Resumen
Moderada por Kévin Baumann, Supply Chain Scientist líder en Lokad, esta mesa redonda reunió a ejecutivos senior del sector minorista para una discusión en profundidad sobre los desafíos y oportunidades de la moderna supply chain. Sébastien Roux, Director de Operaciones y Proyectos, y Christophe Lapotre, Director Ejecutivo de Omnicanal, ambos de Maisons du Monde, junto con Bertrand Renault, Director de Supply Chain en IskayPet, compartieron su experiencia junto a Joannes Vermorel, Fundador y CEO de Lokad.
La discusión exploró los desafíos prácticos enfrentados por Maisons du Monde e IskayPet, incluyendo las complejidades de gestionar redes intrincadas y el impacto de la IA y el pronóstico probabilístico en la transformación de la supply chain. Al revisar los “viejos paradigmas” del sector, los participantes destacaron cómo el enfoque de Lokad de Supply Chain Cuantitativa está remodelando las operaciones. La gestión del cambio, la adopción por parte de los usuarios y la promoción de una colaboración confiable con los Supply Chain Scientists se enfatizaron como factores clave para construir una supply chain sólida y resiliente.
Transcripción Completa
El Moderador: Buenos días a todos. Hoy tenemos un gran panel, lleno de ideas y reflexiones para compartir, así que no monopolizaré la palabra. Simplemente leeré el título de esta sesión: “Cuantificando la Incertidumbre: Una Mesa Redonda de Lokad sobre Pronósticos y Planificación para la Moderna Supply Chain con Maisons du Monde e IskayPet”. Caballeros, hay muchos de ustedes aquí hoy, así que les permitiré presentarse y sumergirse en esta discusión de 45 minutos. Muchas gracias.
Kévin Baumann: Buenos días a todos. Mi nombre es Kévin Baumann y soy el Supply Chain Scientist líder en Lokad. Hoy tengo el placer de moderar esta mesa redonda junto a Christophe Lapotre, Sébastien Roux, Bertrand Renault y Joannes Vermorel. Christophe es el Director Ejecutivo de Omnicanal en Maisons du Monde, Sébastien es el Director de Operaciones y Proyectos en Maisons du Monde, Bertrand es el Director de Supply Chain en IskayPet y ha pasado casi 20 años en FNAC, y Joannes es el CEO y fundador de Lokad.
Como se mencionó, el tema de nuestra discusión hoy es “Cuantificando la Incertidumbre: Pronósticos y Planificación para una Moderna Supply Chain con Lokad, Maisons du Monde e IskayPet”. Tenemos la suerte de contar con expertos de sectores minoristas bastante diversos. Comenzaré haciendo algunas preguntas y luego abriremos el piso a la audiencia para cualquier pregunta que puedan tener para nuestros panelistas.
Como mencioné en la introducción, tenemos representantes de sectores bastante diferentes aquí. Antes de adentrarnos en la planificación y el pronóstico, es esencial identificar adecuadamente los desafíos y problemas que buscamos abordar. Comenzaré dirigiéndome a Christophe. Christophe, ¿podrías describir los desafíos que Maisons du Monde enfrenta y que requieren el uso de pronósticos?
Christophe Lapotre: Buenos días a todos. Es un tema amplio vinculado a un plan de transformación de dos años para Maisons du Monde. Este plan tiene como objetivo simplificar nuestras organizaciones y centrarse en una red de 336 tiendas en 9 países. Establecer capacidades de pronóstico es un objetivo fundamental para abordar los desafíos de satisfacción del cliente y rendimiento. Hoy en día, el plan incluye un aspecto de descentralización, agregando un toque SIG global-local muy preciso a nuestro sistema de pronóstico a nivel de tienda.
Es cierto que hemos alcanzado los límites de nuestras herramientas y estructuras organizativas actuales. El pronóstico es fundamental en este plan de transformación de dos años dentro de un modelo de alto volumen. Con 336 tiendas y una plataforma en línea de rápido movimiento, necesitamos proyecciones mucho más precisas para revisar toda la cadena de valor. Se trata de tener el stock adecuado en el lugar correcto y colaborar con Lokad en las próximas semanas.
Kévin Baumann: Muy bien. Bertrand, ¿los problemas que acaba de mencionar Christophe resuenan con lo que experimentas en IskayPet?
Bertrand Renault: Sí, absolutamente. Para contextualizar, IskayPet opera 320 tiendas en España y Portugal, junto con una plataforma de comercio electrónico que tiene una importante cuota de mercado. Hablando directamente de los desafíos, en términos de pronóstico, tomamos casi 2 millones de decisiones diarias basadas en los surtidos de tiendas y el número de tiendas que tenemos entre España y Portugal. Por lo tanto, el pronóstico de la demanda es esencial, especialmente porque nuestras capacidades logísticas son algo flexibles pero no tanto como nos gustaría.
Además, debemos tener en cuenta los costos y la capacidad logística para entregar los mejores productos a nuestras tiendas en el momento adecuado.
Kévin Baumann: Entonces, Christophe destacó la red de tiendas y Bertrand, hablaste sobre el número de decisiones diarias. De hecho, cuanto más grande sea el catálogo y la red, más compleja se vuelve la planificación y el pronóstico. Para ilustrar esto, Sébastien, ¿podrías explicar la escala de tus operaciones en Maisons du Monde? Hemos mencionado la red de tiendas, pero ¿qué hay del catálogo, la plataforma en línea y los almacenes?
