Zusammenfassung
Moderiert von Kévin Baumann, Lead Supply Chain Scientist bei Lokad, brachte diese Runde leitende Führungskräfte aus dem Einzelhandelssektor zu einer eingehenden Diskussion über die Herausforderungen und Chancen der modernen Supply Chain zusammen. Sébastien Roux, Direktor für Betrieb und Projekte, und Christophe Lapotre, Geschäftsführer für Omnichannel, beide von Maisons du Monde, sowie Bertrand Renault, Supply Chain Director bei IskayPet, teilten ihr Fachwissen zusammen mit Joannes Vermorel, Gründer und CEO von Lokad.
Die Diskussion erkundete die praktischen Herausforderungen, denen sich Maisons du Monde und IskayPet stellen, einschließlich der Komplexität der Verwaltung komplexer Netzwerke und der Auswirkungen von KI und probabilistischer Prognose auf die Transformation der Supply Chain. Bei der Überprüfung der “alten Paradigmen” des Sektors betonten die Teilnehmer, wie der Ansatz von Lokad zur Quantitativen Supply Chain die Betriebsabläufe neu gestaltet. Change Management, Benutzerakzeptanz und die Förderung vertrauensvoller Zusammenarbeit mit Supply Chain Scientists wurden als Schlüsselfaktoren für den Aufbau einer robusten und widerstandsfähigen Supply Chain hervorgehoben.
Vollständiges Transkript
Der Moderator: Guten Morgen allerseits. Wir haben heute eine große Runde mit vielen Erkenntnissen und Reflexionen, die wir teilen möchten, daher werde ich nicht das Wort monopolisieren. Ich werde lediglich den Titel dieser Sitzung vorlesen: “Quantifizierung der Unsicherheit: Eine Runde von Lokad über Prognosen und Planung für die moderne Supply Chain mit Maisons du Monde und IskayPet.” Meine Herren, heute sind viele von Ihnen hier, daher lasse ich Sie sich selbst vorstellen und in diese 45-minütige Diskussion eintauchen. Vielen Dank.
Kévin Baumann: Guten Morgen allerseits. Mein Name ist Kévin Baumann und ich bin der Lead Supply Chain Scientist bei Lokad. Heute habe ich das Vergnügen, diese Runde zusammen mit Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault und Joannes Vermorel zu moderieren. Christophe ist der Geschäftsführer für Omnichannel bei Maisons du Monde, Sébastien ist der Direktor für Betrieb und Projekte bei Maisons du Monde, Bertrand ist der Chief Supply Chain Officer bei IskayPet und war fast 20 Jahre bei FNAC tätig, und Joannes ist der CEO und Gründer von Lokad.
Wie bereits erwähnt, lautet das Thema unserer heutigen Diskussion “Quantifizierung der Unsicherheit: Prognosen und Planung für eine moderne Supply Chain mit Lokad, Maisons du Monde und IskayPet.” Wir haben das Glück, Experten aus verschiedenen Einzelhandelsbereichen zu haben. Ich werde mit einigen Fragen beginnen und dann das Wort an das Publikum weitergeben, falls sie Fragen an unsere Panelteilnehmer haben.
Wie ich in der Einleitung erwähnt habe, haben wir Vertreter aus ganz unterschiedlichen Bereichen hier. Bevor wir uns mit Planung und Prognosen befassen, ist es wichtig, die Herausforderungen und Probleme, die wir angehen möchten, richtig zu identifizieren. Ich wende mich zunächst an Christophe. Christophe, könnten Sie die Herausforderungen skizzieren, mit denen Maisons du Monde konfrontiert ist und die den Einsatz von Prognosen erforderlich machen?
Christophe Lapotre: Guten Morgen allerseits. Es handelt sich um ein breites Thema, das mit einem zweijährigen Transformationsplan für Maisons du Monde verbunden ist. Dieser Plan zielt darauf ab, unsere Organisationen zu vereinfachen und sich auf ein Netzwerk von 336 Filialen in 9 Ländern zu konzentrieren. Die Einrichtung von Prognosefähigkeiten ist ein grundlegendes Ziel, um Herausforderungen in Bezug auf Kundenzufriedenheit und Leistung anzugehen. Heute umfasst der Plan einen Aspekt der Dezentralisierung, der unserem Filialprognosesystem eine sehr präzise global-lokale SIG-Komponente hinzufügt.
Es stimmt, dass wir mit unseren aktuellen Werkzeugen und Organisationsstrukturen an Grenzen gestoßen sind. Die Prognose ist in diesem zweijährigen Transformationsplan innerhalb eines Modells mit hoher Kapazität von entscheidender Bedeutung. Mit 336 Filialen und einer schnelllebigen Online-Plattform benötigen wir viel feinere Prognosen, um die gesamte Wertschöpfungskette zu überdenken. Es geht darum, den richtigen Bestand am richtigen Ort zu haben und in den kommenden Wochen mit Lokad zusammenzuarbeiten.
Kévin Baumann: Sehr gut. Bertrand, stimmen die von Christophe genannten Probleme mit Ihren Erfahrungen bei IskayPet überein?
Bertrand Renault: Ja, absolut. Zur Einordnung: IskayPet betreibt 320 Filialen in Spanien und Portugal sowie eine E-Commerce-Plattform, die einen bedeutenden Marktanteil hat. Was die Prognose betrifft, treffen wir täglich fast 2 Millionen Entscheidungen auf der Grundlage von Filialassortimenten und der Anzahl der Filialen, die wir zwischen Spanien und Portugal haben. Daher ist die Nachfrageprognose besonders wichtig, zumal unsere logistischen Möglichkeiten zwar flexibel, aber nicht so flexibel sind, wie wir es gerne hätten.
Darüber hinaus müssen wir Kosten und logistische Kapazitäten berücksichtigen, um die besten Produkte zur richtigen Zeit in unsere Filialen zu liefern.
Kévin Baumann: Also, Christophe hat das Filialnetzwerk hervorgehoben und Bertrand hat über die Anzahl der täglichen Entscheidungen gesprochen. Je größer das Sortiment und das Netzwerk sind, desto komplexer werden Planung und Prognose. Um dies zu veranschaulichen, könnten Sie, Sébastien, näher auf den Umfang Ihrer Aktivitäten bei Maisons du Monde eingehen? Wir haben das Filialnetzwerk erwähnt, aber wie sieht es mit dem Katalog, der Online-Plattform und den Lagern aus?
