver ignorato le complessità delle decisioni di allocazione e l’importanza delle valutazioni finanziarie. Suggerisce che l’ottimizzazione della supply chain dovrebbe coinvolgere la previsione probabilistica e l’ottimizzazione stocastica, valutando tutti i possibili futuri e prendendo decisioni basate sui rendimenti attesi.

Riassunto Esteso

In una conversazione stimolante tra Conor Doherty, il conduttore, e Joannes Vermorel, il fondatore di Lokad, un’azienda specializzata nell’ottimizzazione della supply chain, il duo approfondisce il concetto di risorse scarse nel contesto della gestione della supply chain. Joannes Vermorel, un imprenditore francese, critica la prospettiva tradizionale della supply chain per evitare la questione della scarsità delle risorse e degli utilizzi alternativi. Sostiene che la teoria convenzionale assume un futuro noto, eliminando così la necessità di fare scelte sull’allocazione delle risorse. Questa prospettiva, a suo avviso, ignora la realtà della scarsità e degli utilizzi alternativi delle risorse.

Vermorel critica ulteriormente la teoria tradizionale della supply chain per assumere implicitamente che le aziende abbiano il denaro per acquistare scorte di sicurezza e che questi soldi siano meglio spesi per le scorte di sicurezza che altrove. Sostiene che questa prospettiva ignora il concetto di scarsità e di utilizzi alternativi. Spiega che la dimensione temporale è ciò che differenzia la supply chain dall’economia generale. Sostiene che nessuna risorsa è veramente scarsa se si ha abbastanza tempo, ma più velocemente si vuole aumentare, più alto sarà il punto di prezzo. Sottolinea che la scarsità riflette l’idea che se si vuole spingere una delle dimensioni, sarà molto costoso perché si stanno colpendo limiti dipendenti dal tempo.

Nel contesto della disponibilità di inventario, la risorsa scarsa è l’inventario che si ha già. Sostiene che ogni unità di inventario ha molteplici utilizzi alternativi, come essere inviata a diversi negozi, che competono tra loro. Joannes Vermorel concorda e dà l’esempio di una parte che contribuisce a due distinte liste di materiali. Spiega che ogni volta che si decide di allocare una di quelle parti per un prodotto piuttosto che per l’altro, c’è un costo opportunità.

Joannes Vermorel critica la visione tradizionale per ignorare questi problemi. Sostiene che la visione tradizionale assume che si conosca il futuro e che si possa semplicemente chiedere alla propria banca un assegno che corrisponda in termini di capitale di lavoro a quanto deve essere allocato. L’approccio di Lokad all’ottimizzazione della supply chain prevede la previsione probabilistica e l’ottimizzazione stocastica. Ciò comporta valutare tutti i futuri possibili riguardo alla domanda, al tempo di consegna, ai resi e ad altre incertezze, e quindi valutare ogni decisione, come l’allocazione di un’unità a un negozio, in base ai rendimenti medi attesi.

Per i prodotti deperibili come le fragole, le decisioni di allocazione vengono prese in base a dove il prodotto si venderà più velocemente. Il primo pacco di fragole potrebbe andare in un negozio, mentre il secondo pacco potrebbe andare in un altro negozio che ne beneficerà di più. Menziona anche che il valore di un prodotto per domani tiene conto anche delle eventuali perdite tra ora e allora, come i costi di gestione o la deteriorabilità dei prodotti deperibili.

Joannes Vermorel discute come le strategie di prezzo possano creare scarsità nelle supply chain e come la scarsità possa esistere anche senza il prezzo. Sottolinea l’importanza delle valutazioni finanziarie nelle decisioni della supply chain, che afferma spesso essere trascurate nella teoria tradizionale della supply chain. Anche beni di lusso come automobili costose competono per le stesse parti e devono essere prese decisioni su quali clienti servire per primi. Critica la teoria tradizionale della supply chain per ignorare queste complessità e sottolinea l’importanza delle valutazioni finanziarie nel prendere queste decisioni.

Joannes Vermorel critica la teoria tradizionale della supply chain per non riconoscere le complessità delle decisioni di allocazione, portando a problemi come flussi di consegna erratici. Sostiene che questa teoria non fornisce un modo per decidere quale sarà la prossima unità prodotta, soprattutto per beni di lusso che possono essere altamente personalizzati. Concede che questi KPI sono difettosi e sostiene che le aziende riescono a operare nonostante ciò perché le persone correggono manualmente queste carenze. Critica la situazione attuale in cui il software e i processi ignorano la scarsità e gli utilizzi alternativi, portando a molta microgestione.

Joannes Vermorel sostiene che la teoria e le pratiche tradizionali della supply chain non si allineano all’idea di massimizzare il rendimento degli investimenti, poiché driver economici e finanza spesso sono assenti in queste teorie. Joannes Vermorel spiega che l’utilizzo alternativo riguarda la comprensione delle opzioni disponibili, non la loro quantificazione. Si tratta di valutare l’outcome finanziario atteso associato a ciascuna opzione. Joannes Vermorel concorda, affermando che il costo opportunità viene calcolato guardando agli utilizzi alternativi e al loro rendimento atteso degli investimenti.