Sébastien Roux: Buenos días a todos. Para proporcionar más detalles, como mencionaron Christophe y tú, son 336 tiendas, principalmente dos almacenes en Francia. Operamos en tres actividades distintas con plazos de entrega muy diferentes: pequeños artículos de decoración, grandes artículos de decoración y muebles. Los plazos de entrega varían desde simples hasta dobles o incluso triples dependiendo de la actividad. También manejamos el suministro B2B con entregas a domicilio directamente a los clientes y el suministro B2C para el reabastecimiento de tiendas. Esto ilustra la complejidad de nuestras operaciones diarias y los desafíos que Lokad ha enfrentado al apoyarnos.
Kévin Baumann: Christophe, ¿podrías compartir más detalles sobre el comercio omnicanal y la complejidad que implica?
Christophe Lapotre: Por supuesto. En cuanto al omnicanal, gracias a nuestro CEO François Melchior de Polignac, hemos reestructurado. Anteriormente, estábamos bastante aislados, con canales de venta que funcionaban de forma independiente. Hoy en día, tenemos un sitio web operando en cada país y un marketplace, que es un enfoque importante para Maisons du Monde. La gestión de 336 puntos de venta y la agrupación de 15,000 referencias activas es donde radica el desafío. ¿Cómo podemos adaptar dinámicamente los surtidos en esta red de tiendas y en el entorno omnicanal? Ahí es donde confiamos en la experiencia de Lokad.
Nuestro objetivo es alinear estos canales, algo que no se logró completamente antes, mediante la integración de un plan de animación comercial y estratégica. El desafío es doble, o incluso triple: alinear todos estos canales de manera efectiva.
Kévin Baumann: Muy bien. Joannes, has escuchado estos desafíos de Maisons du Monde e IskayPet. ¿Cuál es tu opinión al respecto?
Joannes Vermorel: La optimización de inventario dentro de una red de distribución es un problema antiguo. La investigación operativa de los años 50 y 60 comenzó a proporcionar soluciones, con paradigmas que surgieron en los años 70 y que todavía se utilizan ampliamente hoy en día. Encontrarás a muchos profesionales que confían en estos métodos, como el pronóstico de series de tiempo, el stock de seguridad y los niveles de servicio.
A partir de lo que se ha discutido hasta ahora, uno podría pensar que eso es lo que hace Lokad, pero no es el caso, para nada. No hacemos pronóstico de series de tiempo, stock de seguridad ni niveles de servicio. Hacemos algo completamente diferente porque, fundamentalmente, estas ideas no funcionan. Podría adentrarme en los detalles; incluso he preparado una serie de lecturas para aquellos interesados. También tenemos alrededor de 200 horas de videos en YouTube que explican por qué estos enfoques no funcionan.
El problema con estos métodos algo ingenuos es que no se alinean con las realidades de la cadena de suministro, especialmente para las redes de distribución donde la demanda es escasa, intermitente e irregular a nivel de tienda. Lokad aborda el pronóstico desde una perspectiva probabilística, considerando todos los futuros posibles, no solo para la demanda sino también para los plazos de entrega. Hemos discutido cómo los plazos de entrega varían según el producto, y esto influye en nuestro enfoque.
Por ejemplo, cuando optimizamos para Maisons du Monde, consideramos dónde estaría el mejor retorno de inversión en euros para cada unidad en un almacén en todos los futuros potenciales. Luego evaluamos la siguiente unidad y así sucesivamente, calificando cada decisión posible económicamente en euros, no en porcentajes. Este enfoque fundamentalmente diferente impulsa las misiones de optimización que emprendemos.
Kévin Baumann: De hecho, esa es una buena descripción de la filosofía de Lokad. Lo que también me interesa es entender cómo las empresas descubrieron esta filosofía y cuál fue su proceso para llegar a ella. Sébastien, ¿qué prácticas utilizabas antes en Maisons du Monde para abordar los desafíos que mencionaste?
Sébastien Roux: Bueno, operábamos en un modelo muy centralizado con equipos de expertos, casi monofuncionales, utilizando herramientas algo desactualizadas que comenzamos a llevar al límite. Estas herramientas no eran necesariamente adecuadas para la previsión y anticipación. Además, en esta organización muy centralizada, teníamos muchas comisiones. Hoy, con la participación de Lokad, realmente queríamos simplificar y agilizar todo. Y esto fue un deseo y una expectativa reales de los equipos, ya que lo habían estado pidiendo durante años. Estamos hablando de millones de operaciones en nuestra empresa, que ha crecido muy rápidamente, e inevitablemente, en algún momento, nuestra organización no se adaptó tan rápido como debería haberlo hecho.
Así que ahora, estamos poniéndonos al día. Y hoy… cómo puedo decirlo… los equipos están muy comprometidos y las direcciones que hemos tomado parecen ser las correctas. Al menos, todos los indicadores están en verde.
Kévin Baumann: Bertrand, pasaste casi 20 años en FNAC. ¿Tienes alguna lección que compartir de tu experiencia, algún método o práctica en particular que aplicaste en la Supply Chain?
