00:00:00 Doherty presenta RFPs, RFQs e RFIs
00:02:15 Documenti di approvvigionamento e politiche accidentali
00:04:31 Impatto delle scelte sbagliate di fornitori di software
00:09:00 Paragonare il software all’assunzione di dirigenti
00:12:53 Inefficacia e ridondanza nelle RFPs
00:19:25 Alti rischi e giustificazione delle decisioni
00:26:35 Critiche e miglioramenti alle RFPs
00:31:17 Sfruttare la tecnologia e la responsabilità dei fornitori
00:35:36 Invito all’azione
Sommario
Conor Doherty di Lokad (Responsabile delle Comunicazioni) e Joannes Vermorel (CEO) sfidano la saggezza convenzionale dei processi di approvvigionamento, mettendo in discussione la necessità di RFIs, RFPs e RFQs. Vermorel sostiene che questi documenti sono più abitudinari che essenziali, suggerendo che l’approvvigionamento comporta passaggi sia indispensabili che arbitrari. Vermorel critica il processo RFP per l’approvvigionamento di software come fondamentalmente difettoso, paragonando la selezione di un fornitore di software all’assunzione di un dirigente di livello C, dove il giudizio sfumato supera gli approcci basati su liste di controllo. Egli osserva una cultura aziendale di avversione al rischio, in cui la documentazione prevale sul pensiero critico, portando a decisioni che proteggono le carriere piuttosto che gli interessi aziendali. Vermorel raccomanda in maniera provocatoria di eliminare il processo RFP a favore di un giudizio informato e indipendente, al fine di servire meglio le esigenze dell’azienda.
Sommario Esteso
In un recente dialogo su LokadTV, Conor Doherty, Responsabile della Comunicazione di Lokad, ha interpellato Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad, per analizzare le complessità dei processi di approvvigionamento, concentrandosi in particolare sui ruoli delle Richieste di Informazioni (RFIs), Richieste di Proposte (RFPs) e Richieste di Quotazioni (RFQs). Vermorel ha fornito una prospettiva controcorrente sulle pratiche tradizionali di approvvigionamento, spesso date per scontate nel mondo aziendale.
Vermorel ha iniziato delineando le fasi convenzionali dell’approvvigionamento: le RFIs vengono utilizzate per raccogliere informazioni, le RFPs per sollecitare proposte, e le RFQs per ottenere preventivi. Tuttavia, ha suggerito in modo provocatorio che questi documenti, nonostante siano comuni, non sono intrinsecamente essenziali per il processo di approvvigionamento. Sono, secondo lui, più simili ad abitudini operative piuttosto che ad elementi indispensabili. Doherty ha insistito su questo punto, cercando di capire come questi documenti così ampiamente accettati possano essere considerati non essenziali.
In risposta, Vermorel ha tracciato una distinzione tra ciò che definisce come componenti “essenziali” e “accidentali” di un processo. Ha sostenuto che certi passaggi nell’approvvigionamento sono davvero inevitabili, mentre altri, come l’insistenza su firme multiple, sono arbitrari e non fondamentali per il successo dell’operazione. Ciò ha portato a una discussione più ampia sull’importanza di selezionare il giusto fornitore di software, una decisione che Vermorel ha paragonato all’assunzione di un dirigente di livello C per il suo potenziale impatto esistenziale su un’azienda. Tuttavia, ha sostenuto che il processo di decisione non deve essere vincolato a un formato specifico, come l’RFP.
Quando Doherty ha chiesto perché il processo RFP venga spesso preso alla leggera nonostante gli elevati rischi coinvolti, Vermorel ha fatto riferimento a una cultura dell’avversione al rischio nelle grandi organizzazioni. Ha osservato che i dirigenti tendono a privilegiare una documentazione estesa per giustificare le decisioni, poiché essa offre una parvenza di due diligence, invece di impegnarsi in un pensiero critico.
Doherty ha riconosciuto il desiderio di giustificazione nel processo RFP, dati i rischi in gioco, ma Vermorel ha evidenziato un preoccupante disallineamento. Ha sostenuto che i dipendenti spesso danno priorità alla propria sicurezza personale piuttosto che all’interesse migliore dell’azienda, scegliendo fornitori che garantiscono sicurezza per la loro carriera anziché quelli ottimali per l’azienda.