Sébastien Roux: Guten Morgen allerseits. Um mehr Details zu liefern, wie Christophe und Sie erwähnt haben, handelt es sich um 336 Filialen, hauptsächlich zwei Lager in Frankreich. Wir sind in drei verschiedenen Aktivitäten tätig, die sehr unterschiedliche Durchlaufzeiten haben: kleine Dekorationsartikel, große Dekorationsartikel und Möbel. Die Durchlaufzeiten reichen von einfach bis doppelt oder sogar dreifach, je nach Aktivität. Wir bearbeiten auch B2B-Lieferungen mit Direktlieferungen an Kunden und B2C-Lieferungen zur Warenbestandsauffüllung in den Filialen. Dies verdeutlicht die Komplexität unserer täglichen Abläufe und die Herausforderungen, mit denen Lokad bei der Unterstützung konfrontiert ist.
Kévin Baumann: Christophe, könnten Sie weitere Details zum Omnichannel-Handel und der damit verbundenen Komplexität geben?
Christophe Lapotre: Natürlich. In Bezug auf Omnichannel haben wir dank unseres CEO François Melchior de Polignac eine Umstrukturierung vorgenommen. Früher waren wir ziemlich isoliert, mit unabhängig voneinander betriebenen Vertriebskanälen. Heute haben wir in jedem Land eine Website und einen Marktplatz, der ein Schwerpunkt für Maisons du Monde ist. Die Herausforderung besteht darin, 336 Verkaufsstellen zu verwalten und 15.000 aktive Referenzen zu gruppieren. Wie können wir die Sortimente dynamisch an dieses Filialnetzwerk und die Omnichannel-Umgebung anpassen? Hier verlassen wir uns auf die Expertise von Lokad.
Unser Ziel ist es, diese Kanäle in Einklang zu bringen, was zuvor nicht vollständig erreicht wurde, indem wir einen kommerziellen und strategischen Animationsplan integrieren. Die Herausforderung ist zweifach, oder sogar dreifach: all diese Kanäle effektiv in Einklang zu bringen.
Kévin Baumann: Sehr gut. Joannes, Sie haben diese Herausforderungen von Maisons du Monde und IskayPet gehört. Wie sehen Sie das?
Joannes Vermorel: Die Optimierung des Lagerbestands innerhalb eines Vertriebsnetzwerks ist ein altes Problem. Die Operationsforschung der 1950er und 1960er Jahre begann Lösungen anzubieten, wobei Paradigmen entstanden, die bis heute weit verbreitet sind. Sie werden viele Praktiker finden, die sich auf diese Methoden verlassen, wie z.B. Zeitreihen Prognosen, Sicherheitsbestand und Service-Level.
Aus dem bisher Gesagten könnte man denken, dass dies ist, was Lokad tut, aber das ist nicht der Fall - überhaupt nicht. Wir machen keine Zeitreihenprognosen, keinen Sicherheitsbestand und keine Service-Level. Wir machen etwas völlig anderes, weil diese Ideen grundsätzlich nicht funktionieren. Ich könnte ins Detail gehen; ich habe sogar eine Reihe von Lesematerialien für Interessierte vorbereitet. Wir haben auch etwa 200 Stunden YouTube-Videos, in denen erklärt wird, warum diese Ansätze nicht funktionieren.
Das Problem bei diesen etwas naiven Methoden ist, dass sie nicht mit den Realitäten der Supply Chain übereinstimmen, insbesondere bei Vertriebsnetzwerken, in denen die Nachfrage auf Filialebene spärlich, unregelmäßig und unvorhersehbar ist. Lokad betrachtet die Prognose aus einer probabilistischen Perspektive und berücksichtigt dabei alle möglichen Zukunftsszenarien - nicht nur für die Nachfrage, sondern auch für die Vorlaufzeiten. Wir haben besprochen, wie sich die Vorlaufzeiten je nach Produkt unterscheiden, und das beeinflusst unseren Ansatz.
Wenn wir zum Beispiel für Maisons du Monde optimieren, betrachten wir, wo der beste Return on Investment in Euro für jede Einheit in einem Lager in allen möglichen Zukunftsszenarien liegen würde. Dann bewerten wir die nächste Einheit und so weiter und bewerten jede mögliche Entscheidung wirtschaftlich in Euro, nicht in Prozent. Dieser grundlegend unterschiedliche Ansatz treibt die von uns durchgeführten Optimierungsaufgaben an.
Kévin Baumann: In der Tat, das ist eine gute Beschreibung der Philosophie von Lokad. Was mich auch interessiert, ist zu verstehen, wie Unternehmen diese Philosophie entdeckt haben und wie ihr Weg war, um dorthin zu gelangen. Sébastien, welche Praktiken haben Sie bei Maisons du Monde zuvor angewendet, um mit den genannten Herausforderungen umzugehen?
Sébastien Roux: Nun, wir haben in einem sehr zentralisierten Modell mit Expertenteams gearbeitet, die fast ausschließlich auf eine Aufgabe spezialisiert waren und veraltete Tools verwendet haben, die wir an ihre Grenzen gebracht haben. Diese Tools waren nicht unbedingt für Prognosen und Vorhersagen geeignet. Darüber hinaus hatten wir in dieser sehr zentralisierten Organisation viele Ausschüsse. Heute, mit der Beteiligung von Lokad, wollten wir wirklich alles vereinfachen und optimieren. Und das war ein echter Wunsch und eine Erwartung der Teams, da sie dies seit Jahren gefordert hatten. Wir sprechen von Millionen von Operationen in unserem Unternehmen, das sehr schnell gewachsen ist, und zwangsläufig hat sich unsere Organisation nicht so schnell angepasst, wie sie es hätte tun sollen.
Also holen wir jetzt auf. Und heute… wie soll ich es ausdrücken… die Teams sind sehr engagiert und die Richtungen, die wir eingeschlagen haben, scheinen die richtigen zu sein. Zumindest sind alle Indikatoren grün.
Kévin Baumann: Bertrand, Sie haben fast 20 Jahre bei FNAC verbracht. Haben Sie irgendwelche Lehren aus Ihrer Erfahrung zu teilen - bestimmte Methoden oder Praktiken, die Sie in der Supply Chain angewendet haben?