Bertrand Renault: Sí, bueno, primero, creo que no hay una fórmula mágica, eso está claro. Creo que a medida que la madurez avanza, comenzamos a entender qué reglas aplicar. En un momento dado, experimentamos la industrialización del suministro, lo que significa que comenzamos a aplicar promedios y una cuadrícula que no era muy precisa en términos de cobertura o stock de seguridad. Hablamos antes sobre los niveles mínimos de stock en las tiendas, que en algunos casos no estaban necesariamente alineados con las reglas de merchandising.
Entonces, diría que en un momento dado, nos inclinamos hacia la industrialización para gestionar todos estos datos de cierta manera. Con el tiempo, aprendimos de los errores que cometimos en la previsión de la demanda. Además, puede que esté mezclando conceptos, pero el capital de trabajo se ha vuelto cada vez más importante.
Por lo tanto, el margen de maniobra es cada vez más reducido. De alguna manera, con este proceso de aprendizaje, nos damos cuenta de que estamos adaptando cada vez más específicamente, perdón, disculpen, me cuesta expresarme en francés. Solía hablar bien un idioma y ahora hablo mal dos. Técnicamente hablando, a veces me cuesta encontrar las palabras adecuadas. La adaptación que hacíamos antes era más como cuatro tallas que debían ajustarse a todos los grupos de tiendas. Hoy, con el aprendizaje, estamos tratando de hacer un traje a medida para cada tamaño de tienda, adaptando realmente la demanda a las necesidades del cliente.
Esto significa que el cliente proporciona los insumos, diciéndonos si una referencia debe estar en la tienda y, de ser así, en qué cantidad. Entonces, creo que comenzamos con la industrialización y ahora, de alguna manera, retrocedemos al abordar cada caso individualmente. Como mencioné antes, en nuestro caso, tenemos que tomar casi dos millones de decisiones diariamente.
Kévin Baumann: Joannes, acabas de escuchar estos dos ejemplos, estas dos historias. Creo que hemos escuchado muchas otras como estas antes. ¿Qué te viene a la mente? ¿Qué tienes que decir sobre lo que acabas de escuchar?
Joannes Vermorel: ¿Para respaldar el argumento que he presentado, de que las teorías tradicionales de la Supply Chain funcionan muy mal? La mayoría de mis colegas abordan estos problemas acumulando errores, excepciones, alertas y excepciones en todas partes. Se supone que debes tener un sistema que automatice tu Supply Chain, pero termina generando decenas de miles de excepciones al día donde falla la receta digital. Luego le pides a un humano que intervenga y aplique una solución manual. Esencialmente, el sistema de la Supply Chain utiliza a los operadores como coprocesadores humanos.
Tienes el procesador de la computadora y luego el coprocesador humano para solucionar las cosas donde no funciona. Mi perspectiva es que si, por ejemplo, tomamos un problema de surtido de tienda y realmente entendemos cómo resolverlo, cómo tomar esta decisión, entonces podemos codificarlo. Si podemos codificarlo, podemos implementar esta receta digital para cada tienda.
Entonces, cada vez que confiamos en un operador, es una señal de que no hemos entendido completamente cómo resolver el problema. La respuesta de “tomaré una decisión cuando me enfrente al problema” no es una respuesta real. Solo significa que alguien tomará una decisión de manera algo aleatoria, sin poder justificarla cuando llegue el momento.
La visión de Lokad es automatizar por completo estas decisiones, no con una IA improvisada que se supone que tiene una comprensión superior, sino con personas como Kévin. Ahora, Kévin no se ha presentado en detalle, pero es parte de nuestro equipo de Supply Chain Scientists. Estas son personas que interactúan con los clientes, comprenden los objetivos estratégicos a un nivel granular y tienen las habilidades, si puedo llamarlo así, para traducir visiones estratégicas de alto nivel en recetas digitales que pueden operar a gran escala.
Esa es la experiencia de los Supply Chain Scientists. Fundamentalmente, el resultado es la mecanización, y una mecanización adecuada es algo que funciona sin crear caos que requiera intervención manual constante, lo que, para mí, demuestra métodos digitales deficientes, independientemente del enfoque.
Kévin Baumann: De hecho, profundicemos un poco más en la filosofía de la Supply Chain Cuantitativa de Lokad. Sébastien, ¿cómo ha sido el viaje hasta ahora en Maisons du Monde? ¿Qué detalles puedes compartir?
Sébastien Roux: Bueno, después de cinco meses de colaboración desde la solicitud de propuesta, estamos en una asociación sólida con Lokad y tenemos una fuerte presencia de su equipo. Estamos en la fase final de pruebas, celebrando reuniones regulares y siempre teniendo un punto de contacto, tanto en el aspecto técnico como en términos de evolución de nuestros flujos de trabajo. Esto representa un cambio organizativo profundo. Las cosas van bien. Lokad ha sido muy solidario con preguntas complejas, proporcionando respuestas simples. No tengo mucho más que añadir, pero estamos satisfechos y avanzando hacia una colaboración altamente fluida, resiliente y efectiva.
