Riassunto
Moderato da Kévin Baumann, Lead Supply Chain Scientist presso Lokad, questo tavolo rotondo ha riunito dirigenti senior del settore della vendita al dettaglio per una discussione approfondita sulle sfide e le opportunità della moderna supply chain. Sébastien Roux, Direttore delle Operazioni e dei Progetti, e Christophe Lapotre, Direttore Esecutivo dell’Omnicanalità, entrambi di Maisons du Monde, insieme a Bertrand Renault, Direttore della Supply Chain presso IskayPet, hanno condiviso la loro esperienza insieme a Joannes Vermorel, Fondatore e CEO di Lokad.
La discussione ha esplorato le sfide pratiche affrontate da Maisons du Monde e IskayPet, tra cui le complessità della gestione di reti intricate e l’impatto dell’IA e della previsione probabilistica sulla trasformazione della supply chain. Ripensando ai “vecchi paradigmi” del settore, i partecipanti hanno evidenziato come l’approccio di Lokad alla Supply Chain Quantitativa stia ridefinendo le operazioni. La gestione del cambiamento, l’adozione da parte degli utenti e la promozione di una collaborazione affidabile con gli Scienziati della Supply Chain sono stati sottolineati come fattori chiave per la costruzione di una supply chain solida e resiliente.
Trascrizione completa
Il moderatore: Buongiorno a tutti. Oggi abbiamo un ampio panel, ricco di intuizioni e riflessioni da condividere, quindi non monopolizzerò la parola. Leggerò semplicemente il titolo di questa sessione: “Quantificazione dell’incertezza: una tavola rotonda di Lokad sulla previsione e la pianificazione per la moderna supply chain con Maisons du Monde e IskayPet”. Signori, oggi ci sono molti di voi qui, quindi vi lascerò presentarvi e immergervi in questa discussione di 45 minuti. Grazie mille.
Kévin Baumann: Buongiorno a tutti. Mi chiamo Kévin Baumann e sono il Lead Supply Chain Scientist presso Lokad. Oggi ho il piacere di moderare questo tavolo rotondo insieme a Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault e Joannes Vermorel. Christophe è il Direttore Esecutivo dell’Omnicanalità presso Maisons du Monde, Sébastien è il Direttore delle Operazioni e dei Progetti presso Maisons du Monde, Bertrand è il Chief Supply Chain Officer presso IskayPet e ha trascorso quasi 20 anni presso FNAC, e Joannes è il CEO e fondatore di Lokad.
Come accennato, il tema della nostra discussione odierna è “Quantificazione dell’incertezza: previsione e pianificazione per una moderna supply chain con Lokad, Maisons du Monde e IskayPet”. Abbiamo la fortuna di avere esperti provenienti da settori della vendita al dettaglio piuttosto diversi. Inizierò facendo alcune domande e poi apriremo il dibattito al pubblico per eventuali domande che potrebbero avere per i nostri relatori.
Come ho accennato nell’introduzione, abbiamo qui rappresentanti di settori piuttosto diversi. Prima di approfondire la pianificazione e la previsione, è essenziale identificare correttamente le sfide e i problemi che intendiamo affrontare. Inizierò rivolgendomi a Christophe. Christophe, potresti delineare le sfide che Maisons du Monde sta affrontando che rendono necessario l’utilizzo delle previsioni?
Christophe Lapotre: Buongiorno a tutti. Si tratta di un argomento ampio legato a un piano di trasformazione biennale per Maisons du Monde. Questo piano mira a semplificare le nostre organizzazioni e a concentrarsi su una rete di 336 negozi in 9 paesi. Stabilire capacità di previsione è un obiettivo fondamentale per affrontare le sfide legate alla soddisfazione del cliente e alle prestazioni. Oggi, il piano include un aspetto di decentralizzazione, aggiungendo un tocco SIG globale-locale molto preciso al nostro sistema di previsione a livello di negozio.
È vero che abbiamo raggiunto i limiti dei nostri attuali strumenti e strutture organizzative. La previsione è fondamentale in questo piano di trasformazione biennale all’interno di un modello ad alto volume. Con 336 negozi e una piattaforma online in rapido movimento, abbiamo bisogno di proiezioni molto più precise per rivedere l’intera catena del valore. Si tratta di avere la giusta scorta nel posto giusto e di collaborare con Lokad nelle prossime settimane.
Kévin Baumann: Molto bene. Bertrand, le questioni appena menzionate da Christophe risuonano con ciò che sperimenti presso IskayPet?
Bertrand Renault: Sì, assolutamente. Per contestualizzare, IskayPet gestisce 320 negozi in Spagna e Portogallo, oltre a una piattaforma di e-commerce che detiene una significativa quota di mercato. Parlando direttamente delle sfide, in termini di previsione, prendiamo quasi 2 milioni di decisioni al giorno basate sugli assortimenti dei negozi e sul numero di negozi che abbiamo tra Spagna e Portogallo. Pertanto, la previsione della domanda è essenziale, soprattutto perché le nostre capacità logistiche sono in qualche modo flessibili ma non quanto vorremmo.
Inoltre, dobbiamo considerare i costi e la capacità logistica per consegnare i migliori prodotti ai nostri negozi al momento giusto.
