Резюме
Под руководством Кевина Бауманна, ведущего ученого по цепям поставок в Lokad, этот круглый стол собрал высокопоставленных руководителей розничного сектора для глубокого обсуждения вызовов и возможностей современной цепи поставок. Себастьян Ру, директор по операциям и проектам, и Кристоф Лапотр, исполнительный директор Omnichannel, оба из Maisons du Monde, а также Бертран Рено, директор цепи поставок в IskayPet, поделились своими знаниями вместе с Жоаннесом Верморелем, основателем и генеральным директором Lokad.
В ходе обсуждения были рассмотрены практические проблемы, с которыми сталкиваются Maisons du Monde и IskayPet, включая сложности управления сложными сетями и влияние искусственного интеллекта и вероятностного прогнозирования на трансформацию цепи поставок. Пересмотр “старых парадигм” сектора, участники подчеркнули, как подход Количественной оптимизации цепи поставок от Lokad переформатирует операции. Управление изменениями, принятие пользователей и развитие доверительного сотрудничества с учеными по цепям поставок были выделены как ключевые факторы для создания надежной и устойчивой цепи поставок.
Полный текст
Ведущий: Доброе утро, всем. Сегодня у нас большая панель, полная идей и размышлений, которыми можно поделиться, поэтому я не буду занимать весь вечер. Я просто прочитаю название этой сессии: “Количественная оценка неопределенности: Круглый стол Lokad о прогнозировании и планировании для современной цепи поставок с Maisons du Monde и IskayPet”. Джентльмены, сегодня здесь много вас, поэтому я позволю вам представить себя и погрузиться в это 45-минутное обсуждение. Большое спасибо.
Кевин Бауманн: Доброе утро, всем. Меня зовут Кевин Бауманн, и я являюсь ведущим ученым по цепям поставок в Lokad. Сегодня у меня есть удовольствие вести этот круглый стол вместе с Кристофом Лапотром, Себастьяном Ру, Бертраном Рено и Жоаннесом Верморелем. Кристоф является исполнительным директором Omnichannel в Maisons du Monde, Себастьян - директором по операциям и проектам в Maisons du Monde, Бертран - главным снабженцем цепи поставок в IskayPet и провел почти 20 лет в FNAC, а Жоаннес - генеральным директором и основателем Lokad.
Как уже упоминалось, тема нашего обсуждения сегодня - “Количественная оценка неопределенности: прогнозирование и планирование для современной цепи поставок с Lokad, Maisons du Monde и IskayPet”. Мы имеем дело с экспертами из различных сфер розничной торговли. Я начну с нескольких вопросов, а затем открою возможность задать вопросы нашим участникам из аудитории.
Как я уже упоминал во вступлении, у нас здесь представители совершенно разных секторов. Прежде чем мы углубимся в планирование и прогнозирование, важно правильно определить вызовы и проблемы, которые мы собираемся решить. Я начну с обращения к Кристофу. Кристоф, можете ли вы описать вызовы, с которыми сталкивается Maisons du Monde и которые требуют использования прогнозов?
Кристоф Лапотр: Доброе утро, всем. Это широкая тема, связанная с двухлетним планом трансформации для Maisons du Monde. Этот план направлен на упрощение нашей организации и фокусировку на сети из 336 магазинов в 9 странах. Установка возможностей прогнозирования является фундаментальной целью для решения проблем удовлетворенности клиентов и повышения производительности. В настоящее время план включает аспект децентрализации, добавляя очень точное глобально-локальное прикосновение SIG к нашей системе прогнозирования на уровне магазина.
Действительно, мы достигли пределов наших текущих инструментов и организационных структур. Прогнозирование имеет решающее значение в этом двухлетнем плане трансформации в рамках модели с высоким объемом. С 336 магазинами и быстро развивающейся онлайн-платформой нам нужны более точные прогнозы, чтобы пересмотреть всю цепочку создания ценности. Речь идет о наличии правильного товара в правильном месте и сотрудничестве с Lokad в ближайшие недели.
Кевин Бауманн: Очень хорошо. Бертран, соответствуют ли проблемы, о которых только что говорил Кристоф, тому, с чем вы сталкиваетесь в IskayPet?
Бертран Рено: Да, конечно. Для контекста, IskayPet работает в 320 магазинах в Испании и Португалии, а также имеет электронную коммерцию, которая занимает значительную долю рынка. Говоря непосредственно о вызовах, в терминах прогнозирования мы принимаем почти 2 миллиона решений ежедневно на основе ассортимента магазинов и количества магазинов, которые у нас есть между Испанией и Португалией. Таким образом, прогнозирование спроса является важным, особенно учитывая, что наши логистические возможности гибкие, но не настолько, как нам бы хотелось.
Кроме того, мы должны учитывать затраты и логистическую способность доставлять лучшие товары в наши магазины вовремя.
