Esibizionismo morale nella Supply Chain - Ep 145

00:00:08 Virtù: introduzione e definizione.
00:02:00 Allineare i modelli di business con i cambiamenti culturali.
00:04:41 Confrontare il comportamento etico e legale delle imprese.
00:05:14 Profitti, prospettive a lungo termine e ruoli dei valori.
00:09:32 Svantaggi della massimizzazione dei profitti.
00:12:38 Virtù aziendali rispecchiate nel successo.
00:14:45 Problemi con la pubblicizzazione dell’integrità della Supply Chain.
00:20:00 Dinamiche organizzative e posizionamento della virtù.
00:21:30 Effetti dannosi sulla Supply Chain.
00:23:46 Valutare l’elevazione morale delle imprese.
00:25:00 Aspettative aziendali: moralità e diritto.
00:31:36 Evoluzione della missione di Microsoft.
00:33:32 La dichiarazione di missione di Kodak e la sua chiarezza.
00:35:31 Ambizioni capitaliste che plasmano la missione.
00:40:33 Il ruolo del virtue signaling nel branding.
00:42:46 Virtue signaling all’interno del top management.
00:45:41 Conseguenze dei fallimenti del virtue signaling.
00:49:14 Regolamentazioni sulla CO2 nell’industria automobilistica.
00:52:25 Conformità dei motori diesel francesi.
00:55:46 Analisi dello scandalo Dieselgate.
01:00:23 Azione collettiva dei primi del ‘900.
01:04:05 Greenwashing e libertà di espressione.
01:07:01 Diritti dei consumatori francesi e contratti.
01:10:11 Scetticismo nei confronti di affermazioni improvvise di sostenibilità.
01:12:31 Aneddoti personali e l’evoluzione dei prezzi dei prodotti.
01:16:59 Perché i consumatori cercano spunti morali dalle aziende?

Riassunto

In una discussione approfondita che abbraccia filosofia, diritto, etica ed economia, Conor Doherty e Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, analizzano il ruolo della virtù all’interno delle imprese e della Supply Chain. Vermorel evidenzia la necessità di valori aziendali che non avvantaggino solo l’azienda, ma anche i suoi dipendenti e la società nel suo complesso, per garantire la redditività a lungo termine. Sottolinea l’importanza di quadri normativi per bilanciare la ricerca del profitto con il bene collettivo. Vermorel esplora le sfide delle strategie di crescita a lungo termine, la fidelizzazione dei talenti e l’intersezione tra valori interni ed esterni, in particolare per le multinazionali. Critica il virtue signaling, considerandolo spesso inautentico e superfluo. In definitiva, Doherty nutre un certo scetticismo riguardo allo spazio per la virtù nel mondo degli affari, mentre Vermorel è più ottimista e sostiene che le imprese non possono semplicemente fingere di mantenere delle virtù, ma devono viverle davvero.

Riassunto esteso

La discussione inizia con Conor Doherty, il conduttore, che chiede a Joannes Vermorel, fondatore di Lokad, del concetto di virtù nel contesto delle imprese e della Supply Chain. Vermorel sostiene che la virtù riguarda i valori di un’azienda, che sono parte integrante della sua performance, efficienza e redditività. Sottolinea che, per avere successo a lungo termine, è fondamentale che le azioni di un’impresa siano vantaggiose non solo per se stessa, ma anche per i suoi dipendenti e per la società nel suo complesso. Vermorel riconosce che ci possono essere situazioni in cui gli interessi di un’azienda divergono da quelli dei suoi dipendenti o del pubblico, ma suggerisce che tali situazioni sono difficili da sostenere.

Quando gli viene chiesto come un modello di business incentrato sui profitti possa conciliare i valori sociali in evoluzione, Vermorel sostiene che non è interamente responsabilità dell’azienda. Invece, egli evidenzia il ruolo dei quadri normativi e degli organismi regolatori nel garantire che le imprese operino in modo da minimizzare i danni alla società e all’ambiente. Aggiunge che tali quadri hanno lo scopo di impedire alle aziende di sfruttare le scappatoie per ottenere guadagni a breve termine a scapito di perdite sociali a lungo termine.

Vermorel spiega inoltre che, a breve termine, le aziende cercano di massimizzare i profitti, ma questi quadri normativi sono studiati per impedire che la massimizzazione dei profitti si traduca in danni diffusi. Se un’azienda causa dei danni, esistono meccanismi regolatori, come tasse o indennizzi, per gestirli. Tuttavia, egli afferma che per le aziende che mirano a massimizzare i profitti a lungo termine, i performance indicatori diventano meno affidabili poiché i cambiamenti futuri del mercato sono imprevedibili.

Per far fronte a queste incertezze, Vermorel suggerisce che le aziende debbano basarsi su criteri non numerici, come i loro valori fondamentali. Questi valori, aggiunge, sono più duraturi degli indicatori di performance immediati e possono guidare il processo decisionale a lungo termine decision-making. Inoltre, fungono da strumento fondamentale per attrarre e trattenere i talenti, poiché i potenziali dipendenti sono attratti non solo dalle prospettive finanziarie dell’azienda, ma anche dal suo scopo e dal suo ethos.

Egli individua due sfide che le aziende devono affrontare in questo ambito: in primo luogo, le limitazioni della massimizzazione dei profitti come strategia per la crescita a lungo termine e, in secondo luogo, la necessità di una missione convincente per attrarre e trattenere i talenti. Se l’unica promessa di un’azienda ai suoi dipendenti è uno stipendio, e il lavoro in sé manca di un senso di scopo, diventa difficile attrarre e mantenere i talenti, e l’azienda potrebbe finire per pagare stipendi più elevati.

Vermorel sottolinea inoltre la distinzione tra valori interni ed esterni. Mentre i valori interni guidano le operazioni di un’azienda e fungono da quadro per il comportamento dei dipendenti, i valori esterni, quando vengono propagati, possono diventare motivo di controversia. Particolarmente per le multinazionali che operano in contesti culturali diversificati, riconciliare i valori interni con quelli esterni differenti rappresenta una sfida.

La conversazione si sposta sulle virtù aziendali, in particolare sul virtue signaling, in cui le aziende comunicano i propri valori, spesso come mossa strategica per presentarsi in una luce favorevole. Vermorel osserva che questo tipo di comunicazione spesso provoca scetticismo sulle vere intenzioni dell’azienda. Invece di pubblicizzare apertamente valori di alta integrità, Vermorel sostiene di incarnare le virtù attraverso un servizio o una consegna del prodotto eccellenti.

Inoltre, Vermorel mette in dubbio l’efficacia e l’autenticità del virtue signaling, suggerendo che spesso si tratta di una manovra per acquisire potere all’interno di un’azienda piuttosto che di un autentico tentativo di fare del bene per la società. Queste strategie, afferma, tendono a prosperare in ambienti complessi e opachi come le Supply Chain, rendendole più difficili da contrastare.

Tuttavia, l’intervista riconosce che alcuni potrebbero sostenere che il virtue signaling nelle Supply Chain possa avere impatti positivi sulla società. Vermorel esprime scetticismo su questa affermazione, suggerendo che tali mosse siano solitamente più legate alla teatralità che a impatti reali e misurabili.