Bertrand Renault: Ja, also, zunächst einmal glaube ich, dass es keine magische Formel gibt, das ist klar. Ich denke, mit zunehmender Reife beginnen wir zu verstehen, welche Regeln anzuwenden sind. Irgendwann haben wir die Industrialisierung der Lieferkette erlebt, was bedeutet, dass wir Durchschnittswerte und eine nicht sehr präzise Rasteranwendung in Bezug auf Abdeckung oder Sicherheitsbestand angewendet haben. Wir haben vorhin über minimale Bestandsniveaus in den Geschäften gesprochen, die in einigen Fällen nicht unbedingt mit den Merchandising-Regeln übereinstimmten.
Also würde ich sagen, dass wir uns irgendwann in Richtung Industrialisierung gelehnt haben, um all diese Daten auf eine bestimmte Weise zu verwalten. Im Laufe der Zeit haben wir aus den Fehlern gelernt, die wir bei der Nachfrageprognose gemacht haben. Außerdem vermische ich vielleicht Konzepte, aber das Working Capital ist immer wichtiger geworden.
Dadurch wird der Spielraum immer enger. Auf gewisse Weise erkennen wir mit diesem Lernprozess, dass wir immer spezifischer maßschneidern - Entschuldigung, ich habe Schwierigkeiten, mich auf Französisch auszudrücken. Früher konnte ich eine Sprache gut sprechen, und jetzt spreche ich zwei schlecht. Technisch gesehen habe ich manchmal Schwierigkeiten, die richtigen Worte zu finden. Das Maßschneidern, das wir früher gemacht haben, war eher wie vier Größen, die für alle Geschäftscluster passen mussten. Heute versuchen wir mit dem Lernen, für jede Geschäftsgröße einen maßgeschneiderten Anzug zu machen und die Nachfrage wirklich an die Bedürfnisse des Kunden anzupassen.
Das bedeutet, dass der Kunde die Eingaben liefert und uns mitteilt, ob eine Referenz im Geschäft sein sollte und wenn ja, in welcher Menge. Also denke ich, wir haben mit der Industrialisierung begonnen und nehmen uns jetzt auf gewisse Weise zurück, indem wir jeden Fall einzeln betrachten. Wie ich bereits erwähnt habe, müssen wir in unserem Fall täglich fast zwei Millionen Entscheidungen treffen.
Kévin Baumann: Joannes, Sie haben gerade diese beiden Beispiele, diese beiden Geschichten gehört. Was fällt Ihnen dazu ein? Was haben Sie zu dem gehört zu sagen?
Joannes Vermorel: Um das Argument zu unterstützen, das ich gemacht habe, dass traditionelle Supply Chain-Theorien sehr schlecht funktionieren? Die meisten meiner Kollegen gehen diese Probleme an, indem sie Fehler, Ausnahmen, Warnungen und Ausnahmen überhäufen. Sie sollen ein System haben, das Ihre Supply Chain automatisiert, aber es generiert letztendlich Zehntausende von Ausnahmen pro Tag, wo immer das digitale Rezept versagt. Dann bitten Sie einen Menschen, zu kommen und eine manuelle Korrektur vorzunehmen. Im Wesentlichen verwendet das Supply Chain-System Betreiber als menschliche Co-Prozessoren.
Sie haben den Computerprozessor und dann den menschlichen Co-Prozessor, um die Dinge zu reparieren, wo es nicht funktioniert. Meine Perspektive ist, dass, wenn wir zum Beispiel ein Problem mit der Sortimentsgestaltung eines Geschäfts haben und wir wirklich verstehen, wie man es löst - wie man diese Wahl trifft - dann können wir es programmieren. Wenn wir es programmieren können, können wir dieses digitale Rezept für jedes Geschäft implementieren.
Also, jedes Mal, wenn wir uns auf einen Betreiber verlassen, ist es ein Zeichen dafür, dass wir das Problem nicht vollständig verstanden haben. Die Antwort “Ich treffe eine Entscheidung, wenn ich auf das Problem stoße” ist keine echte Antwort. Es bedeutet nur, dass jemand eine Entscheidung mehr oder weniger zufällig treffen wird, ohne sie begründen zu können, wenn es soweit ist.
Die Vision von Lokad besteht darin, diese Entscheidungen vollständig zu automatisieren, nicht mit einer völlig neuen KI, die angeblich überlegenes Verständnis hat, sondern mit Menschen wie Kévin. Nun, Kévin hat sich nicht im Detail vorgestellt, aber er ist Teil unseres Teams von Supply Chain Scientists. Dies sind Menschen, die mit Kunden interagieren, die strategischen Ziele auf granularer Ebene verstehen und die Fähigkeiten haben - wenn ich das so nennen darf -, hochrangige strategische Visionen in digitale Rezepte zu übersetzen, die in großem Maßstab funktionieren können.
Das ist die Expertise von Supply Chain Scientists. Grundsätzlich ist das Ergebnis Mechanisierung, und eine ordnungsgemäße Mechanisierung ist etwas, das funktioniert, ohne Chaos zu erzeugen, das ständige manuelle Eingriffe erfordert, was meiner Meinung nach auf schlechte digitale Methoden hinweist, unabhängig vom Ansatz.
Kévin Baumann: In der Tat, lassen Sie uns nun etwas tiefer in die quantitative Supply Chain-Philosophie von Lokad eintauchen. Sébastien, wie war die Reise bisher bei Maisons du Monde? Welche Details können Sie teilen?
Sébastien Roux: Nun, nach fünf Monaten Zusammenarbeit seit der Ausschreibung sind wir in einer engen Partnerschaft mit Lokad und haben eine starke Präsenz von ihrem Team. Wir befinden uns in der abschließenden Testphase, halten regelmäßige Meetings und haben immer einen Ansprechpartner, sowohl auf technischer Seite als auch in Bezug auf die Weiterentwicklung unserer Workflows. Dies stellt einen tiefgreifenden organisatorischen Wandel dar. Die Dinge laufen gut. Lokad hat uns bei komplexen Fragen sehr unterstützt und einfache Antworten geliefert. Ich habe nicht viel hinzuzufügen, aber wir sind zufrieden und steuern auf eine äußerst flüssige, belastbare und effektive Zusammenarbeit zu.
Kévin Baumann: Großartig. Christophe, wie würden Sie sagen, ist der Change-Management-Prozess bei Maisons du Monde verlaufen?
