Riepilogo
Moderato da Kévin Baumann, Lead Supply Chain Scientist presso Lokad, questa tavola rotonda ha riunito dirigenti senior del settore retail per una discussione approfondita sulle sfide e le opportunità del modern supply chain. Sébastien Roux, Direttore delle Operazioni e dei Progetti, e Christophe Lapotre, Direttore Esecutivo dell’Omnichannel, entrambi di Maisons du Monde, insieme a Bertrand Renault, Supply Chain Director at IskayPet, hanno condiviso la loro esperienza insieme a Joannes Vermorel, Fondatore e CEO di Lokad.
The discussion explored the practical challenges faced by Maisons du Monde and IskayPet, including the complexities of managing intricate networks and the impact of AI and probabilistic forecasting on supply chain transformation. Revisiting the “old paradigms” of the sector, the participants highlighted how Lokad’s Quantitative Supply Chain approach is reshaping operations. Change management, user adoption, and fostering trusted collaboration with Supply Chain Scientists were emphasized as key factors for building a robust and resilient supply chain.
Trascrizione Completa
Il Moderatore: Buongiorno a tutti. Oggi abbiamo un ampio panel, ricco di spunti e riflessioni da condividere, quindi non monopolizzerò la discussione. Leggerò semplicemente il titolo di questa sessione: “Quantifying Uncertainty: A Roundtable Discussion by Lokad on Forecasting and Planning for the Modern Supply Chain with Maisons du Monde and IskayPet.” Signori, essendoci molti di voi qui oggi, vi lascio presentarvi e iniziare questa discussione di 45 minuti. Grazie mille.
Kévin Baumann: Buongiorno a tutti. Mi chiamo Kévin Baumann, e sono il Lead Supply Chain Scientist presso Lokad. Oggi ho il piacere di moderare questa tavola rotonda insieme a Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault e Joannes Vermorel. Christophe è l’Executive Director per l’Omnichannel di Maisons du Monde, Sébastien è il Director of Operations and Projects di Maisons du Monde, Bertrand è il Chief Supply Chain Officer di IskayPet e ha trascorso quasi 20 anni alla FNAC, e Joannes è il CEO e fondatore di Lokad.
Come già detto, il tema della nostra discussione oggi è “Quantifying Uncertainty: Forecasting and Planning for a Modern Supply Chain with Lokad, Maisons du Monde, and IskayPet.” Siamo fortunati ad avere esperti provenienti da settori retail piuttosto diversi. Comincerò ponendo alcune domande, per poi aprire il dibattito al pubblico per eventuali quesiti per i nostri panelist.
Come ho detto nell’introduzione, abbiamo rappresentanti di settori piuttosto diversi qui. Prima di addentrarci in pianificazione e previsione, è fondamentale identificare correttamente le sfide e le problematiche che intendiamo affrontare. Comincio rivolgendo la parola a Christophe. Christophe, potresti delineare le sfide che Maisons du Monde sta affrontando e che richiedono l’uso delle previsioni?
Christophe Lapotre: Buongiorno a tutti. È un argomento ampio legato a un piano di trasformazione biennale per Maisons du Monde. Questo piano mira a semplificare le nostre organizzazioni e a concentrarsi su una rete di 336 negozi in 9 paesi. Stabilire capacità di previsione è un obiettivo fondamentale per affrontare le sfide relative alla soddisfazione del cliente e alle performance. Oggi, il piano include un aspetto di decentralizzazione, aggiungendo un tocco molto preciso global-local SIG al nostro sistema di previsione a livello di negozio.
È vero che abbiamo raggiunto i limiti degli strumenti e delle strutture organizzative attuali. La previsione è fondamentale in questo piano di trasformazione biennale all’interno di un modello ad alto volume. Con 336 negozi e una piattaforma online in rapido movimento, abbiamo bisogno di proiezioni molto più precise per rivedere l’intera catena del valore. Si tratta di avere lo stock giusto nel posto giusto e di collaborare con Lokad nelle settimane a venire.
Kévin Baumann: Molto bene. Bertrand, le problematiche che Christophe ha appena menzionato rispecchiano quanto vivi in IskayPet?
Bertrand Renault: Sì, assolutamente. Per dare un contesto, IskayPet gestisce 320 negozi in Spagna e Portogallo, insieme a una piattaforma e-commerce che detiene una quota di mercato significativa. Parlando direttamente delle sfide, in termini di previsione, prendiamo quasi 2 milioni di decisioni al giorno basandoci sugli assortimenti dei negozi e sul numero di negozi tra Spagna e Portogallo. Pertanto, la previsione della domanda è essenziale, soprattutto dato che le nostre capacità logistiche sono piuttosto flessibili, ma non quanto vorremmo.
Inoltre, dobbiamo tener conto dei costi e della capacità logistica per consegnare i prodotti migliori ai nostri negozi al momento giusto.
Kévin Baumann: Quindi, Christophe ha evidenziato la rete di negozi, e Bertrand, hai parlato del numero di decisioni giornaliere. Infatti, maggiore è il catalogo e la rete, più la pianificazione e la previsione diventano complesse. Per illustrare ciò, Sébastien, potresti elaborare sulla portata delle operazioni di Maisons du Monde? Abbiamo menzionato la rete di negozi, ma qué dire del catalogo, della piattaforma online e dei magazzini?