Mettere in discussione la necessità di virtù proclamate pubblicamente, Vermorel sostiene che le aziende che operano nel rispetto delle norme legali ed etiche hanno già adempiuto alla loro responsabilità nei confronti della società. Critica la comunicazione di virtù ovvie come banalità prive di contenuto informativo. Quando un’azienda afferma di possedere un’alta integrità, ad esempio, sta esprimendo un’aspettativa, non un elemento distintivo. Questo tipo di comunicazione, secondo Vermorel, rischia di alienare il personale esistente che ha già operato con alta integrità.

Joannes Vermorel approfondisce la difficoltà di avere una missione chiara e come ciò possa spesso portare a concentrarsi su attributi secondari, come la qualità o la facilità d’uso, che idealmente dovrebbero essere la conseguenza della missione. Vermorel cita la storica dichiarazione di missione di Kodak, “premi un pulsante e noi facciamo il resto”, come esempio di una missione brillante e semplice.

Doherty discute poi l’ambizione capitalista della missione di Microsoft, chiedendosi perché non possa essere semplicemente sostituita con un’altra ambizione capitalista. Vermorel sostiene che l’obiettivo è creare un quadro resiliente nei confronti degli attori malintenzionati e che favorisca il bene comune. Esempio a suo, egli cita il mercato come filtro che seleziona le aziende che non riescono a mantenere le loro virtù aziendali, e sostiene che questo sistema ha avuto successo nel farlo.

La conversazione poi si sposta sul tema del virtue signaling all’interno delle aziende, che Vermorel ritiene una mossa per acchiappare potere da parte di individui all’interno dell’organizzazione. Egli osserva che le aziende con marchi preziosi sono particolarmente vulnerabili a questo fenomeno, poiché il loro brand dipende da una percezione diffusa. Suggerisce che il virtue signaling spesso comporta affermazioni impossibili da verificare o controllare, a differenza di metriche concrete come la crescita dei profitti.

Doherty chiede se ci sono esempi di aziende che, consapevolmente, si impegnano in attività ingannevoli attraverso il virtue signaling. Vermorel cita l’esempio dell’acquisizione di Twitter da parte di Elon Musk e della sua promessa di trasformarla in una piattaforma per una maggiore libertà di espressione. Vermorel suggerisce che il tempo dirà se ciò è autentico o solo virtue signaling, ma avverte che se le promesse non vengono mantenute, l’intero marchio potrebbe essere a rischio. Egli distingue tra il virtue signaling all’interno dell’azienda e la comunicazione rivolta al mercato più ampio.

Vermorel discute poi della spinta regolatoria contro le emissioni di CO2 dei veicoli. Sottolinea che il processo di rendere i veicoli più efficienti è stata un’iniziativa continua da parte dei produttori, e che le normative non hanno introdotto nulla di nuovo. Al contrario, egli vede queste regolamentazioni come una forma di virtue signaling. Vermorel spiega che ridurre le emissioni di CO2 comporta un processo di combustione più efficiente, ma a temperature più elevate porta alla produzione di ossidi di azoto, che sono tossici in quantità inferiori rispetto alla CO2.

Nell’intento di conformarsi alle normative e produrre veicoli che emettano meno CO2, i produttori, in particolare in Francia, hanno iniziato a produrre motori diesel per veicoli più piccoli. Questa decisione è stata in gran parte dettata dalle regolamentazioni e ha avuto poco a che fare con la domanda di mercato o con l’efficienza dei veicoli. Vermorel descrive questo fenomeno come un esempio di regolamentazioni mal indirizzate che creano problemi. Se i produttori cercano di aderire rigidamente a tali normative, potrebbero finire per causare altri problemi ambientali, come l’inquinamento da ossidi di azoto.

L’intervista poi si sposta sullo scandalo del Dieselgate, in cui i produttori hanno truccato i test sulle emissioni. Vermorel considera questo episodio come il culmine di regolamentazioni rigide, vincoli tecnologici e fallimenti organizzativi. Critica inoltre la natura vaga delle normative, che lasciavano troppo spazio all’interpretazione, creando zone d’ombra etiche.

Vermorel spiega che spesso esiste una tensione tra i risultati economici delle aziende e le virtù da esse professate, con i primi che solitamente prevalgono. Sostiene che le vere virtù aziendali non possono davvero confliggere con gli interessi a lungo termine di un’impresa, poiché tali interessi dovrebbero allinearsi con quelli della società. A titolo d’esempio, cita IKEA, che ha piantato nuovamente alberi per mantenere le proprie operazioni a lungo termine.

Egli sostiene che quando c’è una divergenza tra gli interessi a lungo termine di un’azienda e quelli della società, le normative devono essere adattate. Vermorel sottolinea che questo processo di adeguamento è in corso e richiede un continuo perfezionamento per affrontare i nuovi modi in cui le aziende cercano di sfruttare il sistema. Cita l’istituzione delle azioni collettive negli Stati Uniti come un esempio di questo tipo di perfezionamento, in cui è stato creato un nuovo meccanismo legale per affrontare danni diffusi, seppur individualmente piccoli, causati dalle aziende.

Doherty e Vermorel procedono ad analizzare il concetto di verità nella pubblicità, a seguito di una causa legale riguardante una connessione internet “illimitata”. Vermorel descrive come il giudice abbia assegnato risarcimenti a tutti tranne che a un ingegnere tra i querelanti, sostenendo che avrebbe dovuto rendersi conto che non ci si poteva aspettare un servizio veramente illimitato. Esegue un parallelo con offerte illimitate come la Coca-Cola gratuita, sottolineando il comune intendimento che “illimitato” non significhi letteralmente senza limiti.

La discussione poi si sposta sui contratti, con Vermorel che parla di come la capacità di comprendere quanto scritto in un contratto possa influenzarne la validità. Menziona anche come questo principio possa portare a esiti bizzarri nel diritto francese, osservando che un giudice potrebbe dichiarare invalide delle clausole di un contratto se reputa che il firmatario, a causa di una mancanza di intelligenza, non le abbia capite.

Vermorel mette in guardia contro le aziende che si posizionano su un piedistallo morale, esortando gli ascoltatori a interrogarsi sul fatto che queste aziende non fossero precedentemente “insostenibili”. Sospetta che la maggior parte di tali affermazioni siano teatralità e giochi politici che potrebbero disturbare l’efficienza delle Supply Chain. Spiega che le Supply Chain sono sistemi complessi che offrono un grande valore ai clienti, facendo sì che i prodotti siano notevolmente più economici rispetto a qualche decennio fa. Questi sistemi sono anche fragili e possono essere interrotti da fattori esterni come lockdown o tsunami, o da fattori autoindotti come il virtue signaling.

Vermorel sostiene poi la necessità di denunciare precocemente il virtue signaling, avvertendo che lasciare che questi giochi si sviluppino potrebbe portare a disastri autoindotti nella Supply Chain. Sottolinea l’importanza di non premiare chi si comporta in questo modo.