Christophe Lapotre: Ich würde sagen, er ist ziemlich gut verlaufen. Wie wir bereits erwähnt haben, hatten wir veraltete Tools und Organisationsstrukturen, die mit dem Transformationsplan nicht Schritt halten konnten. Heute wird sich das Leben unserer Teams radikal verändern. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben: In Sébastiens Team gibt es 16 Personen, die früher 80% ihrer Zeit damit verbracht haben, Daten zu analysieren, die schwer in Entscheidungen umzusetzen waren. Das Ziel ist es, diese Store Planner in Business Analysts zu verwandeln, um eine regionalisierte Verwaltung zu ermöglichen und die Verbindung zu den Teams vor Ort wiederherzustellen.
Als Einzelhändler ist mein Traum, dass unsere Teams so wenige Fragen wie möglich stellen. Heute hören wir immer noch Sätze wie “Mir fehlt das” oder “Ich habe das Gefühl, das Umsatzpotenzial meines Ladens nicht zu erreichen”. Morgen sollen diese Fragen verschwinden und die Anrufe bei Sébastiens Team deutlich zurückgehen. Es ist eine große Veränderung und sie wurde mit großer Spannung erwartet. Natürlich gibt es bei jeder Veränderung eine Anpassungsphase, aber dieser Wandel bringt Verantwortung in den Vordergrund.
Für uns ist diese Veränderung unglaublich wirkungsvoll. Sie verbindet die Ladenteams mit der Zentrale, um unseren Kunden jeden Tag perfekte Antworten zu liefern und Entscheidungen zu optimieren. Der Prozess läuft gut und das Unternehmen ist bereit dafür. Wir haben das Team im Februar dieses Jahres übernommen, daher geschehen die Veränderungen schnell. Ich teile Sébastiens Meinung, dass das Lokad-Team äußerst unterstützend war, was für ein Projekt dieser Größenordnung in der Wertschöpfungskette entscheidend ist.
Sébastien Roux: Ich möchte nur noch eine Sache hinzufügen. Wir sind Einzelhändler, und dieser Wandel vermittelt auch dem Backoffice-Team eine Einzelhandelsmentalität, was vorher nicht unbedingt der Fall war. Wie Christophe erwähnt hat, haben wir früher einfach nur Daten analysiert, ohne den Zweck zu verstehen. Jetzt sehen wir eine Veränderung der Denkweise, und das ist sehr aufregend für uns.
Kévin Baumann: Sehr gut. Bertrand, Sie sind schon seit einiger Zeit mit dem Konzept der quantitativen Supply Chain vertraut. Was spricht Sie an diesem Konzept an?
Bertrand Renault: Wie ich bereits erwähnt habe, glaube ich, dass wir uns schon seit geraumer Zeit mit der quantitativen Supply Chain beschäftigen. Ich würde sogar behaupten, dass sie schon immer existiert hat. Die schiere Menge an Daten, die wir jetzt verarbeiten müssen, hat uns jedoch zu einer Form der Industrialisierung geführt. Diese Industrialisierung, wie ich bereits erwähnt habe, hat uns dazu veranlasst, mehrere Fehler zu machen, wie zum Beispiel das Clustering von Geschäften oder die Klassifizierung von Rotationen auf globaler Ebene. In unserem Fall betreiben wir zwei Marken in zwei verschiedenen Ländern, mit geografischen Unterschieden zwischen städtischen Zentren und ländlichen Geschäften, die eine Optimierung der Sortimente basierend auf der lokalen Nachfrage im Handelsgebiet erfordern.
In den letzten Jahren haben wir uns vollständig der Industrialisierung verschrieben und versucht, das Merchandising auf Ladenebene und das Clustering umzusetzen. In gewisser Weise war dies bereits eine Form der quantitativen Supply Chain. Heute gehen wir jedoch viel weiter, indem wir eine viel feinere Granularität anstreben, die eine echte Fokussierung auf Daten erfordert. Wir müssen nicht nur Daten nutzen, sondern auch eine geschäftlich ausgerichtete Unterstützung bieten.
Einerseits ist es entscheidend, die Händler effektiv zu integrieren. Dies darf nicht einfach nur eine Angelegenheit der Supply Chain bleiben; wir müssen mit allen Stakeholdern im Unternehmen zusammenarbeiten, insbesondere mit den Vertriebsteams.
Kévin Baumann: In der Tat. Wir haben über die quantitative Supply Chain und das Change Management gesprochen. Es ist entscheidend, die Unterstützung der Endbenutzer zu gewinnen, sonst ist das Projekt unabhängig von der Fortschrittlichkeit der Technologie fast zum Scheitern verurteilt. Meine Frage an Sébastien und Christophe lautet nun, wie würden Sie die quantitative Supply Chain jemandem erklären, der zum ersten Mal auf das Konzept stößt, und das in nur wenigen Worten?
Sébastien Roux: Ich halte es sehr einfach: Es geht darum, den richtigen Bestand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit und in der richtigen Menge zu haben. Dies dient sowohl unseren Kunden als auch unseren Mitarbeitern bei ihren operativen Aufgaben. In unseren Geschäften sind operative Handlungen bedeutend, und dahinter stehen Überlegungen zur Produktivität und zum ROI, die wir angehen müssen. Das ist also meine einfache Erklärung.
Kévin Baumann: Bertrand, möchten Sie noch etwas zu dieser Frage hinzufügen?
Bertrand Renault: Ich könnte es noch weiter vereinfachen, indem ich sage, dass es darum geht, Fragen zu stellen und unseren Kunden zuzuhören. Das mag grundlegend klingen, aber mit “Kunden” meine ich sowohl unsere Endkunden als auch unsere internen Kunden - die Geschäfte. Wenn wir davon sprechen, den richtigen Bestand zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zu haben, müssen wir auch die damit verbundenen Kosten berücksichtigen. Es ist wichtig, eine störende Supply Chain zu vermeiden.
Zum Beispiel beschweren sich die Geschäfte manchmal, dass sie an einem Tag 10 Paletten erhalten, am nächsten Tag nur zwei und dann am Tag darauf noch fünf. Wir müssen dies berücksichtigen und nicht nur die richtigen Mengen zur richtigen Zeit und am richtigen Ort sicherstellen, sondern auch die operativen Realitäten und die damit verbundenen Kosten berücksichtigen. Dies wird besonders kritisch, wenn wir mit geringer Bestandsabdeckung arbeiten und uns auf das Umlaufvermögen konzentrieren, was uns anfälliger für unvorhergesehene Ereignisse macht.