Joannes Vermorel non è d’accordo, affermando che mentre la finanza ha utilizzato metodi sofisticati per decenni, queste pratiche non sono state adottate nella gestione della supply chain. Critica l’approccio semplicistico spesso utilizzato nella supply chain, sostenendo che ignora completamente il problema. Joannes Vermorel spiega che la mentalità della teoria tradizionale della supply chain si è formata in un periodo in cui il problema principale era produrre di più. Tuttavia, la maggior parte delle aziende ora ha la capacità di produrre più di quanto richiesto dal mercato, rendendo questa mentalità obsoleta.

Joannes Vermorel concorda sul fatto che le gamme di prodotti si sono ampliate e ciò crea una maggiore complessità. Critica i libri classici sulla supply chain per non affrontare il costo di questa complessità. Menziona anche che le aziende spesso sottovalutano la cannibalizzazione che si verifica quando introducono nuovi prodotti. Joannes Vermorel concorda e critica la teoria tradizionale della supply chain per ignorare questo aspetto dell’economia moderna.

Joannes Vermorel suggerisce di iniziare apprezzando i driver economici, inclusi il costo opportunità e gli utilizzi alternativi. Consiglia di effettuare una valutazione finanziaria, anche se approssimativa, poiché è meglio che ignorare il problema. Doherty conclude l’intervista concordando con il punto di Joannes Vermorel riguardo all’essere approssimativamente corretti rispetto a essere perfettamente sbagliati.

Trascrizione completa

Conor Doherty: Bentornati a Lokad TV. La supply chain, proprio come l’economia, è l’allocazione di risorse scarse che hanno utilizzi alternativi. È proprio perché sono così scarse che dobbiamo imparare come allocarle al meglio. Qui per spiegare il motivo è il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel.

Quindi Joannes, penso che la maggior parte delle persone abbia una comprensione intuitiva di cosa siano le risorse e, in particolare, le risorse scarse. Ma avrebbero difficoltà a spiegarlo. Quindi, proprio all’inizio, potresti spiegare entrambi questi termini nel contesto della supply chain?

Joannes Vermorel: Quello che l’economia ti dice è che tutto è proibitivo in termini di prezzo. Letteralmente, l’idea stessa che qualcosa abbia un prezzo significa che ti impedisce di ottenerne di più, ed è vero per praticamente tutto. L’intera idea, ad esempio, di avere qualcosa di illimitato, è un po’ fasulla o almeno sfida la moderna comprensione dell’economia.

La cosa sorprendente è che tutte le risorse sono finite. Gli economisti vanno oltre, dicono che non solo sei limitato, ma quelle risorse hanno utilizzi alternativi. Questo è ciò che pone un vero limite a ciò che potresti fare con qualsiasi singola risorsa. Quindi sì, in un certo senso, potresti sempre ottenerne di più. Non c’è nessuna azienda che si trova di fronte a un limite rigido sulla quantità di ghisa che può acquisire, ma ad un certo punto, se acquisiscono ancora più ghisa, i soldi sarebbero meglio spesi per fare qualcos’altro, investire in software, macchinari, qualsiasi cosa. Fondamentalmente, sono gli utilizzi alternativi che contano.

La cosa interessante è che la prospettiva tradizionale della supply chain in gran parte ignora tutto ciò. Ignora completamente il problema e quindi la prospettiva tradizionale sulla supply chain non discute affatto l’economia, o lo fa in modo molto superficiale. L’idea che ci sia una sorta di scarsità nella risorsa o che ci siano utilizzi alternativi che competono tra loro, tutto ciò è molto assente.

Il modo in cui l’intera questione viene affrontata al fine di eludere tali idee è se conosci il futuro. Se lo conosci, e questo è praticamente il fondamento della moderna teoria tradizionale della supply chain, allora non hai davvero alcuna scelta da fare riguardo a quelle risorse. Tutte le scelte, tutte le allocazioni che farai saranno un riflesso diretto di questo futuro che si suppone conosciuto, potenzialmente con un po’ di margine di sicurezza, sai, le scorte di sicurezza ovunque, e questo è tutto.

La cosa interessante è che se si assume che il futuro sia noto entro una certa tolleranza, allora non si vedono emergere i problemi di scarsità o gli utilizzi alternativi. Ad esempio, la teoria tradizionale della supply chain non ti dice davvero nulla su cosa succede se posso vedere molta domanda ma non ho i soldi per soddisfare questa domanda. No, la teoria tradizionale della supply chain nemmeno pone questa domanda.

Quando calcoli le tue scorte di sicurezza, è implicito che l’azienda abbia i soldi per acquistare queste scorte ed è anche implicito che se calcoli le scorte di sicurezza, i soldi che metti qui sono migliori che essere allocati altrove. Quindi vedi, ci sono molte supposizioni fatte implicitamente. Ecco perché dal punto di vista classico, ancora una volta la teoria tradizionale della supply chain, la cosa molto strana è che la scarsità non esiste realmente perché in nessun momento si assume che ci sia qualcosa che ti impedisca di aumentare ancora di più le tue scorte di sicurezza.

Anche quegli utilizzi alternativi sono semplicemente assenti. Quindi la moderna teoria della supply chain opera praticamente lateralmente rispetto all’economia moderna.

Conor Doherty: Se parliamo di risorse che sono scarse in un contesto naturale, possiamo dire cose come il petrolio o l’acqua a seconda di dove ti trovi geograficamente e le persone capiscono di nuovo questo. Quando parliamo di supply chain, non voglio diventare troppo confuso. In particolare, quando parliamo di risorse nel contesto della supply chain che hanno utilizzi alternativi, stiamo parlando solo di denaro qui?

