00:00:00 Introduzione dell’idea
00:02:20 Sfide dei livelli di scorta e politica min-max
00:06:09 Controllo della supply chain e processo decisionale
00:10:07 Strategie di riapprovvigionamento e vincoli dei fornitori
00:14:51 Evoluzione del monitoraggio delle scorte e radici delle decisioni
00:22:34 Problemi relativi alle scorte deperibili e dinamiche B2B
00:30:02 Limitazioni dei metodi tradizionali della supply chain
00:36:35 Metriche per la presa di decisioni e riepilogo esecutivo
Sommario
In questo episodio di LokadTV, Conor Doherty ha intervistato Joannes Vermorel sulle idee sbagliate nella pianificazione delle scorte. Vermorel ha smontato l’errore secondo cui i livelli di scorta sarebbero una leva diretta per la soddisfazione dei clienti e la redditività. Ha sostenuto che le aziende dovrebbero concentrarsi sul servire i clienti in modo redditizio, e non sull’illusione del controllo delle scorte. Vermorel ha criticato le politiche di inventario semplicistiche come il min-max, sottolineando che i livelli di scorta sono influenzati da una miriade di fattori al di là del controllo diretto. Ha promosso la priorità alle decisioni di supply chain di qualità rispetto agli obiettivi dei livelli di scorta, che spesso non tengono conto delle realtà dinamiche del business. La conversazione ha evidenziato la necessità di un approccio più sfumato al supply chain management, mettendo in evidenza il controllo decisionale rispetto a esiti incontrollabili.
Riassunto Esteso
In un recente dialogo su LokadTV, Conor Doherty, Responsabile della Comunicazione di Lokad, si è confrontato con Joannes Vermorel, CEO e fondatore di Lokad. La conversazione ha ruotato attorno alle complessità della gestione dell’inventario e alle fallacie che affliggono il pensiero convenzionale nel settore.
Doherty ha messo in discussione l’assunto secondo cui i livelli di scorta sarebbero gestibili con gli strumenti giusti, spingendo Vermorel a chiarire l’obiettivo primario delle aziende: servire i propri clienti in modo redditizio garantendo al contempo un alto livello di servizio. Questo, ha affermato Vermorel, è l’essenza per massimizzare i profitti e fidelizzare i clienti.
La discussione si è poi concentrata sui problemi intrinseci nel tentativo di controllare i livelli di scorta. Vermorel ha evidenziato il classico dilemma che le aziende affrontano: il rischio di sovrastoccaggio, che blocca capitale e spazio, contro il rischio di sottoscorta, che può portare a vendite mancate e clienti insoddisfatti. Ha messo in dubbio l’idea che i livelli di scorta siano una leva diretta per garantire la soddisfazione dei clienti e la redditività.
Quando Doherty ha citato politiche semplici di gestione dell’inventario come il min-max, Vermorel ha prontamente chiarito che i livelli di scorta sono il risultato di una miriade di fattori, sia controllabili che non controllabili. Tra questi figurano gli acquisti dei clienti e l’affidabilità dei fornitori, che non sono direttamente regolati dalle politiche di inventario.
Man mano che la conversazione progrediva, Vermorel ha sottolineato che decisioni tangibili di supply chain, come gli ordini di acquisto e gli aggiustamenti dei prezzi, sono sotto il controllo di un’azienda, e non i livelli di scorta in sé. Ha concordato con l’osservazione di Doherty secondo cui anche le forze di mercato e i concorrenti giocano un ruolo, aggiungendo che gli obiettivi relativi ai livelli di scorta spesso trascurano altri fattori influenti come la logistica di consegna, gli incentivi dei fornitori e le quantità minime d’ordine.
Vermorel ha criticato il quadro dei livelli di scorta per la sua mancanza di flessibilità, elemento cruciale nelle decisioni di supply chain. Ha sostenuto che i livelli di scorta sono semplicemente artefatti numerici che non riflettono accuratamente le realtà dinamiche dei magazzini e dei negozi.
Doherty e Vermorel hanno discusso le differenze tra sistemi di inventario permanenti e intermittenti, con Vermorel che ha spiegato come, pur tracciando le variazioni dell’inventario, i sistemi moderni possano comunque non riuscire a cogliere lo stato reale delle scorte a causa dell’imprevedibilità del comportamento dei clienti.
Riassumendo la discussione, Vermorel ha osservato che sebbene le scorte non siano controllabili direttamente, le decisioni relative alle scorte lo sono. Ha paragonato il controllo delle scorte al controllo della quota di mercato, sottolineando che nessuno dei due è controllabile direttamente e che l’attenzione dovrebbe invece concentrarsi sulle decisioni di supply chain.