Кевин Бауманн: Итак, Кристоф подчеркнул сеть магазинов, а Бертран, вы говорили о количестве ежедневных решений. Действительно, чем больше каталог и сеть, тем сложнее становятся планирование и прогнозирование. Чтобы проиллюстрировать это, Себастьян, можете ли вы подробнее рассказать о масштабе ваших операций в Maisons du Monde? Мы уже упоминали сеть магазинов, но как насчет каталога, онлайн-платформы и складов?
Себастьян Ру: Доброе утро, всем. Чтобы предоставить больше деталей, как вы и Кристоф упомянули, у нас есть 336 магазинов, в основном два склада во Франции. Мы работаем в трех различных сферах деятельности с существенно разными сроками выполнения: маленькие предметы декора, большие предметы декора и мебель. Сроки выполнения варьируются от простых до двойных или даже тройных в зависимости от сферы деятельности. Мы также занимаемся поставками B2B с прямой доставкой товаров для дома клиентам и поставками B2C для пополнения запасов магазинов. Это иллюстрирует сложность наших ежедневных операций и вызовы, с которыми столкнулась Lokad, поддерживая нас.
Кевин Бауманн: Кристоф, можете ли вы поделиться более подробной информацией о коммерции в режиме омниканальности и сложностях, с которыми она связана?
Кристоф Лапотр: Конечно. Что касается омниканальности, благодаря нашему генеральному директору Франсуа Мельхиору де Полиньяку мы провели реструктуризацию. Раньше мы были довольно изолированы, с отдельными продажами по каналам. Сегодня у нас есть веб-сайт, работающий в каждой стране, и маркетплейс, который является основным направлением для Maisons du Monde. Управление 336 точками продаж и группировка 15 000 активных ссылок - в этом заключается вызов. Как мы можем динамически адаптировать ассортименты в этой сети магазинов и омниканальной среде? В этом мы полагаемся на экспертизу Lokad.
Наша цель - согласовать эти каналы, что раньше не было полностью достигнуто, путем интеграции коммерческого и стратегического плана анимации. Вызов двойной или даже тройной: эффективное согласование всех этих каналов.
Кевин Бауманн: Очень хорошо. Жоанн, вы услышали эти вызовы от Maisons du Monde и IskayPet. Как вы к ним относитесь?
Жоанн Верморель: Оптимизация запасов в рамках сети распределения - это старая проблема. Операционные исследования 1950-х и 1960-х годов начали предлагать решения, с парадигмами, возникшими в 1970-х годах, которые до сих пор широко используются. Вы найдете множество практиков, полагающихся на эти методы, такие как временные ряды, прогнозирование, резервный запас и уровень обслуживания.
Исходя из того, что было обсуждено до сих пор, можно подумать, что это то, что делает Lokad, но это не так - совсем нет. Мы не занимаемся прогнозированием временных рядов, резервным запасом или уровнем обслуживания. Мы делаем нечто совершенно другое, потому что, по сути, эти идеи не работают. Я могу углубиться в детали; я даже подготовил серию материалов для тех, кто заинтересован. У нас также есть около 200 часов видео на YouTube, объясняющих, почему эти подходы не работают.
Проблема с этими несколько наивными методами заключается в том, что они не соответствуют реалиям цепи поставок, особенно для сетей распределения, где спрос в магазинах является редким, прерывистым и непостоянным. Lokad подходит к прогнозированию с вероятностной точки зрения, рассматривая все возможные будущие сценарии - не только для спроса, но и для времени поставки. Мы обсуждали, как время поставки варьируется в зависимости от продукта, и это влияет на наш подход.
Например, когда мы оптимизируем для Maisons du Monde, мы рассматриваем, где будет лучшая отдача в евро для каждой единицы на складе во всех возможных будущих сценариях. Затем мы оцениваем следующую единицу и так далее, оценивая каждое возможное решение экономически в евро, а не в процентах. Этот фундаментально другой подход определяет миссии оптимизации, которые мы выполняем.
Кевин Бауманн: Действительно, это хорошее описание философии Lokad. Меня также интересует понимание того, как компании открыли для себя эту философию и каков был их путь, чтобы добраться до нее. Себастьян, какие практики вы использовали раньше в Maisons du Monde для решения упомянутых проблем?
Себастьян Ру: Ну, мы работали в очень централизованной модели с экспертными командами, почти с одной задачей, используя несколько устаревшие инструменты, которые мы начали использовать на пределе их возможностей. Эти инструменты не всегда были подходящими для прогнозирования и предвидения. Кроме того, в этой очень централизованной организации у нас было много комитетов. Сегодня, с участием Lokad, мы действительно хотели упростить и оптимизировать все. И это было реальным желанием и ожиданием от команд, так как они просили об этом уже много лет. Речь идет о миллионах операций в нашей компании, которая очень быстро растет, и неизбежно, в какой-то момент наша организация не адаптировалась так быстро, как должна была.
Итак, сейчас мы догоняем. И сегодня… как мне это сказать… команды очень заинтересованы, и направления, которые мы выбрали, кажутся правильными. По крайней мере, все показатели зеленые.