Sébastien Roux: Buongiorno a tutti. Per fornire più dettagli, come hanno menzionato Christophe e voi, si tratta di 336 negozi, principalmente due warehouses in Francia. Operiamo in tre attività distinte con tempi di consegna molto diversi: piccoli articoli di decorazione, grandi articoli di decorazione e mobili. I lead times variano da semplici a doppi o addirittura tripli a seconda dell’attività. Gestiamo inoltre la fornitura B2B con consegne a domicilio direttamente ai clienti e la fornitura B2C per i riapprovvigionamenti dei negozi. Questo illustra la complessità delle nostre operazioni quotidiane e le sfide che Lokad ha affrontato nel supportarci.
Kévin Baumann: Christophe, potresti condividere ulteriori dettagli sul commercio omnichannel e sulla complessità che comporta?
Christophe Lapotre: Certamente. Per quanto riguarda l’omnicanalità, grazie al nostro CEO François Melchior de Polignac, abbiamo ristrutturato. In precedenza, eravamo piuttosto compartimentalizzati, con i canali di vendita che operavano in modo indipendente. Oggi, abbiamo un sito web operante in ogni paese e un marketplace, che rappresenta un focus importante per Maisons du Monde. Gestire 336 punti vendita e raggruppare 15.000 referenze attive è la sfida. Come possiamo adattare dinamicamente gli assortimenti attraverso questa rete di negozi e l’ambiente omnichannel? È qui che contiamo sull’expertise di Lokad.
Il nostro obiettivo è allineare questi canali, qualcosa che in passato non era stato completamente raggiunto, integrando un piano di animazione commerciale e strategica. La sfida è duplice, o addirittura triplice: allineare efficacemente tutti questi canali.
Kévin Baumann: Molto bene. Joannes, hai ascoltato queste sfide da Maisons du Monde e IskayPet. Qual è la tua opinione in merito?
Joannes Vermorel: L’ottimizzazione dello stock all’interno di una rete distributiva è un problema antico. La ricerca operativa degli anni ‘50 e ‘60 ha iniziato a fornire soluzioni, con paradigmi emersi negli anni ‘70 che sono ancora ampiamente utilizzati oggi. Troverete molti professionisti che si affidano a questi metodi, come la previsione time-series, lo safety stock e i service levels.
Da quanto discusso finora, si potrebbe pensare che questo sia ciò che fa Lokad, ma non è affatto così. Non facciamo previsioni basate su time-series, safety stock o service levels. Facciamo qualcosa di completamente diverso perché, fondamentalmente, queste idee non funzionano. Potrei entrare nei dettagli; ho persino preparato una serie di letture per chi è interessato. Abbiamo anche circa 200 ore di video su YouTube che spiegano perché questi approcci non funzionano.
Il problema di questi metodi alquanto ingenui è che non sono in linea con le realtà del supply chain, in particolare per le reti distributive dove la domanda è rara, intermittente ed erratica a livello di negozio. Lokad affronta la previsione da una prospettiva probabilistica, considerando tutti i possibili futuri, non solo per la domanda ma anche per i lead times. Abbiamo discusso di come i lead times varino per prodotto, e questo influenza il nostro approccio.
Ad esempio, quando ottimizziamo per Maisons du Monde, consideriamo dove si otterrebbe il miglior ritorno in euro per ogni unità in un magazzino in tutti i futuri potenziali. Poi valutiamo l’unità successiva e così via, assegnando un punteggio ad ogni possibile decisione in termini economici in euro, non in percentuali. Questo approccio fondamentalmente diverso guida le missioni di ottimizzazione che intraprendiamo.
Kévin Baumann: Infatti, è una buona descrizione della filosofia di Lokad. Ciò che mi interessa anche è capire come le aziende hanno scoperto questa filosofia e qual è stato il loro percorso per arrivarci. Sébastien, quali pratiche utilizzavate in passato a Maisons du Monde per affrontare le sfide che hai menzionato?
Sébastien Roux: Beh, operavamo in un modello molto centralizzato con team di esperti, quasi monofunzionali, utilizzando strumenti alquanto datati che abbiamo iniziato a portare ai loro limiti. Questi strumenti non erano necessariamente adatti per la previsione e l’anticipazione. Inoltre, in questa organizzazione molto centralizzata, avevamo molti comitati. Oggi, con il coinvolgimento di Lokad, volevamo davvero semplificare e rendere più snella ogni cosa. Ed era un reale desiderio e aspettativa da parte dei team, che lo richiedevano da anni. Stiamo parlando di milioni di operazioni nella nostra azienda, che è cresciuta molto rapidamente, e inevitabilmente, a un certo punto, la nostra organizzazione non si è adattata abbastanza velocemente.
Così ora stiamo recuperando terreno. E oggi… come posso dire… i team sono molto impegnati, e le direzioni che abbiamo preso sembrano essere quelle giuste. Almeno, tutti gli indicators sono verdi.
Kévin Baumann: Bertrand, hai trascorso quasi 20 anni alla FNAC. Hai qualche lezione da condividere dalla tua esperienza—qualche metodo o pratica particolare che hai applicato nella Supply Chain?