Vermorel ha criticato l’approccio tradizionale del min-max e ha sostenuto di spostare l’attenzione dai livelli di scorta alla qualità delle decisioni di supply chain. Ha usato esempi di vari settori per illustrare come i livelli di scorta non riescano a cogliere aspetti critici del business, come la deperibilità, le ore di volo, i programmi di raccolta e gli ordini dei clienti B2B.
Nel settore della Manutenzione, Riparazione e Revisione (MRO), Vermorel ha evidenziato gli elevati costi associati a livelli di scorta errati e l’importanza di decisioni sfumate rispetto al controllo dei livelli di scorta. Ha sostenuto che sono le decisioni che influenzano i livelli di scorta, come i tempi di riparazione, a poter essere gestite.
Doherty e Vermorel hanno discusso della popolarità delle teorie semplicistiche nel supply chain management, con Vermorel che ha suggerito che queste teorie avvantaggiano i professori di supply chain e i software vendors aziendali, offrendo soluzioni facili da insegnare e implementare. Tuttavia, ha riconosciuto che, sebbene gli obiettivi di livello di scorta calcolati dal software non siano del tutto irragionevoli, spesso non riescono ad allinearsi con ciò che le aziende possono effettivamente eseguire a causa di vari vincoli.
Vermorel ha proposto di valutare la qualità delle decisioni relative agli ordini di acquisto storici come metrica alternativa ai livelli di scorta. Ha sottolineato l’importanza di attribuire responsabilità ai decisori e ha criticato i software vendors aziendali per aver creato opacità nel supply chain management.
In conclusione, Vermorel ha sostenuto che l’ottimizzazione della supply chain dovrebbe concentrarsi sul controllare e misurare le decisioni, non gli esiti influenzati da fattori al di fuori del controllo. Doherty ha ringraziato Vermorel per la discussione illuminante, e l’intervista si è conclusa con entrambe le parti che hanno affermato la necessità di un approccio più sfumato alla gestione dell’inventario.
Trascrizione Completa
Conor Doherty: Molte aziende credono che possano, in effetti, controllare i livelli di scorta se trovano gli strumenti giusti. Ora, questo presupposto si basa sull’idea stessa che le scorte possano essere controllate. Ma è davvero così? Oggi per discutere di questo è presente il fondatore di Lokad, Joannes Vermorel. Allora, Joannes, prima di addentrarci nella metodologia o in altri dettagli specifici, mettiamo le carte in tavola. Quando i clienti prendono decisioni relative alle scorte o all’inventario, quale problema cercano di risolvere?
Joannes Vermorel: In linea generale, il problema è che vogliono servire i loro clienti in modo redditizio e garantire un alto livello di servizio affinché i propri clienti restino tali. Vogliono fare questo in modo da massimizzare il profitto. Quindi, il problema fondamentale è molto semplice.
Conor Doherty: Va bene, allora, qual è il problema nel tentativo di controllare i livelli di scorta?
Joannes Vermorel: Il problema è che, a prima vista, non poter servire i propri clienti a causa di un stockout è un problema ovvio. Se operi in un settore in cui gestisci supply chain dove c’è un flusso di beni fisici, è logico pensare: “Va bene, se ho zero scorte, non posso servire il cliente, quindi devo avere qualcosa.” E quindi, vorresti avere questo “qualcosa” sotto controllo affinché i clienti vengano serviti.
Il controargomento è che o non hai alcuna scorta, il che rappresenta un problema, oppure, al contrario, hai una quantità immensa di scorte e non abbastanza clienti per smaltirle, il che è anch’esso un problema. Sembrerebbe che se riesci a controllare quei livelli di scorta, allora tutto andrà per il meglio, nel senso che i clienti saranno soddisfatti e sarai redditizio.
Conor Doherty: I clienti, in sostanza, sono alla ricerca di quello che è approssimativamente il livello giusto in ogni momento.
Joannes Vermorel: Sì, e questa prospettiva si presta anche a ricette numeriche piuttosto semplici. Quindi, se consideri il tuo inventario in varie modalità, probabilmente il modo più semplice è proprio il min-max. Quando l’inventario raggiunge una certa soglia, quella sarà il tuo minimo, e basta riordina, riordinando fino al massimo.
Questa è probabilmente la politica di gestione dell’inventario più semplice possibile, e dunque dà l’impressione che controllare l’inventario consista principalmente nel fissare quei livelli target, sia il minimo che il massimo, con eventualmente alcune sfumature se si inizia a considerare le scorte di sicurezza e così via, ma fondamentalmente dà l’impressione che l’inventario sia controllato attraverso una serie molto limitata di livelli di scorta.
Conor Doherty: Ma ancora, per chi ascolta, questo è un punto filosofico molto astratto che stai esponendo. Io, e per rappresentare chi ascolta, mi chiedo: qual è il problema nel cercare di sfruttare questi strumenti per controllare o ottenere il livello giusto?