Joannes Vermorel: La maggior parte degli economisti affronta l’economia come un sistema con una prospettiva piuttosto stazionaria in cui la dimensione temporale è praticamente assente. Penso che ciò che differenzia la supply chain rispetto all’economia generale, si potrebbe vedere la supply chain come una sorta di sottoinsieme della microeconomia, è la dimensione temporale in cui si trovano le tue risorse. Nessuna risorsa è veramente scarsa se si dispone di abbastanza tempo. Questo è il punto, se hai una quantità illimitata di tempo, la tua superficie di stoccaggio, puoi sempre costruire un secondo magazzino, affittare un magazzino aggiuntivo, ecc. Quindi, se il denaro non è un problema, puoi sempre ottenere di più di qualsiasi cosa, persone, spazio di stoccaggio, capacità di trasporto con più camion, più autisti, tutto. Ma tutto richiede tempo e più rapidamente vuoi aumentare, più alto sarà il punto di prezzo.

Quindi, se vuoi far consegnare qualcosa tra una settimana, può essere molto più costoso rispetto a far consegnare la stessa cosa, diciamo, tra 15 settimane perché le persone dovranno spedire tramite trasporto aereo invece di fare trasporto marittimo, quest’ultimo essendo molto più economico. Quindi la scarsità riflette l’idea che se vuoi davvero spingere una delle dimensioni, sarà molto costoso perché stai colpendo limiti che dipendono davvero dal tempo. Tutti questi vincoli che hai nella supply chain, con il tempo e il denaro, possono scomparire. C’è davvero poco in termini di approvvigionamento che sono veramente vincoli rigidi nel campo della supply chain.

Le risorse sono scarse e se guardi a questo vincolo di tempo, ad esempio, se guardi a ciò che potresti fare in termini di disponibilità di inventario per domani, beh, per domani hai dei clienti che vuoi servire. La realtà è che è un lasso di tempo molto breve per produrre o rifornire lo stock entro tale lasso di tempo. Quindi molto probabilmente, se vuoi essere in grado di servire il tuo cliente domani, opererai sull’inventario che hai già. Quindi la tua risorsa scarsa è l’inventario che hai già in questo momento.

E ora, quali sono gli utilizzi alternativi? Beh, gli utilizzi alternativi, se hai più negozi e hai come pozzi, puoi decidere per ogni singola unità dove vuoi inviarla e forse non vuoi inviarla da nessuna parte. Quindi vedi, hai un’unità in magazzino, questa unità è scarsa nel senso che nel lasso di tempo rilevante non puoi davvero allocarne di più perché sarebbe molto costoso. Voglio dire, sì, potresti potenzialmente richiedere una consegna durante la notte dal tuo fornitore direttamente al negozio, ecc. Ma il costo sarà probabilmente alle stelle. Ma hai comunque solo una cosa adesso che puoi allocare. È molto simile a spendere un dollaro.

Quindi ora ti ritrovi con questa risorsa scarsa e ha utilizzi multipli come per ogni negozio dove potresti metterla. Questa è un’opzione e quindi hai questi utilizzi alternativi e competono tra loro. Ed è interessante perché è l’economia 101. Ho la mia risorsa scarsa, quelle sono le cose che ho in magazzino adesso. Dipende dal lasso di tempo. Nell’economia in generale, le persone di solito non bypassano questo aspetto. Nella supply chain, a causa del fatto che tutto deve essere pianificato in anticipo, la dimensione del tempo è molto importante.

Oltre a ciò, abbiamo questi utilizzi alternativi e ancora una volta, dal punto di vista della supply chain mainstream, questi utilizzi alternativi di solito non vengono nemmeno menzionati. La prospettiva delle scorte di sicurezza discute solo di portare più o meno unità a un singolo SKU. Non discute del fatto che ogni singola unità già in magazzino per questo SKU dovrebbe essere valutata separatamente e può avere un valore diverso a seconda di dove viene posizionata.

Conor Doherty: Voglio approfondire questo punto perché è un’osservazione piuttosto profonda. Una volta che hai acquisito qualcosa, di nuovo stiamo parlando dello stock che hai già, puoi continuare a portarlo o e in questo caso incorri in costi di mantenimento, puoi assegnarlo a uno o dividerlo tra i tuoi negozi, e di nuovo questo è un altro utilizzo alternativo. Se non pensi di riuscire a venderlo, puoi liquidarlo, puoi venderlo a un prezzo scontato e puoi cercare di restituirlo. Questi sono tutti gli utilizzi alternativi e hanno conseguenze finanziarie.

Joannes Vermorel: Esattamente, e anche altri che sono molto basilari. Ogni volta che hai una lista di materiali, immagina di avere una parte che contribuisce a due liste di materiali. Quindi hai due beni finiti che dipendono dalla stessa parte che alimenta i due prodotti. Ora, ogni volta che decidi di consumare una di quelle parti o assegnare una di quelle parti a un prodotto piuttosto che all’altro, significa che l’altro prodotto sarà carente di un’unità se vuoi produrre di più di questa unità. Quindi c’è un costo opportunità lì.