Infine, Doherty si conclude con una domanda filosofica sul perché i consumatori cerchino nelle aziende degli indizi morali. Vermorel non lo considera un errore; anzi, crede che faccia parte di un quadro che motiva le aziende orientate al profitto a comportarsi eticamente. L’aspettativa del pubblico che le aziende si comportino bene può generare lealtà verso un marchio. Vermorel sostiene che, mentre alcuni potrebbero vederlo come mera apparenza, può essere difficile mantenere una facciata su larga scala. Alla fine, suggerisce, l’unico modo per mantenere ciò che è promesso è vivere autenticamente quella promessa.

Trascrizione completa

Conor Doherty: Aristotele definì la virtù come una caratteristica che si colloca a eguale distanza tra due estremi, vale a dire l’eccesso e la carenza. Purtroppo, non scrisse molto riguardo al segnalare virtù aziendali. Fortunatamente, in studio oggi ho la cosa subito successiva: Joannes Vermorel, fondatore di Lokad. Buongiorno, signore. Per predisporre il contesto molto prima di addentrarci nel discorso satellitare sul segnalare virtù, cosa significa esattamente virtù nel contesto delle aziende e delle supply chains?

Joannes Vermorel: Nel contesto delle aziende e delle supply chains, la virtù si riferisce ai valori fondamentali che sono strettamente collegati alla performance, all’efficienza e, in definitiva, al profitto. Tutti quegli elementi che sono benefici per l’azienda solitamente avvantaggiano l’azienda, i suoi dipendenti e la società in generale, se si vuole costruire qualcosa che funzioni nel lungo termine. Ci sono situazioni in cui questi elementi possono risultare disgiunti, beneficiando l’azienda ma non i dipendenti o il pubblico. Tuttavia, è generalmente difficile operare in modo sostenibile con tale disconnessione nel tempo. Essenzialmente, la virtù è l’incarnazione dei valori primari che contribuiscono alla sopravvivenza della tua azienda, assicurandone la crescita e la redditività col passare del tempo.

Conor Doherty: Come è possibile conciliare un modello guidato dal capitalismo, come un’azienda o una supply chain che opera nel business, con i valori di una cultura che mutano nel tempo, mentre il profitto e il risultato finale rimangono statici? Quel valore, se può essere considerato tale, non cambia; fare più soldi di quanti se ne perdano resta lo stesso, ma i valori cambiano.

Joannes Vermorel: È una domanda complessa. Non è interamente responsabilità dell’azienda. Il modo in cui le società occidentali moderne e i mercati sono stati strutturati non consente di operare in un vuoto. Esistono quadri giuridici per il funzionamento delle aziende, e tali quadri sono concepiti per far sì che gli attori si comportino responsabilmente. Se un’azienda provoca danni diffusi alle società, all’ambiente o alle persone, le normative lo vietano, oppure esistono meccanismi giudiziari per i risarcimenti.

Questo quadro più ampio dovrebbe impedire l’inseguimento del profitto a spese della società nel suo complesso. I quadri giuridici cercano di prevenire tali comportamenti. Il termine tecnico in economia è “esternalità”. Per esempio, se crei danni diffusi, potresti dover pagare una tassa destinata ai risarcimenti, oppure potresti essere obbligato a conformarti a specifiche normative progettate per limitare le esternalità che puoi infliggere alla società.

Tuttavia, questa è una visione piuttosto a breve termine. Se sei un’azienda e desideri massimizzare i tuoi profitti, come procedi? Alcuni potrebbero sostenere che si tratti semplicemente di massimizzare alcuni KPI, ma nella realtà è molto più complesso.

Più si guarda al futuro, più gli indicatori di performance diventano sfuggenti. Massimizzare il profitto per la settimana successiva può essere relativamente ovvio mediante metriche affidabili. Tuttavia, non appena si guarda oltre, questi indicatori diventano molto confusi. La maggior parte delle aziende manca di una prospettiva a lungo termine chiara, e la massimizzazione del profitto diventa difficile a causa di numeri sempre più imprecisi e irrilevanti.

Ecco perché molte aziende di successo non operano sul presupposto della massimizzazione immediata del profitto. È una visione moltissimo miope. Spesso hanno raggiunto il successo perché adottavano una visione a lungo termine, che richiedeva un criterio non quantitativo, basato sui valori. Questi valori sono molto più duraturi e possono persistere ben oltre gli indicatori di performance immediati.

Per avere successo, un’azienda deve saper attrarre persone. Certo, puoi attrarre persone con salari, ma se l’unica promessa che fai ai tuoi dipendenti è uno stipendio e il loro lavoro non ha alcun senso, diventa difficile. In realtà, finirai per pagare un premio per questo. Le aziende possono comunque assumere persone anche se le loro pratiche sono considerate amorali, come ad esempio nell’industria del tabacco, ma è molto difficile per i dipendenti credere veramente di rendere il mondo un posto migliore se lavorano in tali settori.

Esiste un costo reale in questo. Un’azienda percepita come amorale dovrà pagare premi sostanziali sui salari dei propri dipendenti e avrà maggiori difficoltà a trattenere o attrarre personale sin dall’inizio. Quindi, si può notare che la massimizzazione del profitto non funziona molto bene se si guarda a cinque o dieci anni nel futuro. È davvero una visione miope. Inoltre, se vuoi attrarre le persone di cui hai bisogno, non è esattamente un messaggio convincente.

Se l’unica cosa che offri è questa forma di massimizzazione del profitto, allora ti troverai di fronte a un problema molto basilare: non è un messaggio eccezionale. Quando unisci questi due elementi, ovvero una visione a lungo termine e un messaggio significativo, non solo si guida l’azione verso il futuro, ma si ottiene anche un valido strumento di PR per scopi di assunzione.

Conor Doherty: Quella distinzione che fai presenta quei valori come rivolti al mondo interno, per attrarre persone alla nostra azienda. Penso che alla maggior parte va bene. Il nodo della questione sorge quando tali valori vengono propagati o diretti all’esterno. Se consideri una multinazionale o una supply chain, un’enorme rete geograficamente distribuita di attori provenienti da culture diverse con standard e interessi differenti, questi non sempre coincidono. Come può un’azienda conciliare i propri valori interni con la percezione esterna, una volta che si apre la porta al mondo e si mostra ciò che accade al di fuori?

Joannes Vermorel: La cosa interessante riguardo a queste virtù aziendali è che esse hanno un effetto di autoreferenzialità. Se la tua azienda incarna queste virtù—eccellenza, diligenza, integrità, ingegnosità e altre—allora avrai successo sul mercato. Questo è praticamente scontato, salvo situazioni corrotte. Il successo stesso è il riflesso del fatto che tu incarni queste virtù. Se fallisci, probabilmente hai fallito da qualche parte lungo il percorso ed è per questo che i tuoi concorrenti stanno avendo successo.

La prova più evidente che le virtù sono presenti, e la loro manifesta espressione, è semplicemente il successo della tua azienda. Se ottieni un successo su larga scala, è probabilmente perché stai facendo moltissime cose nel modo giusto. Il tuo successo dimostra, in un certo senso, che incarni veramente queste virtù aziendali.