Кевин Бауманн: Бертран, вы проработали почти 20 лет в FNAC. Есть ли у вас уроки, которыми вы можете поделиться из своего опыта - какие-либо особые методы или практики, которые вы применяли в цепи поставок?
Бертран Рено: Да, ну, во-первых, я считаю, что нет магической формулы, это ясно. Я думаю, что по мере развития зрелости мы начинаем понимать, какие правила применять. В какой-то момент мы столкнулись с индустриализацией поставок, то есть мы начали применять средние значения и сетку, которая не была очень точной с точки зрения покрытия или запаса безопасности. Мы ранее говорили о минимальных уровнях запасов в магазинах, которые в некоторых случаях не всегда соответствовали правилам мерчандайзинга.
Так что, я бы сказал, что в какой-то момент мы склонились к индустриализации для управления всей этой информацией определенным образом. С течением времени мы учились на ошибках, которые совершали в прогнозировании спроса. Кроме того, я могу путать понятия, но оборотный капитал стал все более важным.
Таким образом, маневренное пространство становится все более узким. В некотором смысле, с этим процессом обучения мы понимаем, что настраиваемся все более и более специфически - извините, извините, мне трудно выразиться по-французски. Раньше я хорошо говорил на одном языке, а теперь плохо говорю на двух. Технически говоря, иногда мне трудно найти правильные слова. Ранее наша настройка была больше похожа на четыре размера, которые должны подходить всем кластерам магазинов. Сегодня, благодаря обучению, мы пытаемся сделать на каждый размер магазина настоящий костюм на заказ, полностью адаптируя спрос к потребностям клиента.
Это означает, что клиент предоставляет нам информацию, говоря нам, должна ли ссылка быть в магазине и, если да, в каком количестве. Так что, я думаю, мы начали с индустриализации и сейчас, в некотором смысле, отступаем, рассматривая каждый случай индивидуально. Как я уже упоминал ранее, в нашем случае мы должны принимать почти два миллиона решений ежедневно.
Кевин Бауманн: Жоанн, вы только что услышали эти два примера, эти две истории. Что приходит вам на ум? Что вы можете сказать о том, что вы только что услышали?
Жоанн Верморель: Чтобы поддержать мою аргументацию о том, что традиционные теории цепи поставок работают очень плохо? Большинство моих коллег подходят к этим проблемам, накапливая ошибки, исключения, предупреждения и исключения повсюду. Предполагается, что у вас есть система, автоматизирующая вашу цепь поставок, но в результате она генерирует десятки тысяч исключений в день, где бы цифровой рецепт не сработал. Затем вы просите человека вмешаться и применить ручное исправление. По сути, система цепи поставок использует операторов в качестве человеческих сопроцессоров.
У вас есть компьютерный процессор, а затем человеческий сопроцессор, чтобы исправить то, что не работает. Мое мнение заключается в том, что если, например, мы решаем проблему ассортимента магазина и действительно понимаем, как ее решить - как сделать этот выбор, - то мы можем закодировать это. Если мы можем закодировать это, мы можем реализовать этот цифровой рецепт для каждого магазина.
Так что, каждый раз, когда мы полагаемся на оператора, это означает, что мы не полностью понимаем, как решить проблему. Ответ “Я приму решение, когда столкнусь с проблемой” - это не настоящий ответ. Это просто означает, что кто-то примет решение относительно случайно, не имея возможности обосновать его, когда придет время.
Видение Lokad заключается в полной автоматизации этих решений, не с помощью какой-то внезапной искусственной интеллекта, который предположительно обладает превосходным пониманием, а с помощью людей, таких как Кевин. Кевин не представил себя подробно, но он является частью нашей команды ученых по цепям поставок. Это люди, которые взаимодействуют с клиентами, понимают стратегические цели на гранулярном уровне и обладают навыками - если можно так сказать - переводить стратегические видения на цифровые рецепты, которые могут работать в масштабе.
Вот экспертиза ученых по цепям поставок. В основе всего лежит механизация, и правильная механизация - это такая, которая работает без создания хаоса, требующего постоянного ручного вмешательства, что, на мой взгляд, демонстрирует плохие цифровые методы, независимо от подхода.
Кевин Бауманн: Действительно, давайте теперь немного поглубже поговорим о Квантитативной философии цепей поставок Lokad. Себастьян, как прошел путь в Maisons du Monde? Какие детали вы можете поделиться?
Себастьян Ру: Ну, после пяти месяцев сотрудничества с Lokad с момента запроса на предложение, мы находимся в крепком партнерстве с их командой. Мы находимся в финальной тестовой фазе, проводим регулярные встречи и всегда имеем контактное лицо как с технической стороны, так и в плане развития наших рабочих процессов. Это представляет собой глубокий организационный сдвиг. Все идет хорошо. Lokad оказывало нам большую поддержку в сложных вопросах, предоставляя простые ответы. Мне нечего больше добавить, но мы довольны и движемся в сторону высокоэффективного сотрудничества, основанного на гибкости и устойчивости.