Kévin Baumann: Genial. Christophe, ¿cómo dirías que ha sido el proceso de gestión del cambio en Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Ha ido bastante bien, diría yo. Como mencionamos anteriormente, teníamos herramientas obsoletas y estructuras organizativas que no podían seguir el ritmo del plan de transformación. Hoy, esto cambiará radicalmente la vida de nuestros equipos. Para que te hagas una idea, en el equipo de Sébastien, hay 16 personas que solían pasar el 80% de su tiempo procesando datos difíciles de traducir en decisiones. El objetivo es transformar a estos planificadores de tiendas en analistas de negocios, permitiendo una gestión regionalizada y reconectando con los equipos de las tiendas.
Como minorista, mi sueño es que nuestros equipos hagan la menor cantidad de preguntas posible. Hoy en día, todavía escuchamos cosas como “me falta esto” o “siento que no estoy alcanzando el potencial de ingresos de mi tienda”. Mañana, el objetivo es que estas preguntas desaparezcan y que las llamadas al equipo de Sébastien disminuyan significativamente. Es un gran cambio y ha sido muy esperado. Por supuesto, con cualquier cambio, hay un período de ajuste, pero este cambio pone la responsabilidad en primer plano.
Para nosotros, este cambio es increíblemente impactante. Conecta a los equipos de las tiendas con la sede central para proporcionar respuestas perfectas a nuestros clientes todos los días y optimizar las decisiones. El proceso va bien y la empresa está lista para ello. Tomamos el control del equipo en febrero de este año, por lo que los cambios están ocurriendo rápidamente. Coincido con el sentimiento de Sébastien de que el equipo de Lokad ha sido extremadamente solidario, lo cual es crucial para un proyecto de esta magnitud en la cadena de valor.
Sébastien Roux: Solo agregaré una cosa. Somos minoristas y este cambio también inculca una mentalidad minorista en el equipo de back-office, lo cual no era necesariamente el caso antes. Como mencionó Christophe, realmente solo estábamos procesando datos sin entender el propósito. Ahora, estamos viendo un cambio de mentalidad y eso es muy emocionante para nosotros.
Kévin Baumann: Muy bien. Bertrand, has estado familiarizado con el concepto de la Supply Chain Quantitativa durante algún tiempo. ¿Qué te resuena de este concepto?
Bertrand Renault: Como mencioné anteriormente, creo que hemos estado involucrados con la Supply Chain Quantitativa durante bastante tiempo. Incluso diría que siempre ha existido. Sin embargo, el volumen de datos que ahora tenemos que procesar nos ha llevado a una forma de industrialización. Esta industrialización, como mencioné anteriormente, nos ha llevado a cometer varios errores, como agrupar tiendas o clasificar rotaciones a nivel global. En nuestro caso, operamos dos marcas en dos países diferentes, con variaciones geográficas entre los centros urbanos y las tiendas más rurales, lo que requiere que las gamas de productos se optimicen en función de la demanda local dentro del área comercial.
En los últimos años, nos hemos sumergido por completo en la industrialización, tratando de implementar el merchandising a nivel de tienda y la agrupación. En cierto modo, esto ya era una forma de Supply Chain Quantitativa. Sin embargo, hoy en día, estamos llevando las cosas mucho más lejos al esforzarnos por lograr una granularidad mucho más fina, lo que requiere un enfoque genuino en los datos. No solo necesitamos adoptar los datos, sino que también debemos brindar apoyo alineado con el negocio.
Por un lado, es crucial integrar a los comerciantes de manera efectiva. Esto no debe limitarse simplemente a un asunto de Supply Chain; debemos colaborar con todas las partes interesadas dentro de la empresa, especialmente los equipos comerciales.
Kévin Baumann: En efecto. Hemos hablado sobre la Supply Chain Quantitativa y la gestión del cambio. Es esencial obtener el apoyo de los usuarios finales; de lo contrario, el proyecto está casi garantizado que fracasará, independientemente de lo avanzada que sea la tecnología. Mi pregunta ahora para Sébastien y Christophe es, ¿cómo explicarían la Supply Chain Quantitativa a alguien que se encuentra con el concepto por primera vez en pocas palabras?
Sébastien Roux: Lo explicaré de manera muy simple: se trata de tener el stock adecuado, en el lugar correcto, en el momento correcto y en las cantidades correctas. Esto sirve tanto a nuestros clientes como a nuestros colaboradores en sus tareas operativas. En nuestras tiendas, los gestos operativos son significativos y detrás de ellos se encuentran consideraciones de productividad y ROI que debemos abordar. Así que esa es mi explicación simple.
Kévin Baumann: Bertrand, ¿te gustaría agregar algo a esta pregunta?
Bertrand Renault: Podría simplificarlo aún más diciendo que se trata de hacer preguntas y escuchar a nuestros clientes. Esto puede sonar básico, pero con “clientes” me refiero tanto a nuestros clientes finales como a nuestros clientes internos, es decir, las tiendas. Cuando hablamos de tener el stock adecuado en el momento y lugar correctos, también debemos considerar los costos asociados. Es importante evitar una Supply Chain disruptiva.