Joannes Vermorel: Pur essendo vero che avere troppo poche scorte è un problema e averne troppe è altrettanto problematico, il fatto è che le scorte sono qualcosa che si ottiene indirettamente. Non è qualcosa che controlli direttamente. È il risultato di ciò che controlli, sommato a ciò che non controlli. Considera questo: se hai 100 unità di inventario rimanenti, significa che tali unità non sono state acquistate dai clienti ieri. Quindi, è solo perché i clienti non hanno effettuato quegli acquisti precedenti che rimane qualcosa in magazzino.
Quando hai qualcosa in stock, è sempre perché i tuoi clienti sono stati abbastanza educati da non precipitarsi a liquidare tutto ciò che avevi, ma non è interamente sotto il tuo controllo. Ciò che è sotto il tuo controllo è decidere di portare più merci in magazzino per servire i tuoi clienti, e anche questo non dipende interamente da te perché, se decidi ora che vuoi 100 unità in più, di solito hai un lead time variabile.
Quindi, puoi decidere di voler 100 unità, ma ciò non dipende interamente da te perché i tempi di consegna variano, e a volte il tuo fornitore potrebbe non essere perfettamente affidabile. Mentre ordini 100, potrebbe essere che te ne consegnino solo 80. Così, la tua intenzione era chiara, ma il risultato finale arriva con delle interferenze.
Conor Doherty: Quindi, il lato della domanda, i clienti che non hanno acquistato oggi, potrebbero acquistare domani, questo è il lato della domanda della corretta equazione delle scorte, quindi non è sotto controllo. Tutti lo sanno già. Quindi, se puoi, descrivi cos’è sotto controllo.
Joannes Vermorel: In senso letterale, le uniche cose sotto il tuo controllo sono le decisioni tangibili e quotidiane della supply chain che puoi prendere. Puoi decidere di emettere un ordine di acquisto, puoi decidere di effettuare un ordine per lo spostamento dell’inventario, ad esempio per trasferire le scorte già in tuo possesso tra diverse sedi.
Puoi decidere di emettere un ordine di produzione, combinando materie prime o alcuni prodotti finiti per produrre qualcosa. Puoi decidere di aumentare o diminuire il prezzo di qualcosa che stai già vendendo. Puoi decidere di smaltire qualcosa che possiedi. Perché lo faresti?
Beh, se hai un problema di spazio di stoccaggio, ad esempio, non c’è spazio libero sufficiente per far entrare ulteriori merci necessarie a servire i tuoi clienti. Forse, a un certo punto, puoi decidere di liquidare quell’inventario per fare spazio a scorte migliori.
Fondamentalmente, ciò che è sotto il tuo controllo sono quelle decisioni di supply chain che sono tipicamente quotidiane e ripetitive. Il livello di scorta non è qualcosa che rientra direttamente nel tuo potere. È una riflessione della combinazione delle decisioni che hai preso e degli altri eventi semi-casuali che si verificano, come gli acquisti o le richieste dei tuoi clienti.
Conor Doherty: Non solo i tuoi clienti, presumibilmente anche altre forze di mercato. Voglio dire, le azioni dei tuoi concorrenti possono influenzare ciò che fanno i tuoi clienti.
Joannes Vermorel: Esattamente. Prendi una decisione, ma poi l’esito di quella decisione, buono o cattivo, per esempio se affronti un stockout, indica chiaramente che il tuo livello di scorta è troppo basso. Questo è vero, ma avresti dovuto emettere un ordine di acquisto più consistente in precedenza. Tuttavia, fondamentalmente, non hai controllo diretto sui livelli di scorta. Hai controllo sulle decisioni. Questa può sembrare una sottile differenza, ma in pratica, nel mondo reale, fa tutta la differenza. Le decisioni riguardanti il tuo inventario vengono prese come un pacchetto.
Ad esempio, se desideri rifornire il negozio, potresti dire: “Questo è il mio livello target di scorta per ogni SKU presente nel negozio, e calcolo in base a questo livello ideale esattamente ciò che devo portare.” Oppure, puoi decidere direttamente cosa portare. Qual è la differenza tra le due opzioni? Sembrano esattamente la stessa cosa. In un caso, scegli i tuoi livelli di scorta, e questo ti dà una quantità.
L’altra opzione è, beh, scegliere direttamente la quantità. Si scopre che se desideri avere una consegna con il camion pieno, se guardi direttamente alle quantità da spostare, hai un controllo diretto nel modulare quelle quantità in modo che corrispondano a un camion pieno. Ma se operi basandoti sui livelli target di scorta, genererai indirettamente quelle quantità che devono essere rifornite, e poi ti renderai conto che le quantità che vuoi rifornire non corrispondono a un camion pieno.