Kévin Baumann: Joannes, ist das Ihre Präsentation des Konzepts, wenn Sie mit verschiedenen CEOs sprechen? Oder greifen Sie auf andere Konzepte zurück?
Joannes Vermorel: Meine Präsentationen können etwas lang sein, aber ich möchte anhand von Beispielen das Verständnis des Publikums fördern. Ich stimme voll und ganz der Idee zu, dem Kunden zu dienen und sich an seinen Bedürfnissen auszurichten. Ich möchte das Publikum dazu einladen, darüber nachzudenken. Die meisten von Ihnen sind wahrscheinlich mit klassischen Supply Chain-Theorien vertraut: Zeitreihenprognosen, Sicherheitsbestände, Servicelevels usw.
Nehmen wir ein sehr einfaches Beispiel von Maisons du Monde. Für diejenigen, die ihre Geschäfte besucht haben, fällt auf, dass Produkte mehrere Funktionen haben. Einige Produkte sind zum Verkauf da, während andere dazu dienen, den Verkauf zu fördern und eine warme und ansprechende Einkaufsumgebung zu schaffen. Eine Perspektive der Zeitreihenprognose kann nicht berücksichtigen, dass ein Produkt dazu dient, ein anderes zu verkaufen. Es passt einfach nicht in das Formalismus.
Dies ist ein Grund, warum die Ansätze von Lokad möglicherweise ungewöhnlich erscheinen, weil wir uns an die Perspektive des Kunden halten möchten. Um dies zu erreichen, müssen wir starre formale Rahmenwerke verwerfen, die einfache Ideen nicht ausdrücken können, wie die Schaffung einer einladenden Atmosphäre und die Gewährleistung, dass Kunden die gewünschten Artikel mitnehmen können. Es ist eine kleine Nuance, aber ich ermutige das Publikum, darüber nachzudenken. Dies können Sie allein mit Zeitreihen nicht erreichen. Wenn Ihre Software ausschließlich auf solchen Methoden beruht, funktioniert sie einfach nicht. Es ist mechanisch.
Kévin Baumann: Vielen Dank. Ein letztes Thema: Heutzutage gibt es viel Aufregung rund um KI in der Supply Chain, und Lokad positioniert sich als Pionier in diesem Bereich. Für uns ist einer der wichtigsten Aspekte die Arbeitsbeziehung zwischen dem Kunden und dem Supply Chain Scientist. Sébastien, du hast das vorhin angesprochen. Möchten Sie oder Christophe näher darauf eingehen?
Sébastien Roux: In Bezug auf KI haben wir hohe Erwartungen. Dieses Tool bietet die Möglichkeit, eine einfachere und kürzere Verbindung zwischen dem Endkunden und dem Supply Back-Office herzustellen. Früher arbeiteten wir mit komplexen Wahrscheinlichkeitsmodellen, aber KI bringt uns weiter, indem sie zeigt, dass wir mit weniger Ressourcen ebenso gute Ergebnisse erzielen können. Es ermöglicht eine hyper-effiziente Arbeitsweise und bewahrt gleichzeitig den kommerziellen und attraktiven Charakter unserer Geschäfte. Es gewährleistet auch Transparenz für unsere Teams, vereinfacht ihre täglichen Aufgaben, sodass sie mehr Zeit mit Kunden verbringen und ein nahtloses Erlebnis bieten können.
Kévin Baumann: Ausgezeichnet. Da wir uns dem Ende unserer Diskussionsrunde nähern, möchte ich jeden unserer Teilnehmer eine abschließende Frage stellen. Christophe, was steht als Nächstes für die Supply Chain bei Maisons du Monde an?
Christophe Lapotre: Wir befinden uns derzeit in Gesprächen. Unser erstes Ziel ist es, die erste Phase der nachgelagerten Lieferung abzuschließen, bald Tests unter realen Bedingungen abzuschließen und sie zu Beginn des Jahres auf alle Bereiche auszuweiten. Dies ist der erste Schritt zur Unterstützung unseres Transformationsplans.
Wir arbeiten auch daran, Roadmaps nach Ländern zu dezentralisieren, Strategien und Konzepte an spezifische Kunden in jeder Region anzupassen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Nutzung der Wertschöpfungskette mit Lokad, sowohl stromaufwärts als auch stromabwärts, und der Aktivierung anderer Module. Wir diskutieren die Bedeutung der Preisgestaltung mit Lokad und gehen diese wichtige Herausforderung an, indem wir dynamische Sortimente optimieren. Mit 15.000 aktiven SKUs außerhalb des Marktplatzes möchten wir das bestmögliche Sortiment während des gesamten Lebenszyklus des Geschäfts und im Laufe des Jahres schaffen.
Schließlich schauen wir weiter stromaufwärts bis zum Einkauf. Dies beinhaltet die Integration der gesamten Wertschöpfungskette, um Silos abzubauen und alle Beteiligten unter einer Strategie zu vereinen. Wie Sie bemerkt haben, ist das Cashflow-Management eines der wertvollsten Vermögenswerte des Unternehmens, daher ist eine Beschleunigung der Wertschöpfungskette eine wichtige Priorität.
Kévin Baumann: Sébastien, haben Sie noch etwas hinzuzufügen, wie Lokad Sie bei diesen Transformationen unterstützen wird?
Sébastien Roux: Wir setzen auf eine produktive Zusammenarbeit, sowohl remote als auch persönlich, um diese neuen Tools für Sortimente und möglicherweise zusätzliche Module einzuführen. Bisher sind wir sehr zufrieden und finden Lokad sehr unterstützend, was gut zu uns passt.
Kévin Baumann: Vielen Dank, Sébastien. Bertrand, was steht für die Supply Chain von IskayPet im Jahr 2025 an?
Bertrand Renault: Zunächst einmal natürlich kontinuierliche Verbesserung, und ich möchte zwei weitere Punkte betonen. Der erste ist das Management von Promotions, das uns immer noch Kopfschmerzen bereitet. Um Ihnen eine Vorstellung zu geben, etwa 40% unserer Umsätze basieren auf Werbeverkäufen, sowohl im Geschäft als auch online. Die Bewältigung dieser Nachfrage ist etwas, mit dem wir immer noch zu kämpfen haben, und tatsächlich arbeiten wir heute noch mit Excel daran. Daher müssen wir uns wirklich auf dieses Problem konzentrieren, da es einen erheblichen Einfluss auf den Bestand und den Umsatz hat. Der dritte Punkt ist die Eröffnung einer Plattform in Portugal. Wir arbeiten derzeit an der Zusammenstellung des Sortiments, das vor Ort gelagert werden muss, um die Geschäfte in Portugal zu bedienen.