Potresti decidere che, nonostante la domanda per un prodotto, non produci quanto vorresti. Questo potrebbe essere perché credi che farlo metterebbe a rischio la tua capacità di servire un altro prodotto, che è considerato superiore in termini di criticità per la redditività del cliente. L’idea è che ogni volta che hai una parte che contribuisce a entrambi i prodotti, c’è una domanda a un certo punto per decidere se non la venderai più autonomamente. Potresti avere ancora qualche unità rimasta e dire: “No, ora questa parte è riservata per i migliori clienti che vogliono acquistare il bundle perché non voglio non essere in grado di vendere più il bundle solo perché mi manca questa parte che può essere venduta autonomamente”.

Conor Doherty: Mi viene in mente che ci sia un piano orizzontale in termini delle opzioni che hai. Puoi allocare, puoi liquidare, puoi vendere a sconto, puoi portare. Ma poi questo si accumula verticalmente in termini di ogni unità. Se le raggruppo, se le vendo a gruppi di tre, ci sono tutte queste implicazioni e c’è molta potenza di calcolo coinvolta nel processare tutto ciò. Come viene gestito in generale, diciamo, dal punto di vista dominante?

Joannes Vermorel: Non viene gestito affatto. La prospettiva dominante dice: “Okay, conosci il futuro, quindi ecco tutte le allocazioni che devono avvenire. Poi vai dalla tua banca e chiedi un assegno che corrisponda, in termini di capitale di lavoro, a tutto ciò che deve essere allocato”. Questo è tutto. La visione dominante della supply chain, con previsioni di serie temporali, livelli di servizio, scorte di sicurezza, è ciò che considero la visione dominante. Ignora completamente queste cose. Non vengono discusse.

Abbiamo discusso delle unità di stock che sono scarse, ma questa scarsità riappare continuamente. È dipendente dal tempo ovunque. Se puoi inviare solo un camion a un negozio per il riapprovvigionamento, quella è la tua capacità. Quindi oggi ci sarà una sola consegna e c’è la capacità del camion. La domanda è: con la visione dominante che assume che calcoli le tue scorte di sicurezza e calcoli il tuo riapprovvigionamento e poi metti nel camion ciò che deve essere riapprovvigionato. Ma cosa succede se supera questa capacità del camion? In questo caso, dobbiamo decidere quali unità dovrebbero farcela oggi nel camion.

Anche se il tuo camion ha molta capacità, il personale nel negozio ha una quantità limitata di manodopera disponibile in qualsiasi giorno per mettere la merce sugli scaffali. Quindi c’è una risorsa scarsa che è la manodopera disponibile nel negozio. Tutte le unità che invii competono per la stessa manodopera nel negozio oggi che sarà disponibile per mettere quelle cose sugli scaffali in modo tempestivo e ordinato.

Conor Doherty: Okay, quindi come spesso accade, hai menzionato almeno tre cose su cui voglio tornare e devo prendere nota mentalmente. Ma prima, quello che hai appena detto sulla determinazione di quali cose arrivano nel camion, è un punto molto interessante. Potresti espandere un po’ su questo?

Joannes Vermorel: Il modo generale in cui lo facciamo per questo tipo di problema è che letteralmente guardiamo questa previsione di probabilità seguita da un’ottimizzazione stocastica. La previsione probabilistica avrà tutti i futuri possibili riguardo alla domanda, al tempo di consegna, ai resi, a tutte le cose in cui c’è incertezza. E poi valuteremo ogni singola decisione come ad esempio, “metto un’unità in più in questo negozio, solo una”. Quindi prendo la prima unità e guardo, qual è il ritorno guardando tutti i futuri possibili in media in dollari? Quali sono i rendimenti? Quindi ho questa singola unità che posso allocare in questo negozio, mi ha dato un certo punteggio. Potrei avere la stessa unità allocata in un altro negozio o forse posso avere la stessa unità che rimane semplicemente in magazzino e avrà valore perché forse sarò in grado di avere un’altra unità da inviare a un altro negozio domani.

Conor Doherty: Hai menzionato qualcosa che vale la pena approfondire, e fa pensare all’idea di tempo e scarsità. Hai detto che possiamo prendere un’unità, possiamo allocarla qui, possiamo allocarla lì, o possiamo tenerla in magazzino e venderla eventualmente di nuovo. Questo presuppone che l’asset sia usa e getta, ovvero il tempo. Questo potrebbe essere vero per alcuni settori, diciamo se stai vendendo abbigliamento e hai camicie bianche classiche, che non passano mai di moda. Se la vendo oggi o tra un mese, riceverò la stessa quantità di denaro. Se invece stai trattando prodotti freschi, non è così. Non puoi tenere il latte in magazzino, o se non è trattato UHT, non puoi tenerlo o la frutta fresca, ecc. Come si riflette quindi la scarsità, gli utilizzi alternativi, l’allocazione prioritaria?