Questo è il problema. Se affronti il problema del rifornimento basato sui livelli di stock, rimani cieco a tutte le altre variabili che entrano in gioco nella decisione finale d’ordine. Da lontano, sembra che il livello di stock sia il modo perfetto per controllare ciò che viene ordinato, ma la realtà è che una decisione d’ordine reale ha molte più dimensioni. Potremmo enumerarle.
Avevo appena menzionato il caso del camion completamente carico per un negozio al dettaglio, ma se aggiungiamo il livello di magazzino, il fornitore potrebbe offrire sconti sul prezzo, per esempio, se ordini di più, ricevi uno sconto. Ancora, se scegli un livello di stock, non vedi tutto ciò. Significa che ordini esattamente ciò che porta il tuo stock al livello desiderato, indipendentemente dai benefici che potresti ottenere ordinando e raggiungendo certi obiettivi per ottenere quei sconti. Analogamente, il fornitore potrebbe avere – e questo è molto diffuso – quantitativi minimi d’ordine (MOQ).
Cosa succede quando dici, “Voglio un quantitativo target di 100,” e questo riguarda il tuo stock, ma il MOQ del tuo fornitore è 200? Cosa fai? Hai 50 unità rimanenti in stock, quindi sei ben al di sotto del tuo livello ideale di stock, che è 100, ma il MOQ del fornitore è di 200 unità. Ordini quelle 200 unità ora, portandoti così a 250 unità, più del doppio del tuo obiettivo originale, oppure aspetti finché non hai quasi completamente esaurito il tuo stock e poi, all’ultimo momento, ordini, portando in quelle 200 unità che comunque ti superano quasi del doppio il target ideale di stock?
Il problema che ho con la prospettiva del livello di stock è che essa è una semplificazione ed è semplicistica. Non riconosce quel tipo di vincoli e fattori, sottili o meno, che entrano nel meccanismo d’ordine.
E se il tuo fornitore potesse accelerare l’ordine d’acquisto dietro pagamento di una piccola tariffa? Questo potrebbe essere interessante di tanto in tanto, per dire, “Pagherò un supplemento per avere questo ordine d’acquisto accelerato.” Ma ancora, se pensi in termini di livelli di stock, l’idea di accelerare o rallentare un lotto di inventario in arrivo non esiste affatto nel quadro.
Conor Doherty: Hai già fatto un’analisi simile, atomizzata contro olistica, quando la gente parla di previsione della domanda e demand forecasting. Questo significa guardare solo a una dimensione di questo supply chain problem. Quindi, stai suggerendo che anche pensare agli stock come stock sia fallace? Sì, ed è decisamente una deviazione dall’ortodossia.
Joannes Vermorel: I livelli di stock sono artefatti numerici; non sono nemmeno reali. La gente dice, “Il mio stock è ovviamente reale; posso entrare in un magazzino e vedere le cose.” Ma cosa sta succedendo nel tuo software? Quando la gente dice di avere una certa quantità in stock, non intende che disponga di un dispositivo in grado di rilevare materialmente e contare in tempo reale ciò che c’è sugli scaffali. No, questo non è il modo in cui funziona il software aziendale. Questo non è il modo in cui funziona un sistema di gestione dell’inventario.
I sistemi di gestione dell’inventario funzionano contando gli incrementi e i decrementi. Ogni volta che prelevi qualcosa dallo stock, devi assicurarti di creare un record elettronico che dica, “Ho appena prelevato un’unità.” E ogni volta che ricevi stock, devi creare un record elettronico che dica, “Ho appena ricevuto questa quantità, questo numero di unità,” e così incrementi lo stock.
Il termine tecnico per questo è inventario permanente. Fu una grande novità all’inizio degli anni ‘70, in contrapposizione all’inventario intermittente, in cui per la maggior parte del tempo non si conoscono i livelli del proprio inventario. Devi contare, devi eseguire questa operazione d’inventario per conoscere il tuo inventario.
Con il software moderno, tieni traccia di tutti gli incrementi e i decrementi e presumi che i tuoi livelli di stock, nel frattempo, siano corretti. Ma ancora, questo è un artefatto numerico. A seconda delle tue impostazioni, può essere un artefatto numerico molto accurato. Di solito accade così nei magazzini, semplicemente perché tutto è sotto controllo. Questo è un ambiente professionale, dunque vi è un tracciamento quasi perfetto di ciò che entra ed esce.
Ma se vai in un negozio al dettaglio, i clienti possono essere piuttosto disordinati. Possono smarrire i prodotti, danneggiarli, perderli, a volte persino rubarli. Quindi ciò introduce discrepanze tra ciò che hai nei record elettronici e ciò che hai nello stock.
In definitiva, lo stock non è veramente sotto il tuo controllo. Quello che controlli sono le decisioni che prendi riguardo allo stock. E sì, è una sfumatura sottile, ma è come dire, ancora una volta, “Sei in controllo delle tue quote di mercato?”