Por ejemplo, al escuchar a las tiendas, a veces se quejan: un día reciben 10 paletas, al día siguiente solo dos y luego cinco más al día siguiente. Debemos tener esto en cuenta, asegurándonos no solo de las cantidades correctas en el lugar y momento correctos, sino también teniendo en cuenta las realidades operativas y los costos asociados. Esto se vuelve especialmente crítico cuando se trabaja con una cobertura de inventario baja y se enfoca en el capital de trabajo, lo que nos hace más vulnerables a eventos inesperados.
Kévin Baumann: Joannes, ¿así es como presentas el concepto al hablar con varios CEOs? ¿O te basas en otros conceptos?
Joannes Vermorel: Mis presentaciones pueden ser un poco largas, pero me gustaría basarme en ejemplos para ayudar a la audiencia a comprender. Estoy completamente de acuerdo con la idea de servir al cliente y alinearse con sus necesidades. Me gustaría invitar a la audiencia a reflexionar sobre esto. Probablemente la mayoría de ustedes estén familiarizados con las teorías clásicas de la Supply Chain: pronóstico de series temporales, stock de seguridad, niveles de servicio, y así sucesivamente.
Tomemos un ejemplo muy básico de Maisons du Monde. Para aquellos que han visitado sus tiendas, notarán que los productos desempeñan múltiples roles. Algunos productos están ahí para ser vendidos, mientras que otros están ahí para ayudar a vender, creando un ambiente cálido y atractivo para las compras. Una perspectiva de pronóstico de series temporales no puede tener en cuenta la idea de que un producto ayuda a vender otro. Simplemente no encaja dentro del formalismo.
Esta es una de las razones por las que los enfoques de Lokad pueden parecer atípicos, porque buscamos adherirnos a la perspectiva del cliente. Para lograr esto, debemos descartar marcos formales rígidos que no pueden expresar ideas sencillas, como crear un ambiente acogedor y asegurarse de que los clientes puedan llevarse los artículos que desean. Es un pequeño matiz, pero animo a la audiencia a reflexionar sobre ello. No se puede lograr esto solo con series temporales. Si su software se basa exclusivamente en tales métodos, simplemente no funcionará. Es mecánico.
Kévin Baumann: Gracias. Un último tema: hoy en día, hay mucha emoción en torno a la IA en la Supply Chain, y Lokad se posiciona como pionero en esta área. Para nosotros, uno de los aspectos más importantes es la relación de trabajo entre el cliente y el Supply Chain Scientist. Sébastien, mencionaste esto antes. ¿Te gustaría tú o Christophe ampliar al respecto?
Sébastien Roux: En cuanto a la IA, tenemos grandes expectativas. Esta herramienta ofrece la oportunidad de crear una conexión más simple y corta entre el cliente final y la oficina de suministro. Solíamos trabajar con modelos de probabilidad complejos, pero la IA nos lleva más lejos al mostrar que podemos lograr resultados igualmente buenos con menos recursos. Permite una hipereficiencia al tiempo que preserva la naturaleza comercial y atractiva de nuestras tiendas. También garantiza la transparencia para nuestros equipos, agilizando sus tareas diarias para que puedan pasar más tiempo con los clientes y brindar una experiencia perfecta.
Kévin Baumann: Excelente. A medida que nos acercamos al final de nuestra mesa redonda, me gustaría hacerle a cada uno de nuestros panelistas una pregunta final. Christophe, ¿qué sigue para la Supply Chain en Maisons du Monde?
Christophe Lapotre: Actualmente estamos en discusiones. Nuestro primer objetivo es completar la fase inicial de suministro aguas abajo, finalizando las pruebas en condiciones reales pronto y expandiéndolas a todas las áreas al comienzo del año. Este es el primer paso para apoyar nuestro plan de transformación.
También estamos trabajando para descentralizar las hojas de ruta por país, adaptando estrategias y conceptos a clientes específicos en cada región. Otro enfoque importante es aprovechar la cadena de valor con Lokad, tanto aguas arriba como aguas abajo, y activar otros módulos. Estamos discutiendo la importancia de la fijación de precios con Lokad, abordando este desafío crucial y optimizando los surtidos dinámicos. Con 15,000 SKUs activos fuera del mercado, nuestro objetivo es crear el mejor surtido posible a lo largo del ciclo de vida de la tienda y durante todo el año.
Por último, estamos mirando más aguas arriba, hasta la compra. Esto implica integrar toda la cadena de valor para romper silos y unir a todas las partes interesadas bajo una estrategia. Como señalaste, la gestión del flujo de efectivo es uno de los activos más valiosos de la empresa, por lo que acelerar la cadena de valor es una prioridad clave.
Kévin Baumann: Sébastien, ¿tienes algo más que agregar sobre cómo Lokad te apoyará en estas transformaciones?
Sébastien Roux: Contamos con continuar con una colaboración productiva, con soporte remoto y presencial, para implementar estas nuevas herramientas para los surtidos y potencialmente módulos adicionales. Hasta ahora, estamos muy satisfechos y encontramos que Lokad nos brinda un gran apoyo, lo cual nos conviene.
Kévin Baumann: Muchas gracias, Sébastien. Bertrand, ¿qué le depara al Supply Chain de IskayPet en 2025?