Joannes Vermorel: Quando fai il tuo calcolo economico, diciamo che hai fragole, l’archetipo del prodotto altamente deperibile. I tuoi utilizzi alternativi sono, prima di tutto, inviare quelle fragole a un negozio oggi. Quindi tutti quei negozi competono per la stessa fragola. Quindi se hai il primo pacco di fragole, potresti dire: “In quale negozio venderò queste fragole più velocemente?” Allocchi il primo pacco di fragole a questo negozio. Ora, cosa succede al secondo pacco? Beh, forse vuoi allocarlo in un altro negozio. Perché? Perché hai già allocato il primo pacco di fragole al primo negozio, quindi il primo negozio ha già qualcosa. Quindi molto probabilmente, sarà un altro negozio che trarrà il maggior beneficio dalle fragole. Vedi, la cosa interessante è che quando pensi al valore per domani, prendi anche in considerazione le sorta di cose negative che accadono tra oggi e domani. Può essere solo il costo di trasporto, ma nel caso dei prodotti deperibili, la penalità economica sarebbe molto più alta. Le strategie di prezzo possono essere un fattore di scarsità nella supply chain. Se non hai prezzi, non hai scarsità. Tuttavia, questo non è del tutto vero. Puoi avere scarsità anche se operi in un sistema federale senza prezzi. Da un’ampia prospettiva economica, puoi avere scarsità anche senza prezzi. Ma questo è più un esercizio di pensiero perché non è il tipo di economia in cui operiamo. Quindi, la conclusione è che ci sono prezzi, assegnazioni di costi e valutazioni delle opportunità ovunque. Questo è qualcosa che è molto assente dalla teoria mainstream della supply chain. Se il tuo futuro non è incerto, allora non devi fare queste valutazioni. Hai già questa visione grandiosa e semi-perfetta del futuro ed è solo una questione di orchestrazione. Se inizi a pensare a questi utilizzi competitivi, allora devi fare tutte queste valutazioni finanziarie. Ciò significa fare molte stime finanziarie su tonnellate di cose.

Conor Doherty: Mi viene in mente che la scarsità può essere più acuta o meno acuta a seconda della natura del bene che stai vendendo. Ad esempio, hai molte alternative di utilizzo in questo momento per confezioni di fragole, latte fresco e camicie. Hai dato l’esempio prima di metterli insieme. Quindi, ci sono certe categorie di prodotti che possiamo mettere insieme. Questa è un’opzione in termini di utilizzi alternativi. Nel contesto dei beni di lusso o dei beni di marca, non puoi mettere insieme le Mercedes, vero?

Joannes Vermorel: No, ma se stai vendendo auto costose, hai diversi tipi di auto e competono per le stesse parti. Non per tutto, ma la maggior parte delle auto ha tonnellate di parti in comune, quindi competono per l’allocazione di quelle parti. Anche le tue reti di distribuzione competono. Ad esempio, Mercedes sarebbe un esempio in cui viene prodotta su ordinazione. Ma comunque, devi decidere come servire i tuoi clienti. Chi viene servito per primo? L’idea che sarà il primo ordine, il primo servito potrebbe essere allettante, ma perché dovrebbe essere completamente allineata con il tuo interesse strategico? Forse hai alcuni clienti VIP che desideri servire molto rapidamente. Se qualcuno acquista un’auto estremamente costosa di questo marchio, perché questa persona non dovrebbe essere servita più rapidamente di qualcuno che acquista il modello di ingresso dello stesso marchio costoso? Non sto dicendo che questo è ciò che questo marchio dovrebbe fare. Sto solo dicendo che ci sono decisioni da prendere. Non puoi semplicemente assumere che esista una soluzione canonica al problema. Non c’è. Quindi, quando decidi di servire un cliente piuttosto che un altro cliente, anche questa è una decisione che viene presa. La teoria mainstream della supply chain tende a ignorare tutto questo e finge che non esista. Ma esiste. L’unico modo per razionalizzare ciò è mettere una sorta di prezzo in modo da poter confrontare. Cerchi di fare una valutazione finanziaria e questo ti dà un valore in euro o dollari e quindi puoi fare un confronto.

Conor Doherty: Questo è effettivamente un potenziale buon esempio perché quando ho dato l’esempio di auto e beni di lusso, parlavo di loro a livello di prodotto. Poi hai destrutturato tutto ciò dalla prospettiva della supply chain e hai detto che è composto da parti individuali, tutte in competizione per altre allocazioni.

Joannes Vermorel: Sì, e ci sono anche altre cose da considerare. Ad esempio, come marchio di lusso, hai una capacità limitata. Il tuo catalogo è limitato. Se hai un catalogo che sarebbe di mezzo milione di prodotti, sarebbe completamente illeggibile per i clienti. Quindi, anche se la risorsa che è scarsa è l’attenzione del tuo cliente, è comunque presente. Ad un certo punto, potresti decidere che vuoi accumulare più stock per un prodotto o semplicemente allocare questi soldi per un altro prodotto ed espandere la tua gamma. Poi potresti imbatterti in un’altra risorsa scarsa, che è l’attenzione dei tuoi clienti o la comprensione generale del mercato di ciò che stai facendo.

Conor Doherty: Se la teoria tradizionale o quella che tu chiami teoria mainstream della supply chain non riconosce esplicitamente, come hai detto, “spingere la polvere sotto il tappeto”, ma poi dici anche che ci sono meccanismi finanziari per misurare il valore di queste allocazioni, come si fa? Come puoi misurare quanto efficientemente stai allocando risorse scarse che hanno utilizzi alternativi se non riconosci che ci sono utilizzi alternativi?