Chiaramente, se un’azienda ha successo e guadagna molto aumentando le sue quote di mercato, non è un caso fortuito. Quindi l’azienda ha fatto molte cose affinché ciò accada. Di conseguenza, le quote di mercato non sono semplicemente un atto di Dio o un caso fortuito.
Ovviamente c’è un intento, c’era una strategia, c’erano sforzi per arrivarci. Ma in definitiva nessuna azienda può dire, “Sono in totale controllo della mia quota di mercato.” Voglio dire, chiaramente, se fai qualcosa di assolutamente stupido, sei in controllo nel senso che puoi perdere tutta la tua quota di mercato molto rapidamente se smetti di essere professionale e diligente, e così via. Ma in definitiva non puoi semplicemente decidere che le cose andranno bene o nel modo in cui vuoi solo perché lo desideri. Lo stesso vale per i livelli di stock.
Quando ti concentri sul livello di stock stai confondendo la causa principale con l’effetto. Ti stai focalizzando sul sintomo invece di cercare la fonte primaria della performance, o della sua mancanza.
Conor Doherty: Quale sarebbe la causa principale? Dove dovremmo indirizzare il nostro focus? Storicamente, le aziende applicano una formula min-max. Pensano che se lo stock scende a un certo livello, si innesca un rifornimento automatico e che abbiano la giusta quantità sugli scaffali. Ma questo è errato. Come possono allora le aziende sapere se le loro decisioni sull’inventario sono corrette, approssimativamente corrette, buone o ideali, se non ricorrendo a una qualche formula?
Joannes Vermorel: Quello che propongo è di iniziare a prestare attenzione alle decisioni della supply chain. Molte aziende non ci prestano attenzione perché tutta l’attenzione è rivolta a dei proxy della decisione della supply chain, come i livelli di stock. Presumono che il livello di stock racconti l’intera storia su tutta l’ottimizzazione che deve avvenire, che se scegliamo il livello di stock corretto, allora si prenderà la decisione di inventario appropriata.
Quello che propongo è no, perché la decisione di inventario corretta è un concetto a dimensioni superiori rispetto al livello di stock. Il livello di stock è una visione semplicistica e non esiste un livello di stock ideale, perché non può dirti tutto ciò che c’è da sapere per ottenere la migliore decisione d’ordine.
Conor Doherty: Quindi, esiste in un vuoto?
Joannes Vermorel: Per esempio, se hai due fornitori a due distinti livelli di prezzo con differenti tempi di consegna, che rappresenta il più semplice esempio di multisourcing, allora il tuo livello di stock ti dice solo che hai bisogno di di più. Non ti dice se dovresti ordinare da un fornitore con un tempo di consegna più breve a un prezzo più alto o dall’altro. Non importa quale livello di stock scegli, non può dirti questo.
Indipendentemente da come affronti le politiche di rifornimento guidate dai livelli di stock, ci sono molti modi per inserire stock di sicurezza, puoi adottare sistemi min-max, puoi avere molte soluzioni più sofisticate, tutte le quali presuppongono implicitamente che tutto ciò che c’è da sapere per un buon ordine d’acquisto risieda nel scegliere il livello giusto. Ma non è così. Quel livello è solo una dimensione, mentre le reali decisioni della supply chain coinvolgono altre dimensioni.
Non puoi esprimere completamente la decisione e le sue molteplici dimensioni; quindi il multisourcing multiplo è escluso, affrontare MQS è escluso, gestire i full tracks è escluso. Anche cose basilari come gestire la capacità complessiva del negozio sono escluse. Cosa fai? Decidi che questo SKU necessita di un livello di stock superiore. Decidi ciò e poi passi a un altro SKU e prendi la stessa decisione: un livello di stock superiore.
Ho appena analizzato questo e dico che ho bisogno di di più. Poi, alla fine della giornata, una volta riviste, per esempio, le 5.000 SKU del negozio, ti rendi conto che la tua capacità totale supera quella del negozio. Cosa fai?
Questo è un problema dei livelli di stock. Non raccontano l’intera storia. Si tratta di una visione molto locale e semplicistica che trascura le sfumature quotidiane. Non sto parlando di non considerare avanzate problematiche matematico-statistiche. Non si tratta di avere un dottorato in statistica per individuare il problema. Il problema è letteralmente super ovvio. Praticamente ogni settore ha i suoi problemi che semplicemente non si adattano alla situazione.
Ad esempio, il cibo fresco deteriorabile è davvero elementare. Che succede se ho 40 unità in stock e il mio livello ideale di stock è di 40 unità? Perfetto. Ma questo è un prodotto deteriorabile e mi rendo conto che 35 di quelle 40 unità scadono entro la fine di oggi. Quindi, domattina, mi rimangono cinque unità, quella che non è scaduta. Così, secondo il mio livello ideale di stock, tutto risultava perfetto.
