00:00:05 インタビューのテーマ紹介.
00:00:37 デニス・トゥリッシュの背景情報.
00:01:08 デニスの経営学研究に対する懸念.
00:02:51 経営学研究の科学的側面に対するジョアンネスの視点.
00:06:38 学術界におけるpハッキングとその潜在的な影響についての議論.
00:08:00 真実探求ではなく、出版に対して報酬を得る学者たち.
00:09:30 真正なリーダーシップ理論における欠陥のある研究.
00:10:25 サプライチェーンディレクターと、直感に反するリーダーシップの側面.
00:12:01 経営における強い個性のネガティブな影響.
00:14:19 学術研究の改善：負の結果の公開と理論への強調を減らすこと.
00:16:00 学術界でのオープンエンドな探求の重要性を強調する.
00:17:30 学術出版における否定的知識の価値と査読者の責任.
00:20:57 現代のマネージャーが直面する課題と効果的なコミュニケーションの重要性.
00:22:19 基本要素と百年続く経営技法に焦点を当てることの利点.
00:23:00 集団意思決定の奨励と、一人の天才への依存を減らすこと.
00:24:00 開かれた議論のために、安全で恐れのない組織を作ることの重要性.
00:24:33 英国陸軍との類推と、声を上げるための環境の育成.
00:25:25 企業における寛容と政治的意見の役割.
00:27:23 経営学研究の未来とその評判の回復.
00:27:54 より健全な組織環境のために異論を奨励する.
概要
インタビューでは、キアラン・チャンドラー、ジョアンネス・ヴェルモレル、およびデニス・トゥリッシュが、経営学研究の信頼性と関連性について議論しています。彼らは、有害な経営慣行、従業員のプライベートへの侵入、そして統計操作が研究の信頼性に与える影響について懸念を表明しています。ゲストは、組織内での異議の重要性を強調し、基本的な経営慣行と効果的なコミュニケーションに焦点を当てることを提案しています。また、従業員が幸福で生産的な環境を作り出すことの課題や、CEOが従業員の政治的意見を判断する危険性についても議論しています。経営学研究の問題点にもかかわらず、ツーリッシュは、より多くの学者がこれらの懸念に取り組む中で、その未来に楽観的な見解を示しています.
拡張概要
このインタビューでは、キアラン・チャンドラーが、Lokadの創設者であるジョアンネス・ヴェルモレル、およびサセックス大学ビジネススクールのリーダーシップ・組織研究の教授であるデニス・トゥリッシュとともに、経営学研究の信頼性について議論しています。ツーリッシュは最近、『Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research』という本を出版し、実務に携わるマネージャーや社会全体にとって、学術的経営学研究がいかに無関係であるかという懸念を浮き彫りにしました.
ヴェルモレルは、経営学研究の専門家ではないものの、小規模企業におけるチーフ・ハピネス・オフィサーの採用など、特定の経営慣行に対して懐疑的な見解を示しています。彼は、従業員の幸福をミクロマネジメントすることが有害で逆効果になると考えています。ツーリッシュも同意し、チーフ・ハピネス・オフィサーを任命する代わりに、従業員を不幸にする行為を避けることに注力すべきだと強調しています.
ツーリッシュはまた、リーダーが従業員に人生の教訓、さらにはスピリチュアリティに関する教えを示すよう奨励される「スピリチュアル・リーダーシップ」という傾向にも言及しています。両者は、こうした慣行が従業員の私生活に踏み込みすぎるものであり、従業員が自らの価値観や仕事に対する姿勢を自由に定義する権利を持つべきだと一致しています.
経営学研究の科学的基盤に関して、ヴェルモレルは統計操作の一手法である「pハッキング」という概念について語ります。ソフトサイエンスにおいては、大量の仮説を検定し、たとえ偶然の結果であっても有意な結果を見つけることで、pハッキングを比較的簡単に実行できるため、斬新ではあるものの正確性に疑問のある研究成果が発表されることになります。ヴェルモレルは、このような慣行が経営学や他の分野の研究の信頼性を損なう恐れがあると警告しています.