Kévin Baumann: Quindi, Christophe ha evidenziato la rete di negozi e Bertrand ha parlato del numero di decisioni giornaliere. Infatti, più ampio è il catalogo e la rete, più complessa diventa la pianificazione e la previsione. Per illustrare questo, Sébastien, potresti approfondire la portata delle tue operazioni presso Maisons du Monde? Abbiamo menzionato la rete di negozi, ma cosa dire del catalogo, della piattaforma online e dei magazzini?
Sébastien Roux: Buongiorno a tutti. Per fornire maggiori dettagli, come hai menzionato Christophe, si tratta di 336 negozi, principalmente due magazzini in Francia. Operiamo in tre diverse attività con tempi di consegna molto diversi: piccoli oggetti di decorazione, grandi oggetti di decorazione e mobili. I tempi di consegna variano da semplici a doppi o addirittura tripli a seconda dell’attività. Gestiamo anche la fornitura B2B con consegne dirette a domicilio per i clienti e la fornitura B2C per il rifornimento dei negozi. Questo illustra la complessità delle nostre operazioni quotidiane e le sfide affrontate da Lokad nel sostenerci.
Kévin Baumann: Christophe, potresti condividere ulteriori dettagli sul commercio omnicanale e sulla complessità che comporta?
Christophe Lapotre: Certamente. Per quanto riguarda l’omnicanalità, grazie al nostro CEO François Melchior de Polignac, ci siamo riorganizzati. In precedenza, eravamo piuttosto compartimentati, con canali di vendita che funzionavano in modo indipendente. Oggi, abbiamo un sito web che opera in ogni paese e un marketplace, che è un obiettivo principale per Maisons du Monde. Gestire 336 punti vendita e raggruppare 15.000 referenze attive è la sfida. Come possiamo adattare dinamicamente gli assortimenti in questa rete di negozi e nell’ambiente omnicanale? Qui ci affidiamo all’esperienza di Lokad.
Il nostro obiettivo è allineare questi canali, cosa che non è stata completamente raggiunta in passato, integrando un piano di animazione commerciale e strategica. La sfida è doppia, o addirittura tripla: allineare efficacemente tutti questi canali.
Kévin Baumann: Molto bene. Joannes, hai sentito queste sfide da Maisons du Monde e IskayPet. Qual è la tua opinione al riguardo?
Joannes Vermorel: L’ottimizzazione delle scorte all’interno di una rete di distribuzione è un problema antico. La ricerca operativa degli anni ‘50 e ‘60 ha iniziato a fornire soluzioni, con paradigmi che sono emersi negli anni ‘70 e che sono ancora ampiamente utilizzati oggi. Troverai molti professionisti che si affidano a questi metodi, come la previsione delle serie temporali, le scorte di sicurezza e i livelli di servizio.
Da quanto è stato discusso finora, si potrebbe pensare che questo sia ciò che fa Lokad, ma non è affatto così. Non facciamo previsioni delle serie temporali, scorte di sicurezza o livelli di servizio. Facciamo qualcosa di completamente diverso perché, fondamentalmente, queste idee non funzionano. Potrei approfondire i dettagli; ho persino preparato una serie di letture per coloro che sono interessati. Abbiamo anche circa 200 ore di video su YouTube che spiegano perché questi approcci non funzionano.
Il problema con questi metodi un po’ ingenui è che non si allineano con le realtà della supply chain, in particolare per le reti di distribuzione in cui la domanda è scarsa, intermittente e erratica a livello di negozio. Lokad affronta la previsione da una prospettiva probabilistica, considerando tutti i futuri possibili, non solo per la domanda ma anche per i tempi di consegna. Abbiamo discusso di come i tempi di consegna variano per prodotto, e questo influenza il nostro approccio.
Ad esempio, quando ottimizziamo per Maisons du Monde, consideriamo dove sarebbe il miglior ritorno economico in euro per ogni unità in un magazzino in tutti i futuri potenziali. Quindi valutiamo la prossima unità e così via, valutando ogni possibile decisione in modo economico in euro, non in percentuali. Questo approccio fondamentalmente diverso guida le missioni di ottimizzazione che intraprendiamo.
Kévin Baumann: Infatti, questa è una buona descrizione della filosofia di Lokad. Quello che mi interessa anche è capire come le aziende hanno scoperto questa filosofia e qual è stato il loro percorso per arrivarci. Sébastien, quali pratiche hai utilizzato in precedenza presso Maisons du Monde per affrontare le sfide che hai menzionato?
Sébastien Roux: Beh, operavamo in un modello molto centralizzato con team di esperti, quasi specializzati in un’unica attività, utilizzando strumenti un po’ obsoleti che abbiamo iniziato a spingere ai loro limiti. Questi strumenti non erano necessariamente adatti per la previsione e l’anticipazione. Inoltre, in questa organizzazione molto centralizzata, avevamo molte commissioni. Oggi, con il coinvolgimento di Lokad, volevamo davvero semplificare e razionalizzare tutto. E questa era una vera volontà e aspettativa delle squadre, che lo chiedevano da anni. Stiamo parlando di milioni di operazioni nella nostra azienda, che è cresciuta molto rapidamente, e inevitabilmente, ad un certo punto, la nostra organizzazione non si è adattata così velocemente come avrebbe dovuto.
Quindi ora, stiamo recuperando il ritardo. E oggi… come posso dirlo… le squadre sono molto impegnate e le direzioni che abbiamo preso sembrano essere quelle giuste. Almeno, tutti gli indicatori sono verdi.