Kévin Baumann: Perfekt, vielen Dank. Vielen Dank an euch alle - Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. Es war mir eine große Freude, heute mit euch zu diskutieren. Nun gehen wir zu den Fragen aus dem Publikum über. Zögern Sie nicht, Ihre Hand zu heben, Ihre Frage zu stellen und uns mitzuteilen, ob sie sich allgemein an das Panel oder an eine bestimmte Person richtet.
Der Moderator: Werden durch diese anregende Präsentation Fragen von Ihnen aufkommen? Es ist wahr, dass einige Praktiken in Frage gestellt wurden, insbesondere von Joannes. Wenn Sie sich durch Ihre Praktiken oder Werkzeuge herausgefordert gefühlt haben, sei es um Ihre Vision zu verteidigen oder anderweitig, zögern Sie nicht, Fragen zu stellen.
Nun, vielleicht betrifft es nur mich, da ich kein Praktiker bin. Aber während Ihrer ersten Bemerkungen, Joannes, nachdem Sie traditionelle Indikatoren auseinandergenommen haben, haben Sie die Rentabilität erwähnt und sie als zentrale Idee in Geschäftstätigkeiten hervorgehoben. Könnten Sie dies näher erläutern und erklären, wie es die Art und Weise, wie Supply Chain-Operationen strukturiert und angegangen werden, grundlegend beeinflussen könnte?
Joannes Vermorel: Die klassische Sichtweise der Supply Chain optimiert Prozentsätze - hauptsächlich Servicequoten. Die große Illusion besteht darin, dass diese Prozentsätze absolut keine Korrelation mit der erzielbaren Rendite haben. Keine einzige. Immer wenn Sie Prozentsätze sehen, ist das äußerst befriedigend, weil Prozentsätze es jedem ermöglichen, Risiken zu vermeiden. Sie schaffen Opazität und ermöglichen es Bürokratien, zu gedeihen.
Prozentsätze steigen, Prozentsätze fallen - das ist sehr praktisch, wenn Sie eine gut verankerte Bürokratie in einem großen Unternehmen haben möchten. Sie erstellen überall KPIs basierend auf Prozentsätzen, und Sie können sicher sein, dass es niemals eine Rendite geben wird, und selbst wenn Sie viel Geld verlieren, wird es niemandem auffallen.
Bei Lokad finanzieren wir alles - nicht weil wir Finanziers sind, sondern weil Supply Chains unglaublich komplex sind. Es wirken viele Kräfte: Bestandskosten, Fehlbestandskosten, Transportkosten, Mindestbestellmengen, Preisnachlässe (mehr kaufen zu einem niedrigeren Stückpreis), Versandentscheidungen (Luftfracht ist teurer, aber schneller), Kapitalkosten (wie lange Sie den Bestand halten müssen) und so weiter. Die einzige Möglichkeit, all diese Elemente in Einklang zu bringen, besteht darin, alles in monetären Begriffen auszudrücken.
Das bedeutet nicht, eine vereinfachte, kurzfristige finanzielle Vision anzunehmen, bei der Sie schwerwiegende Fehler machen, indem Sie nur einen Monat im Voraus anstatt drei Jahre im Voraus schauen. Zum Beispiel ist der Wert der Kundenbeziehungen, insbesondere für eine Marke wie Maisons du Monde, die sehr geschätzt wird, etwas, das über Jahrzehnte aufgebaut wird. Daher müssen Sie eine langfristige Perspektive einnehmen. Finanzielle Indikatoren müssen sorgfältig entwickelt und langfristig ausgerichtet sein. Aber letztendlich müssen Sie alles in Euro ausdrücken, um das richtige Gleichgewicht zu finden. Das ist es, was Lokad tut. Und das Überraschende daran ist, dass dieser Ansatz all diese lauwarmen, prozentbasierten klassischen Indikatoren stört, bei denen es Prozentsatz gegen Prozentsatz ist und am Ende niemand eine echte Meinung zu irgendetwas hat.
Der Moderator: Nun, dann wenden wir uns Ihren Kunden zu. Ist dies eindeutig Teil des anfänglichen Reizes, wenn man einen Transformationsplan in Angriff nimmt? Spielt dies eine Rolle bei der Entscheidung, mit Lokad zusammenzuarbeiten?
Sébastien Roux: Ja, und was wir am meisten geschätzt haben, war, nicht in Durchschnittswerten zu ertrinken, was oft unsere Standardperspektive ist. Was uns an Lokad gefallen hat, ist ihr Fokus auf sehr spezifische Beispiele auf Referenzebene, bei denen das Problem bis zur Quelle zurückverfolgt wird. Lassen Sie mich Ihnen ein einfaches Beispiel geben: Wir hatten einen Laden mit einer Reihe von Vasen. Dieser Laden hat eine Vase verkauft, aber wir haben ihnen sieben geschickt, ohne wirklich zu verstehen, warum. Lokad hilft uns, die Wertschöpfungskette zurückzuverfolgen, um zu sehen, warum wir vielleicht nur zwei hätten schicken sollen und warum der Fehler zu sieben oder acht geführt hat.
Was uns gefallen hat, war die Fähigkeit, tiefgehend zu analysieren, zu verstehen und entsprechend zu handeln. In diesem Beispiel hat Lokad geholfen, den Ansatz zu vereinfachen, an konkreten Fällen zu arbeiten, sie zu erklären und natürlich eine Rendite-Logik einzuführen. Das war ein entscheidender Punkt, als wir die RFP gestartet haben. Was am meisten resoniert hat, war Einfachheit, Effektivität und die Möglichkeit, es für 100% unserer Mitarbeiter greifbar zu machen.
Wir haben dies viel mit unserem Verkaufsteam diskutiert. Ein Verkäufer muss verstehen, was passiert. Durchschnittswerte und überkomplexe Daten ermöglichen es uns nicht, die Realität vor Ort zu erfassen. Wir sind in einem einfachen Geschäft - wir haben Kunden, wir eröffnen Läden und wir verkaufen. Wir müssen alle Abläufe perfekt verstehen. Die Vereinfachung des Ansatzes und die Konzentration auf sehr spezifische Fälle auf Referenzebene anstelle von Durchschnittswerten - das ist es, was wir geschätzt haben.