Ero proprio in linea, 40 unità, 40 unità, perfetto. E oggi mi sono appena reso conto che no, mi restano cinque unità, perché tutto il resto è sparito. È super prevedibile eppure questo livello ideale di stock non mi ha detto nulla. Questa visione semplicistica tende a ignorare un sacco di cose.
Conor Doherty: Voglio tornare a quanto hai detto riguardo a chi vende prodotti deteriorabili. Ciò indica che la falsa concezione di controllo e di livelli di stock ideali e perfetti varia a seconda del settore. Se vendi beni di lusso o prodotti FMCG, non sarai così vulnerabile perché la dimensione della scadenza è assente, o almeno non così marcata come nei prodotti deteriorabili.
Joannes Vermorel: La realtà è che, indipendentemente dal settore in cui operi, quando inizi a prestare molta attenzione, ti renderai conto che questo livello di stock idealizzato o questo controllo della supply chain esclusivamente tramite il livello di stock ti sta danneggiando per la sua semplicità e per il non riconoscere una marea di aspetti importanti del tuo business. Quali aspetti vengono ignorati? Dipende dal settore, ma la mia tesi è che, indipendentemente dal settore, saranno comunque sostanziali.
Per il cibo fresco, il problema sarà la deperibilità. Per aviation e l’aerospaziale, saranno le ore di volo e i cicli di volo che risiedono nel tuo stock di parti rotabili. Se invece operi nel fashion, il problema sarà il calendario complessivo delle collezioni, dove desideri coerenza nell’assortimento: tutti i colori, tutte le taglie, ecc. Il livello di stock non ti dice se, sugli scaffali, hai qualcosa di coerente per l’intero negozio; ti dice solo se quell’articolo è correttamente in stock o no.
Non tiene conto di alcun tipo di sostituzione o cannibalizzazione e, se operi nel B2B, ti rendi conto che questo livello di stock non permette, ad esempio, di affrontare correttamente problematiche basilari come il fatto che uno dei tuoi clienti B2B abbia passata un ordine d’acquisto anticipato per una grande quantità, dandoti tutto il tempo necessario per assicurarti che tutto fosse pronto per servire quel cliente in una data specifica.
È qualcosa che accade davvero frequentemente nel B2B. Supponiamo che tu sia un grossista di apparecchiature elettriche. Uno dei tuoi clienti è una grande impresa di costruzioni e ordinerà 2.000 interruttori per un edificio. E dicono: non ci aspettiamo che tu li abbia disponibili subito, quindi passiamo l’ordine con tre mesi di anticipo.
Ma fra tre mesi, ci aspettiamo che, a questa data, tu abbia tutti quegli interruttori pronti per essere consegnati dove desideriamo. Quindi è solo un esempio, ma se pensi in termini di livelli di stock, quelle dimensioni sono semplicemente assenti.
Conor Doherty: Hai menzionato l’MRO. Voglio davvero tornare su questo perché è stato un esempio molto interessante. Apre immediatamente una risposta scettica, ovvero se gestisci un MRO e hai rotabili, parti costose in sé, il non avere il giusto livello di queste quando ne hai bisogno può tradursi in centinaia di migliaia di dollari in un evento AOG.
Quindi, cosa diresti a qualcuno che dice, “Sono d’accordo con la filosofia, è fantastica, ma il costo di sbagliare, secondo quanto dici, è immediatamente di $300,000 per un 747 a terra”?
Joannes Vermorel: Il fatto è che non controlli il livello di stock. Dire che il livello di stock è sbagliato è un pensiero illusorio. Non controlli il livello di stock; controlli solo le decisioni che, in ultima analisi, governano – ma in modo incompleto – il tuo livello di stock. Se passiamo all’aerospaziale, per esempio, il turnaround time (TAT) è importante.
Lo stock potrebbe risultare basso non perché non hai abbastanza attrezzature, ma semplicemente perché esse vengono ritardate nella riparazione e nel tornare idonee al servizio. Il problema potrebbe non essere che non hai abbastanza parti in senso assoluto, ma semplicemente perché chiunque o qualunque cosa sia incaricata di far riparare quelle parti è troppo lenta. Ci sono sfumature in quelle decisioni, che sono sotto il tuo controllo, e che sono semplicemente assenti dal livello di stock.
Non puoi governare l’inventario attraverso la lente di questi livelli di stock idealizzati. Ci sono diversi modi per farlo, ma è incredibilmente semplicistico. Credo che molti manuali mainstream di supply chain abbiano peggiorato il problema promuovendo una marea di tecniche che mettono questa governance della supply chain attraverso i livelli di stock su un piedistallo.