Kévin Baumann: Bertrand, hai trascorso quasi 20 anni alla FNAC. Hai qualche lezione da condividere dalla tua esperienza, qualche metodo o pratica particolare che hai applicato nella Supply Chain?
Bertrand Renault: Sì, beh, innanzitutto, credo che non ci sia una formula magica, è chiaro. Penso che con il progredire della maturità, iniziamo a capire quali regole applicare. Ad un certo punto, abbiamo sperimentato l’industrializzazione della fornitura, nel senso che abbiamo iniziato ad applicare medie e una griglia che non era molto precisa in termini di copertura o scorta di sicurezza. Abbiamo parlato in precedenza dei livelli minimi di stock nei negozi, che in alcuni casi non erano necessariamente allineati alle regole del merchandising.
Quindi, direi che ad un certo punto, ci siamo orientati verso l’industrializzazione per gestire tutti questi dati in un certo modo. Nel tempo, abbiamo imparato dagli errori commessi nella previsione della domanda. Inoltre, potrei mescolare i concetti, ma il capitale circolante è diventato sempre più importante.
Così, lo spazio di manovra è sempre più ridotto. In un certo senso, con questo processo di apprendimento, ci rendiamo conto che stiamo adattando sempre più specificamente, scusate, mi sto sforzando di esprimermi in francese. Prima parlavo bene una lingua, ora ne parlo male due. Tecnicamente parlando, a volte faccio fatica a trovare le parole giuste. La personalizzazione che facevamo prima era più come quattro taglie che dovevano andare bene per tutti i cluster di negozi. Oggi, con l’apprendimento, stiamo cercando di realizzare un abito su misura per ogni dimensione di negozio, adattando realmente la domanda alle esigenze del cliente.
Questo significa che il cliente fornisce gli input, dicendoci se un riferimento dovrebbe essere nel negozio e, in tal caso, in quale quantità. Quindi, penso che abbiamo iniziato con l’industrializzazione e ora, in un certo senso, stiamo facendo un passo indietro, prendendo in considerazione ogni caso individualmente. Come ho detto prima, nel nostro caso, dobbiamo prendere quasi due milioni di decisioni al giorno.
Kévin Baumann: Joannes, hai appena sentito questi due esempi, queste due storie. Cosa ti viene in mente? Cosa hai da dire su ciò che hai appena sentito?
Joannes Vermorel: Per sostenere l’argomento che ho presentato, che le teorie tradizionali della Supply Chain funzionano molto male? La maggior parte dei miei colleghi affronta questi problemi accumulando errori, eccezioni, allarmi e eccezioni ovunque. Si suppone che tu abbia un sistema che automatizza la tua Supply Chain, ma finisce per generare decine di migliaia di eccezioni al giorno ovunque la ricetta digitale fallisca. Poi chiedi a un essere umano di intervenire e applicare una correzione manuale. Fondamentalmente, il sistema della Supply Chain utilizza gli operatori come co-processori umani.
Hai il processore del computer e poi il co-processore umano per sistemare le cose laddove non funziona. La mia prospettiva è che se, ad esempio, affrontiamo un problema di assortimento del negozio e capiamo veramente come risolverlo, come fare questa scelta, allora possiamo codificarlo. Se possiamo codificarlo, possiamo implementare questa ricetta digitale per ogni negozio.
Quindi, ogni volta che ci affidiamo a un operatore, è un segno che non abbiamo compreso appieno come risolvere il problema. La risposta “prenderò una decisione quando mi troverò di fronte al problema” non è una vera risposta. Significa solo che qualcuno prenderà una decisione in modo un po’ casuale, senza poterla giustificare quando arriva il momento.
La visione di Lokad è quella di automatizzare completamente queste decisioni, non con un’intelligenza artificiale improvvisa che dovrebbe avere una comprensione superiore, ma invece con persone come Kévin. Ora, Kévin non si è presentato nel dettaglio, ma fa parte del nostro team di Supply Chain Scientist. Queste sono persone che interagiscono con i clienti, comprendono gli obiettivi strategici a un livello granulare e hanno le competenze - se posso chiamarle così - per tradurre le visioni strategiche ad alto livello in ricette digitali che possono funzionare su una scala massiccia.
Questa è l’esperienza degli scienziati della supply chain. Fondamentalmente, l’output è la meccanizzazione e una meccanizzazione adeguata è qualcosa che funziona senza creare caos che richiede un’intervento manuale costante, il che, per me, dimostra metodi digitali scadenti, indipendentemente dall’approccio.
Kévin Baumann: Infatti, approfondiamo un po’ la filosofia quantitativa della supply chain di Lokad. Sébastien, come è stato finora il percorso presso Maisons du Monde? Quali dettagli puoi condividere?
Sébastien Roux: Beh, dopo cinque mesi di collaborazione dal RFP, siamo in una partnership solida con Lokad e abbiamo una forte presenza del loro team. Siamo nella fase finale di test, tenendo regolari incontri e avendo sempre un punto di contatto, sia dal lato tecnico che in termini di evoluzione dei nostri flussi di lavoro. Questo rappresenta un profondo cambiamento organizzativo. Le cose stanno andando bene. Lokad è stato molto disponibile con domande complesse, fornendo risposte semplici. Non ho molto altro da aggiungere, ma siamo soddisfatti e ci stiamo dirigendo verso una collaborazione altamente fluida, resiliente ed efficace.