In conclusione, quando gli è stato chiesto di fornire raccomandazioni per migliorare il processo RFP, Vermorel ha proposto una soluzione radicale: eliminare del tutto il processo RFP e fare affidamento su un giudizio informato. Ha affermato che ciò incoraggerebbe le persone a pensare in modo indipendente e a prendere decisioni basate su una comprensione più profonda delle esigenze aziendali, anziché aderire a un approccio rigido e guidato dal processo.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Le RFPs, le RFQs e le RFIs sono viste come strumenti essenziali nel processo di approvvigionamento, in teoria consentendo un processo di gara equo e aiutando ogni cliente a selezionare il fornitore corretto. Ma come ho detto, questo è solo in teoria. Qui per aiutarmi a sviscerare tale teoria c’è il fondatore, Joannes Vermorel. Quindi, Joannes, le RFQs (Richiesta di Quotazione), le RFPs (Richiesta di Proposta) e le RFIs (Richiesta di Informazioni), in cosa consiste ciascuno di questi documenti e, soprattutto, in cosa differiscono realmente l’uno dall’altro?
Joannes Vermorel: Riflettono principalmente le diverse fasi dell’iniziativa. In sostanza, poniamo che un’azienda voglia acquistare qualcosa di molto costoso. Prima, chiederà informazioni, poi vorrà avere un’idea di ciò che puoi offrire, il che costituirà una richiesta di proposta, e infine, una volta chiuso il processo, riceverai un’RFQ in cui a ogni proposta di ogni fornitore verrà associato un prezzo. In sostanza, si tratta della stessa iniziativa in fasi diverse. Tuttavia, con una precisazione, direi che non è qualcosa di essenziale, è solo un caso dovuto al modo in cui molte aziende moderne operano. Non è qualcosa di fondamentale o l’unico modo per raggiungere l’obiettivo finale, ovvero il miglioramento delle supply chain.
Conor Doherty: Potrebbe essere il caso più rapido in cui non siamo in disaccordo, ma io mi contrappongo perché hai appena detto che non è essenziale. Cosa intendi quando dici che non lo è? Come possono le fasi che hai appena descritto non essere essenziali per un’azienda cliente?
Joannes Vermorel: Dobbiamo davvero differenziare tra gli elementi essenziali e quelli che sono semplicemente accidentali o arbitrari. Quando qualcosa è essenziale, non puoi evitarlo, non funzionerà, non c’è altra via. Quindi, supponiamo che tu operi nell’e-commerce e desideri consegnare merci ai tuoi clienti: le merci devono essere fisicamente spostate da uno dei tuoi locali alla sede del cliente. Questo è essenziale, non puoi evitarlo. Se lo aggiri, ad esempio mettendo tutte le merci in un negozio, non è più e-commerce. Quindi ci sono aspetti per i quali non esiste una soluzione alternativa, sono essenziali.
And then there is accidental, for example, let’s say that in the company we have decided that above $100,000 of spending, three signatures would be needed. That’s accidental. I’m not saying that it’s bad, but clearly this is not essential. The purchase operation could happen without the three signatures, maybe two would be enough. So it is accidental in the sense that it is arbitrary to a large extent. You could even say that no signature at all would be required.
It might seem surprising, but nowadays for example, many companies have automated the purchase orders and there are sizable purchase orders that pass without any direct supervision. So again, I’m characterizing the accidental complexity and all those things, RFI, RFP, RFQ, are definitely on the side of the accidental. It’s one way to look at the problem, but certainly not a grand requirement written in the sky.
Conor Doherty: Ricordo che in una delle tue lezioni sulla supply chain hai detto, e sto parafrasando, che per un’azienda la scelta del giusto fornitore di software è essenzialmente una scelta esistenziale e il significato implicito è che fare la scelta sbagliata è sostanzialmente una minaccia esistenziale. Stavi esagerando o credi davvero che scegliere correttamente faccia la differenza tra sopravvivenza e scomparsa?