Bertrand Renault: En primer lugar, por supuesto, mejora continua, y me gustaría enfatizar otros dos puntos. El primero es la gestión de promociones, que todavía nos causa muchos dolores de cabeza. Para que te hagas una idea, alrededor del 40% de nuestras ventas se basan en ventas promocionales, tanto en tiendas como en línea. Gestionar esta demanda es algo con lo que todavía luchamos, de hecho, todavía lo estamos haciendo hoy en día con Excel. Por lo tanto, realmente necesitamos centrarnos en este problema porque tiene un impacto significativo en el stock y las ventas. El tercer punto es la apertura de una plataforma en Portugal. Actualmente estamos trabajando en el surtido que debe almacenarse localmente para atender a las tiendas en Portugal.
Kévin Baumann: Perfecto, muchas gracias. Gracias a todos ustedes: Christophe, Sébastien, Bertrand, Joannes. Ha sido un verdadero placer hablar con ustedes hoy. Ahora pasaremos a las preguntas de la audiencia. Siéntanse libres de levantar la mano, hacer su pregunta y hacernos saber si está dirigida al panel en general o a alguien en particular.
El Moderador: Entonces, ¿esta estimulante presentación generará preguntas de su parte? Es cierto que algunas prácticas fueron cuestionadas, especialmente por Joannes. Si se sintieron desafiados en sus prácticas o herramientas, ya sea para defender su visión o de otra manera, no duden en hacer preguntas.
Bueno, tal vez sea yo, aunque podría ser el menos relevante ya que no soy un profesional. Pero durante sus comentarios iniciales, Joannes, después de desmantelar los indicadores tradicionales, mencionaste la rentabilidad, destacándola como una idea central en las actividades comerciales. ¿Podrías desarrollar esto y explicar cómo podría dar forma de manera más fundamental a la forma en que se estructuran y abordan las operaciones de la cadena de suministro?
Joannes Vermorel: La visión clásica de la cadena de suministro optimiza los porcentajes, principalmente las tasas de servicio. La gran ilusión es que estos porcentajes no tienen absolutamente ninguna correlación con el retorno de la inversión que se puede lograr. Ninguna en absoluto. Cada vez que ves porcentajes, es extremadamente satisfactorio porque los porcentajes permiten que todos eviten el riesgo. Crean opacidad y permiten que las burocracias prosperen.
Los porcentajes suben, los porcentajes bajan, es muy conveniente si quieres una burocracia bien arraigada en una gran empresa. Creas KPI en todas partes basados en porcentajes, y puedes estar seguro de que nunca habrá ningún retorno de la inversión, e incluso si pierdes mucho dinero, nadie se dará cuenta.
En Lokad, financiamos todo, no porque seamos financieros, sino porque las cadenas de suministro son increíblemente complejas. Hay muchas fuerzas en juego: costos de inventario, costos de faltante de stock, costos de transporte, requisitos de cantidad mínima de pedido (MOQ), descuentos por volumen (comprar más a un costo unitario más bajo), decisiones de envío (el transporte aéreo es más costoso pero más rápido), costos de capital (cuánto tiempo necesitas mantener el inventario), y así sucesivamente. La única forma de equilibrar todos estos elementos es expresar todo en términos monetarios.
Esto no significa adoptar una visión financiera simplista y a corto plazo donde se cometen errores graves al mirar solo un mes en lugar de tres años. Por ejemplo, el costo de las relaciones con los clientes, especialmente para una marca como Maisons du Monde, que es muy valorada, es algo que se construye durante décadas. Por lo tanto, es necesario tener una visión a largo plazo. Los indicadores financieros deben ser diseñados cuidadosamente y orientados a largo plazo. Pero en última instancia, es necesario expresar todo en euros para encontrar el equilibrio adecuado. Eso es lo que hace Lokad. Y lo sorprendente es que este enfoque interrumpe todos estos indicadores clásicos tibios basados en porcentajes, donde es porcentaje versus porcentaje, y al final, nadie tiene una opinión real sobre nada.
El Moderador: Bueno, entonces, permítanme dirigirme a sus clientes. ¿Es esto claramente parte del atractivo inicial al embarcarse en un plan de transformación? ¿Juega esto un papel en la decisión de trabajar con Lokad?
Sébastien Roux: Sí, y lo que más apreciamos fue evitar ahogarnos en promedios, que a menudo es nuestra lente predeterminada. Lo que nos encantó de Lokad es su enfoque en ejemplos muy específicos a nivel de referencia, rastreando el problema hasta su origen. Permítanme darles un ejemplo sencillo: teníamos una tienda con una serie de jarrones. Esta tienda vendió un jarrón, pero les enviamos siete sin entender completamente por qué. Lokad nos ayuda a rastrear la cadena de valor para ver por qué tal vez solo deberíamos haber enviado dos y por qué el error llevó a siete u ocho.
Lo que nos gustó fue la capacidad de analizar, comprender y actuar en profundidad. En este ejemplo, Lokad ayudó a simplificar el enfoque, trabajar en casos concretos, explicarlos y naturalmente incorporar una lógica de retorno de la inversión. Ese fue un punto clave cuando lanzamos la solicitud de propuestas. Lo que resonó más fue ser simple, efectivo y hacerlo tangible para el 100% de nuestros empleados.