Kévin Baumann: Ottimo. Christophe, come diresti che è andato il processo di change management presso Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Direi che è andato abbastanza bene. Come abbiamo detto in precedenza, avevamo strumenti obsoleti e strutture organizzative che non potevano tenere il passo con il piano di trasformazione. Oggi, questo cambierà radicalmente la vita dei nostri team. Per darti un’idea, nel team di Sébastien ci sono 16 persone che prima passavano l'80% del loro tempo a elaborare dati difficili da tradurre in decisioni. L’obiettivo è trasformare questi pianificatori di negozi in analisti aziendali, consentendo una gestione regionalizzata e riconnettendosi con i team in negozio.
Come rivenditore, il mio sogno è che i nostri team facciano il minor numero possibile di domande. Oggi, sentiamo ancora cose come “mi manca questo” o “ho la sensazione di non raggiungere il potenziale di guadagno del mio negozio”. Domani, l’obiettivo è che queste domande scompaiano e che le chiamate al team di Sébastien diminuiscano significativamente. È un grande cambiamento ed è stato molto atteso. Ovviamente, con qualsiasi cambiamento, c’è un periodo di adattamento, ma questo cambiamento mette in primo piano la responsabilità.
Per noi, questo cambiamento ha un impatto incredibile. Collega i team dei negozi con la sede centrale per fornire risposte perfette ai nostri clienti ogni giorno e ottimizzare le decisioni. Il processo sta procedendo bene e l’azienda è pronta. Abbiamo preso in carico il team a febbraio di quest’anno, quindi i cambiamenti avvengono rapidamente. Condivido il sentimento di Sébastien che il team di Lokad è stato estremamente disponibile, il che è cruciale per un progetto di questa portata nella catena del valore.
Sébastien Roux: Aggiungo solo una cosa. Siamo rivenditori e questo cambiamento inculca anche una mentalità commerciale nel team di back-office, cosa che prima non era necessariamente il caso. Come ha detto Christophe, stavamo davvero solo elaborando dati senza capire lo scopo. Ora stiamo assistendo a un cambiamento di mentalità e questo è molto eccitante per noi.
Kévin Baumann: Molto bene. Bertrand, sei familiare con il concetto di Supply Chain Quantitativa da un po’ di tempo. Cosa ti colpisce di questo concetto?
Bertrand Renault: Come ho detto prima, credo che ci stiamo impegnando nella Supply Chain Quantitativa da molto tempo. Oserei dire che è sempre esistita. Tuttavia, il volume di dati che dobbiamo ora elaborare ci ha portato a una forma di industrializzazione. Questa industrializzazione, come ho detto in precedenza, ci ha portato a commettere diversi errori, come raggruppare i negozi o classificare le rotazioni a livello globale. Nel nostro caso, operiamo due marchi in due paesi diversi, con variazioni geografiche tra centri urbani e negozi più rurali, che richiedono assortimenti ottimizzati in base alla domanda locale all’interno dell’area commerciale.
Negli ultimi anni, ci siamo completamente immersi nell’industrializzazione, cercando di implementare il merchandising a livello di negozio e il raggruppamento. In un certo senso, questo era già una forma di Supply Chain Quantitativa. Tuttavia, oggi stiamo spingendo le cose molto più avanti cercando una granularità molto più fine, che richiede una vera attenzione ai dati. Non solo dobbiamo abbracciare i dati, ma dobbiamo anche fornire supporto allineato con il business.
Da un lato, è fondamentale integrare efficacemente i commercianti. Questo non deve rimanere semplicemente una questione di Supply Chain; dobbiamo collaborare con tutti gli stakeholder all’interno dell’azienda, soprattutto con i team commerciali.
Kévin Baumann: Infatti. Abbiamo parlato della Supply Chain Quantitativa e del change management. È essenziale ottenere il supporto degli utenti finali; altrimenti, il progetto è quasi garantito di fallire, indipendentemente da quanto avanzata sia la tecnologia. La mia domanda ora a Sébastien e Christophe è: come spieghereste la Supply Chain Quantitativa a qualcuno che incontra il concetto per la prima volta in poche parole?
Sébastien Roux: La renderò molto semplice: si tratta di avere la giusta quantità di stock, nel posto giusto, al momento giusto, nelle giuste quantità. Questo serve sia ai nostri clienti che ai nostri collaboratori nelle loro attività operative. Nei nostri negozi, i gesti operativi sono significativi e dietro di essi ci sono considerazioni di produttività e ROI che dobbiamo affrontare. Quindi, questa è la mia semplice spiegazione.
Kévin Baumann: Bertrand, vorresti aggiungere qualcosa a questa domanda?
Bertrand Renault: Potrei semplificarla ancora di più dicendo che si tratta di fare domande e ascoltare i nostri clienti. Questo potrebbe sembrare basilare, ma con “clienti” intendo sia i nostri clienti finali che i nostri clienti interni, ovvero i negozi. Quando parliamo di avere la giusta quantità di stock al momento e nel posto giusto, dobbiamo anche considerare i costi associati. È importante evitare una Supply Chain disruptiva.