Кевин Бауманн: Отлично. Кристоф, как вы считаете, прошел процесс управления изменениями в Maisons du Monde?
Кристоф Лапотр: Я бы сказал, что все прошло довольно хорошо. Как мы уже упоминали ранее, у нас были устаревшие инструменты и организационные структуры, которые не могли удержаться вместе с планом трансформации. Сегодня это радикально изменит жизнь наших команд. Чтобы дать вам представление, в команде Себастьяна 16 человек раньше тратили 80% своего времени на обработку данных, которые было сложно преобразовать в решения. Цель состоит в том, чтобы превратить этих планировщиков магазинов в бизнес-аналитиков, обеспечивая региональное управление и восстановление связи с командами в магазинах.
Как розничный продавец, моя мечта - чтобы наши команды задавали как можно меньше вопросов. Сегодня мы все еще слышим такие фразы, как “мне не хватает этого” или “я чувствую, что не достигаю потенциала моего магазина”. Завтра целью является исчезновение этих вопросов и существенное снижение обращений к команде Себастьяна. Это большое изменение, и оно было долго ожидаемым. Конечно, с любым изменением есть период адаптации, но это изменение ставит ответственность на первый план.
Для нас это изменение имеет огромное значение. Оно связывает команды магазинов с головным офисом, чтобы каждый день предоставлять идеальные ответы нашим клиентам и оптимизировать решения. Процесс идет хорошо, и компания готова к нему. Мы взяли команду в свое распоряжение в феврале этого года, поэтому изменения происходят быстро. Я поддерживаю мнение Себастьяна, что команда Lokad оказывает крайне важную поддержку, что является ключевым фактором для проекта такого масштаба в цепи создания стоимости.
Себастьян Ру: Я просто добавлю одну вещь. Мы розничные продавцы, и это изменение также внедряет розничное мышление в команду back-office, что раньше не всегда было так. Как упоминал Кристоф, мы просто обрабатывали данные, не понимая их цели. Теперь мы видим изменение мышления, и это очень волнующе для нас.
Кевин Бауманн: Очень хорошо. Бертран, вы уже некоторое время знакомы с концепцией Квантитативной цепи поставок. Что вам нравится в этой концепции?
Бертран Рено: Как я уже упоминал ранее, я считаю, что мы уже давно занимаемся Квантитативной цепью поставок. Я бы даже сказал, что она всегда существовала. Однако объем данных, которые нам приходится обрабатывать сейчас, привел нас к форме индустриализации. Эта индустриализация, как я уже упоминал ранее, привела к совершению нескольких ошибок, таких как кластеризация магазинов или классификация оборотов на глобальном уровне. В нашем случае мы работаем с двумя брендами в двух разных странах, с географическими различиями между городскими центрами и более сельскими магазинами, требующими оптимизации ассортимента на основе местного спроса в торговой зоне.
В последние годы мы полностью погрузились в процесс индустриализации, пытаясь внедрить мерчандайзинг на уровне магазина и кластеризацию. В некотором смысле это уже была форма Количественной Цепочки Поставок. Однако сегодня мы идем намного дальше, стремясь к более тонкой гранулярности, что требует настоящего фокуса на данных. Нам необходимо не только принять данные, но и обеспечить поддержку, соответствующую бизнесу.
С одной стороны, важно эффективно интегрировать торговцев. Это не должно оставаться просто вопросом Цепочки Поставок; мы должны сотрудничать со всеми заинтересованными сторонами внутри компании, особенно с коммерческими командами.
Кевин Бауманн: Действительно. Мы говорили о Количественной Цепочке Поставок и управлении изменениями. Очень важно получить поддержку конечных пользователей; в противном случае, проект обречен на провал, независимо от того, насколько продвинута технология. Мой вопрос Себастьяну и Кристофу: как бы вы в нескольких словах объяснили Количественную Цепочку Поставок тем, кто впервые сталкивается с этой концепцией?
Себастьян Ру: Я постараюсь объяснить это очень просто: это о наличии правильного запаса, в правильном месте, в правильное время и в правильных количествах. Это служит как нашим клиентам, так и нашим сотрудникам в их операционных задачах. В наших магазинах операционные жесты имеют большое значение, и за ними стоят соображения о производительности и возвратности инвестиций, которые нам необходимо решить. Вот мое простое объяснение.
Кевин Бауманн: Бертран, хотели бы вы добавить что-то к этому вопросу?
Бертран Рено: Я могу упростить это еще больше, сказав, что это связано с задаванием вопросов и прослушиванием наших клиентов. Это может показаться очевидным, но под “клиентами” я имею в виду как наших конечных потребителей, так и наших внутренних клиентов - магазины. Когда мы говорим о наличии правильного запаса в правильное время и место, мы также должны учитывать связанные затраты. Важно избегать нарушений в Цепочке Поставок.