Joannes Vermorel: Assolutamente, intendo dire che è importante quanto scegliere un dirigente di livello C. Se scegli un ERP che è una catastrofe, farà danni pari a quelli di un cattivo CEO. Intendo letteralmente, ci sono casi, per esempio, di Target Canada che è fallita a causa di un cattivo progetto di ottimizzazione dell’inventario. Quindi è molto possibile che un pezzo di enterprise software possa letteralmente uccidere una grande azienda. È successo un paio di volte nella storia. Nike fu quasi uccisa da i2, un altro fornitore di software aziendale, nel 2004.
Quindi anche alcuni tra i marchi più preziosi a livello mondiale potrebbero essere potenzialmente annientati da un caso estremamente negativo di enterprise software. Quindi sì, è una scelta esistenziale e ciò significa che è davvero importante prendere una buona decisione. Ma ciò non prefigura il modo in cui arriverai a questa soluzione. Sto solo dicendo che questa scelta ha un grande peso, non sto dicendo che dovresti decidere in un modo o nell’altro.
Conor Doherty: Bene, per semplicità, per il resto della conversazione useremo RFP come termine generico per tutta la documentazione, solo per comodità di indicazione. Quindi, in cosa consiste esattamente, del processo RFP, che trovi così indesiderabile o inadeguato allo scopo?
Joannes Vermorel: Stiamo parlando di software. Non esistono due software uguali, anche i software che hanno gli stessi nomi, come due ERP, due CMS, due CRM, due WMS, o qualsiasi altro. Anche i software che rientrano nella stessa categoria variano ampiamente. Variano in migliaia di dimensioni. Quindi stiamo confrontando mele e arance, questa è la sfida più grande.
Non puoi pensare di avere un unico problema. Ogni fornitore con cui parlerai vede il problema in modo diverso. Quindi hai una raccolta non solo di soluzioni diverse da scegliere, ma anche di problemi differenti. I prodotti software complessi per l’azienda sono molto spesso piuttosto decisivi riguardo al modo corretto di affrontare il problema. E se c’è un fornitore che dice “Oh no, ci adattiamo a tutte le situazioni”, è ancora peggio.
Ciò significa che, nella loro opinione, non avere alcuna architettura, non fare alcuna scelta, e quindi otterrai qualcosa che è come il peggiore di tutti i possibili scenari. Quindi, no, per necessità, se vuoi avere integrità, coerenza nel modo in cui risolvi un problema, devi avere una prospettiva decisa sulla natura stessa del problema. E poi la tua soluzione ne rispecchia semplicemente il carattere.
Basta pensare a un architetto di un edificio che direbbe “Sai che c’è, non ho opinioni, possiamo fare un grattacielo, un edificio basso, un edificio sotterraneo e faremo semplicemente la media di tutto ciò”. No, non funziona. Non puoi fare la media di più edifici in uno solo, non puoi fare la media di una macchina e di un truck in qualcosa che sarebbe intermedio, non ha senso.
Ad un certo punto, devi avere un’opinione affinché la tua soluzione abbia senso. Quindi, in sostanza, non è come le RFPs. Se vuoi semplicemente acquistare qualcosa che è una merce comune, come una tipologia di cemento, va bene. In quel caso puoi fare le tue RFPs, hai un problema super limitato, tutti i deliverable sono essenzialmente gli stessi, è una scelta a bassa dimensionalità. Si tratta di quanto costa, quando sarà consegnato e quale sarà la tolleranza per la classificazione che desideri.
La stessa cosa se vuoi far consegnare dell’oro. Sì, possono esserci pochissime variazioni, ma è proprio il tipo di situazione in cui puoi letteralmente avere una RFP e ricevere una risposta perfetta. Ma il software è molto diverso. Stiamo parlando letteralmente di migliaia, se non decine di migliaia di dimensioni. Quindi non puoi confrontarli. E ancora, penso che il modo migliore per considerare la scelta di un software sia paragonarlo alla scelta del prossimo dirigente di livello C per una posizione aperta all’interno della tua azienda.
Avrai delle opzioni. Posso avere questa persona, molto più esperta, ma forse questa persona ha meno energie perché è nei suoi 60 anni. Questa è molto meno consolidata ma molto più giovane, con più energia. E poi c’è questa persona che sembra addirittura migliore, ma che ha subito un brutto divorzio 6 mesi fa, per cui potrebbe non essere al top della forma per il prossimo anno.