La cosa sconcertante è quando le persone all’interno dell’azienda iniziano a segnalare e comunicare intensamente alcune virtù selezionate. Per questioni complesse come le supply chains, questo è particolarmente sconcertante. Se dici, per esempio, che l’alta integrità è importante, posso essere d’accordo. Standard elevati di integrità sono positivi per operare una supply chain complessa e di grandi dimensioni. Ma se le persone iniziano a dire “diventeremo un’azienda ad alta integrità”, sorgono numerosi problemi. Il primo problema è: e ieri? I tuoi predecessori non erano persone di alta integrità?

Se la tua azienda è riuscita a diventare grande e di successo, probabilmente le persone che vi hanno operato prima stavano facendo le cose in modo adeguato. È estremamente difficile avere successo, specialmente gestendo supply chains su larga scala, e ciò non accade per caso. Ci sono quei casi in cui le startup della Silicon Valley con app di lifestyle, grazie a un approccio un po’ casuale, riescono a ottenere un grande successo. Queste situazioni accadono raramente nel mondo delle supply chains. Una startup della Silicon Valley con un’app di lifestyle deve fare diverse cose per bene per avere successo. Se ci riesce, può conquistare una quota di mercato sostanziale su qualcosa di semplice. Un archetipo di ciò sarebbe il successo iniziale di Twitter, un’app incredibilmente semplice. Ha avuto successo perché aveva l’idea molto intelligente di limitare la lunghezza dei messaggi, ma a parte questo, era davvero semplice.

Nel contesto delle supply chains, dove occorre fare migliaia di cose nel modo giusto affinché tutto funzioni, il successo è molto meno accidentale. Ecco perché ci sono pochissimi casi di successo da un giorno all’altro in aziende che operano enormi supply chains. Di solito, questo traguardo viene raggiunto in decenni. Persino Amazon, una delle aziende a più rapida ascesa di sempre, ha impiegato quasi 30 anni per diventare il gigante della supply chain che è oggi. Non si tratta di un successo da un giorno all’altro.

Ma che dire dei tuoi predecessori? Questa è la domanda, e ne nasce un’altra: cosa intendi ottenere? È la prima domanda che mi viene in mente quando le persone iniziano a comunicare sulle virtù. Qual è l’intenzionalità?

Conor Doherty: In quale punto le virtù aziendali rischiano di scivolare nel negative virtue signaling? Voglio dire, puoi segnalare alta integrità e diligenza, ma le persone potrebbero ignorarlo. A che punto diventa problematico, diciamo, per il pubblico?

Joannes Vermorel: Beh, direi che diventa problematico sin dall’inizio. Vedi, il succo della questione è: mostra, non raccontare. Basta offrire un servizio eccellente o produrre prodotti eccellenti che soddisfino le aspettative dei clienti. Quella è l’incarnazione di quelle virtù. Non è necessario pubblicizzare valori di alta integrità per la tua organizzazione.

Quando le persone iniziano a diffondere un insieme specifico di valori, le loro intenzioni di solito non sono affatto buone. È molto raro che l’intenzione derivi dal fatto di aver affrontato un problema reale in passato, per poi dover fare ammenda e migliorare a seguito di un fallimento spettacolare. Questo può succedere, ma non è il modello prevalente. Il modello che vedo è quando alcuni gruppi all’interno dell’organizzazione cominciano a comunicare alta integrità, alta sostenibilità, alta – insomma, qualsiasi altra virtù – per posizionarsi su un piano superiore rispetto ad altri all’interno dell’azienda. Non è indirizzato alla concorrenza; si tratta di guadagnare terreno internamente.

Diventa estremamente dannoso per la supply chain a causa della sua complessità pervasiva, della sua opacità e della natura distribuita. Ciò significa che queste birichinate sono molto più difficili da contrastare rispetto a un campo di gioco trasparente e ovvio, dove è ben visibile che alcuni gruppi stanno giocando tali piccoli giochi politici.

Conor Doherty: Mi viene da pensare che, internamente, questo potrebbe essere esattamente il caso. Ci sono persone che mettono in atto macchinazioni machiavelliche per scalare la gerarchia aziendale e istituire politiche finalizzate esclusivamente al guadagno personale. Tuttavia, esternamente, potrebbero avere impatti notevoli sulla società e sul pubblico in generale. Quindi, non è possibile – o forse sì – che il segnalare virtù aziendali e le supply chains possano effettivamente avere un impatto positivo?

Joannes Vermorel: È qui che sono molto scettico. Se inizi a osservare la questione e ti rendi conto che si tratta di uno schema per impadronirsi del potere, scoprirai che gli impatti più ampi sono per lo più teatrali. Se davvero elevari la moralità della società nel suo complesso, sarebbe straordinario, ma è davvero ciò che ottieni? È così?

Questo posizionamento morale elevato è anche qualcosa di incredibilmente difficile da mettere in discussione. Come pensi di verificare se c’è qualcosa di reale in queste affermazioni? Se consideri i profitti all’interno dell’azienda, puoi valutare che una divisione sia più redditizia di un’altra. Hai elementi tangibili da esaminare. Ma se inizi a dire “Non puoi giudicarmi in base ai profitti o alla crescita che genero, bensì su questa elevata e sfuggente elevazione della moralità”, diventa improvvisamente incredibilmente difficile da valutare, perché come definisci che la società nel suo complesso sia diventata più sostenibile? Non sto dicendo che non sia possibile. È solo di gran lunga più difficile da raggiungere rispetto al semplice verificare se stai avendo un impatto sul mercato, dove le persone sembrano più soddisfatte di ciò che offri, come dimostrano gli indicatori di performance base, quali l’aumento delle vendite e profitti costanti.

Conor Doherty: Solo per continuare a fare l’avvocato del diavolo, alcuni potrebbero sostenere che sia intrinsecamente insensato aspettarsi azioni moralmente virtuose da un’azienda. Se la tua azienda opera entro i limiti della legge, rispettando i codici del lavoro, le normative ambientali e gli standard di produzione, non hai già adempiuto ai tuoi obblighi verso la società?

Joannes Vermorel: Cosa c’è di sbagliato in questo? Il mio primo punto sarebbe un’obiezione tangenziale. Quando comunichi qualcosa, dovresti avere innanzitutto un messaggio. Se non hai un messaggio, stai semplicemente emettendo rumore bianco, senza che fluisca alcuna informazione. Quella è una cattiva comunicazione. Devi comunicare qualcosa. Supponiamo, per esempio, di dichiarare che siamo un’azienda ad alta integrità. Perché pensi che possano esserci persone sul mercato a dire “siamo un’azienda a bassa integrità e ne siamo orgogliosi”?

Il problema delle virtù è che nessuno sostiene l’opposto. Se stai facendo un’affermazione e l’opposto della tua proposizione è insensato, come, ad esempio, “siamo un’azienda a bassa integrità e ne siamo orgogliosi”, allora l’affermazione originale, “siamo un’azienda ad alta integrità e ne siamo orgogliosi”, risulta un luogo comune. È ovvio. È come comunicare qualcosa privo di informazioni, essenzialmente un luogo comune.