Il motivo è che se fai certe ipotesi, come una domanda stazionaria, tempi di consegna stazionari, che sono un completo assurdo, non c’è nulla nel mondo reale che assomigli a qualcosa di stazionario. Ma se fai queste ipotesi, allora, sotto certe condizioni aggiuntive, puoi ottenere una situazione in cui il livello di stock è un rigoroso equivalente logico delle decisioni d’acquisto.
Tuttavia, ed ecco il grande però, ciò accade solo se quelle grandi e stravaganti ipotesi sono vere, come la domanda stazionaria. Non appena dici di no, la domanda non è stazionaria, vedrai che tutti quei metodi crollano perché sono più simili a giocattoli matematici che a ragionevoli approssimazioni di ciò che accade nelle supply chain reali.
Conor Doherty: Sono d’accordo, e voglio sottolineare uno degli esempi che hai menzionato. Quando parli di non considerare i livelli di stock isolatamente e, per fare seguito all’esempio MRO che hai fornito, hai delle parti. Alcune di queste parti potrebbero avere il volume corretto, ma possiamo scomporle ulteriormente.
Alcune saranno riparabili in linea, altre in officina, e il tempo di turnaround per quelle riparabili in officina sarà molto più lungo rispetto a quelle riparabili in linea. Questo non è legato al numero di stock, ma sono le variabili periferiche che influenzano la disponibilità.
Joannes Vermorel: Esattamente, ma il controargomento sarebbe che si possa dire: va bene, perché possiamo comprimere tutti quei numeri in questo livello di stock ideale tramite l’analisi. Il mio punto è: no, non si può. Questa è la grande differenza. Quello che sto dicendo è che si tratta di un problema dimensionale.
Se hai uno schermo in bianco e nero, non importa se puoi aggiungere più pixel; ti mancano i colori. Aggiungere pixel non risolve il fatto che non hai colori sullo schermo. Governare la tua supply chain attraverso i livelli di stock è come approcciare le immagini in bianco e nero, e ti mancano diverse dimensioni. Nessuna sofisticazione nel scegliere il livello di stock giusto può risolvere queste dimensioni mancanti.
Perché pensi che queste teorie siano diventate così popolari? Avere una teoria semplicistica è di grande interesse per almeno due gruppi. In primo luogo, per i professori di supply chain, perché offre loro qualcosa di facile da discutere, con assunzioni ridicole come una domanda stazionaria, che sono molto comode quando si tratta di creare esercizi che ci si aspetta che gli studenti risolvano in 30 minuti.
Se realizzi che quei problemi sono così difficili da richiedere settimane per essere compresi, hai un problema su come organizzare un esame. Questo non è veramente un punto valido da insegnare, ma posso capire perché sia diventato popolare. È il bella riuscita dei modelli matematici semplificati, facili da insegnare e che permettono di fare rapidamente esami con domande a scelta multipla per selezionare le risposte.
Il secondo gruppo, altrettanto soddisfatto di queste ricette semplicistiche, è rappresentato dai fornitori di software aziendale. Perché? Perché se puoi cavartela con ricette numeriche economiche e facili da implementare e far pagare un sacco per questo, perché no? Sicuramente è più semplice, e alcune aziende sono ancora disposte a pagarti bene per questo. Perché dire di no? Perché mettere in atto qualcosa che risulta più oneroso per te come fornitore di software aziendale? Per la maggior parte dei fornitori di software aziendale, non Lokad ma la maggior parte, la risposta è che è abbastanza buono.
Il risultato netto è che il livello di stock calcolato da molti software aziendali non è del tutto irragionevole. Se osserviamo il livello di stock target, va più o meno bene. È grezzo, e ci sono modi migliori per farlo, ma è accettabile.
Il problema è che i professionisti della supply chain si rendono conto che le quantità risultanti da quei livelli di stock target sono completamente incompatibili con ciò che possono realmente eseguire. Hanno MOQs, vincoli di camion completi, vincoli di capacità di stoccaggio e, a volte, orari di ordinazione imposti dai fornitori.
Se il tuo fornitore ti dice che puoi ordinare da lui solo due volte al mese, allora il tuo livello di stock target diventa problematico. Cosa fai se ti discosti dal target, ma non nel giorno esatto in cui dovresti effettuare un ordine di rifornimento?
È un problema molto banale, ed è per questo che molte aziende finiscono con livelli di stock idealizzati magari decenti. Ma se osservi la loro cronologia degli ordini di acquisto o degli ordini di produzione, c’è un completo disallineamento, poiché i livelli di stock idealizzati non possono tener conto dei vincoli fondamentali che definiscono la supply chain.
Conor Doherty: Se dovessi sintetizzare la conversazione finora, sarebbe essenzialmente, e correggimi se sbaglio, che i livelli di stock, proprio come i tuoi sentimenti—ed è stato un piccolo lapsus freudiano prima quando hai detto “service levels” anziché “stock levels”—sono un KPI, e ciò su cui le persone tendono a concentrarsi in modo inappropriato.