Quindi, voglio dire, hai così tante considerazioni. E se scegli una persona per un ruolo di livello C, questa persona verrà con la propria strategia, con una visione per l’azienda, un modo per organizzare i diversi dipartimenti, magari qualche cambiamento in termini di metodologie e altro ancora. Quindi stai scegliendo un pacchetto completo. E quando scegli un dirigente di livello C per una grande azienda, di solito queste persone hanno uno staff. Quindi non stai scegliendo solo una persona, ma una persona più mezza dozzina di fedeli luogotenenti che la accompagnano.
Quindi in realtà non stai scegliendo una singola persona, ma stai scegliendo un team. E capisci cosa intendo, diventa tipo “Okay, ho questa persona, sembra assolutamente brillante, ma non ha un team. Che dire dell’altra persona che forse è meno brillante ma sembra avere un team assolutamente fantastico, già pronto e che viene insieme alla persona, come si sceglie?” Ed è per questo che, per selezionare un dirigente di livello C, le aziende non si sottopongono a un processo RFP assurdo.
Conor Doherty: Beh, questo è il punto, ed è per questo che mi piace l’analogia. Ma qualcuno potrebbe facilmente osservare che se Lokad volesse assumere un nuovo CEO, pubblicheresti un annuncio, selezioneresti alcuni criteri desiderati, e questo costituirebbe una valutazione iniziale.
Joannes Vermorel: Vedi, questo tipicamente riguarda una posizione di assunzione complessa. Non è assolutamente così che le persone opererebbero elencando dei criteri. Voglio dire, sì, avresti dei criteri vaghi come l’esperienza rilevante o simili. Sarebbe lo stesso per il software. Operi nello stesso settore? Okay, va bene, operi in supply chain. Ma oltre a ciò, le persone non si rendono conto di cosa comporti una RFP. Tipicamente contengono da due a 600 domande e le persone non leggono nemmeno le domande.
So che le persone non hanno nemmeno letto le proprie domande, perché quando rispondiamo alle domande possiamo vedere che sono piene di errori di battitura e orribili errori ortografici, il che dimostra che nessuno si è sforzato di leggere le domande oltre la numero 50 o qualcosa del genere. Direi anche che ci sono ridondanze. Stiamo parlando di errori triviali e domande che non hanno alcuno scopo.
Voglio dire, abbiamo ricevuto le domande più insulse, tipo: “Quali sono le vostre procedure di sicurezza per rendere a prova d’incendio la sala che archivia i fax prodotti dalla macchina fax? Quali sono i vostri standard in termini di difesa antincendio per questa sala archivi?” Questo, tra l’altro, è qualcosa che abbiamo ricevuto solo poche settimane fa. Ovviamente, ormai nessuno usa più una macchina fax. Se ancora lo fai, probabilmente hai un altro problema da risolvere, ancora più urgente, che ottimizzare la supply chain.
Ma la questione fondamentale è che l’equivalente per una persona sarebbe una domanda del tipo: “Hai mai preso un B meno in matematica al college?” E allora risponderesti: “Sì, forse non me lo ricordo. Non sono nemmeno sicuro. Fammi controllare. Quanto è rilevante oggi?” Oppure: “Riesci, d’istinto, a dirmi chi è il protagonista de ‘La Tempesta’ di Shakespeare?” E se non lo sai, allora non possiedi quel tipo di bagaglio culturale che ci aspetteremmo da te.
Vedi, il fatto è che ricevi una marea di domande banali dalle quali non impari nulla. Questo è il problema. Ricevi 600 domande e, tipicamente, sono domande molto ristrette. Ad esempio, per una persona potrebbe essere: “A che età hai dovuto licenziare per la prima volta un tuo subordinato?” Domanda interessante, ma qual è il contesto? Perché se la risposta è: “Oh, ho avuto il privilegio di iniziare a licenziare qualcuno a 21 anni ed è stato per pura incompetenza da parte mia”, forse non è una risposta tanto convincente. Quindi, l’idea è che puoi avere un problema molto aperto, ma mal definito, e cercare di ridurlo a 600 domande binarie per arrivare alla decisione giusta è un’assurdità completa.