Conor Doherty: Questo mi ricorda un aneddoto. Qualche Natale fa, mio fratello e la sua ragazza sono tornati per cena. Durante il pasto, la ragazza di mio fratello disse qualcosa o fece un gaffe, e mio fratello commentò: “sai, avrei potuto dire qualcosa di molto divertente a tue spese”, e lei rispose immediatamente: “Cosa, vuoi gratitudine? Non ti ringrazierò per non essere una cattiva persona”. Il tuo test a tornasole ha proprio descritto questa situazione. Non intendo riversare approvazione e lodi su di te per aver fatto il minimo che mi aspetto in base alla legge e alla normale posizione sociale.

Joannes Vermorel: Sì, e ancora, una buona comunicazione dovrebbe avere un significato per tutte le parti che la ricevono. Riprendiamo il caso dell’alta integrità. Se operi in un luogo come la Danimarca, uno dei paesi meno corrotti al mondo, comunicare alta integrità sembra ridondante. Intendi trasmettere ancora più integrità di quanta se ne sia mai raggiunta nella storia dell’umanità? È un’affermazione audace e probabilmente non realistica.

Al contrario, supponiamo che gestisca un’attività in un luogo generalmente molto corrotto, come Lagos, Nigeria. Allora la storia è completamente diversa. Dipende davvero dal contesto, ma in generale direi che se il messaggio comunica qualcosa di ovvio, allora sono d’accordo, questo non è un buon modo di comunicare.

Se comunichi qualcosa del tipo, “Siamo ora un’azienda di alta integrità,” che dire di tutte le persone che erano già nell’azienda ed erano generalmente persone di alta integrità? Ora vengono marchiate come persone di bassa integrità. Questo può essere incredibilmente divisivo e dannoso all’interno di un’organizzazione che, se è diventata molto grande e di successo, probabilmente stava già facendo molte cose in modo molto virtuoso.

Conor Doherty: C’è una richiesta da parte del pubblico affinché le grandi aziende, o le supply chain, siano virtuose, o si tratta puramente di una dinamica interna? Qual è un’altra situazione in cui potrebbe insorgere lo stesso meccanismo?

Joannes Vermorel: Penso che ci sia una richiesta da parte del pubblico di avere aziende che, in generale, abbiano missioni che abbiano senso. La massimizzazione dei profitti è solo uno strumento a breve termine, infatti se guardi a dieci anni avanti, le tue metriche sono troppo deboli. Non puoi massimizzare matematicamente nulla quando hai indicatori estremamente vaghi da cinque a dieci anni nel futuro.

C’è anche la necessità che questo tipo di messaggio abbia senso nell’assunzione delle persone, altrimenti finirai per pagare uno stipendio molto più alto. Dovrai pagare un premio per compensare la tua mancanza di visione su cosa le persone faranno, il che può avere conseguenze molto reali.

Ad esempio, un’azienda che, a un certo punto della sua storia, ha perso di vista ciò che dovrebbe fare. Questo è successo nell’industria del software a Microsoft. Il loro statement di missione, sin dalle prime fasi negli anni ‘80, era di mettere un sistema operativo Windows in ogni casa degli Stati Uniti. Hanno superato di gran lunga questo obiettivo, installando un sistema operativo Windows in ogni casa del pianeta, non solo negli Stati Uniti. Arrivarono al punto di averlo realizzato, così si sono chiesti cosa restasse da fare. Hanno dovuto reinventarsi e hanno attraversato un decennio perduto dal 2000 al 2010, in cui non sapevano davvero dove stavano andando. Hanno compiuto la loro missione, ma qual è il prossimo obiettivo? Ci è voluto un decennio per reinventarsi. Avere una missione è qualcosa di molto difficile. Si tratta di trovare il proprio scopo nella vita aziendale, non ovviamente nella vita dei tuoi dipendenti, ma come società. Qual è il tuo statement di missione generale? Cosa stai inseguendo?

Se hai una buona missione, come quella di Microsoft “un sistema operativo in ogni casa” o il celebre statement di missione di Kodak, “premi un pulsante e noi facciamo il resto”, questi sono statement di missione brillanti. Sono accattivanti, semplici e significativi.

Tuttavia, è difficile avere qualcosa del genere, e invece di concentrarsi su questo, alcune aziende optano per un surrogato. Questo è un approccio di bassa qualità, in cui invece di avere uno statement di missione, annunci direttamente gli attributi che normalmente sono solo una conseguenza del tuo statement di missione o della tua grandiosa visione per la tua supply chain. Ciò significa guardare alle proprietà emergenti secondarie che dimostrano di avere, in primo luogo, qualcosa di prezioso.

Conor Doherty: Mi sorprende che l’esempio che hai fatto di Microsoft che ha messo un computer in ogni casa in America rappresenti un’ambizione capitalista. L’hanno realizzata, cosa viene dopo? Hai bisogno di qualcos’altro. Il mio punto qui è: cosa c’è di sbagliato nel sostituire un’ambizione capitalista con un’altra ambizione capitalista priva di qualsiasi valore quasi-filosofico?

Joannes Vermorel: Dal punto di vista della società, l’idea è che vogliamo avere un quadro molto resistente ai cattivi attori. Non vuoi che poche mele marce possano rovinare tutto per tutti. Le decisioni individuali di ciascuno portano a un bene superiore e il mercato elimina naturalmente i cattivi attori. Nel complesso, ha molto successo. Esiste una vasta lista di aziende che sono fallite solo perché non sono riuscite a mantenere le virtù della competitività. Il mercato, una raccolta di tutte queste decisioni individuali, porta naturalmente a risultati che beneficiano le persone. Quando un’azienda fallisce, le conseguenze per le persone al suo interno sono severe. In transizione, saranno tempi difficili perché dovranno trovare un altro lavoro, ecc.

Conor Doherty: Questo è un perfetto passaggio in termini di settori specifici. Abbiamo già menzionato la tecnologia. Ci sono settori particolarmente inclini al virtue signaling o suscettibili a questo tipo di quadro?

Joannes Vermorel: Suppongo che le aziende con brand molto preziosi siano particolarmente vulnerabili al virtue signaling. È una mossa di presa del potere messa in atto da persone all’interno dell’organizzazione per fare appello al CEO, al consiglio di amministrazione e alle alte sfere dell’azienda. Tuttavia, se sei un’azienda a profilo basso che opera in modalità B2B e non è troppo preoccupata per la percezione sociale, il virtue signaling potrebbe non essere efficace. In qualità di CEO di un’azienda B2B, potresti conoscere personalmente i primi 50 CEO delle tue aziende clienti. Potresti averli incontrati, stretto la mano e così via, quindi puoi avere letteralmente un rapporto one-to-one con tutti i tuoi clienti di rilievo.