Ad esempio, ascoltando i negozi, a volte si lamentano: un giorno ricevono 10 pallet, il giorno dopo solo due e poi altri cinque il giorno dopo ancora. Dobbiamo tenerne conto, assicurando non solo le giuste quantità nel posto e nel momento giusto, ma anche tenendo conto delle realtà operative e dei costi associati. Questo diventa particolarmente critico quando si lavora con una bassa copertura di inventario e si focalizza sul capitale circolante, rendendoci più vulnerabili a eventi imprevisti.
Kévin Baumann: Joannes, è così che presenti il concetto quando parli con vari CEO? O ti basi su altri concetti?
Joannes Vermorel: Le mie presentazioni potrebbero essere un po’ lunghe, ma mi piacerebbe basarmi sugli esempi per aiutare il pubblico a capire. Concordo pienamente con l’idea di servire il cliente e allinearsi alle sue esigenze. Vorrei invitare il pubblico a riflettere su questo. Probabilmente molti di voi sono familiari con le teorie classiche della Supply Chain: previsione delle serie temporali, stock di sicurezza, livelli di servizio, e così via.
Prendiamo un esempio molto semplice da Maisons du Monde. Per coloro che hanno visitato i loro negozi, noterete che i prodotti svolgono più ruoli. Alcuni prodotti sono lì per essere venduti, mentre altri sono lì per aiutare a vendere, creando un ambiente di shopping accogliente e attraente. Una prospettiva di previsione delle serie temporali non può tener conto dell’idea che un prodotto aiuta a vendere un altro. Semplicemente non si adatta al formalismo.
Questo è uno dei motivi per cui gli approcci di Lokad potrebbero sembrare atipici, perché cerchiamo di aderire alla prospettiva del cliente. Per raggiungere questo obiettivo, dobbiamo scartare i rigidi quadri formali che non possono esprimere idee semplici, come creare un’atmosfera accogliente e garantire che i clienti possano uscire con gli articoli desiderati. È una piccola sfumatura, ma incoraggio il pubblico a riflettere su questo. Non puoi ottenere questo solo con le serie temporali. Se il tuo software si basa esclusivamente su tali metodi, semplicemente non funzionerà. È meccanico.
Kévin Baumann: Grazie. Un ultimo argomento: oggi c’è molta eccitazione intorno all’IA nella Supply Chain, e Lokad si posiziona come pioniere in questo settore. Per noi, uno degli aspetti più importanti è la relazione di lavoro tra il cliente e lo scienziato della Supply Chain. Sébastien, ne hai parlato in precedenza. Vorresti approfondire tu o Christophe?
Sébastien Roux: Riguardo all’IA, abbiamo grandi aspettative. Questo strumento offre l’opportunità di creare una connessione più semplice e più breve tra il cliente finale e l’ufficio di approvvigionamento. Prima lavoravamo con modelli di probabilità complessi, ma l’IA ci sta portando oltre, mostrando che possiamo ottenere risultati altrettanto buoni con meno risorse. Consente un’iper-efficienza preservando la natura commerciale e attraente dei nostri negozi. Assicura anche trasparenza per i nostri team, semplificando le loro attività quotidiane in modo che possano trascorrere più tempo con i clienti e offrire un’esperienza senza soluzione di continuità.
Kévin Baumann: Eccellente. Mentre ci avviciniamo alla fine del nostro tavolo rotondo, vorrei fare a ciascuno dei nostri relatori una domanda finale. Christophe, cosa c’è in programma per la Supply Chain di Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Al momento siamo in fase di discussione. Il nostro primo obiettivo è completare la fase iniziale dell’approvvigionamento a valle, finalizzando presto i test in condizioni reali ed estendendoli a tutte le aree all’inizio dell’anno. Questo è il primo passo nel supporto al nostro piano di trasformazione.
Stiamo anche lavorando per decentralizzare le roadmap per paese, adattando strategie e concetti ai clienti specifici di ogni regione. Un altro obiettivo importante è sfruttare la catena del valore con Lokad, sia a monte che a valle, e attivare altri moduli. Stiamo discutendo dell’importanza della tariffe con Lokad, affrontando questa sfida cruciale e ottimizzando gli assortimenti dinamici. Con 15.000 SKU attivi al di fuori del marketplace, il nostro obiettivo è creare il miglior assortimento possibile durante il ciclo di vita del negozio e durante l’anno.
Infine, stiamo guardando più a monte, fino all’acquisto. Ciò comporta l’integrazione dell’intera catena del valore per abbattere i silos e unire tutti gli stakeholder sotto una strategia comune. Come hai notato, la gestione del flusso di cassa è uno degli asset più preziosi dell’azienda, quindi accelerare la catena del valore è una priorità chiave.
Kévin Baumann: Sébastien, hai qualcosa da aggiungere su come Lokad ti supporterà in queste trasformazioni?
Sébastien Roux: Contiamo di continuare una collaborazione produttiva, con supporto sia remoto che in presenza, per integrare questi nuovi strumenti per gli assortimenti e potenzialmente moduli aggiuntivi. Finora siamo molto soddisfatti e troviamo Lokad molto supportiva, il che ci si addice bene.
Kévin Baumann: Grazie mille, Sébastien. Bertrand, cosa riserva la Supply Chain di IskayPet nel 2025?