Conor Doherty: Bene, in realtà, perché non voglio renderlo troppo teorico, voglio renderlo il più pratico possibile. Abbiamo, infatti, raccolto alcune domande illustrative. Chiunque abbia mai risposto a un RFP o a un documento simile ne conosce gli esempi. Quindi, ho pensato di leggerne alcune. Queste sono riportate letteralmente da documenti. Non devi fornire la risposta che hai dato nel testo, ma semplicemente spiegare perché esattamente questa è una cattiva domanda e perché non contribuisce in alcun modo all’obiettivo finale di selezionare il software giusto. Inizierò con quella che probabilmente è la mia preferita: “Avete un codice di etica formale?”
Joannes Vermorel: Ancora una volta, Enron aveva un codice di etica molto dettagliato e lungo, riconosciuto come il punto di riferimento alla fine degli anni ‘90. Si è poi scoperto che era una delle più grandi frodi della storia e che la loro cultura aziendale era marcia fino al midollo. Quindi, stai ponendo una domanda in cui tutti segnalano: “Sei onesto? Sì, sono onesto.” E basta. Le persone che risponderebbero “No, non sono onesto” sarebbero dei maniaci, e quelle che dicono di sì, beh, o dicono la verità o mentono, ma non si può capirlo. Quindi, è inutile.
Conor Doherty: Seconda domanda, “Come la soluzione giustifica le divergenze di previsione rispetto al piano originale in presenza di esaurimenti di stock?”
Joannes Vermorel: Quella è tipicamente la domanda che qualcuno ha scritto per fare bella figura. Si trattava di un comitato che esaminava delle domande, e poi hanno detto: “Oh, abbiamo bisogno di domande migliori”, e quindi qualcuno ha detto: “Oh, ho una buona domanda. Farò colpo sul pubblico,” e poi, boom, questa domanda è finita nel documento.
Il fatto è che ci vorrebbe un intero capitolo per spiegare quale sia, addirittura, la prospettiva del fornitore sulla previsione per la supply chain. Quali sono i loro ruoli? E c’è così tanto da spiegare che servirebbe letteralmente un capitolo o due. Cosa intendi per previsione? Cosa intendi per giustificare? Voglio dire, se vuoi rispondere a questa domanda, ci vorrebbe un libro. È come dire: “Dimmi chi è il protagonista de ‘La Tempesta’ di Shakespeare.” E se non lo sai, allora non possiedi quel tipo di bagaglio culturale che ci aspetteremmo da te.
Conor Doherty: Questo è, di nuovo, un perfetto collegamento, perché la prossima domanda che intendevo porre era il classico intramontabile, “Qual è la vostra accuratezza nelle previsioni?” E il fatto è che, come hai appena detto, non esiste una risposta breve e credo che sotto molte di queste domande si nasconda l’idea che ce ne sia una. E, in effetti, qualsiasi cosa che non sia una risposta breve alla domanda sembra quasi far pensare che ci sia qualcosa da nascondere.
Ho fatto una domanda semplice, “Qual è la vostra accuratezza nelle previsioni?” Non puoi dirmelo. E, anche se, come hai appena detto, per rispondere correttamente alla domanda servirebbe più di una frase, ciò dovrebbe essere visto come: “Beh, mi stai dedicando del tempo e cercando di informarmi,” mentre in realtà potrebbe essere interpretato in maniera punitiva. È tutto sì o no, è binario. Hai risposto di no, non avete un codice di etica.
Potrebbe esserci una ragione molto pratica per cui non ce l’avete, ma hai detto di no, quindi si passa al candidato successivo. Ma potrebbe essere che quella persona fosse comunque il candidato ideale per te, solo che il processo in sé non permetteva questo tipo di approfondimento. Quindi, la mia domanda per te ora è: quando uniamo tutto questo – gli esempi, la filosofia e la minaccia esistenziale – perché il processo è così superficiale quando le poste in gioco sono così alte?
Joannes Vermorel: Penso che parte del problema della modernità sia che le grandi organizzazioni sono, in larga misura, diventate incredibilmente grandi, letteralmente spesso di un ordine di grandezza rispetto a 50 anni fa, per esempio. I giganti di oggi sono assolutamente massicci. Le grandi aziende al giorno d’oggi operano in decine di paesi contemporaneamente. Di nuovo, se guardi, ad esempio, alla fine della Seconda Guerra Mondiale, c’erano pochissime aziende che operavano a livello internazionale.