Se hai un brand B2C, dove hai milioni di clienti, non hai lo stesso rapporto, quindi la percezione del tuo brand è molto diffusa. Se ci sono persone all’interno della tua azienda che sostengono valori come una maggiore integrità, sostenibilità, diversità – scegli qualsiasi valore – affermando di elevare tutto e di contribuire a migliorare la percezione del brand da parte della popolazione in generale, si tratta di un messaggio potente. Per il CEO, è difficile respingere ciò perché il brand si basa su una percezione estesa. Tuttavia, questa è una mossa di presa del potere poiché queste affermazioni sono quasi impossibili da verificare, a differenza dei profitti in cui la crescita e il successo possono essere misurati in modo più concreto.

Questo tipo di affermazione, che dice “stiamo elevando la moralità ambientale della società che ci circonda”, è un’affermazione molto stravagante. Affermazioni straordinarie richiedono prove straordinarie, come ha detto LaPlace.

Conor Doherty: Finora la nostra conversazione si è concentrata sugli individui e sull’idea della presa del potere all’interno del quadro di un’azienda. Ci sono esempi di aziende, dall’alto verso il basso, che si sono impegnate in attività ingannevoli nei confronti del pubblico tramite il virtue signaling, cose che hanno avuto conseguenze negative, ma in cui l’azienda ha consapevolmente preso parte?

Joannes Vermorel: Può capitare, ma è difficile se non mantenete ciò che pubblicizzate. Un esempio è l’acquisizione di Twitter da parte di Elon Musk. Musk ha ampiamente trasmesso la sua intenzione di trasformare Twitter in un luogo più libero per l’espressione, un’affermazione audace e sostanzialmente un messaggio top-down. Potremmo chiederci se si tratti di virtue signaling o meno, ma se il top management non mantiene le promesse, l’intero brand può essere a rischio. Dall’alto, queste azioni possono essere viste come giochi fatti con il pubblico, in genere un gioco con i clienti o con il pubblico in generale. È diverso quando una divisione dice “diventeremo un’azienda ad alta integrità”. Questo messaggio è inteso più per l’azienda stessa, anche se viene trasmesso pubblicamente. Nel caso di Twitter, solo il tempo dirà se è genuino o solo promesse vuote.

Conor Doherty: Ci sono esempi recenti di aziende che fuorviano il pubblico, come i produttori di automobili che installano tecnologie nelle loro vetture per dare l’impressione di emettere meno CO2. Si tratta di un esempio di virtue signaling aziendale e della supply chain andato storto?

Joannes Vermorel: In una certa misura, sì, ma bisogna guardare al quadro più ampio. Lo scandalo del dieselgate è molto interessante perché coinvolge una serie di persone, a partire dai regolatori in Europa e negli Stati Uniti. Capisco il problema come il fatto che i regolatori in Europa e negli Stati Uniti mirino ad apparire moralmente superiori in termini di sostenibilità e preoccupazioni ambientali. Queste sono preoccupazioni valide, ovviamente. Tuttavia, se vuoi mantenere il terreno elevato, cosa fai? Implementi un insieme di regolamenti a buon mercato. Dico “a buon mercato” perché creare un insieme di regolamenti ti costa il tempo necessario per redigerli. Ma per la società nel suo complesso, far rispettare questi regolamenti e garantire la conformità può comportare un costo enorme.

Inizialmente, avevamo una sorta di regolamenti contro il CO2. Che si tratti di una cosa buona o cattiva è un dibattito a parte. L’idea era che i regolatori in molti paesi volessero veicoli che emettessero meno CO2. Era saggio? È un altro dibattito, ma era chiaramente orientato verso il virtue signaling.

Se guardi alla storia dei veicoli, i produttori di automobili hanno fatto investimenti massicci per rendere i loro veicoli più efficienti e meno spreconi nel corso di un secolo. Questo processo è iniziato molto prima di questi regolamenti e continua anche dopo che sono stati approvati. Il regolamento non ha trasformato da solo i veicoli da cattivi a buoni. Invece, faceva parte di un progresso tecnologico continuo che si sta verificando da un secolo. Quindi, c’è un peccato originale che parte dai regolatori. Ora vogliamo ridurre il CO2. Qual è il problema nel ridurre il CO2?

La mia comprensione di base della chimica è che se vuoi una combustione molto efficiente, e quindi meno CO2, devi raggiungere temperature molto elevate. Tuttavia, si ottengono sottoprodotti come gli ossidi di azoto. Gli ossidi di azoto sono tossici, a differenza del CO2 che è praticamente non tossico a meno che non si raggiungano percentuali molto elevate. Per una persona sana, il CO2 non è tossico fino a circa il quattro per cento, ma il corpo umano è molto resiliente al CO2. Possiamo tollerare fino a circa il quattro per cento, e persino di più se si è in buona salute e non si hanno polmoni danneggiati. Gli ossidi di azoto, tuttavia, sono tossici anche in quantità molto basse.

E cosa succede a causa di ciò? A causa di questi regolamenti, ci ritroviamo con situazioni bizzarre. Ad esempio, in molti paesi come la Francia, i produttori hanno finito per realizzare motori diesel per veicoli piccoli. Era più una questione di spuntare caselle dalla lista dei regolamenti. Nei mercati che non avevano questo tipo di regolamenti di virtue signaling, le percentuali di auto diesel erano molto più basse. In Francia, un decennio fa, anche le auto piccole erano per il 55% diesel. In quasi tutti gli altri mercati, era al massimo il 25% per le auto piccole. I motori diesel sono più costosi, più pesanti e presentano molti altri svantaggi.

Quindi abbiamo questo tipo di regolamenti in cui diciamo, “Ti diamo un KPI che è solo la massimizzazione.” I regolatori possono facilmente imporre nuove regole. Approvare una nuova legge è relativamente economico. Basta decidere che questa è la legge. Il problema sorge quando le aziende automobilistiche sono consapevoli di altre preoccupazioni che devono affrontare. Ad esempio, gli ossidi di azoto sono un grosso problema, ma i regolamenti sono più indulgenti. Se un’azienda spinge troppo nella direzione della riduzione del CO2, crea un altro problema che, pur essendo legale, non è molto morale.

Crea una zona grigia. Se sei un impiegato in una grande azienda automobilistica e progetti un motore, puoi essere completamente conforme alla legge, facendo un grande disservizio ai tuoi clienti, oppure non essere del tutto conforme alla legge, facendo qualcosa che, secondo te, rappresenta un compromesso migliore. Il problema è che quando sfumi i confini, le cose diventano graduali. I regolatori iniziano con il virtue signaling originale, poi le aziende automobilistiche possono raddoppiare in questo gioco. Pubblicizzano e si impegnano in un meccanismo d’asta, facendo un’offerta ancora più alta rispetto a quella già fatta dal regolatore.

Le persone si trovano poi ad affrontare vincoli impossibili, perché è al di là di ciò che la tecnologia può realmente offrire. Inoltre, se i regolamenti vanno troppo oltre, si finisce in una situazione in cui le persone non hanno altra scelta che deviare un po’ o prendere una certa flessibilità rispetto a come è formulato. Tutto diventa grigio, ed ecco il pericolo. Se la tua organizzazione finisce per avere persone che, inavvertitamente, mostrano una bassa integrità, hai tutti gli ingredienti perfetti per un disastro come lo scandalo del dieselgate.