Se questo è vero, e se non mi hai interrotto, quindi penso sia vero, quale metrica dovrebbero usare le persone al posto di un KPI per determinare se le loro decisioni stanno facendo una differenza positiva?
Joannes Vermorel: In sostanza, questo si riduce a fare un passo indietro e tornare alla valutazione delle decisioni originali. Non è molto difficile. È solo leggermente più tecnico, ma solo quanto basta. Non siamo più negli anni ‘70; le persone non devono operare con computer che hanno un kilobyte di memoria.
Accedere a ogni singola decisione storica di ordine di acquisto per valutare se è stata buona o cattiva, osservando come si è evoluta la situazione successivamente, è leggermente più difficile che valutare l’adeguatezza del livello di stock, ma non è immensamente più difficile. È praticamente nella stessa fascia di difficoltà.
Hai migliaia di SKU, e forse hai 10.000 decisioni di ordine di acquisto per l’anno scorso, quindi non è che, da una parte, si abbia qualcosa di super banale e, dall’altra, qualcosa di super complicato. Valutare i livelli di stock non è così difficile, e valutare la qualità di quelle decisioni di ordine di acquisto è solo leggermente più impegnativo, ma non di molto.
Il mio punto di vista è di smettere di fissarsi su quei livelli di stock e cominciare a esaminare le decisioni. Di solito, l’intero sistema è strutturato in modo che quelle decisioni diventino del tutto invisibili. Le persone si lamentano di solito solo troppo tardi, dopo che l’inventario è troppo alto o troppo basso, mentre in realtà i problemi possono essere ricondotti a decisioni prese mesi prima. Quelle decisioni avrebbero potuto essere contestate molto prima. In molti casi, sono molto più facili da mettere in discussione.
Se dico che questo livello di stock è troppo alto, ci sono molte parti a cui si può attribuire la colpa. Ad esempio, potrei dire che l’ultima campagna del team marketing è stata davvero scarsa, ed è per questo che non abbiamo avuto sufficiente domanda, quindi è colpa loro. Ma se osserviamo la decisione, potremmo dire: “Questa è una decisione che hai preso ed era davvero sotto il tuo controllo.”
È molto più facile attribuire la responsabilità a chi governa quella decisione, migliorando in definitiva il processo che regola tali decisioni, piuttosto che cercare di migliorare questo livello di stock, che è un miscuglio di tante cose, alcune sotto il tuo controllo e altre no.
Conor Doherty: Sembra una svolta culturale perché, in molti casi, c’è un’avversione verso qualsiasi meccanismo che possa ampliare gli spazi per attribuire responsabilità. C’è quasi l’opposto, un meccanismo di dispersione in atto.
Joannes Vermorel: Sì, penso che i fornitori di software aziendale abbiano giocato molto abilmente questa carta negli ultimi due decenni. Rendono la situazione molto opaca. Sulla carta, direbbero che il loro software offre piena trasparenza, ma quando osservi ciò che promuovono e le ricette numeriche che sostengono, quelle ricette, soprattutto quelle che riguardano il livello di servizio, non favoriscono la trasparenza. Al contrario, favoriscono un enorme strato paradigmatico di opacità.
Conor Doherty: Quindi, forse iniziamo a concludere. Ma quando si parla di cultura, la cultura tende ad arrivare dall’alto. Quindi stiamo parlando, diciamo, di dirigenti a livello C e simili. Come riassumeresti la tua tesi complessiva oggi a livello C?
Joannes Vermorel: A livello C, puoi ottimizzare solo ciò che misuri e controlli. Se non controlli le cose, allora non è possibile ottimizzare nulla; è un risultato lasciato al caso. Devi avere il controllo di ciò che vuoi ottimizzare, e ovviamente devi misurarlo; altrimenti, non sai se quello che hai fatto è migliore o peggiore di quello che facevi prima.
Applica questa logica di base alla supply chain, e ciò significa che ciò che controlli sono le decisioni della supply chain, non l’esito di quelle decisioni che combinano tonnellate di elementi fuori dal tuo controllo.
Basta dire: “Ottimizziamo concentrandoci su ciò che controlliamo e possiamo misurare.” E a proposito, il “ciò che possiamo misurare” è leggermente pericoloso perché a volte ci sono aspetti che non puoi misurare ma che sono comunque molto, molto importanti.
Ma questo, direi, è un argomento per un’altra occasione. Quando si tratta di questi problemi di stock, va bene. È possibile misurare gli elementi rilevanti. La misurazione non è la sfida più grande. È una piccola difficoltà rispetto ad altre sfide.
Conor Doherty: Beh, sono convinto. Grazie mille per il tuo tempo, un piacere come sempre. E grazie a tutti per averci seguito. Ci vediamo alla prossima occasione.