Joannes Vermorel: È difficile. La visione mainstream non riconosce queste cose, quindi non puoi davvero farlo. Non fa nemmeno parte del paradigma. È letteralmente assente, e quindi ti trovi con problemi molto strani che non hanno soluzioni. Ad esempio, le catene di vendita al dettaglio lottano con i punti di riordino, che hanno molti effetti indesiderati come generare flussi erratici in termini di consegne. Dopo un bel weekend, c’è una grande domanda di spedizione dal magazzino ai negozi, e il paradigma non offre alcun modo per regolare questo flusso. La stessa cosa si applica ai beni di lusso. La teoria mainstream non ti offre alcun modo per pensare a quale dovrebbe essere la tua prossima unità prodotta. Se stai facendo lusso di alta gamma, hai serie molto piccole quindi puoi permetterti di pensare unità per unità. Ma ancora una volta, questo tipo di cosa è letteralmente assente. Potresti persino pensare se hai bisogno di più di qualcosa che esiste o di qualcosa di nuovo. Se stai facendo lusso di alta gamma, il tuo potenziale di novità è enorme perché potresti rendere unica praticamente ogni singola unità che crei. Anche se prendi qualcosa che è un po’ in mezzo, come un’azienda come Louis Vuitton, possono fare serie molto brevi. Possono decidere praticamente quando vogliono produrre qualcosa che sarebbe un colore nuovo, un motivo nuovo, una nuova texture, una variante leggermente diversa. La maggior parte di queste aziende non lo fa perché operano sul paradigma classico che è molto top-down. Prevedi il futuro e poi fai il tuo grande esercizio di pianificazione una o due volte all’anno.

Conor Doherty: Quindi, quando dici “beh, funziona comunque”, ciò implica che puoi misurarlo e dimostrare che funziona. La mia domanda è, se la tua posizione è che la teoria mainstream della supply chain ignora completamente gli utilizzi alternativi delle risorse, ciò significa che gli indicatori chiave di performance (KPI) e le metriche utilizzate per valutare il ritorno sull’investimento sono essenzialmente difettosi?

Joannes Vermorel: Sì, lo sono. Il corollario di ciò è che le aziende riescono a operare perché le persone, quando hanno i loro fogli di calcolo e fanno tutte le loro correzioni manuali sopra i sistemi, tengono conto di quegli utilizzi alternativi, dei rischi e dei driver economici. Hanno un sistema che ignora tutto questo, ma poi si fermano, pensano per un minuto, dicono “no, questo non può essere giusto” e poi fanno qualche tipo di aggiustamento manuale. A causa del fatto che non si adatta al paradigma, è molto micromanagement del sistema. Abbiamo una situazione in cui il software finge che conosciamo il futuro, i processi sono orientati intorno a questa idea che la scarsità non esiste, che quegli utilizzi alternativi non esistono. Il software e gli indicatori chiave di performance riflettono questo, e poi le persone operativamente fanno qualcos’altro. Valutiamo la metrica e non ha senso, ma poiché l’azienda riesce comunque a andare avanti, la farsa continua. Puoi operare per decenni con un sistema abbastanza disfunzionale se l’azienda ha buoni prodotti e un buon branding.

Conor Doherty: Questo è qualcosa di cui abbiamo parlato in precedenza nel contesto dell’analisi ABC XYZ. Qualcuno potrebbe dire “beh, funziona per me”, e la risposta a ciò è “rispetto a cosa esattamente? Qualcosa potrebbe funzionare meglio”.

Joannes Vermorel: Il paradigma in cui operava l’URSS è molto allineato con il paradigma dominante della supply chain, che è l’idea del grande piano. Puoi fare un grande piano a cinque anni in anticipo in cui conoscerai il futuro e poi orchestrerai la distribuzione delle risorse. La maggior parte delle aziende, con i loro piani di S&OP e i processi di previsione tradizionali, sta facendo esattamente questo su scala più piccola. Funziona abbastanza bene, specialmente perché una volta fatto il grande piano, le persone fanno continuamente tutte le accomodamenti possibili con questo modo di pensare accademico. Abbiamo questa situazione paradossale in cui il paradigma governa il software, i processi, il design dell’azienda, e poi le persone fanno qualcosa che è molto al di fuori di questo paradigma. Ma è grazie a questo che l’azienda funziona correttamente.

Conor Doherty: Se, in termini di valutazione dell’impatto finanziario delle proprie decisioni, sia che si adotti la prospettiva dominante o quella alternativa, se KPI come ROI, ritorno sugli asset, ecc., non sono buone metriche, allora quali sono?

Joannes Vermorel: Il problema è che quando dici ritorno sugli investimenti, stai pensando all’uso competitivo. Valuteremo ogni singolo uso alternativo in base al ritorno sugli investimenti. Ma la domanda è: la teoria dominante della supply chain e la maggior parte delle pratiche sono veramente allineate con questa idea di massimizzare il ritorno sugli investimenti? Non proprio. I driver economici e la finanza in generale sono assenti dalla classica teoria della supply chain. Potresti leggere interi libri sulla teoria della supply chain e non troveresti alcun KPI in euro o dollari.

Conor Doherty: Per considerare nella discussione gli usi alternativi, voglio dire, come si quantifica se è un KPI?

Joannes Vermorel: No, l’uso alternativo serve solo a capire cosa è in gioco. Non quantifica nulla. È più una categorizzazione delle possibili opzioni sul tavolo. Questa unità nel suo stock può rimanere dove si trova, essere spostata in una lista di posti, o essere scartata, o essere raggruppata o consumata in altri modi e così via. Quindi, quando diciamo usi alternativi, si tratta solo di esaminare le opzioni. Non dice nulla su come valutare l’outcome finanziario atteso associato a questa opzione. È una cosa completamente diversa.