Например, когда мы слушаем магазины, они иногда жалуются: один день они получают 10 паллет, на следующий день только две, а затем еще пять на следующий день. Мы должны учесть это, обеспечивая не только правильные количества в правильном месте и время, но также учитывая операционную реальность и связанные затраты. Это особенно важно при работе с низким покрытием запасов и фокусировке на оборотном капитале, что делает нас более уязвимыми перед неожиданными событиями.
Кевин Бауманн: Джоанн, так вы представляете эту концепцию, когда общаетесь с различными генеральными директорами? Или вы опираетесь на другие концепции?
Джоанн Верморель: Мои презентации могут быть немного длинными, но я хотел бы опираться на примеры, чтобы помочь аудитории понять. Я полностью согласен с идеей обслуживания клиента и выстраивания работы в соответствии с его потребностями. Я хотел бы пригласить аудиторию задуматься об этом. Большинство из вас, наверное, знакомы с классическими теориями Цепочки Поставок: прогнозирование временных рядов, безопасный запас, уровни обслуживания и так далее.
Давайте рассмотрим очень простой пример из Maisons du Monde. Для тех, кто посещал их магазины, вы заметите, что продукты выполняют несколько ролей. Некоторые продукты предназначены для продажи, в то время как другие помогают продавать, создавая теплую и привлекательную атмосферу для покупателей. Прогнозирование временных рядов не может учесть идею того, что один продукт помогает продать другой. Она просто не вписывается в формализм.
Вот почему подходы Lokad могут показаться нетипичными - потому что мы стремимся придерживаться точки зрения клиента. Для достижения этого нам нужно отказаться от жестких формальных рамок, которые не могут выразить простые идеи, такие как создание приветливой атмосферы и обеспечение возможности клиентам уйти с товарами, которые они хотят. Это небольшая нюанс, но я призываю аудиторию обдумать это. Вы не сможете достичь этого только с помощью временных рядов. Если ваше программное обеспечение полностью полагается на такие методы, оно просто не будет работать. Это механическое.
Кевин Бауманн: Спасибо. Один последний вопрос: сегодня вокруг искусственного интеллекта в Цепочке Поставок возникает много волнения, и Lokad позиционирует себя как пионер в этой области. Для нас одним из самых важных аспектов является рабочее взаимодействие между клиентом и ученым Цепочки Поставок. Себастьян, вы уже коснулись этого ранее. Хотели бы вы или Кристоф развить эту тему?
Себастьян Ру: Что касается искусственного интеллекта, у нас высокие ожидания. Этот инструмент предоставляет возможность создать более простое и короткое соединение между конечным клиентом и поставочным бэк-офисом. Раньше мы работали с комплексными моделями вероятности, но искусственный интеллект позволяет нам достичь таких же хороших результатов с меньшими ресурсами. Он обеспечивает гиперэффективность, сохраняя коммерческую и привлекательную природу наших магазинов. Он также обеспечивает прозрачность для наших команд, оптимизируя их ежедневные задачи, чтобы они могли проводить больше времени с клиентами и обеспечивать безупречный опыт.
Кевин Бауманн: Отлично. По мере приближения к концу нашего круглого стола, я хотел бы задать каждому из наших участников последний вопрос. Кристоф, что ждет Цепочку Поставок в Maisons du Monde в будущем?
Кристоф Лапотр: Мы сейчас находимся в процессе обсуждения. Наша первая цель - завершить первую фазу поставки вниз по цепочке, завершить тестирование в реальных условиях в ближайшее время и расширить его на все области в начале года. Это первый шаг в поддержке нашего плана трансформации.
Мы также работаем над децентрализацией дорожных карт по странам, адаптируя стратегии и концепции к конкретным клиентам в каждом регионе. Еще одно важное направление - использование цепочки создания ценности с Lokad, как вверх по цепочке, так и вниз, и активация других модулей. Мы обсуждаем важность ценообразования с Lokad, решая эту важную задачу и оптимизируя динамические ассортименты. С 15 000 активными SKU за пределами маркетплейса, нашей целью является создание наилучшего возможного ассортимента на протяжении жизненного цикла магазина и на протяжении всего года.
Наконец, мы смотрим еще дальше вверх, до закупок. Это включает интеграцию всей цепочки создания ценности для разрушения силосов и объединения всех заинтересованных сторон в рамках одной стратегии. Как вы отметили, управление денежными потоками является одним из самых ценных активов компании, поэтому ускорение цепочки создания ценности является ключевым приоритетом.
Кевин Бауманн: Себастьян, есть ли у вас что-то еще, что вы хотели бы добавить о том, как Lokad будет поддерживать вас в этих трансформациях?
Себастьян Ру: Мы рассчитываем на продуктивное сотрудничество, как удаленное, так и личное, для внедрения этих новых инструментов для ассортимента и, возможно, дополнительных модулей. Пока что мы очень довольны и считаем, что Lokad оказывает нам большую поддержку, что нам очень подходит.
Кевин Бауманн: Большое спасибо, Себастьян. Бертран, что ждет Цепочку Поставок IskayPet в 2025 году?