Hai regolamenti che sono super rigidi al punto da risultare irrealistici. Hai preoccupazioni genuine che non vengono affrontate. Se le affronti, non vieni premiato dai regolatori. Poi ci sono persone che sanno di dover gestire tutti questi compromessi “sotto il cofano”. E poi ci sono persone di bassa integrità che trovano le scuse intellettuali perfette per mentire a se stesse, dicendo: “Beh, sai una cosa, sto solo mentendo, imbroglio, ma è per il bene superiore, perché tutto è un po’ sfocato e incasinato, quindi va bene.”

E poi si raggiungono proporzioni come nel dieselgate, dove letteralmente c’erano persone che hanno progettato il trucco e stavano mentendo al pubblico su larga scala, ed è stato molto, molto grave. Non lo vedo come un incidente isolato. È stata una serie di persone moralmente disimpegnate che hanno giocato questi giochi di virtue signaling, e questo è stato negativo. C’è stata un’intera serie di persone che hanno giocato a questi giochi fino a raggiungere un punto in cui c’erano individui di bassa integrità, con tutti gli ingredienti perfetti per fare cose molto, molto cattive con una notevole impunità per un lungo periodo. Ovviamente, ora la verità è venuta a galla. Probabilmente si farà giustizia, ma molto tempo dopo il problema. E affrontiamo ancora le conseguenze del dieselgate, che è stato piuttosto grave.

Conor Doherty: Alcuni sostengono che questo dimostri il pensiero “blue sky” alla base del virtue signaling, perché è facile quando le cose vanno bene. Ma nel momento in cui c’è un compromesso da un punto di vista aziendale tra “ecco i nuovi regolamenti” e “se vogliamo rispettarli dobbiamo vendere meno auto”, opteranno per il risultato economico. Non dimostra questo quanto è delicato o fragile l’intero concetto?

Joannes Vermorel: Ancora una volta, le virtù aziendali che si oppongono al risultato economico probabilmente indicano che qualcosa non va. Se guardi alle vere virtù aziendali, non possono davvero andare contro il risultato economico. Il tuo interesse a lungo termine per la tua azienda è allineato con l’interesse a lungo termine della società. Prendi, ad esempio, IKEA. Non hanno aspettato i regolamenti per iniziare a piantare alberi. Quando abbattono foreste per costruire i loro mobili, sono sempre attenti alla sostenibilità. IKEA eliminerebbe tutte le foreste in Europa? No, perché da molto tempo stanno piantando alberi. Sanno che se vogliono continuare a operare tra 20, 30, 50 anni, una foresta abbattuta oggi deve essere ripiantata. Questo può sembrare ovvio, ma è anche nel loro interesse.

Conor Doherty: Ma non riesce tutto a due fini? È nell’interesse proprio, ma contribuisce anche al bene superiore.

Joannes Vermorel: Sì, direi che le situazioni in cui gli interessi a lungo termine dell’azienda e il bene pubblico divergono sono rare. Credo che questo sia una testimonianza del tipo di quadro istituzionale che abbiamo ora, che permette alla nostra civiltà industriale di operare. Siamo riusciti a risolvere la sfida di allineare gli interessi aziendali e quelli della società. Questa è un’idea emersa in Inghilterra e in Scozia due o tre secoli fa. La Ricchezza delle Nazioni di Adam Smith sostiene che gli interessi egoistici possono, con il giusto quadro, coincidere con l’interesse a lungo termine della società. Quando non accade così, beh, si modificano le normative. È per questo che tali regolamentazioni sono molto empiriche ed espedienti. A volte è necessario inventare cose nuove.

Per esempio, all’inizio del ventesimo secolo negli USA, è nata l’idea dell’azione collettiva. Che succede se un’azienda fa qualcosa di male che incide su milioni di persone, ma solo in minima parte, per cui nessuno vuole fare causa perché i danni sono contenuti? Questo era un principio di giustizia chiarito più di due millenni fa dai Romani: se causi danno, devi risarcire. Ma se provochi un piccolo danno a milioni di persone, nessuno ha la motivazione adeguata per citarti in giudizio, perché il risarcimento sarebbe molto contenuto. Quello che gli Stati Uniti hanno fatto è inventare un nuovo meccanismo: l’azione collettiva. Le persone possono unirsi per aggregare il danno e, così, fare causa a un’azienda per un danno altrimenti molto diffuso.

Quindi, a mio avviso, far coincidere gli utili a lungo termine di un’azienda con l’interesse a lungo termine della società non è scontato, ma non è neppure un caso fortuito. Può divergere, ma il fatto che in generale tenda a coincidere è frutto di secoli letterali di perfezionamento dei quadri istituzionali. Questo è un lavoro in corso. Ci saranno sempre aziende che scopriranno nuovi modi per abusare del sistema. Le persone devono riflettere non necessariamente su nuove normative, ma talvolta anche su nuovi meccanismi giudiziari, come l’azione collettiva. Occorre una classe di meccanismi di giustizia completamente diversa per affrontare il problema.

Conor Doherty: Beh, da quanto ho capito, e proprio come tu non sei un chimico, io non sono un avvocato. La mia comprensione del diritto francese è che anch’esso si sta evolvendo per riflettere il fatto che il greenwashing sta diventando molto più comune tra le aziende. Ma la maggior parte delle sanzioni attualmente adottate sono per mera pubblicità ingannevole, perché non esiste in legge nulla che rifletta davvero la tipologia di problemi di cui stiamo parlando.

Joannes Vermorel: È molto interessante, perché la Francia ha un approccio molto diverso alla libertà di espressione rispetto, diciamo, agli USA. Prima di tutto, abbiamo molta meno libertà di espressione. Non abbiamo il First Amendment. Questo non significa che la Francia sia uno stato totalitario in cui non esiste libertà di espressione, ben lungi da lì. Ma chiaramente, in questo spettro di paesi, la Francia non rientra nella prima fascia. Probabilmente si colloca nella seconda. Un aspetto chiave qui è la diversa interpretazione del diritto alla libertà di parola, che negli USA include il diritto di essere fuorviati e persino il diritto di mentire. Sebbene il diritto francese in gran parte concordi su questo, diverge in modo significativo quando si tratta di protezione del consumatore. Esiste un corpus normativo specifico finalizzato a proteggere i consumatori, anche dalla loro stessa ignoranza o creduloneria.

Conor Doherty: Potresti farci un esempio di come funziona?

Joannes Vermorel: Un caso interessante si è verificato circa quindici anni fa. Un fornitore di servizi internet pubblicizzava connessioni internet “illimitate”. Tuttavia, se un utente superava una certa quantità di dati, la sua velocità veniva limitata. C’erano circa 20 querelanti. Il tribunale stabilì che l’azienda aveva mentito ai clienti, e quindi doveva pagare un risarcimento alla maggior parte di essi. Tuttavia, uno dei querelanti era un ingegnere. Il tribunale decise che avrebbe dovuto sapere di meglio, e quindi non aveva diritto al risarcimento.