Der Moderator: Um einen Witz zu machen - vielleicht war die erste Vase kaputt. Das bringt uns zu den Herausforderungen des Nicht-Codierens, sondern der Übersetzung - der Übersetzung von Realitäten in Werkzeuge. Sie haben dies zuvor erwähnt, wie die Rolle des Supply Chain Scientists darin besteht, die Realität zu übersetzen. Kevin, könnten Sie Ihre Rolle näher erläutern?
Kévin Baumann: Ja, genau. Das Beispiel mit der zerbrochenen Vase trifft bei Maisons du Monde nicht zu, aber wir müssen Produkte in Bezug auf ihre wirtschaftlichen Chancen und Kosten verstehen. Lassen Sie mich zwei einfache Beispiele geben. Bei Tellern, die nicht viel Platz einnehmen, verkaufen wir sie lieber in Sets zu sechs Stück anstatt einzeln, weil die Leute komplette Sets kaufen. Selbst wenn der Bestand aufgrund von Prognosen hoch erscheint, streben wir immer an, Sets zu sechs Stück verfügbar zu halten.
Ein Stapel Teller, genau. Umgekehrt kann es bei sperrigeren Gegenständen wie einem Spiegel gute Verkaufschancen geben, aber das Lagern von zwei oder drei Spiegeln könnte vier Wochen dauern, was nicht unvernünftig ist. Allerdings verursacht der Platz, den sie im Geschäft einnehmen, logistische und Lagerkosten.
Sperrige Gegenstände nehmen Platz ein, der für andere Produkte genutzt werden könnte. Bei solchen Artikeln möchten wir nicht unbedingt zu weit gehen, da sie sowohl finanziell als auch in Bezug auf den verfügbaren Platz teurer sind.
Der Moderator: Teller und Spiegel gehen auch kaputt. Ich bleibe vorerst bei diesem Beispiel. Und es gibt eine Frage aus dem Publikum.
Publikumsmitglied: Vielen Dank für die Präsentation. Ich habe zwei Fragen. Eine an Christophe, Sébastien und Bertrand: Wie gehen Sie mit Change Management um? Ich stelle mir vor, dass, wenn Lokad bei der Entscheidungsfindung hilft, einige Mitarbeiter das Gefühl haben könnten, ihrer Entscheidungsfähigkeit beraubt zu sein. Wie gehen Sie mit diesem Aspekt des Change Managements um? Und für Joannes eine Frage zu Ihrem Geschäftsmodell: Wie gehen Sie mit diesem Thema um? Ich verstehe, dass es eine Mischung aus Service und Software gibt - wie positionieren Sie sich, um Kunden beim zugrunde liegenden wirtschaftlichen Modell zu unterstützen?
Christophe Lapotre: Vielen Dank. Was das Team betrifft, so könnte man heute tatsächlich fragen, ob sich die Teams entmachtet fühlen. Überhaupt nicht. Im Gegenteil, sie haben jetzt mehr Zeit, um die Vorschläge von Lokad zu verstehen und zu analysieren. Sie haben handlungsfähige Hebel, mit denen sie die Einstellungen anpassen können. Und in der Tat beschäftigen wir uns auch mit Machine Learning, d.h. wir feilen an dem Tool, damit es ein wenig über unsere Beschleunigungs- und Verzögerungslogiken lernt.
Wir sprechen über die Lokalisierung des Angebots. Es geht auch darum anzuerkennen, dass sich die Konsumgewohnheiten zwischen dem Süden und dem Norden Frankreichs unterscheiden, ebenso wie die Produkte. Daher haben wir unsere Teams von Business Analysts nach Regionen organisiert, um besser auf die lokale Nachfrage zu reagieren und das Tool an beobachtete Unterschiede anzupassen. Anstatt heute viel Zeit mit der Bearbeitung von Daten, Tabellen, Prozentsätzen, Dashboards und ähnlichem zu verbringen, konzentrieren sie sich in ihrer Arbeit mehr auf menschliche Intelligenz - was sie für die Geschäfte empfehlen und welche Korrekturen vorgenommen werden müssen.
Das ist das Interessante daran und warum sie so begeistert von der Veränderung sind und letztendlich zu Geschäftspartnern für die Geschäfte werden. Früher waren sie rein operativ tätig. Jetzt haben sie regelmäßigen Austausch mit den Geschäften, um zu verstehen, was sie zuvor getan haben, warum es funktioniert hat oder nicht funktioniert hat, und um neue Ideen vorzuschlagen. Sie verlassen also ihren üblichen Rahmen. Natürlich stellt dies vorgefasste Vorstellungen in Frage und kann einschüchternd sein, da sie ihre Komfortzone verlassen, in der die Datenmanipulation einfach war und durchschnittliche Ergebnisse akzeptabel waren.
Aber jetzt arbeiten sie in einem bestimmten Rahmen, und da wir diese Rahmenbedingungen anhand der wirtschaftlichen Leistung messen, bringt sie das in eine andere Position, was für sie sehr aufregend ist. Wenn ich “sie” sage, liegt das daran, dass viele Frauen im Team sind. Für uns ist das jedoch großartig, denn mit präzisen Maßnahmen in einem Bereich können wir sofort den Mehrwert erkennen, den wir geschaffen haben. In einem hochzentralisierten, stark durchschnittlichen System geht ein solcher Wert im Volumen verloren.
Wir fangen gerade erst an, aber bisher läuft es sehr gut. Und ich muss sagen, sie haben das Modell angenommen. Natürlich haben wir immer noch große Diskussionen, wie Joannes erwähnt hat. Wir möchten uns immer noch mit Tabellen, Dashboards, Durchschnittswerten und Servicelevels absichern. Aber wir fangen an, darüber hinauszugehen. Es stimmt, dass es anfangs etwas beunruhigend war - und es ist es immer noch, bis zu einem gewissen Grad.
Joannes Vermorel: Was das Geschäftsmodell von Lokad betrifft, ist es ziemlich einfach. Wir haben eine monatliche Pauschalgebühr, die die Kosten für die Cloud-Plattform und die Dienstleistungen des Supply Chain Scientists umfasst. Interessant ist, dass alle unsere digitalen Rezepte in Bezug auf den Code für den Kunden zugänglich sind. Das bedeutet, dass alles, was die Supply Chain Scientists entwickeln - es gibt keine Black-Box-Algorithmen - für die Kunden vollständig zugänglich ist. Das heißt aber nicht, dass unsere Kunden immer daran interessiert sind, sich in den Code einzuarbeiten.