このインタビューでは、経営学研究の信頼性および関連性に関する懸念が提起され、有害な経営慣行、従業員の私生活への干渉、そしてpハッキングが研究の信頼性に与える影響に触れています.
彼らは、特に経営学研究における統計の誤用と、それが企業にもたらす悪影響について議論しています.
ヴェルモレルとツーリッシュは、学者が真実を追求するよりも論文の出版に重きを置く傾向があると一致しています。彼らは、統計的に有意な結果を過度に追求することが、見せかけの相関関係や意味のない研究につながると主張しています。ツーリッシュは、調査質問や誤った前提に依存しているために欠陥があると考えられる真正なリーダーシップ理論の例を挙げています.
ヴェルモレルは、成功しているサプライチェーンディレクターやリーダーは、カリスマ的なリーダーの一般的なイメージとは対照的に、より控えめで謙虚な性格であるという自身の観察を共有します。彼は、強い個性が、革新を受け入れ、直感に反する状況を乗り越えるために不可欠な異議申し立てを実際に抑制してしまう可能性があると示唆しています.
両者は、組織内での異論の重要性を強調するとともに、学術誌での現行の慣行を批判しています。彼らは経営学研究を改善するためにいくつかの対策を提案しています:
- 統計的有意性を示さない結果、または負の結果の公開を奨励する.
- 複数の探求手法と方法論を推進する.
- 理論構築への過度な重点を減らすことで、込み入った気取った記述を避ける.
ヴェルモレルとツーリッシュは、企業にとってより意義深く影響力のある成果を生み出すために、学界と経営学研究に変革が必要であることを強調しています.
この対話は、経営学研究の限界、否定的知識の重要性、そして学術出版慣行がもたらす影響につながっています.
ツーリッシュは、特定の経営慣行が故人の哲学者たちに影響されている点について懸念を示し、情報源ではなくアイデアの質により注力すべきだと示唆しています。また、学界での出版物への過度な強調が、明確な答えのない大きく複雑な問題に取り組む研究者を阻む問題にも触れています.
ヴェルモレルは、supply chain managementにおける否定的知識の重要性を強調し、この分野のほとんどの取り組みが期待される投資収益率を提供していない点を指摘しています。彼は、査読者の名前を明記して学術レビューを公開することで、彼らの判断に責任を持たせるべきだと提案しています.
この議論はまた、学術誌の査読プロセスにおける非効率性にも触れており、ツーリッシュは論文が過剰に複雑化・冗長化するのを防ぐために、より効率的なアプローチを提唱しています。両者は、単純で効果的なコミュニケーションに焦点を当てることが、今日の急速に変化するビジネス環境においてマネージャーにとって非常に重要であると一致しています.
現代のマネージャーの役割に関して、ヴェルモレルは信頼とフィードバックの重要性を強調しており、一方でツーリッシュは従業員が幸福で生産的な環境を作ることの難しさを認めています。両者は、基本的で実績のある経営慣行と効果的なコミュニケーション技術に焦点を当てることで、組織にとってより良い成果が得られると提案しています.
ツーリッシュは、理想的なマネージャーは、人々にインスピレーションを与える、戦略的な洞察を持つ、そして従業員を幸福に保つなど、様々な側面で卓越しているべきだと強調しています。彼は、頂点に立つ天才の知恵に依存することが組織にとって有害になり得ると考えています。decision-makingを改善するためには、トップマネジメントの会議で意思決定に対する質疑や批判が求められるべきです。ツーリッシュは、異なる意見が歓迎される安全な環境を組織内に作ることを提案しており、参加を促さないことがしばしば組織の失敗につながると述べています.
彼は、英国陸軍の例を挙げ、訓練中に、何か問題が起こっているにも関わらず声を上げなかったために致命的な事故が発生したと将軍が発見したエピソードを紹介しています。その将軍の任務は、罰を恐れることなく声を上げられる環境を作ることでした。ツーリッシュは、問題を指摘する者がむしろ罰せられるビジネス界との間に類似点があると見ています.