Avresti aziende che erano letteralmente importatori o simili, che operavano tra paesi per cose molto semplici come gestire le importazioni o i trasporti o simili. Ma a parte ciò, erano molto locali. Anche se guardi alle aziende elettriche, nel mercato statunitense dell’epoca, alla fine della Seconda Guerra Mondiale, c’era la General Electric che operava in maniera dominante negli USA e in Europa c’erano diverse aziende che svolgevano attività proprie.
Al giorno d’oggi, hai giganti come Siemens che sono ovunque e che sono molto più grandi di quanto siano mai stati. Quindi, in sostanza, il panorama è dominato da grandi aziende e, nel prendere decisioni, le persone sono diventate incredibilmente avverse al rischio. E così, l’idea di prendere una decisione senza poter articolare esattamente il motivo per cui l’hai presa spaventa davvero le persone.
E quando dico persone, intendo i dirigenti delle grandi aziende. Quindi, c’è questa paura di prendere una decisione che non si riesce a giustificare. E, tra l’altro, questo è in larga misura il lavoro dei consulenti. Una decisione è già stata presa, decisa dalla direzione, ma vogliono semplicemente 50 pagine e 100 slide per supportarla. Quindi, assumono consulenti proprio per questo, in modo da poter dire: “Sai una cosa, se la decisione si rivelerà sbagliata, sarà colpa del consulente.”
Ma, in sostanza, vedi, le persone hanno paura di prendere decisioni apparentemente arbitrarie che non possono giustificare pienamente. Ma direi che questa è la natura del problema. Non si può mai giustificare completamente una scelta sofisticata come quella di scegliere un software enterprise rispetto a un altro, proprio come non si può mai spiegare del tutto perché il consiglio di amministrazione, ad esempio, non riesce a giustificare pienamente la scelta di questo CEO rispetto ai 100 altri candidati disponibili sul mercato per il ruolo di CEO. Non significa che sia una cattiva scelta, è solo che a un certo punto ci sono aspetti troppo sottili. E basta pensare: potresti cercare ragioni oggettive, se torniamo a Shakespeare, sul perché Shakespeare sia considerato eccezionale.
Se vuoi avere dei segni di spunta, è molto difficile, è estremamente elusivo. Eppure, c’è un consenso sul fatto che sia uno dei più grandi. Questo è il punto. Non è perché non puoi mettere le cose in scatole che non sono altrettanto vere. E questa è l’idea del razionalismo, che è una specie di malattia della mente moderna. Non è razionalità, è razionalismo. Non sei sicuro di poter giustificare completamente la tua decisione, e così preferisci ricorrere a delle caselle di controllo perché sembrano più razionali, ma non lo sono.
Conor Doherty: Nel corso di questa conversazione, abbiamo detto che scegliere il fornitore di software corretto è una scelta esistenziale, o scegliere quello sbagliato rappresenta una minaccia esistenziale. Le persone sono avverse al rischio e vogliono semplicemente ricorrere a giustificazioni. Non è perfettamente comprensibile? Voglio dire, non è comprensibile cercare giustificazioni se le conseguenze di un errore possono portare al tracollo di un’azienda?
Joannes Vermorel: Sì, ma il problema è che non è esattamente che le persone vogliano giocare sul sicuro per evitare il tracollo dell’azienda. Purtroppo, non è così che funziona nella pratica. Alla maggior parte di loro importa ben poco della sopravvivenza ultima della propria azienda, a meno che non la possiedano. Vedi, molto rapidamente si torna a chiedersi: “È sicuro per me se queste cose dovessero esplodere?” E di nuovo, se scegli un fornitore che sia grande e convincente, è super sicuro per te. Anche se si trattasse di una decisione assolutamente terribile e tu lo sapessi, sai comunque che non rappresenterà una minaccia per te.