Wir bieten auch etwas namens JPM (Joint Press Manual) an, das ein von den Wissenschaftlern verfasstes Dokument ist, um die Übergabe zwischen den Supply Chain Scientists zu erleichtern. In diesem Dokument wird die Begründung dafür erläutert, warum wir bestimmte Aspekte digital codiert haben und wie wir es gemacht haben. Es erklärt die Gründe für die Modellierung. Die Modellierung beinhaltet Entscheidungen, die auf unserem Verständnis der Strategie des Kunden basieren, und es gibt viele subjektive Entscheidungen. Wenn sich die Strategie des Kunden ändert, ändert sich auch das angepasste digitale Modell.
Die Idee ist, dass der Kunde Zugang sowohl zum Code als auch zur Dokumentation hat - nicht nur dazu, was der Code tut (denn das kann man im Code lesen), sondern auch dazu, warum er so gemacht wurde. Das alles gehört zu einem SaaS-Modell.
Der Moderator: Vielleicht eine weitere Frage von hinten im Raum dort?
Pierre F.: Ja, Pierre F., Léon Consulting. Vielen Dank für die Präsentation. Joannes, du hast die Herangehensweise der Finanzialisierung der Supply Chain anstelle von KPIs erwähnt. Wir sehen, dass die Finanzialisierung für Lager- oder Transportkosten relativ einfach ist, aber für einige Themen, wie die Kosten eines Lagerausfalls im Geschäft, kann es komplexer sein. Ein Lagerausfall kann bedeuten, dass der Kunde nichts kauft, ein ähnliches Produkt wählt oder sich entscheidet, später in den Laden zurückzukehren. Wie können wir die Kosten eines Lagerausfalls in solchen Situationen finanziell bewerten?
Joannes Vermorel: Noch einmal, die klassische Supply Chain-Theorie neigt dazu, solche komplexen Probleme zu umgehen und so zu tun, als ob sie nicht existieren würden. Das gilt für Probleme wie Kannibalisierung, Substitution (die schwierig sind) oder Lagerausfallkosten. Das gilt auch für das gegenteilige Problem, wie die Kosten von Rabatten. Zum Beispiel starten Sie eine Promotion, trainieren Ihre Kundenbasis, Rabatte zu erwarten, und es dauert Jahre, um sich zu etablieren und Jahre, um sich davon zu erholen.
Wenn es um Lagerausfallkosten geht, ist es meiner Meinung nach besser, ungefähr richtig zu sein als genau falsch. Bei den Lagerausfallkosten können Sie mit einer groben Schätzung beginnen und mit den Teams diskutieren, um ihre anfänglichen Meinungen zu erhalten. Von dort aus können Sie diese anfänglichen Annahmen verwenden, um Entscheidungsoptimierungen durchzuführen. Interessant ist, dass sich diese wirtschaftlichen Annahmen als falsch erweisen, wenn sie zu unsinnigen Entscheidungen führen.
Dadurch entsteht eine Rückkopplungsschleife: Sie testen die Annahmen, indem Sie Entscheidungen auf der Grundlage von ihnen treffen. Wenn die resultierenden Entscheidungen absurd erscheinen, ist klar, dass die Annahmen fehlerhaft waren. Das ist der Ausgangspunkt. Später, mit mehr Zeit, wenn Zugang zu Kundenbindungs- oder Kassendaten besteht, können Sie Einkaufskörbe analysieren und statistisch auswerten, was passiert - ob Sie Kunden verloren haben oder ob sie weniger gekauft haben. Aber das kommt später.
Im Allgemeinen beinhaltet meine Erfahrung mit Lagerausfallkosten Diskussionen, Experimente und Entscheidungsfindungen, um den richtigen Weg einzuschlagen. Sobald der Betrieb läuft, können Sie sich mit mehr Zeit mit der Analyse von Einkaufskörben, Kundenbindungsmaßnahmen und so weiter befassen. Es ist ein gestaffelter Prozess.
Der Moderator: Vielen Dank. Wir haben vielleicht noch Zeit für eine letzte Frage.
Nicht ganz. In diesem Fall werde ich eine klassische Frage stellen: Wie sind Sie zum ersten Mal auf Lokad gestoßen? Es stimmt, ein Akteur wie dieser, der aus der Reihe tanzt und Gewohnheiten bricht - wie finden Sie sie? Das gilt auch für Maisons du Monde und IskayPet.
Bertrand Renault: In unserem Fall war es Zufall. Wir haben eine Marktanalyse durchgeführt, uns mit verschiedenen Interessengruppen getroffen und für mich schien die Lösung ziemlich offensichtlich zu sein, zumal der anfängliche Umfang recht begrenzt war.
In Bezug auf Investitionen und CAPEX suchten wir nach etwas Leichtem und Verwaltbarem, mit dem wir schnell starten konnten. Genau das haben wir gefunden und es hat sich sehr gut bewährt.
Christophe Lapotre: In meinem Fall geht es auf mein früheres Berufsleben zurück. Bei Celio war Lokad bereits präsent. Ich habe damals am Ausschreibungsverfahren teilgenommen. Es war mehr als ein Gewinnzug in meiner früheren Erfahrung, daher war es für mich natürlich, es meinen Kollegen im Handelsteam von Maisons du Monde vorzuschlagen.
Wir haben dann einen natürlichen Ausschreibungsprozess durchlaufen, und Lokad hat ohne jegliche Bevorzugung den Zuschlag erhalten - versprochen. Aber für mich war es bereits durch ein Beispiel bewiesen, da ich gesehen habe, wie es sich verwandelt und ein erfolgreiches Modell liefert.
Der Moderator: Nun, vielen Dank an alle. Wir sind am Ende dieser Diskussion angekommen, aber das bedeutet natürlich nicht, dass das Gespräch am Stand nicht weitergehen kann. Ich habe den Standort irgendwo notiert.
Joannes Vermorel: Er ist gleich am Eingang, in der Nähe der Garderobe.
Der Moderator: Genau. Ich habe ihn gesehen - es ist ein praktischer Hinweis, der nicht in Bezug auf Gänge oder Zahlen ausgedrückt wird, sondern direkt am Eingang ist. Vielen Dank an alle.