Conor Doherty: Quindi, per le persone che non hanno mai studiato economia o non hanno mai sentito parlare di risorse scarse che hanno usi alternativi, una maniera più semplice di spiegare questo sarebbe solo il costo opportunità? Una volta che hai una cosa, ci sono molte cose che puoi fare con essa e una volta che ti impegni in una determinata azione, proibisce l’alternativa.

Joannes Vermorel: Sì, il costo opportunità è letteralmente qualcosa che si calcola guardando gli usi alternativi. Una volta che ho un’unità in stock e la assegno a un negozio, non posso assegnarla a nessun altro negozio e quindi rinuncio a tutte le altre opzioni. Rinunciare a tutte queste altre opzioni ha un costo e questo è il costo opportunità. Ma questo costo opportunità dipende completamente dal ritorno sugli investimenti atteso per gli usi alternativi. Se ho un negozio che presenta un ritorno sugli investimenti gigantesco perché l’unità è fuori stock, quindi se la metto lì, sarà l’unica. Quindi, è un ritorno sugli investimenti atteso molto elevato e questo è un grande negozio, quindi mi aspetto che questa unità venga venduta molto rapidamente. E tutti gli altri negozi sono stracolmi di roba. Pertanto, gli usi alternativi, in termini di ritorni attesi, sono molto piccoli e per questo negozio, il ritorno sugli investimenti atteso è molto grande. Quindi il mio costo opportunità è molto piccolo perché la differenza tra l’opzione che scelgo e quella che rinuncio è molto grande. Al contrario, se tutti i miei negozi fossero fuori stock, allora il costo opportunità sarebbe piuttosto grande perché ci sono molti altri posti in cui quei negozi hanno un disperato bisogno della stessa unità in stock. Quindi, quando dici che vuoi pensare ai costi opportunità, il costo opportunità è letteralmente quello che calcoli una volta che hai valutato il ritorno sugli investimenti che potresti avere per quegli usi alternativi.

Conor Doherty: Alcune aziende hanno intere divisioni dedicate alla valutazione del rischio finanziario e sembra un po’ come se i dollari persi o i dollari aumentati per errore o i dollari ridotti per errore, gli utilizzi alternativi, il costo opportunità, tutto questo sia semplicemente una gestione del rischio finanziario. E ci sono specialisti nella gestione del rischio nelle aziende. Quindi forse questo non rientra nella teoria tradizionale della supply chain, ma rientra in quella.

Joannes Vermorel: Non proprio. È un po’ strano. Nel mondo della finanza, le persone fanno cose del genere da letteralmente oltre quattro decenni e utilizzano metodi estremamente sofisticati. Ma quelle cose sono rimaste nella finanza. Il futuro è già qui, semplicemente non è distribuito in modo uniforme. Quindi, possiamo avere pratiche finanziarie che sono quattro decenni avanti nel comprendere l’economia di base rispetto a ciò che viene fatto nella supply chain. È molto strano. Quindi, puoi avere persone nelle stesse aziende che fanno ingegneria finanziaria incredibilmente sofisticata per gli aspetti finanziari puri dell’azienda e poi, quando torniamo alla supply chain, torniamo a qualcosa che sarebbe di livello di scuola media. E poi le persone dicono che dovremmo mantenerlo semplice. Ma la semplicità non dovrebbe essere semplicistica. Se sei così semplice da ignorare completamente il problema, non otterrai una buona soluzione per la tua azienda.

Conor Doherty: Come è possibile che oggi ci siano aziende da milioni o miliardi di dollari che hanno divisioni multiple con persone specializzate in tutte queste discipline individuali eppure, ciò che è l’aspetto più fondamentale dell’economia, il più basilare, viene considerato solo ora?

Joannes Vermorel: La cosa interessante è che se torniamo indietro di qualche decennio nel passato, essenzialmente alla Seconda Guerra Mondiale, il problema era semplicemente produrre di più. Quindi, tutta la supply chain riguardava solo la produzione di più. E per molte aziende, quello era letteralmente l’unico problema, produrre di più. Quello che era veramente scarso era la capacità di produrre di più e quindi il resto non era un problema. Quella era la mentalità che è entrata nella teoria tradizionale della supply chain come la conosciamo oggi. Ma ora, la maggior parte delle aziende potrebbe invadere il mercato con il doppio o il triplo di ciò di cui il mercato ha effettivamente bisogno. Quindi, abbiamo quei quattro decenni in cui le persone non avevano nulla dopo la Seconda Guerra Mondiale che ha definito la mentalità che è entrata nel software prodotto negli anni ‘80. E poi, negli ultimi quattro decenni, le persone stanno semplicemente continuando lo stesso paradigma. E nella maggior parte delle pratiche che si possono vedere nelle aziende, sono solo una continuazione di quelle cose. E quelle pratiche sono state molto di successo quando si trattava di produrre di più e la tua capacità era semplicemente sempre, non importa cosa producessi, lo venderai. Ma ora siamo in un’era industriale leggermente diversa in cui il limite della capacità di produzione non è il vincolo che sovrasta tutto.

Conor Doherty: Mi viene in mente, perché ti ho sentito raccontare quell’aneddoto in precedenza e solo a causa del contesto in cui lo sto sentendo per la prima volta, mi sono reso conto che, nel contesto della scarsità e degli utilizzi alternativi, l’abbiamo discusso dal punto di vista dei venditori o dei produttori, ma in realtà non abbiamo mai considerato l’idea che ci siano utilizzi alternativi dal punto di vista del consumatore. Quindi, l’esempio che hai dato è stato quello dei tuoi genitori che comprano un passeggino di seconda mano, non uno nuovo. Sono andati su un mercato secondario e ne hanno preso uno. Come tengono conto di questa nuova limitazione le aziende? Voglio dire, è un mondo completamente diverso che molte aziende non hanno ancora affrontato.