Бертран Рено: Прежде всего, конечно, непрерывное улучшение, и я бы подчеркнул еще два момента. Первый - управление промоакциями, которое до сих пор доставляет нам немало головной боли. Чтобы дать вам представление, около 40% наших продаж основаны на акционных продажах, как в магазинах, так и онлайн. Управление этим спросом - это то, с чем мы до сих пор боремся, и, фактически, мы все еще используем для этого Excel. Поэтому нам действительно нужно сосредоточиться на этой проблеме, потому что она имеет значительное влияние на запасы и продажи. Третий момент - открытие платформы в Португалии. Мы в настоящее время работаем над ассортиментом, который должен быть размещен на местах, чтобы обслуживать магазины в Португалии.
Кевин Бауманн: Отлично, большое спасибо. Спасибо всем вам - Кристофу, Себастьяну, Бертрану, Жоанну. Было очень приятно пообщаться с вами сегодня. Теперь перейдем к вопросам аудитории. Не стесняйтесь поднять руку, задать свой вопрос и сообщить нам, обращен ли он к панели в целом или к кому-то в частности.
Модератор: Итак, вызовет ли этот захватывающий доклад вопросы у вас? Действительно, некоторые практики были подвергнуты сомнению, особенно Жоанном. Если вы почувствовали вызов в своих практиках или инструментах, будь то для защиты своего видения или какого-либо другого, не стесняйтесь задавать вопросы.
Ну, может быть, это я, хотя я, возможно, наименее соответствующий, так как я не практик. Но во время ваших первоначальных замечаний, Жоанн, после демонтажа традиционных показателей, вы упомянули прибыльность, выделив ее как центральную идею в бизнес-деятельности. Не могли бы вы разъяснить это и объяснить, как это может более фундаментально определить структуру и подход к управлению цепями поставок?
Жоанн Верморель: Классическое видение цепи поставок оптимизирует проценты - в основном показатели обслуживания. Большая иллюзия заключается в том, что эти проценты абсолютно не связаны с получаемой прибылью. Совершенно никакой связи. Когда вы видите проценты, это крайне удовлетворительно, потому что проценты позволяют каждому избежать риска. Они создают непрозрачность и способствуют процветанию бюрократии.
Проценты растут, проценты падают - это очень удобно, если вы хотите иметь укоренившуюся бюрократию в большой компании. Вы создаете КПЭ повсюду на основе процентов, и вы можете быть уверены, что никогда не будет никакого возврата инвестиций, и даже если вы потеряете много денег, никто не заметит.
В Lokad мы финансиализируем все - не потому, что мы финансисты, а потому что цепи поставок невероятно сложны. Здесь действуют множество сил: стоимость запасов, дефицит товара, стоимость транспортировки, требования к минимальному объему заказа, снижение цены (покупка большего количества за более низкую стоимость единицы), решения по доставке (авиаперевозка дороже, но быстрее), капитальные затраты (сколько времени вам нужно держать запасы), и так далее. Единственный способ сбалансировать все эти элементы - выразить все в денежных терминах.
Это не означает принятие упрощенного, краткосрочного финансового видения, где вы допускаете серьезные ошибки, смотря только на месяц вперед, а не на три года вперед. Например, стоимость отношений с клиентами, особенно для такого бренда, как Maisons du Monde, который очень ценится, является чем-то, созданным на протяжении десятилетий. Поэтому вам нужно смотреть в долгосрочной перспективе. Финансовые показатели должны быть продуманы и ориентированы на долгосрочность. Но в конечном счете вам нужно выразить все в евро, чтобы найти правильный баланс. Именно это делает Lokad. И удивительным является то, что такой подход нарушает все эти теплые, процентные классические показатели, где это процент против процента, и в конце концов, у никого нет настоящего мнения о чем-либо.
Модератор: Хорошо, тогда позвольте обратиться к вашим клиентам. Является ли это частью первоначального привлекательного предложения при приступлении к плану трансформации? Играет ли это роль в решении работать с Lokad?
Себастьян Ру: Да, и то, что мы оценили больше всего, - это избежание утопания в средних значениях, что часто является нашим стандартным подходом. То, что нам понравилось в Lokad, - это их фокус на очень конкретных примерах на уровне ссылки, прослеживая проблему до ее источника. Позвольте мне привести простой пример: у нас был магазин с серией ваз. Этот магазин продал одну вазу, но мы отправили им семь, не полностью понимая почему. Lokad помогает нам проследить цепочку создания стоимости, чтобы увидеть, почему мы, возможно, должны были отправить только две, и почему ошибка привела к семи или восьми.
Нам понравилась возможность глубокого анализа, понимания и соответствующего действия. В этом примере Lokad помог упростить подход, работать с конкретными случаями, объяснять их и естественным образом вводить логику возврата инвестиций. Это было ключевым моментом, когда мы запустили RFP. Наиболее резонирующим было то, что оно было простым, эффективным и делало это ощутимым для 100% наших сотрудников.