Bertrand Renault: Innanzitutto, ovviamente, miglioramento continuo, e vorrei sottolineare altri due punti. Il primo è la gestione delle promozioni, che ancora ci dà parecchio grattacapi. Per darti un’idea, circa il 40% delle nostre vendite si basa su vendite promozionali, sia in negozio che online. Gestire questa domanda è qualcosa con cui ancora stentiamo, e, infatti, stiamo ancora lavorando su di essa utilizzando Excel. Quindi, dobbiamo davvero concentrarci su questa problematica perché ha un impatto significativo sullo stock e sulle vendite. Il terzo punto è l’apertura di una piattaforma in Portogallo. Attualmente stiamo lavorando sull’assortimento che deve essere immagazzinato localmente per servire i negozi in Portogallo.
Kévin Baumann: Perfetto, grazie mille. Grazie a tutti voi—Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. È stato un vero piacere discutere con voi oggi. Passiamo ora alle domande del pubblico. Sentitevi liberi di alzare la mano, fare la vostra domanda e farci sapere se è rivolta al panel in generale o a qualcuno in particolare.
Il Moderatore: Quindi, questa stimolante presentazione susciterà domande da parte vostra? È vero che alcune pratiche sono state messe in discussione, in particolare da Joannes. Se vi siete sentiti sfidati nelle vostre pratiche o strumenti, che sia per difendere la vostra visione o meno, non esitate a fare domande.
Beh, forse sono io, anche se potrei essere il meno rilevante poiché non sono un praticante. Ma durante le vostre osservazioni iniziali, Joannes, dopo aver smontato gli indicatori tradizionali, hai menzionato la redditività, evidenziandola come un’idea centrale nelle attività aziendali. Potresti approfondire questo argomento e spiegare come potrebbe plasmare in modo più fondamentale il modo in cui sono strutturate e affrontate le operazioni della supply chain?
Joannes Vermorel: La visione classica della supply chain ottimizza le percentuali—tassi di servizio, essenzialmente. La grande illusione è che queste percentuali non abbiano assolutamente alcuna correlazione con il ritorno sugli investimenti che si possono ottenere. Nessuna correlazione. Ogni volta che si vedono percentuali, è estremamente soddisfacente perché le percentuali permettono a tutti di evitare il rischio. Creano opacità e consentono alle burocrazie di prosperare.
Le percentuali salgono, le percentuali scendono—è molto conveniente se si desidera una burocrazia ben radicata in una grande azienda. Si creano KPI ovunque basati sulle percentuali, e si può essere certi che non ci sarà mai alcun ritorno sugli investimenti, e anche se si perde molti soldi, nessuno se ne accorgerà.
Da Lokad, finanziarizziamo tutto—non perché siamo finanziatori, ma perché le supply chain sono incredibilmente complesse. Ci sono molte forze in gioco: costi di inventario, costi di stockout, costi di trasporto, requisiti di MOQ, sconti quantitativi (acquistare di più per un costo unitario inferiore), decisioni di spedizione (il trasporto aereo è più costoso ma più veloce), costi di capitale (quanto tempo è necessario mantenere l’inventario), e così via. L’unico modo per bilanciare tutti questi elementi è esprimere tutto in termini monetari.
Ciò non significa adottare una visione finanziaria semplicistica e a breve termine in cui si commettono errori gravi guardando solo un mese avanti invece di tre anni. Ad esempio, il costo delle relazioni con i clienti, specialmente per un marchio come Maisons du Monde, che è molto apprezzato, è qualcosa che si costruisce nel corso di decenni. Quindi, è necessario adottare una prospettiva a lungo termine. Gli indicatori finanziari devono essere progettati con cura e orientati al lungo termine. Ma alla fine, è necessario esprimere tutto in euro per trovare il giusto equilibrio. Questo è ciò che fa Lokad. E l’aspetto sorprendente è che questo approccio sconvolge tutti questi indicatori classici tiepidi basati sulle percentuali, in cui è percentuale contro percentuale, e alla fine, nessuno ha un’opinione reale su nulla.
Il moderatore: Bene, allora, mi rivolgo ai vostri clienti. Questo fa chiaramente parte dell’attrattiva iniziale quando si intraprende un piano di trasformazione? Gioca un ruolo nella decisione di lavorare con Lokad?
Sébastien Roux: Sì, e ciò che abbiamo apprezzato di più è stato evitare di essere sommersi dalle medie, che spesso è il nostro punto di vista predefinito. Quello che ci è piaciuto di Lokad è il loro focus su esempi molto specifici a livello di riferimento, risalendo il problema alla sua origine. Permettetemi di darvi un esempio semplice: avevamo un negozio con una serie di vasi. Questo negozio ne ha venduto uno, ma ne abbiamo inviati sette senza capire appieno il motivo. Lokad ci ha aiutato a tracciare la catena del valore per capire perché forse avremmo dovuto inviarne solo due e perché l’errore ha portato a sette o otto.
Quello che ci è piaciuto è stata la capacità di analizzare, comprendere e agire in modo approfondito. In questo esempio, Lokad ha aiutato a semplificare l’approccio, lavorare su casi concreti, spiegarli e naturalmente introdurre una logica di ritorno sugli investimenti. Questo è stato un punto chiave quando abbiamo lanciato la RFP. Quello che ha colpito di più è stato essere semplici, efficaci e rendere tangibile il tutto per il 100% dei nostri dipendenti.