Il diritto francese prevede anche regolamentazioni specifiche in materia di contratti. Il concetto di “consenso informato” è cruciale. Il giudice ha il potere di dichiarare invalide determinate clausole di un contratto se ritiene che una delle parti non le abbia comprese appieno. Questo può portare a decisioni interessanti, come un giudice che dice: “Sei una persona molto stupida e non capisci cosa c’è in questo contratto che hai appena firmato, quindi queste clausole sono nulle.”

Ciò che costituisce una bugia in Francia dipende anche dal fatto che le persone riescano a percepire la menzogna o meno. Ad esempio, un’azienda che vende biglietti della lotteria aveva un annuncio che affermava “Il 100% dei vincitori della lotteria ha acquistato biglietti della lotteria.” Pur essendo fattualmente vero, fu considerato fuorviante perché poteva essere inteso nel senso che chiunque acquistasse un biglietto avrebbe vinto. Ecco perché dico che la Francia ha un rapporto peculiare con la libertà di espressione. È piuttosto diverso dalla prospettiva nordamericana.

Conor Doherty: Interessante. Quindi, come possono i nostri spettatori, specialmente quelli meno esperti in queste tematiche, distinguere il greenwashing o il virtue signaling da iniziative sinceramente genuine, in particolare nelle supply chains?

Joannes Vermorel: Nelle supply chains, fate attenzione alle aziende che improvvisamente si pongono su un piedistallo morale, soprattutto se promuovono virtù che prima non esistevano. Se qualcuno dice: “Ora siamo un’azienda sostenibile”, mettete in discussione quell’affermazione. Chiedete se prima non lo erano. Molto spesso, i loro predecessori non perseguivano intenzionalmente obiettivi insostenibili o fuorvianti. Se non vi è un motivo valido di preoccupazione per le loro pratiche passate, è molto probabile che le nuove affermazioni siano semplicemente teatralità o giochi politici. Questo tipo di comportamento può sconvolgere ciò che funziona realmente nelle supply chains.

Conor Doherty: Quindi, la stabilità della supply chain è fondamentale.

Joannes Vermorel: Siate scettici nei confronti di chi si erge su un piedistallo morale, soprattutto se sostiene virtù che non praticava in passato. Per esempio, se qualcuno afferma che la sua azienda è ora sostenibile, chiedete se prima era insostenibile. I predecessori perseguivano veramente obiettivi insostenibili? Occasionalmente può darsi, poiché le grandi aziende possono avere divisioni problematiche. Ma, nella maggior parte dei casi, è solo teatralità. Se l’opposto di ciò che promuovono non rappresentava in passato un vero motivo di preoccupazione, c’è un’elevata probabilità che stiano giocando a giochi politici. Cambiamenti dirompenti potrebbero, in realtà, danneggiare le supply chains funzionanti. Le persone spesso sottovalutano quanto sia difficile mantenere operativi sistemi complessi come le supply chains, come dimostrano le interruzioni causate dai lockdown. Queste supply chains offrono un valore immenso e consegnano prodotti a una frazione del costo di 50 anni fa.

Per esempio, quando i miei genitori hanno iniziato la loro carriera alla Procter and Gamble, mi dissero che, da giovani dirigenti che si univano a una società nordamericana molto benestante a Parigi e guadagnando stipendi elevati, dovevano spendere l’intero reddito del primo mese solo per comprarsi gli abiti. Oggi, se sei a Parigi e guadagni uno stipendio decente, con il primo mese di stipendio puoi permetterti non solo un abito, ma qualcosa come venti.

Quando hanno avuto il loro primo figlio, cioè me, volevano comprare un passeggino. All’epoca, però, era troppo costoso per loro, così hanno optato per un passeggino usato. Ora, penseresti che un passeggino possa essere acquistato, ad esempio, da Walmart per meno di 100 dollari. È economico. Questo non è qualcosa che le persone appartenenti al top del 6% dei redditi in un paese ragionevolmente ricco debbano comprare usato.

Il fatto che prodotti come i passeggini siano così economici da permettere oggi anche a una persona che guadagna il salario minimo di acquistarne uno nuovo è una testimonianza di quelle supply chains ben oliate che fanno cose incredibili, come assemblare, confezionare, spedire e consegnare prodotti complessi che richiedono materiali provenienti da ogni angolo del mondo a costi stracciati. Questo non è dovuto solamente al lavoro a basso costo in qualche parte del mondo. Occorre molta automazione e un processo altamente automatizzato e affidabile lungo l’intera catena.

Le supply chains, nonostante svolgano compiti difficili in maniera eccellente, sono fragili di fronte ad alcuni problemi. Alcuni di questi possono essere esterni, come lockdown o disastri naturali. Tuttavia, il virtue signaling può creare dei mini disastri auto-inflitti. A differenza dei disastri esterni, su cui non hai alcun controllo, il virtue signaling, se denunciato fin dall’inizio come pura teatralità che rappresenta un rischio e non va premiata, può eliminare questi potenziali mini disastri che rischierebbero di verificarsi se tali giochi fossero lasciati proseguire all’interno dell’azienda.

Conor Doherty: A questo punto, chiudendo, ho un’ultima domanda. Abbiamo aperto con la filosofia, quindi concludiamo con la filosofia. Perché pensi che alcuni consumatori si rivolgano alle aziende e alle supply chains per avere spunti morali? Personalmente non mi interessa, né mi rivolgo a musicisti o attori per avere indicazioni o guida morale, né li considero esempi di virtù morale. Perché le persone nutrono aspettative così forti di comportamento etico da parte di enormi aziende mosse dal profitto?

Joannes Vermorel: Fa parte del sistema che induce le aziende orientate al profitto a fare la cosa giusta. Se le aziende compiono azioni scioccanti, questo danneggerebbe il loro marchio. Le grandi aziende ne sono terrorizzate e fanno tutto il possibile per impedire che suddivisioni ribelli danneggino l’intera organizzazione. È una delle loro più grandi paure. Come consumatori, ci aspettiamo che le aziende si comportino bene e siamo più leali verso quelle che riteniamo ben condotte.

Alcuni potrebbero sostenere che alcune aziende fingano solo di comportarsi bene per apparire migliori, ma la realtà è che mettere in scena teatralità su larga scala è molto difficile. Alla fine, l’unico modo per mantenere ciò che prometti è farlo davvero. Ad esempio, McDonald’s potrebbe sostenere di non avvelenare le persone, ma se le statistiche raccontassero una storia diversa, non ci vorrebbe molto perché la verità emergesse. In conclusione, pur essendo ragionevole aspettarsi che le aziende si comportino eticamente, non dovrebbero esagerare con il gioco del virtue signaling. È un gioco pericoloso, e risulta molto difficile, se non impossibile, superare i concorrenti basandosi esclusivamente sulle virtù.

Conor Doherty: Su questa nota, concludo. Joannes, ti ringrazio moltissimo per il tuo tempo. Mi è davvero piaciuto il nostro giro per l’Agora. E grazie infinite a tutti voi per averci seguito. Ci vediamo la prossima volta.