Bertrand Renault: Sì, beh, prima di tutto, credo che non esista una formula magica, questo è chiaro. Penso che man mano che la maturità cresce, iniziamo a capire quali regole applicare. A un certo punto, abbiamo sperimentato l’industrializzazione dell’approvvigionamento, il che significa che abbiamo iniziato ad applicare medie e una griglia che non era molto precisa in termini di copertura o safety stock. Abbiamo parlato in precedenza dei stock levels minimi nei negozi, che in alcuni casi non erano necessariamente allineati con le regole di merchandising.
Quindi, direi che a un certo punto abbiamo optato per l’industrializzazione per gestire tutti questi dati in un certo modo. Col tempo, abbiamo imparato dagli errori commessi nella previsione della domanda. Inoltre, potrei mescolare i concetti, ma il capitale circolante è diventato sempre più importante.
Pertanto, lo spazio di manovra è sempre più ristretto. In un certo senso, con questo processo di apprendimento, ci rendiamo conto che stiamo personalizzando in modo sempre più specifico—scusate, mi sto sforzando di esprimermi in francese. Una volta parlavo bene una lingua, e ora ne parlo male due. Dal punto di vista tecnico, a volte faccio fatica a trovare le parole giuste. La personalizzazione che facevamo prima era più come quattro taglie che dovevano adattarsi a tutti i cluster di negozi. Oggi, grazie all’apprendimento, stiamo cercando di creare un abito su misura per ogni dimensione di negozio, adattando davvero la domanda alle esigenze del cliente.
Ciò significa che il cliente fornisce gli input, comunicandoci se una referenza debba essere presente nel negozio e, in tal caso, in quale quantità. Quindi, penso che abbiamo iniziato con l’industrializzazione e ora, in un certo senso, stiamo facendo un passo indietro, affrontando ogni caso individualmente. Come ho menzionato in precedenza, nel nostro caso dobbiamo prendere quasi due milioni di decisioni al giorno.
Kévin Baumann: Joannes, hai appena ascoltato questi due esempi, queste due storie. Penso che ne abbiamo sentite molte altre simili. Cosa ti viene in mente? Cosa hai da dire su quanto hai appena udito?
Joannes Vermorel: A sostegno dell’argomento che ho esposto, che le teorie tradizionali della Supply Chain funzionano molto male? La maggior parte dei miei colleghi affronta questi problemi accumulando errori, eccezioni, avvisi ed eccezioni ovunque. Dovresti avere un sistema che automatizza la tua Supply Chain, ma finisce per generare decine di migliaia di eccezioni al giorno ovunque la ricetta digitale fallisca. Poi si chiede a un essere umano di intervenire e applicare una correzione manuale. Essenzialmente, il sistema Supply Chain utilizza gli operatori come co-processori umani.
Hai il processore del computer, e poi il co-processore umano per sistemare le cose dove non funziona. La mia visione è che, se, per esempio, affrontiamo un problema di assortimento del negozio e comprendiamo veramente come risolverlo—come fare questa scelta—allora possiamo codificarlo. Se possiamo codificarlo, possiamo implementare questa ricetta digitale per ogni negozio.
Pertanto, ogni volta che ci affidiamo a un operatore, è un segno che non abbiamo compreso pienamente come risolvere il problema. La risposta “Prenderò una decisione quando mi troverò di fronte al problema” non è una vera risposta. Significa semplicemente che qualcuno prenderà una decisione in modo alquanto casuale, senza essere in grado di giustificarla quando sarà il momento.
La visione di Lokad è automatizzare completamente queste decisioni, non con un’AI improvvisa che dovrebbe avere una comprensione superiore, ma invece con persone come Kévin. Ora, Kévin non si è presentato in dettaglio, ma fa parte del nostro team di Supply Chain Scientists. Si tratta di persone che interagiscono con i clienti, comprendono gli obiettivi strategici a un livello granulare, e hanno le competenze—se posso dirlo in tal modo—per tradurre visioni strategiche di alto livello in ricette digitali che possano operare su scala massiva.
Questa è l’expertise dei Supply Chain Scientists. Fondamentalmente, il risultato è la meccanizzazione, e una corretta meccanizzazione è qualcosa che funziona senza creare caos che richieda un intervento manuale costante, il che, per me, dimostra metodi digitali scadenti, indipendentemente dall’approccio.
Kévin Baumann: Infatti, analizziamo un po’ più a fondo la filosofia Quantitative Supply Chain di Lokad. Sébastien, come è andato finora il percorso a Maisons du Monde? Quali dettagli puoi condividere?
Sébastien Roux: Beh, dopo cinque mesi di collaborazione dall’RFP, siamo in una partnership ricca con Lokad e abbiamo una forte presenza del loro team. Siamo nella fase finale di test, con incontri regolari e sempre un punto di contatto, sia dal lato tecnico sia in termini di evoluzione dei nostri workflows. Questo rappresenta un profondo cambiamento organizzativo. Le cose stanno andando bene. Lokad è stato molto di supporto con domande complesse, fornendo risposte semplici. Non ho molto da aggiungere, ma siamo soddisfatti e ci dirigiamo verso una collaborazione altamente fluida, resiliente ed efficace.