Мы много обсуждали это с нашей командой продаж. Продавцу необходимо понять, что происходит. Средние значения и чрезмерно сложные данные не позволяют нам охватить реальность на месте. Мы занимаемся прямым бизнесом - у нас есть клиенты, мы открываем магазины и продаем. Нам необходимо идеально понимать все потоки. Упрощение подхода и фокусировка на очень конкретных случаях на уровне ссылки, а не на средних значениях - вот что мы оценили.
Ведущий: Чтобы пошутить, возможно, первая ваза была разбита. Это приводит нас к проблемам не программирования, а перевода - перевода реальности на инструменты. Вы ранее упомянули, как роль ученого по цепи поставок заключается в переводе реальности. Кевин, можете ли вы рассказать подробнее о своей роли?
Кевин Бауманн: Да, именно так. Пример с разбитой вазой не применим к Maisons du Monde, но нам необходимо понимать продукты с точки зрения их экономических возможностей и затрат. Позвольте мне привести два простых примера. Для тарелок, которые не занимают много места, мы предпочли бы продавать их наборами по шесть штук, а не отдельно, потому что люди покупают полные наборы. Даже если запасы кажутся высокими на основе прогнозов, мы всегда стремимся иметь наборы по шесть штук в наличии.
Стопка тарелок, именно так. Напротив, для чего-то более громоздкого, например, зеркала, может быть хороший потенциал продаж, но запас двух или трех зеркал может продлиться четыре недели, что не является неразумным. Однако пространство, которое они занимают в магазине, влечет за собой логистические и складские затраты.
Громоздкие предметы занимают место, которое можно использовать для других продуктов. Для таких предметов мы не обязательно хотим идти слишком далеко, потому что они стоят дороже в плане запасов, как финансово, так и в плане доступного пространства.
Ведущий: Тарелки и зеркала тоже могут разбиться. Я остановлюсь на этом примере пока. И есть вопрос из аудитории.
Участник аудитории: Спасибо за презентацию. У меня два вопроса. Один для Кристофа, Себастьяна и Бертрана: как вы управляете управлением изменениями? Я предполагаю, что если Lokad помогает в принятии решений, некоторые сотрудники могут почувствовать, что у них отнимается возможность принимать решения. Как вы решаете этот аспект управления изменениями? И для Жоаннеса вопрос о вашей бизнес-модели: как вы подходите к этой теме? Я понимаю, что это смесь услуг и программного обеспечения - как вы позиционируете себя для поддержки клиентов в основной экономической модели?
Кристоф Лапотр: Спасибо. Что касается командного аспекта, сегодня, действительно, можно задаться вопросом, не чувствуют ли команды лишенными полномочий. Совсем нет. Напротив, у них теперь есть больше времени, чтобы понять и проанализировать предложения Lokad. У них есть действенные рычаги, с помощью которых они могут настроить параметры. И, конечно, мы также работаем с машинным обучением, что означает, что мы настраиваем инструмент так, чтобы он немного узнал о наших логиках ускорения и замедления.
Мы говорим о локализации предложения. Это также о признании того, что привычки потребления отличаются между югом и севером Франции, а также продуктами. Поэтому мы организовали наши команды бизнес-аналитиков по регионам, чтобы лучше отвечать на местный спрос и адаптировать инструмент к наблюдаемым расхождениям. В рамках своей работы сегодня они вместо того, чтобы тратить много времени на обработку данных, таблиц, процентов, панелей управления и подобного, больше фокусируются на человеческом интеллекте - на том, что они рекомендуют для магазинов и на применяемые корректировки.
Вот что интересно и почему они так восторженно относятся к изменениям, в конечном итоге становясь бизнес-партнерами магазинов. Раньше они занимались исключительно операционной деятельностью. Теперь у них регулярные обмены с магазинами, чтобы понять, что они делали раньше, почему это сработало или не сработало, и чтобы предложить новые идеи. Таким образом, они выходят за рамки своей обычной зоны. Конечно, это вызывает сомнения и может быть пугающим, так как они покидают свою зону комфорта, где манипуляция данными была простой, а усредненные результаты были приемлемыми.
Но теперь они работают в определенной области, и поскольку мы оцениваем эти области на основе экономической эффективности, это ставит их в другое положение, что очень волнующе для них. Когда я говорю “они”, это потому что в команде много женщин. Для нас это замечательно, потому что с точными действиями в одной области мы сразу видим созданную нами добавленную стоимость. В высокоцентрализованной, сильно усредненной системе такая стоимость теряется в объеме.
Мы только начинаем, но пока все идет очень хорошо. И я должен сказать, что они приняли эту модель. Конечно, у нас все еще есть большие дискуссии, как упомянул Жоанн. Мы все еще хотим уверить себя таблицами, панелями, усреднениями и уровнями обслуживания. Но мы начинаем двигаться дальше. Правда, изначально это было немного смущающе - и до сих пор, в некоторой степени.