Discutimos mucho esto con nuestro equipo de ventas. Un vendedor necesita entender lo que está sucediendo. Los promedios y los datos demasiado complejos no nos permiten comprender la realidad sobre el terreno. Estamos en un negocio directo: tenemos clientes, abrimos tiendas y vendemos. Necesitamos entender perfectamente todos los flujos. Simplificar el enfoque y centrarse en casos muy específicos a nivel de referencia en lugar de promedios, eso es lo que apreciamos.
El Moderador: Para hacer una broma, tal vez el primer jarrón estaba roto. Eso nos lleva a los desafíos de no codificar sino traducir, la traducción de las realidades del terreno en herramientas. Mencionaste esto antes, cómo el papel del Supply Chain Scientist es traducir la realidad. Kevin, ¿podrías ampliar sobre tu papel?
Kévin Baumann: Sí, exactamente. El ejemplo del jarrón roto no se aplica en Maisons du Monde, pero sí necesitamos entender los productos en términos de sus oportunidades económicas y costos. Permíteme dar dos ejemplos simples. Para los platos, que no ocupan mucho espacio, preferimos venderlos en juegos de seis en lugar de individualmente porque las personas compran juegos completos. Incluso si el stock parece alto según las previsiones, siempre nos esforzamos por mantener juegos de seis disponibles.
Una pila de platos, exactamente. Por el contrario, para algo más voluminoso como un espejo, puede haber un buen potencial de ventas, pero almacenar dos o tres espejos podría durar cuatro semanas, lo cual no es irrazonable. Sin embargo, el espacio que ocupan en la tienda conlleva costos logísticos y de almacenamiento.
Los artículos voluminosos ocupan espacio que podría utilizarse para otros productos. Para este tipo de artículos, no necesariamente queremos ir demasiado lejos porque cuestan más almacenar, tanto financieramente como en términos de espacio disponible.
El Moderador: Los platos y los espejos también se rompen. Me quedaré con este ejemplo por ahora. Y hay una pregunta del público.
Miembro del público: Gracias por la presentación. Tengo dos preguntas. Una para Christophe, Sébastien y Bertrand: ¿cómo gestionan el cambio? Imagino que si Lokad está ayudando en la toma de decisiones, algunos empleados podrían sentirse privados de su capacidad para tomar decisiones. ¿Cómo manejan este aspecto de la gestión del cambio? Y para Joannes, una pregunta sobre su modelo de negocio: ¿cómo abordan este tema? Entiendo que hay una mezcla de servicio y software, ¿cómo se posicionan para apoyar a los clientes en el modelo económico subyacente?
Christophe Lapotre: Gracias. En cuanto al aspecto del equipo, hoy en día, de hecho, uno podría preguntarse si los equipos se sienten desempoderados. Para nada. Al contrario, ahora tienen más tiempo para comprender y analizar las propuestas de Lokad. Tienen palancas accionables donde pueden ajustar las configuraciones. Y de hecho, también estamos trabajando con machine learning, lo que significa que estamos ajustando la herramienta para que aprenda un poco sobre nuestras lógicas de aceleración y desaceleración.
Hablamos de la localización de la oferta. También se trata de reconocer que los hábitos de consumo difieren entre el sur y el norte de Francia, al igual que los productos. Por lo tanto, hemos organizado nuestros equipos de Analistas de Negocios por región para responder mejor a la demanda local y adaptar la herramienta a las discrepancias observadas. Como parte de su trabajo actual, en lugar de pasar mucho tiempo manipulando datos, tablas, porcentajes, dashboards y cosas por el estilo, se centran más en la inteligencia humana, en lo que recomiendan para las tiendas y en las correcciones que deben aplicar.
Eso es lo interesante y por eso están tan entusiasmados con el cambio, convirtiéndose en socios comerciales de las tiendas. Antes, eran puramente operativos. Ahora, tienen intercambios regulares con las tiendas para entender lo que hacían antes, por qué funcionaba o no funcionaba, y proponer nuevas ideas. Por lo tanto, están saliendo de su ámbito habitual. Por supuesto, esto desafía las ideas preconcebidas y puede ser intimidante, ya que abandonan su zona de confort donde la manipulación de datos era sencilla y los resultados promediados eran aceptables.
Pero ahora, operan dentro de un ámbito específico y, dado que evaluamos estos ámbitos en función del rendimiento económico, los coloca en una posición diferente, lo cual es muy emocionante para ellos. Cuando digo “ellos”, es porque hay muchas mujeres en el equipo. Sin embargo, para nosotros es genial porque, con acciones precisas en un área, podemos ver de inmediato el valor agregado que hemos creado. En un sistema altamente centralizado y muy promediado, ese valor se pierde en el volumen.
Apenas estamos comenzando, pero hasta ahora, va muy bien. Y debo decir que han adoptado el modelo. Por supuesto, todavía tenemos grandes discusiones, como mencionó Joannes. Todavía queremos asegurarnos con tablas, dashboards, promedios y niveles de servicio. Pero estamos empezando a ir más allá de eso. Es cierto que al principio fue un poco desconcertante, y aún lo es en cierta medida.