Abbiamo discusso molto di questo con il nostro team di vendita. Un venditore ha bisogno di capire cosa sta succedendo. Le medie e i dati eccessivamente complessi non ci permettono di cogliere la realtà sul campo. Siamo in un business diretto—abbiamo clienti, apriamo negozi e vendiamo. Abbiamo bisogno di capire perfettamente tutti i flussi. Semplificare l’approccio e concentrarsi su casi molto specifici a livello di riferimento anziché sulle medie—è ciò che abbiamo apprezzato.
Il moderatore: Per fare una battuta—forse il primo vaso era rotto. Questo ci porta alle sfide non di codifica ma di traduzione—la traduzione delle realtà sul campo in strumenti. Hai menzionato questo in precedenza, come il ruolo dello Scienziato della Supply Chain sia quello di tradurre la realtà. Kevin, potresti approfondire il tuo ruolo?
Kévin Baumann: Sì, esattamente. L’esempio del vaso rotto non si applica a Maisons du Monde, ma dobbiamo comunque capire i prodotti in termini di opportunità economiche e costi. Ti darò due esempi semplici. Per i piatti, che non occupano molto spazio, preferiamo venderli in set da sei anziché singolarmente perché le persone acquistano set completi. Anche se le previsioni sembrano indicare un alto stock, cerchiamo sempre di mantenere disponibili set da sei.
Una pila di piatti, esattamente. Al contrario, per qualcosa di più ingombrante come uno specchio, potrebbe esserci un buon potenziale di vendita, ma conservare due o tre specchi potrebbe durare quattro settimane, il che non è irragionevole. Tuttavia, lo spazio che occupano in negozio comporta costi logistici e di stoccaggio.
Gli oggetti ingombranti occupano spazio che potrebbe essere utilizzato per altri prodotti. Per tali articoli, non vogliamo necessariamente spingere troppo oltre perché costano di più da conservare, sia finanziariamente che in termini di spazio disponibile.
Il moderatore: Anche i piatti e gli specchi si rompono. Mi attengo a questo esempio per ora. E c’è una domanda dal pubblico.
Membro del pubblico: Grazie per la presentazione. Ho due domande. Una per Christophe, Sébastien e Bertrand: come gestite il change management? Immagino che se Lokad sta aiutando nella presa di decisioni, alcuni dipendenti potrebbero sentirsi privati della loro capacità di prendere decisioni. Come gestite questo aspetto del change management? E per Joannes, una domanda sul vostro modello di business: come affrontate questo argomento? Ho capito che c’è una combinazione di servizi e software—come vi posizionate per supportare i clienti sul modello economico sottostante?
Christophe Lapotre: Grazie. Per quanto riguarda l’aspetto del team, oggi, effettivamente, potrebbe sorgere la domanda se i team si sentano privati di potere. Per niente. Al contrario, ora hanno più tempo per capire e analizzare le proposte di Lokad. Hanno leve operative con cui possono regolare le impostazioni. E infatti, stiamo anche utilizzando il machine learning, il che significa che stiamo ottimizzando lo strumento affinché impari un po’ sulle nostre logiche di accelerazione e decelerazione.
Parliamo di localizzazione dell’offerta. Si tratta anche di riconoscere che le abitudini di consumo differiscono tra il sud e il nord della Francia, così come i prodotti. Quindi, abbiamo organizzato i nostri team di Business Analyst per regione per rispondere meglio alla domanda locale e adattare lo strumento alle discrepanze osservate. Come parte del loro lavoro oggi, invece di passare molto tempo a gestire dati, tabelle, percentuali, dashboard, e simili, si concentrano di più sull’intelligenza umana—su ciò che raccomandano per i negozi e sulle correzioni da apportare.
Questo è ciò che è interessante e perché sono così entusiasti del cambiamento, diventando alla fine partner commerciali per i negozi. In precedenza, erano puramente operativi. Ora, hanno scambi regolari con i negozi per capire cosa facevano prima, perché ha funzionato o non ha funzionato, e per proporre nuove idee. Quindi, escono dal loro ambito abituale. Ovviamente, ciò mette in discussione idee preconcette e può essere intimidatorio, poiché lasciano la loro zona di comfort in cui la manipolazione dei dati era semplice e i risultati medi erano accettabili.
Ma ora operano all’interno di un ambito specifico e poiché confrontiamo questi ambiti in base alle prestazioni economiche, li mette in una posizione diversa, che è molto eccitante per loro. Quando dico “loro”, è perché ci sono molte donne nel team. Per noi, però, è fantastico perché, con azioni precise in un’area, possiamo immediatamente vedere il valore aggiunto che abbiamo creato. In un sistema altamente centralizzato e fortemente mediato, tale valore si perde nel volume.
Stiamo appena iniziando, ma finora sta andando molto bene. E devo dire che hanno abbracciato il modello. Ovviamente, abbiamo ancora grandi discussioni, come ha menzionato Joannes. Vogliamo ancora rassicurarci con tabelle, cruscotti, medie e livelli di servizio. Ma stiamo iniziando a andare oltre. È vero che inizialmente è stato un po’ destabilizzante - e lo è ancora, in qualche misura.
Joannes Vermorel: Per quanto riguarda il modello di business di Lokad, è piuttosto semplice. Abbiamo una tariffa mensile fissa che include i costi della piattaforma Cloud e i servizi di Supply Chain Scientist. Ciò che è interessante è che tutte le nostre ricette digitali sono accessibili in termini di codice al cliente. Ciò significa che tutto ciò che gli scienziati della supply chain sviluppano - non ci sono algoritmi a scatola nera - è completamente accessibile ai clienti. Detto questo, i nostri clienti non sono sempre interessati ad approfondire il codice.