Kévin Baumann: Ottimo. Christophe, come diresti che il processo di gestione del cambiamento è andato a Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Direi che è andato abbastanza bene. Come abbiamo menzionato prima, avevamo strumenti obsoleti e strutture organizzative che non riuscivano a tenere il passo con il piano di trasformazione. Oggi, questo cambierà radicalmente la vita dei nostri team. Per darvi un’idea, nel team di Sébastien ci sono 16 persone che trascorrevano l'80% del loro tempo a elaborare dati difficili da tradurre in decisioni. L’obiettivo è trasformare questi pianificatori di negozio in Business Analysts, consentendo una gestione regionalizzata e riconnettendosi con i team in negozio.
Come retailer, il mio sogno è che i nostri team facciano il minor numero possibile di domande. Oggi sentiamo ancora frasi come, “mi manca questo,” o “sento di non raggiungere il potenziale di fatturato del mio negozio.” Domani, l’obiettivo è che queste domande scompaiano e che le chiamate al team di Sébastien diminuiscano significativamente. È un grande cambiamento, e questo è stato molto atteso. Naturalmente, come per ogni cambiamento, esiste un periodo di adattamento, ma questa trasformazione porta la responsabilità in primo piano.
Per noi, questo cambiamento ha un impatto incredibile. Collega i team dei negozi con la sede centrale per fornire risposte perfette ai nostri clienti ogni giorno e ottimizzare le decisioni. Il processo sta procedendo bene, e l’azienda è pronta. Abbiamo preso in carico il team a febbraio di quest’anno, quindi i cambiamenti avvengono rapidamente. Condivido il pensiero di Sébastien sul fatto che il team di Lokad sia stato estremamente di supporto, cosa cruciale per un progetto di questa scala nella supply chain.
Sébastien Roux: Aggiungerò una cosa. Siamo retailer, e questo cambiamento trasmette anche una mentalità retail all’intero team del back-office, cosa che non era necessariamente così in passato. Come ha menzionato Christophe, in realtà ci limitavamo a elaborare dati senza comprenderne il vero scopo. Ora stiamo assistendo a un cambiamento di mentalità, ed è molto entusiasmante per noi.
Kévin Baumann: Molto bene. Bertrand, conosci da tempo il concetto di Quantitative supply chain; cosa ti colpisce di questo concetto?
Bertrand Renault: Come ho accennato prima, credo che ci siamo occupati della Quantitative supply chain da tempo. Potrei addirittura sostenere che sia sempre esistita. Tuttavia, il semplice volume dei dati che ora dobbiamo elaborare ci ha portato a una forma di industrializzazione. Questa industrializzazione, come ho già menzionato, ci ha fatto commettere diversi errori, come il clustering dei negozi o la classificazione delle rotazioni a livello globale. Nel nostro caso, gestiamo due marchi in due paesi differenti, con variazioni geografiche tra centri urbani e negozi più rurali, il che richiede che gli assortimenti siano ottimizzati in base alla domanda locale nell’area commerciale.
Negli ultimi anni siamo stati completamente immersi nell’industrializzazione, cercando di implementare il merchandising a livello di negozio e il clustering. In un certo senso, questa era già una forma di Quantitative supply chain. Tuttavia, oggi stiamo andando molto oltre, puntando a una granularità molto più fine, che richiede un vero focus sui dati. Non solo dobbiamo abbracciare i dati, ma dobbiamo anche fornire un supporto allineato al business.
Da un lato, è fondamentale integrare efficacemente i commercianti. Questo non deve rimanere semplicemente una questione della supply chain; dobbiamo collaborare con tutti gli stakeholder all’interno dell’azienda, in particolare con i team commerciali.
Kévin Baumann: Infatti. Abbiamo parlato della Quantitative supply chain e della gestione del cambiamento. È essenziale ottenere il supporto degli utenti finali; altrimenti il progetto è quasi destinato a fallire, indipendentemente da quanto la tecnologia sia avanzata. La mia domanda ora a Sébastien e Christophe è: come spieghereste la Quantitative supply chain a qualcuno che incontra il concetto per la prima volta, in poche parole?
Sébastien Roux: Sarò molto semplice: si tratta di avere il giusto stock, nel posto giusto, al momento giusto, nelle quantità giuste. Questo serve sia i nostri clienti che i nostri collaboratori nelle loro attività operative. Nei nostri negozi, i gesti operativi sono significativi, e dietro di essi si celano considerazioni sulla produttività e sul ROI che dobbiamo affrontare. Quindi, questa è la mia semplice spiegazione.
Kévin Baumann: Bertrand, vuoi aggiungere qualcosa a riguardo?
Bertrand Renault: Potrei semplificarlo ulteriormente dicendo che si tratta di fare domande e ascoltare i nostri clienti. Può sembrare banale, ma con “clienti” intendo sia i nostri clienti finali che quelli interni — i negozi. Quando parliamo di avere il giusto stock al momento e nel luogo giusto, dobbiamo anche considerare i costi associati. È importante evitare una supply chain disgregata.
Ad esempio, ascoltando i negozi, a volte si lamentano: un giorno ricevono 10 pallet, il giorno dopo solo due, e poi cinque in più il giorno successivo. Dobbiamo tener conto di ciò, assicurandoci non solo le quantità giuste nel posto e al tempo giusto, ma anche considerando le realtà operative e i costi associati. Questo diventa particolarmente critico quando si lavora con una copertura di inventario bassa e si focalizza sul capitale circolante, rendendoci più vulnerabili a eventi imprevisti.