Joannes Vermorel: Infatti, le gamme di prodotti si sono enormemente ampliate e continuano ad ampliarsi. Avere maggiore diversità nella tua offerta è ottimo per essere più competitivi, ma improvvisamente devi considerare tutti i costi associati a ciò. Se vai su un libro classico sulla supply chain, l’idea di considerare il costo della complessità della tua offerta, fino a che punto sei disposto ad andare in termini di diversità di prodotti e diversità di modalità di consegna, non è ben affrontata. Oggi ci sono molte aziende che dicono: “Beh, puoi acquistare da noi in molti modi. Puoi avere la consegna in un giorno, consegne più lente o puoi ritirare il prodotto da qualche parte”. Le linee sono più sfocate che mai. Anche ad esempio, i produttori di apparecchiature originali (OEM) vendono sempre di più attraverso molti canali, non solo attraverso un percorso super classico in cui l’OEM vende solo a pochi grandi clienti che si occupano della distribuzione e così via. C’è sempre più diversità di canali di vendita, e questo crea una complessità aggiuntiva. Questi utilizzi alternativi significano che i clienti possono scegliere qualcos’altro. Molto spesso, ad esempio, le aziende non hanno una corretta valutazione della cannibalizzazione effettiva che avviene. L’uso alternativo, se hai fortuna, del denaro del cliente è semplicemente lo stesso denaro, gli stessi clienti che acquistano ancora un altro prodotto da te, la stessa offerta della stessa azienda. In questo caso, per l’azienda è comunque positivo perché effettua la vendita, ma significa che incorrono comunque nel costo della complessità. Se l’unica cosa che fai avendo una maggiore offerta è solo generare cannibalizzazione interna, quindi introduci prodotti ma finiscono solo per cannibalizzare i prodotti che stai già vendendo, questa non è una grande proposta. Questo tipo di situazione torna pienamente all’idea del tempo perché potrebbe esserci una cannibalizzazione immediata o a lungo termine. Posso introdurre il prodotto A proprio adesso e le vendite di A proprio adesso competono con le vendite di B, oppure posso produrre Rolex oggi, le persone li comprano oggi, li conservano per 20-30 anni e poi li vendono sul mercato secondario, e questo cannibalizza molto più avanti nel tempo. Ma ancora una volta, il tempo come motore della scarsità, la tua allocazione alternativa delle risorse ora è direttamente influenzata non solo dalle condizioni presenti ma anche dalle condizioni a lungo termine. Sì, se si considerano condizioni a lungo termine, le cose che si guardano con le statistiche perdono rapidamente rilevanza. Ma il punto fondamentale è che devi considerare anche gli utilizzi alternativi che puoi creare tra la tua base di clienti. Questo può riguardare la riparabilità dei tuoi prodotti. Ma qui la cosa interessante è, e questo sarà il mio messaggio, la teoria mainstream della supply chain ignora completamente questo aspetto dell’economia moderna. E quando dico economia moderna, intendo semplicemente l’economia definita dallo studio di risorse scarse che hanno utilizzi alternativi, che è la definizione moderna.

Conor Doherty: Sì, beh, sembra che stiamo concludendo, ma oggi abbiamo affrontato molte nuove idee. E ancora una volta, sarebbe irragionevole aspettarsi che qualcuno che si sia avvicinato a questa conversazione dal punto di vista mainstream basato sullo stock di sicurezza, e poi diciamo, pensa a 30 anni nel futuro, cannibalizzazione di secondo ordine potenziale, è troppo. Ma in termini di oggi, quali sono alcune considerazioni che i professionisti della supply chain potrebbero prendere in considerazione oggi per iniziare a confrontarsi con gli effetti della scarsità nella supply chain?

Joannes Vermorel: Devi iniziare a comprendere i driver economici, e questi driver economici includono il costo opportunità e i costi opportunità includono questi utilizzi alternativi. Tutti gli utilizzi alternativi non sono altrettanto importanti. È giusto prendere una decisione e dire che questa cosa è troppo remota per essere probabilmente importante, ed è giusto. Sarebbe un’illusione avere questo tipo di approccio pseudo-scientifico in cui dici che avrò tutto. Va benissimo dire, all’inizio, che considererò solo gli utilizzi alternativi per un’unità in stock che sono solo le altre aree, gli altri luoghi in cui potrei avere la stessa unità in stock. Ci sono utilizzi alternativi oltre a quelli, ma possiamo iniziare con quelli e dire che sono i più importanti.

Questa è un’approssimazione, e poi inizia a fare una valutazione finanziaria. Forse sarà grezza, e la cosa interessante è che le persone dicono: “Oh mio Dio, non lo so.” Io dico: “Beh, indovina.” Perché la cosa è che è meglio avere una stima finanziaria molto approssimativa che non avere stime finanziarie e fingere che il problema non esista affatto.

Conor Doherty: Quindi, approssimativamente giusto rispetto a perfettamente sbagliato. Beh, Joannes, come sempre, ho apprezzato molto questo e ho imparato molto. Grazie mille per il tuo tempo. E grazie a tutti voi per aver guardato. Ci vediamo la prossima volta.