Жоанн Верморель: Что касается бизнес-модели Lokad, она довольно проста. У нас есть фиксированная ежемесячная плата, которая включает в себя затраты на облачную платформу и услуги Supply Chain Scientist. Интересно то, что все наши цифровые рецепты доступны клиенту в виде кода. Это означает, что все, что разрабатывают Supply Chain Scientist - нет черного ящика алгоритмов - полностью доступно клиентам. Однако наши клиенты не всегда заинтересованы в изучении кода.
Мы также предоставляем что-то под названием JPM (Совместное пресс-руководство), которое является документом, написанным учеными, чтобы облегчить передачу от Supply Chain Scientist. В этом документе объясняется логика того, почему мы цифровизировали определенные аспекты и как мы это сделали. Он объясняет логику моделирования. Моделирование включает выборы, основанные на нашем понимании стратегии клиента, и в нем принимается множество субъективных решений. Если стратегия клиента меняется, изменяется и адаптированная цифровая модель.
Идея заключается в том, что клиент имеет доступ как к коду, так и к документации - не только к тому, что делает код (поскольку вы можете прочитать код для этого), но и к тому, почему это было сделано таким образом. Все это является частью модели SaaS.
Модератор: Возможно, еще один вопрос из задней части комнаты?
Пьер Ф.: Да, Пьер Ф., Léon Consulting. Спасибо за презентацию. Жоанн, вы упомянули подход финансирования цепи поставок вместо использования KPI. Мы видим, что финансирование относительно просто для запасов или транспортных расходов, но для некоторых вопросов, таких как стоимость отсутствия товара на складе, это может быть более сложно. Отсутствие товара на складе может означать, что клиент ничего не покупает, выбирает аналогичный товар или решает вернуться в магазин позже. Как мы можем финансировать стоимость отсутствия товара на складе в таких ситуациях?
Жоанн Верморель: Еще раз, классическая теория цепи поставок склонна избегать таких сложных проблем, притворяясь, что их не существует. Это верно для таких вопросов, как каннибализация, замещение (которые сложны) или стоимость отсутствия товара на складе. То же самое верно и для противоположной проблемы, такой как стоимость скидок. Например, вы запускаете акцию, обучаете свою клиентскую базу ожидать скидок, и на установление и восстановление после этого уходит годы.
Возвращаясь к стоимости отсутствия товара на складе, я считаю, что лучше быть приблизительно правильным, чем точно неправильным. Для стоимости отсутствия товара на складе вы можете начать с грубой оценки, обсудив с командами, чтобы получить их первоначальное мнение. Исходя из этого, вы можете использовать эти первоначальные предположения для проведения оптимизации решений. Интересно то, что эти экономические предположения оказываются неверными, когда они приводят к нелепым решениям.
Это обеспечивает обратную связь: вы проверяете предположения, генерируя решения на их основе. Если полученные решения кажутся абсурдными, ясно, что предположения были ошибочными. Это отправная точка. Позже, при наличии большего времени, если есть доступ к картам лояльности или данным о покупках, можно проанализировать корзины покупок и статистически оценить, что происходит - потеряли ли вы клиентов или они стали покупать меньше. Но это приходит позже.
Обычно, по моему опыту, начинать с расходов на отсутствие товара в наличии включает в себя обсуждение, раунды экспериментов и принятие решений для калибровки и уверенности в том, что вы на правильном пути. Позднее, при наличии большего времени, вы можете изучить корзины покупок, влияние лояльности и так далее. Это поэтапный процесс.
Ведущий: Спасибо. У нас может быть время на последний вопрос.
Не совсем. В этом случае я задам классический вопрос: как вы впервые столкнулись с Lokad? Это правда, игрок, который нарушает шаблоны и привычки - как их найти? Это также относится к Maisons du Monde и IskayPet.
Бертран Рено: В нашем случае это было случайно. Мы провели обзор рынка, встретились с различными заинтересованными сторонами, и для меня решение казалось довольно очевидным, особенно учитывая то, что первоначальный объем был довольно ограниченным.
В плане инвестиций и капитальных затрат мы искали что-то легкое и управляемое, что позволило бы нам быстро начать. Именно это мы нашли, и это сработало очень хорошо.
Кристоф Лапотр: Что касается меня, это связано с моей предыдущей профессиональной жизнью. В Celio Lokad уже был присутствующим. Я участвовал в тендерном процессе тогда. Это был более чем выигрышный ход в моем предыдущем опыте, поэтому было естественно предложить его своим коллегам в команде по коммерции в Maisons du Monde.
Затем мы прошли естественный тендерный процесс, и Lokad победил без каких-либо пристрастий - обещаю. Но для меня это уже было доказано на примере, увидев, как он преобразовывает и доставляет победную модель.
Ведущий: Ну, спасибо всем. Мы достигли конца этого обсуждения, но это не значит, что разговор не может продолжаться на стенде, конечно. Я где-то записал местоположение.
Жоанн Верморель: Он прямо у входа, рядом с гардеробом.
Ведущий: Именно. Я видел это - это практическое указание, не выраженное в терминах проходов или номеров, но оно находится прямо у входа. Спасибо всем.