Kévin Baumann: Joannes, è così che presenti il concetto quando parli ai vari CEO? O attingi ad altri concetti?
Joannes Vermorel: Le mie presentazioni potrebbero essere un po’ lunghe, ma vorrei basarmi sugli esempi per aiutare il pubblico a comprendere. Concordo pienamente con l’idea di servire il cliente e allinearsi alle sue esigenze. Vorrei invitare il pubblico a riflettere su questo. La maggior parte di voi probabilmente conosce le teorie classiche della supply chain: previsioni basate su serie temporali, scorte di sicurezza, livelli di servizio e così via.
Prendiamo un esempio molto semplice da Maisons du Monde. Per chi ha visitato i loro negozi, si noterà che i prodotti hanno ruoli multipli. Alcuni prodotti sono destinati alla vendita, mentre altri sono lì per aiutare a vendere, creando un ambiente di acquisto caldo e invitante. Una prospettiva basata sulle previsioni delle serie temporali non può tener conto dell’idea che un prodotto aiuti a vendere un altro. Semplicemente non rientra nel formalismo.
Questo è uno dei motivi per cui gli approcci di Lokad potrebbero sembrare atipici—perché puntiamo ad aderire alla prospettiva del cliente. Per ottenere questo, dobbiamo abbandonare i rigidi schemi formali che non riescono a esprimere idee semplici, come creare un’atmosfera accogliente e garantire che i clienti possano lasciare il negozio con gli articoli che desiderano. È una piccola sfumatura, ma invito il pubblico a riflettere su di essa. Non si può ottenere questo solo con le serie temporali. Se il tuo software si basa esclusivamente su tali metodi, semplicemente non funzionerà. È meccanico.
Kévin Baumann: Grazie. Un argomento finale: oggi c’è molto entusiasmo intorno all’IA nella supply chain, e Lokad si posiziona come pioniere in questo settore. Per noi, uno degli aspetti più importanti è il rapporto di lavoro tra il cliente e il Supply Chain Scientist. Sébastien, ne hai parlato prima. Vorresti tu o Christophe elaborare ulteriormente?
Sébastien Roux: Per quanto riguarda l’IA, abbiamo grandi aspettative. Questo strumento offre l’opportunità di creare una connessione più semplice e diretta tra il cliente finale e il back-office della supply. In passato lavoravamo con modelli di probabilità complessi, ma l’IA ci sta portando oltre, dimostrando che possiamo ottenere risultati altrettanto buoni con meno risorse. Permette un’iper-efficienza pur preservando la natura commerciale e attraente dei nostri negozi. Garantisce inoltre trasparenza per i nostri team, semplificando le loro attività quotidiane in modo che possano dedicare più tempo ai clienti e offrire un’esperienza senza soluzione di continuità.
Kévin Baumann: Eccellente. Mentre ci avviciniamo alla fine della tavola rotonda, vorrei porre a ciascuno dei nostri panelisti una domanda finale. Christophe, cosa c’è in programma per la supply chain a Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Attualmente siamo in fase di discussione. Il nostro primo obiettivo è completare la fase iniziale del downstream supply, finalizzare i test in condizioni reali a breve e estenderlo a tutte le aree all’inizio dell’anno. Questo è il primo passo per supportare il nostro piano di trasformazione.
Stiamo inoltre lavorando per decentralizzare le roadmap per paese, adattando strategie e concetti a clienti specifici in ogni regione. Un altro focus importante è sfruttare la value chain con Lokad, sia upstream che downstream, e attivare altri moduli. Stiamo discutendo dell’importanza del pricing con Lokad, affrontando questa sfida cruciale e ottimizzando gli assortimenti dinamici. Con 15.000 SKU attivi fuori dal marketplace, il nostro obiettivo è creare l’assortimento migliore possibile per l’intero ciclo di vita del negozio e per l’anno intero.
Infine, stiamo guardando più a monte, fino agli acquisti. Ciò comporta l’integrazione dell’intera value chain per eliminare i silos e unire tutti gli stakeholder sotto un’unica strategia. Come hai notato, la gestione del cash flow è uno degli asset più preziosi dell’azienda, quindi accelerare la value chain è una priorità chiave.
Kévin Baumann: Sébastien, hai qualcosa da aggiungere su come Lokad vi supporterà in queste trasformazioni?
Sébastien Roux: Contiamo di proseguire una collaborazione produttiva, con supporto sia remoto che in presenza, per integrare questi nuovi strumenti per gli assortimenti e, eventualmente, moduli aggiuntivi. Finora siamo molto soddisfatti e riteniamo che Lokad sia estremamente di supporto, il che fa al caso nostro.
Kévin Baumann: Grazie mille, Sébastien. Bertrand, cosa riserva il 2025 per la supply chain di IskayPet?