Forniamo anche qualcosa chiamato JPM (Joint Press Manual), che è un documento scritto dagli scienziati per facilitare il passaggio di consegne tra gli scienziati della supply chain. Questo documento spiega la logica alla base del perché abbiamo codificato digitalmente determinati aspetti e come l’abbiamo fatto. Spiega il ragionamento alla base della modellazione. La modellazione comporta scelte basate sulla nostra comprensione della strategia del cliente e coinvolge molte decisioni soggettive. Se la strategia del cliente evolve, anche il modello digitale adattato evolve.
L’idea è che il cliente abbia accesso sia al codice che alla documentazione, non solo a ciò che fa il codice (poiché è possibile leggere il codice per questo), ma anche al motivo per cui è stato fatto in quel modo. Tutto questo fa parte di un modello SaaS.
Il moderatore: Forse un’altra domanda da dietro la sala laggiù?
Pierre F.: Sì, Pierre F., Léon Consulting. Grazie per la presentazione. Joannes, hai menzionato l’approccio di finanziarizzazione della supply chain invece di utilizzare KPI. Vediamo che la finanziarizzazione è relativamente semplice per i costi di magazzino o di trasporto, ma per alcuni argomenti, come il costo di una mancanza di magazzino in negozio, può essere più complesso. Una mancanza di magazzino potrebbe significare che il cliente non acquista nulla, sceglie un prodotto simile o decide di tornare in negozio in seguito. Come possiamo finanziarizzare il costo di una mancanza di magazzino in tali situazioni?
Joannes Vermorel: Ancora una volta, la teoria classica della supply chain tende ad evitare problemi complessi del genere, fingendo che non esistano. Questo è vero per problemi come la cannibalizzazione, la sostituzione (che sono difficili) o i costi di mancanza di magazzino. È vero anche per il problema opposto, come il costo degli sconti. Ad esempio, lanci una promozione, addestri la tua base clienti ad aspettarsi promozioni e ci vogliono anni per stabilirsi e anni per riprendersi.
Tornando ai costi di mancanza di magazzino, la mia opinione è che sia meglio essere approssimativamente corretti che precisamente sbagliati. Per i costi di mancanza di magazzino, puoi iniziare con una stima approssimativa, discutendo con i team per ottenere le loro opinioni iniziali. Da lì, puoi utilizzare queste ipotesi iniziali per eseguire ottimizzazioni decisionali. Ciò che è interessante è che queste ipotesi economiche si rivelano errate quando portano a decisioni insensate.
Questo fornisce un ciclo di feedback: testi le ipotesi generando decisioni basate su di esse. Se le decisioni risultanti sembrano assurde, è evidente che le ipotesi erano errate. Questo è il punto di partenza. Successivamente, con più tempo, se c’è accesso a carte fedeltà o dati di checkout, è possibile analizzare i carrelli della spesa e valutare statisticamente cosa accade, se si perdono clienti o se acquistano meno. Ma questo viene dopo.
In generale, nella mia esperienza, iniziare con i costi di mancanza di magazzino comporta discussioni, cicli di sperimentazione e generazione di decisioni per calibrare ed assicurarsi di essere sulla giusta strada. Una volta operativi, con più tempo, è possibile approfondire l’analisi dei carrelli della spesa, l’impatto della fedeltà, e così via. È un processo graduale.
Il Moderatore: Grazie. Potremmo avere tempo per una sola ultima domanda.
Non proprio. In tal caso, farò una domanda classica: come hai incontrato per la prima volta Lokad? È vero, un giocatore come questo, che rompe gli schemi e le abitudini, come li trovi? Questo si applica anche a Maisons du Monde e IskayPet.
Bertrand Renault: Nel nostro caso, è stato per caso. Abbiamo effettuato una revisione di mercato, ci siamo incontrati con vari stakeholder e, per me, la soluzione sembrava piuttosto ovvia, soprattutto perché lo scopo iniziale era piuttosto limitato.
In termini di investimenti e CAPEX, cercavamo qualcosa di leggero e gestibile che ci permettesse di iniziare rapidamente. Ecco esattamente quello che abbiamo trovato, e ha funzionato molto bene.
Christophe Lapotre: Per quanto mi riguarda, risale alla mia precedente vita professionale. Da Celio, Lokad era già presente. Ho partecipato al processo di gara all’epoca. È stato più di una mossa vincente nella mia precedente esperienza, quindi è sembrato naturale proporlo ai miei colleghi del team commerciale di Maisons du Monde.
Abbiamo quindi seguito un processo di gara naturale, e Lokad ha prevalso senza alcun favoritismo, lo prometto. Ma per me, era già stato dimostrato dall’esempio, avendo visto trasformarsi e fornire un modello vincente.
Il Moderatore: Beh, grazie a tutti. Abbiamo raggiunto la fine di questa discussione, ma ciò non significa che la conversazione non possa continuare allo stand, ovviamente. Ho annotato il luogo da qualche parte.
Joannes Vermorel: È proprio all’ingresso, vicino al guardaroba.
Il Moderatore: Esattamente. L’ho visto, è un’indicazione pratica, non espressa in termini di corsie o numeri, ma è proprio all’ingresso. Grazie a tutti.