Per esempio, il fornitore che ha letteralmente fatto fallire Target Canada, penseresti: “Ok, lo stesso fornitore ha anche causato una perdita di 500 milioni di euro un paio d’anni dopo. Prima ha fatto crollare una grande azienda in Canada e poi si è spostato in Europa. Quella era SAP, tra l’altro, con mezzo miliardo perso a causa della medesima tecnologia. Quindi penseresti: ora abbiamo due pubblici disastri di proporzioni epiche, e normalmente nessuno sceglierebbe più questo fornitore.”
Ma poi hai un grande fornitore, un nome di grande impatto, e la gente dice: “Beh, è sicuro, non lo è.” Hai già la prova. Vedi che c’è una divergenza tra il fatto che sia sicuro per i dipendenti scegliere l’opzione e che sia sicuro per l’azienda, e questi due aspetti sono ben distinti, ben distinti. È un’illusione pensare che siano la stessa cosa; non lo sono.
Conor Doherty: Beh, se insisti un po’ e non voglio cadere nella trappola di dire che se qualcuno critica deve necessariamente avere una soluzione, non è così. Una critica può essere perfettamente valida per se stessa. Quindi, abbiamo criticato: se dovessi apportare dei cambiamenti, dato che hai obiezioni sia pratiche che teoriche al processo RFP, se dovessi modificarlo solo per migliorarlo un po’, non per risolverlo definitivamente, cosa faresti?
Joannes Vermorel: Prima di tutto, se lo elimini del tutto e lo sostituisci con il nulla, basandoti sull’istinto, otterrai comunque un risultato migliore. Letteralmente, intendo dire che questi processi sono così disfunzionali che un semplice istinto, e magari un dibattito aperto con cinque persone in azienda, è sufficiente per dimenticare l’intero processo.
Mantieni tutto completamente informale, organizza quante interviste ritieni necessarie con i vari fornitori proprio come faresti per intervistare un CEO. Quante interviste ti servono? Quante ne bastano. Forse, dopo due, sarai assolutamente convinto che quella persona è quella giusta, oppure penserai che no, ne servono 10. Non ci sono regole. Quindi, direi: dimentica tutte le regole, usa il tuo giudizio e questo sarà già un enorme miglioramento rispetto a un processo rigido.
Perché, vedi, il problema con il processo RFP – ed è probabilmente il più grande problema – è che improvvisamente le persone smettono di pensare. Smettono di ragionare e seguono semplicemente il processo. Così, hai impiegati aziendali tipo automa che eseguono le cose in sequenza invece di riflettere. Se non c’è un processo, tutti sono costretti a fermarsi e a pensare da soli, ponendosi domande come: “Sto ascoltando qualcosa che ha senso? Sembra credibile? Si adatta alla nostra strategia? Cosa dice il mio istinto? Penso davvero che funzionerà? Credo che, nel tempo, sarà competitiva come soluzione?”
Dimentica di porre al fornitore quelle domande, ti mentiranno. Quindi, sai, e poi: quante riunioni? Beh, dipende davvero. Magari, a seconda del tipo di fornitore o della soluzione proposta, potresti aver bisogno di meno o di più riunioni.
Una delle cose è che, quando opti per un RFP, ogni singolo fornitore ha esattamente lo stesso numero di riunioni. Perché? Ci sono fornitori che dicono: “Il nostro prodotto, tutta la documentazione è online. Non serve incontrarsi per discutere di ciò che c’è; puoi semplicemente controllare.” Quindi, ovviamente, se tutto è già online, perché è necessario organizzare una riunione per porre domande che sono già state risposte online?
Quindi, vedi, queste sono le situazioni in cui, se ti fermi per un attimo e smetti di pensare in termini di RFP, improvvisamente qualunque cosa ti venga in mente – se non sei un completo idiota e, molto probabilmente, se raggiungi la posizione di dirigente in un’azienda, l’azienda si fida del tuo giudizio – allora sei in grado di prendere decisioni immediate su come guidare il processo. E sì, può sembrare molto poco scientifico, ma va bene.
Conor Doherty: Mi viene in mente che c’è potenzialmente un’altra via. Lascia che ti delinei qualcosa. Invece di perfezionare il coinvolgimento umano in quel processo, ad esempio, organizzando una miriade di riunioni quante ce ne vogliono, se tutte queste informazioni sono disponibili online – diciamo, abbiamo FAQ molto estese – non potrebbe un’azienda sfruttare l’IA, per esempio utilizzando un programma come chat GPT-4, qualcosa capace di setacciare tutte le informazioni sul tuo sito web e fornire risposte a tutte queste domande?