Bertrand Renault: Innanzitutto, ovviamente, il miglioramento continuo, e vorrei sottolineare due altri punti. Il primo è la gestione delle promotions, che ci causa ancora notevoli grattacapi. Per darvi un’idea, circa il 40% delle nostre vendite si basa su vendite promozionali, sia in negozio che online. Gestire questa domanda è qualcosa con cui ancora facciamo fatica e, in effetti, ci stiamo ancora lavorando oggi utilizzando Excel. Quindi, dobbiamo davvero concentrarci su questo problema poiché ha un impatto significativo sullo stock e sulle vendite. Il terzo punto è l’apertura di una piattaforma in Portogallo. Attualmente stiamo lavorando all’assortimento che deve essere immagazzinato localmente per servire i negozi in Portogallo.
Kévin Baumann: Perfetto, grazie mille. Grazie a tutti voi—Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. È stato un vero piacere discutere con voi oggi. Ora passeremo alle domande del pubblico. Sentitevi liberi di alzare la mano, fare la vostra domanda e farci sapere se è rivolta al panel in generale o a qualcuno in particolare.
The Moderator: Quindi, questa presentazione stimolante susciterà domande da parte vostra? È vero che alcune pratiche sono state messe in discussione, in particolare da Joannes. Se vi siete sentiti sfidati nelle vostre pratiche o strumenti, sia per difendere la vostra visione che per altri motivi, non esitate a fare domande.
Beh, forse sono io, anche se potrei essere il meno rilevante dato che non sono un praticante. Ma durante i vostri commenti iniziali, Joannes, dopo aver smontato gli indicatori tradizionali, hai menzionato la redditività, evidenziandola come un’idea centrale nelle attività aziendali. Potresti approfondire questo aspetto e spiegare come potrebbe modellare in modo più fondamentale il modo in cui le supply chain operations sono strutturate e approcciate?
Joannes Vermorel: La visione classica della supply chain ottimizza le percentuali—in sostanza i tassi di servizio. La grande illusione è che queste percentuali non abbiano assolutamente alcuna correlazione con il ritorno sull’investimento che si può ottenere. Nessuna.
Percentuali in aumento, percentuali in calo—è molto conveniente se desideri una burocrazia ben radicata in una grande azienda. Crei KPI ovunque basati sulle percentuali, e puoi essere sicuro che non ci sarà mai alcun ROI, e anche se perdi molti soldi, nessuno se ne accorgerà.
In Lokad, finanziarizziamo tutto—not perché siamo finanziari, ma perché le supply chain sono incredibilmente complesse. Ci sono molte forze in gioco: inventory costs, stockout costs, costi di trasporto, requisiti di MOQ, sconti sul prezzo (acquistare di più per un costo unitario inferiore), decisioni di spedizione (la spedizione aerea è più costosa ma più veloce), costi del capitale (quanto tempo occorre tenere l’inventario), e così via. L’unico modo per bilanciare tutti questi elementi è esprimere tutto in termini monetari.
Questo non significa adottare una visione finanziaria semplicistica e a breve termine, che porta a gravi errori guardando solo un mese avanti invece di tre anni. Ad esempio, il costo delle relazioni con i clienti, soprattutto per un marchio come Maisons du Monde, che ha un grande valore, è qualcosa che si costruisce in decenni. Quindi, è necessario avere una visione a lungo termine. Gli indicatori finanziari devono essere pensati in modo accurato e orientati al lungo periodo. Ma alla fine, è necessario esprimere tutto in euro per trovare il giusto equilibrio. Questo è ciò che fa Lokad. E l’aspetto sorprendente è che questo approccio sconvolge tutti quegli indicatori classici a base di percentuali, tiepidi, in cui si tratta di percentuali contro percentuali, e alla fine, nessuno ha un’opinione reale su nulla.
The Moderator: Bene, allora, mi rivolgo ai vostri clienti. È questo chiaramente parte dell’appeal iniziale quando si intraprende un piano di trasformazione? Gioca un ruolo nella decisione di lavorare con Lokad?
Sébastien Roux: Sì, e ciò che abbiamo apprezzato di più è stato evitare di essere sommersi dalle medie, che spesso costituiscono il nostro punto di partenza. Ciò che abbiamo amato di Lokad è il loro focus su esempi molto specifici a livello di riferimento, risalendo all’origine del problema. Permettetemi di fare un esempio semplice: avevamo un negozio con una serie di vasi. Questo negozio ha venduto un vaso, ma ne abbiamo inviati sette senza comprenderne appieno il motivo. Lokad ci aiuta a rintracciare la catena del valore per capire perché forse avremmo dovuto inviarne solo due e perché l’errore ha portato a sette o otto.
Quello che ci piaceva era la capacità di analizzare in profondità, comprendere e agire di conseguenza. In questo esempio, Lokad ha contribuito a semplificare l’approccio, a lavorare su casi concreti, a spiegarli e naturalmente ad introdurre una logica di return-on-investment. Questo è stato un punto chiave quando abbiamo lanciato il RFP. Ciò che ha maggiormente risuonato è stata la semplicità, l’efficacia e il renderlo tangibile per il 100% dei nostri dipendenti.
Ne abbiamo discusso molto con il nostro team di vendita. Un venditore ha bisogno di capire cosa sta accadendo. Le medie e i dati troppo complessi non ci permettono di cogliere la realtà sul campo. Siamo in un’attività diretta: abbiamo clienti, apriamo negozi e vendiamo. Dobbiamo comprendere perfettamente tutti i flussi. Semplificare l’approccio e concentrarsi su casi molto specifici a livello di riferimento piuttosto che sulle medie: questo è ciò che abbiamo apprezzato.