Joannes Vermorel: En cuanto al modelo de negocio de Lokad, es bastante simple. Tenemos una tarifa mensual fija que incluye los costos de la plataforma en la nube y los servicios de Supply Chain Scientist. Lo interesante es que todas nuestras recetas digitales son accesibles en términos de código para el cliente. Esto significa que todo lo que desarrollan los Supply Chain Scientists, no hay algoritmos de caja negra, está completamente accesible para los clientes. Dicho esto, nuestros clientes no siempre están interesados en sumergirse en el código.
También proporcionamos algo llamado el JPM (Manual de Prensa Conjunta), que es un documento escrito por los científicos para facilitar la transferencia entre los científicos de la cadena de suministro. Este documento explica la lógica detrás de por qué codificamos digitalmente ciertos aspectos y cómo lo hicimos. Explica el razonamiento detrás de la modelización. La modelización implica elecciones basadas en nuestra comprensión de la estrategia del cliente y hay muchas decisiones subjetivas involucradas. Si la estrategia del cliente evoluciona, el modelo digital adaptado también evoluciona.
La idea es que el cliente tenga acceso tanto al código como a la documentación, no solo a lo que hace el código (ya que se puede leer el código para eso), sino por qué se hizo de esa manera. Todo esto es parte de un modelo SaaS.
El Moderador: Tal vez otra pregunta desde el fondo de la sala allí.
Pierre F.: Sí, Pierre F., Léon Consulting. Gracias por la presentación. Joannes, mencionaste el enfoque de financiar la cadena de suministro en lugar de utilizar KPIs. Vemos que la financiación es relativamente sencilla para el stock o los costos de transporte, pero para algunos temas, como el costo de un faltante de stock en la tienda, puede ser más complejo. Un faltante de stock puede significar que el cliente no compra nada, elige un producto similar o decide volver a la tienda más tarde. ¿Cómo podemos financiar el costo de un faltante de stock en tales situaciones?
Joannes Vermorel: Una vez más, la teoría clásica de la cadena de suministro tiende a evadir problemas tan complejos, pretendiendo que no existen. Esto es cierto para problemas como la canibalización, la sustitución (que son difíciles) o los costos de faltante de stock. También es cierto para el problema opuesto, como el costo de los descuentos. Por ejemplo, lanzas una promoción, entrenas a tu base de clientes para esperar promociones y lleva años establecerlo y años recuperarse de ello.
Volviendo a los costos de faltante de stock, mi opinión es que es mejor estar aproximadamente correcto que precisamente equivocado. Para los costos de faltante de stock, puedes comenzar con una estimación aproximada, discutiendo con los equipos para obtener sus opiniones iniciales. A partir de ahí, puedes utilizar estas suposiciones iniciales para ejecutar optimizaciones de decisiones. Lo interesante es que estas suposiciones económicas resultan incorrectas cuando conducen a decisiones sin sentido.
Esto proporciona un ciclo de retroalimentación: pruebas las suposiciones generando decisiones basadas en ellas. Si las decisiones resultantes parecen absurdas, está claro que las suposiciones fueron defectuosas. Ese es el punto de partida. Más adelante, con más tiempo, si hay acceso a tarjetas de fidelidad o datos de pago, puedes analizar las cestas de compra y evaluar estadísticamente lo que sucede, ya sea que hayas perdido clientes o si compraron menos. Pero eso viene después.
En general, en mi experiencia, comenzar con los costos de faltante de stock implica discusión, rondas de experimentación y generación de decisiones para calibrar y asegurarse de que estás en el camino correcto. Una vez operativo, con más tiempo, puedes adentrarte en el análisis de las cestas de compra, el impacto en la fidelidad, y demás. Es un proceso escalonado.
El Moderador: Gracias. Tal vez tengamos tiempo para una última pregunta.
No exactamente. En ese caso, haré una pregunta clásica: ¿cómo te encontraste por primera vez con Lokad? Es cierto, un jugador como este, que rompe el molde y los hábitos, ¿cómo los encuentras? Esto también se aplica a Maisons du Monde e IskayPet.
Bertrand Renault: En nuestro caso, fue por casualidad. Realizamos una revisión del mercado, nos reunimos con varios interesados y, para mí, la solución parecía bastante obvia, especialmente porque el alcance inicial era bastante limitado.
En términos de inversión y CAPEX, buscábamos algo ligero y manejable que nos permitiera comenzar rápidamente. Eso es exactamente lo que encontramos, y funcionó muy bien.
Christophe Lapotre: En mi caso, se remonta a mi vida profesional anterior. En Celio, Lokad ya estaba presente. Participé en el proceso de licitación en ese momento. Fue más que un movimiento ganador en mi experiencia anterior, por lo que me pareció natural proponerlo a mis colegas del equipo de comercio en Maisons du Monde.
Luego pasamos por un proceso de licitación natural, y Lokad prevaleció sin ningún favoritismo, lo prometo. Pero para mí, ya estaba probado por ejemplo, habiendo visto cómo transformaba y entregaba un modelo ganador.
El Moderador: Bueno, gracias a todos. Hemos llegado al final de esta discusión, pero eso no significa que la conversación no pueda continuar en el stand, por supuesto. Anoté la ubicación en algún lugar.
Joannes Vermorel: Está justo en la entrada, cerca del guardarropa.
El Moderador: Exactamente. Lo vi, es una indicación práctica, no expresada en términos de pasillos o números, pero está justo en la entrada. Gracias a todos.