Joannes Vermorel: Sì, intendo dire, questa è la risposta futuristica a questa domanda, anche se il futuro non è distribuito equamente, quindi è già possibile. Voglio dire, abbiamo già in cantiere alcune soluzioni simili, anche se non del tutto complete. Ma, in sostanza, anche prima di implementare qualsiasi tecnologia, rimango sempre completamente stupito dal fatto che le aziende che cercano di risparmiare non si prendano nemmeno un’ora per dare un’occhiata a ciò che c’è sul sito del fornitore. E, di nuovo, se il fornitore non offre nulla, è un segnale d’allarme, un enorme segnale d’allarme. La gente dice: “Oh, sono così esperto, così competente, ma non riesco a dirti nulla su ciò che faccio o su come lo faccio.” Molto strano, molto strano.
Quindi il mio messaggio sarebbe, prima di tutto, fai la tua dovuta diligenza. Quando si tratta di software, la cosa interessante è che la maggior parte delle cose è online e quando non lo è, è un enorme segnale d’allarme, enorme. Quindi se non riesci a fare per conto tuo una parte sostanziale della tua due diligence, allora hai un problema. Dovresti essere in grado di farlo, e non con un consulente, ma tu stesso. E la gente pensa che sia così tecnico, ma non lo è.
Voglio dire, ancora, non devi essere un maestro chef tu stesso per andare in un ristorante stellato, gustare il pasto e vedere se il ristorante stellato è migliore del fast food. È molto più facile formarsi un’opinione sulla qualità delle cose che eseguire le cose. Quindi sì, il modo più semplice è innanzitutto fare da soli i primi passi e la gente rimarrebbe sorpresa da quanto possa ottenere da sola.
Conor Doherty: Beh, questo è sicuramente un ottimo punto perché so che è vero per molte aziende, ma parlerò solo per un attimo di noi. Una enorme quantità di tempo e sforzi da parte di entrambi, ad esempio, viene investita nelle FAQ che, pur essendo di una categoria diversa, non sono del tutto dissimili dalle RFP.
Ancora, domande che riceviamo e, in quelle FAQ, per la sicurezza, per la gestione del cambiamento, per la funzionalità, viene speso un tempo tremendo per spiegare: ecco la nostra prospettiva, ecco una risposta di alto livello, sì o no, e qui c’è tutta l’informazione che non puoi inserire in una singola cella Excel di 60 caratteri. E la mia domanda è: ricade maggiormente la responsabilità sui fornitori per promuovere l’esistenza di questi documenti? Perché se più persone lo fanno, il processo RFP potrebbe potenzialmente scomparire.
Joannes Vermorel: Quello che vedo è che al momento pochissimi nostri potenziali clienti dedicano anche solo mezz’ora alla lettura di un qualsiasi sito web, quindi non ci conoscono, non conoscono i nostri colleghi. E, in modo interessante, quando di solito iniziamo con i clienti e poniamo domande molto basilari sulla natura della soluzione legacy che viene eliminata, la gente ne sa praticamente nulla.
Quindi c’è uno stato di incredibile ignoranza su queste cose, che è molto peculiare. Ancora, se dovessi assumere un dirigente di livello C, cercheresti di conoscere quella persona. È sposata o no? Sì, a prima vista potrebbe non sembrare super rilevante, ma se questa persona è sposata e il coniuge vive in un altro paese e questa persona desidera visitare frequentemente i figli, allora ci saranno viaggi frequenti, è in qualche modo inevitabile.
Quindi, la mia opinione è che, dimenticatevi di quelle caselle di controllo, sono un ostacolo. Non saranno mai credibili. Anche se una delle domande dovesse essere rilevante, è solo frutto della pura fortuna. È come la storia dell’orologio rotto, che è comunque giusto due volte al giorno, cose del genere.
Conor Doherty: Bene, Joannes, non ho altre domande. Penso che abbiamo analizzato in dettaglio RFP, RFQ e RFI. Quindi, vi ringrazio moltissimo per il vostro tempo e vi ringrazio anche per averci seguito. Ci vediamo alla prossima.