Il Moderatore: Per fare una battuta—magari il primo vaso era rotto. Questo ci porta alle sfide del non codificare ma tradurre—la traduzione delle realtà concrete in strumenti. L’hai menzionato prima, come il ruolo del Supply Chain Scientist sia tradurre la realtà. Kevin, potresti elaborare sul tuo ruolo?
Kévin Baumann: Sì, esattamente. L’esempio del vaso rotto non si applica a Maisons du Monde, ma abbiamo bisogno di comprendere i prodotti in termini di opportunità economiche e costi. Permettetemi di fare due esempi semplici. Per i piatti, che non occupano molto spazio, preferiremmo venderli in set da sei piatti piuttosto che singolarmente, perché le persone comprano set completi. Anche se lo stock sembra elevato in base alle previsioni, miriamo sempre a mantenere disponibili set da sei.
Una pila di piatti, esattamente. Al contrario, per qualcosa di più ingombrante come uno specchio, potrebbe esserci un buon potenziale di vendita, ma tenere in magazzino due o tre specchi potrebbe durare quattro settimane, il che non è irragionevole. Tuttavia, lo spazio che occupano nel negozio comporta costi logistici e di stoccaggio.
Gli articoli ingombranti occupano spazio che potrebbe essere utilizzato per altri prodotti. Per questi articoli, non vogliamo spingerci troppo perché costano di più in termini di stoccaggio, sia finanziariamente che in termini di spazio disponibile.
Il Moderatore: Anche i piatti e gli specchi si rompono. Per ora mi fermerò a questo esempio. E c’è una domanda dal pubblico.
Membro del Pubblico: Grazie per la presentazione. Ho due domande. Una per Christophe, Sébastien e Bertrand: come gestite il change management? Immagino che se Lokad sta aiutando il decision-making, alcuni dipendenti possano sentirsi privati della loro capacità decisionale. Come gestite questo aspetto del change management? E per Joannes, una domanda sul vostro modello di business: come affrontate questo tema? Ho capito che c’è una miscela di servizio e software—come vi posizionate per supportare i clienti sul modello economico sottostante?
Christophe Lapotre: Grazie. Per quanto riguarda l’aspetto del team, oggi, in effetti, si potrebbe domandare se i team si sentano privi di potere. Per nulla. Al contrario, ora hanno più tempo per comprendere e analizzare le proposte di Lokad. Hanno leve azionabili con cui possono regolare le impostazioni. E, in effetti, stiamo anche collaborando con il machine learning, ossia stiamo affinando lo strumento affinché impari qualcosa sulle nostre logiche di accelerazione e decelerazione.
Parliamo di localizzazione dell’offerta. Si tratta anche di riconoscere che le abitudini di consumo differiscono tra il sud e il nord della Francia, così come i prodotti. Perciò, abbiamo organizzato i nostri team di Business Analysts per regione, in modo da rispondere meglio alla domanda locale e adattare lo strumento alle discrepanze osservate. Nell’ambito del loro lavoro oggi, anziché passare molto tempo a gestire dati, tabelle, percentuali, dashboard e simili, si concentrano maggiormente sull’intelligenza umana—quello che raccomandano per i negozi e le correzioni da applicare.
Questo è ciò che è interessante e il motivo per cui sono così entusiasti del cambiamento, diventando in definitiva partner strategici per i negozi. In precedenza, erano puramente operativi. Ora, hanno scambi regolari con i negozi per comprendere cosa è stato fatto in precedenza, perché ha funzionato o meno, e per proporre nuove idee. Quindi, stanno uscendo dal loro ambito abituale. Naturalmente, questo mette in discussione le concezioni preconcette e può risultare intimidatorio, poiché lasciano la loro zona di comfort dove la manipolazione dei dati era semplice e i risultati mediati erano accettabili.
Ma ora, operano entro un ambito specifico, e poiché confrontiamo questi ambiti in base alla performance economica, ciò li colloca in una posizione diversa, il che è molto entusiasmante per loro. Quando dico “loro”, è perché nel team ci sono molte donne. Per noi, invece, è fantastico perché, con azioni precise in una determinata area, possiamo immediatamente vedere il valore aggiunto che abbiamo creato. In un sistema altamente centralizzato e pesantemente mediato, questo valore si perde nel volume.
Siamo solo agli inizi, ma finora procede molto bene. E devo dire che hanno abbracciato il modello. Naturalmente, continuiamo ad avere grandi discussioni, come ha menzionato Joannes. Vogliamo ancora rassicurarci con tabelle, dashboard, medie e livelli di servizio. Ma stiamo iniziando a superare tutto ciò. È vero che inizialmente era un po’ inquietante—e lo è ancora, in una certa misura.
Joannes Vermorel: Per quanto riguarda il modello di business di Lokad, è abbastanza semplice. Abbiamo una tariffa mensile fissa che include i costi della piattaforma Cloud e i servizi del Supply Chain Scientist. Ciò che è interessante è che tutte le nostre ricette digitali sono accessibili in termini di codice al cliente. Questo significa che tutto ciò che i Supply Chain Scientists sviluppano—non ci sono algoritmi a scatola nera—è completamente accessibile ai clienti. Detto questo, i nostri clienti non sono sempre interessati a immergersi nel codice.
Forniamo anche qualcosa chiamato il JPM (Joint Press Manual), che è un documento redatto dai Scientists per facilitare il passaggio tra Supply Chain Scientists. Questo documento spiega il razionale dietro il motivo per cui abbiamo codificato digitalmente certi aspetti e come lo abbiamo fatto. Spiega il ragionamento dietro la modellizzazione. La modellizzazione comporta scelte basate sulla nostra comprensione della strategia del cliente, e ci sono molte decisioni soggettive coinvolte. Se la strategia del cliente evolve, evolve anche il modello digitale adattato.
L’idea è che il cliente abbia accesso sia al codice che alla documentazione—non solo a ciò che fa il codice (dato che puoi leggerlo), ma al motivo per cui è stato fatto in quel modo. Tutto questo fa parte di un modello SaaS.
Il Moderatore: Forse un’altra domanda dal fondo della stanza laggiù?
Pierre F.: Sì, Pierre F., Léon Consulting. Grazie per la presentazione. Joannes, hai menzionato l’approccio di financializzare la Supply Chain invece di utilizzare KPI. Notiamo che la financializzazione è relativamente semplice per lo stock o i costi di trasporto, ma per alcuni temi, come il costo di un out-of-stock nel negozio, può essere più complesso. Un out-of-stock potrebbe significare che il cliente non acquista nulla, sceglie un prodotto simile, o decide di tornare al negozio in seguito. Come possiamo financializzare il costo di un out-of-stock in tali situazioni?
Joannes Vermorel: Ancora una volta, la teoria classica della Supply Chain tende a evitare tali problemi complessi, fingendo che non esistano. Questo vale per problematiche come la cannibalizzazione, la sostituzione (che sono difficili), o i costi di out-of-stock. Vale anche per il problema opposto, come il costo degli sconti. Per esempio, lanci una promozione, alleni la tua clientela ad aspettarsi promozioni, e ci vogliono anni per stabilire il nuovo equilibrio e anni per recuperare.
Tornando ai costi di out-of-stock, secondo me è meglio essere approssimativamente corretti che esattamente sbagliati. Per i costi di out-of-stock, puoi iniziare con una stima approssimativa, discutendo con i team per ottenere le loro opinioni iniziali. Da lì, puoi utilizzare queste assunzioni iniziali per eseguire ottimizzazioni decisionali. Ciò che è interessante è che queste assunzioni economiche si dimostrano errate quando portano a decisioni insensate.
Questo fornisce un ciclo di feedback: testate le assunzioni generando decisioni basate su di esse. Se le decisioni risultanti sembrano assurde, è chiaro che le assunzioni erano errate. Questo è il punto di partenza. Successivamente, con più tempo, se si ha accesso alle carte loyalty o ai dati di checkout, si possono analizzare i carrelli della spesa e valutare statisticamente cosa accade—se si sono persi clienti o se hanno acquistato meno. Ma ciò verrà più avanti.
In generale, secondo la mia esperienza, iniziare con i costi di out-of-stock comporta discussioni, cicli di sperimentazione e la generazione di decisioni per calibrare e assicurarsi di essere sulla strada giusta. Una volta operativo, con più tempo, puoi approfondire l’analisi dei carrelli della spesa, gli impatti della loyalty, ecc. È un processo graduale.
Il Moderatore: Grazie. Potremmo avere tempo per un’ultima domanda.
Non esattamente. In quel caso, farò una domanda classica: come avete conosciuto Lokad per la prima volta? È vero, un attore come questo, che rompe gli schemi e le abitudini—come li trovate? Questo vale anche per Maisons du Monde e IskayPet.
Bertrand Renault: Nel nostro caso, è stato per caso. Abbiamo condotto una revisione del mercato, incontrato vari stakeholder, e per me la soluzione sembrava abbastanza ovvia, soprattutto perché l’ambito iniziale era abbastanza limitato.
In termini di investimenti e CAPEX, cercavamo qualcosa di leggero e gestibile che ci permettesse di iniziare rapidamente. È esattamente quello che abbiamo trovato, e ha funzionato molto bene.
Christophe Lapotre: Per quanto mi riguarda, tutto risale alla mia precedente esperienza professionale. Da Celio, Lokad era già presente. Ho partecipato al processo di gara in quel periodo. È stata più di una mossa vincente nella mia esperienza precedente, quindi mi è sembrato naturale proporla ai miei colleghi del team commerciale di Maisons du Monde.
Successivamente abbiamo attraversato un processo di gara naturale, e Lokad ha prevalso senza alcun favoritismo—promesso. Ma per me, era già stato dimostrato a esempio, vedendo come si è trasformato e ha offerto un modello vincente.
Il Moderatore: Bene, grazie a tutti. Abbiamo raggiunto la fine di questa discussione, ma ciò non significa che la conversazione non possa continuare al booth, ovviamente. Ho annotato la posizione da qualche parte.
Joannes Vermorel: È proprio all’ingresso, vicino al guardaroba.
Il Moderatore: Esatto. L’ho visto—è un’indicazione pratica, non espressa in termini di corsie o numeri, ma si trova proprio all’ingresso. Grazie a tutti.