ヴェルモレルは組織が変化することを期待しているものの、ソーシャルメディアで見かける現状には楽観的ではありません。彼は、大企業が政治問題において強い立場を取ることに懸念を示しており、CEOが従業員の政治的意見を判断すべきではないと考えています。ヴェルモレルは、寛容の重要性と、従業員の意見を理由に企業を非難することが、魔女狩りやスリッパリー・スロープにつながる危険性を強調しています.
ツーリッシュは、経営学研究は依然として発展途上であり、その分野が生産的効果の乏しい流行や流行語に偏っていると述べています。彼は異議申し立ての重要性を強調し、全会一致というのは墓場にしか存在しないと考えています。現実の世界では、異なる意見は公然と表明され、生産的に活用されるべきです。ツーリッシュは、学界における現状への不満の高まりと、学術誌における批判的意見の増加を見ており、より多くの人々がこれらの重要な課題に取り組む中で、経営学研究の未来に楽観的な見方を示しています.
完全な書き起こし
Kieran Chandler: 本日のLokad TVでは、デニス・トゥリッシュにご参加いただき、経営に関する研究の信頼性や、彼の著書「Management Studies in Crisis」から学べることについて議論していただきます。デニス、本日はお越しいただき誠にありがとうございます。いつものように、まずはゲストの皆さんについて少しお話を伺いたいと思います。自己紹介をお願いできますか?
Dennis Tourish: ありがとうございます、Kieran。私は現在、サセックス大学ビジネススクールにおいてリーダーシップと組織研究の教授を務めており、また「Leadership」という学術誌の編集も行っています。ご覧の通り、最近「Management Studies in Crisis: Fraud, Deception, and Meaningless Research」という本を出版しました。これは、近年、実務に従事するマネージャーだけでなく社会全体にとっても、学術的な経営学研究に根本的な問題があり、無関係となっていると考えるようになったことを反映しています.
Kieran Chandler: 分かりました。ではデニス、今回のテーマ『経営学におけるナンセンスの勝利』についてお話を伺いましょう。ジョアンネス、あなたの視点からはどのようにお考えですか?
Joannes Vermorel: 私は経営学研究の専門家だとは主張しません。ただ、50名余りの従業員を抱える企業のCEOであるに過ぎません。ですが、私の非常に個人的でざっくばらんな観察によれば、私のもとに押し付けられる研究に基づくアイデアの多くは、実際には私の従業員にとって有害であると思います。例えば、ここ数年、小規模な企業であってもチーフ・ハピネス・オフィサーを置くべきだという考えが浮上しました。自分の従業員の幸福を細かく管理しても、彼らが本当に幸福になるとは到底思えません。科学的根拠が全くないというわけではありませんが、非常に懐疑的であり、雇用主としてそれは本来関与すべき事柄ではないという本能的感覚があります。実際、従業員の幸福に干渉し始めれば、むしろ逆の効果をもたらすと確信しています.
Kieran Chandler: ではデニス、著書『Management Studies in Crisis』について少しお話しください。非常にドラマチックなタイトルですが、業界で起こっている事象に気づかれ、懸念を抱かれたとのことですが、なぜこのテーマで本を書くことに決めたのですか?
Dennis Tourish: ええ、これはジョアンネスが述べた懸念のいくつかを反映しています。文献を調べてみると、マネージャーやリーダー、そして上層部に行くほど、従業員の生活のあらゆる面に対して責任を負うことが求められる傾向があるように見えます。数年前、「スピリチュアル・リーダーシップ」と呼ばれる現象が増加し、リーダーが実際に従業員に人生の教訓を伝えようと奨励されるようになったのです.
Dennis Tourish: ある意味で、従業員のスピリチュアリティに対する見方を変える試みとも言えます。さらに、アメリカの一部の組織ではこれを文字通り受け止め、CEOとの祈りの朝食会のようなイベントを開催した事例もあります。しかし、ほとんどの人々は、このような試みを自分たちのプライベートに対する干渉と捉え、自らの価値観を自分自身で定義すべきだと感じるでしょう。つまり、仕事に対してどれだけスピリチュアルな感覚を持つか、またはスピリチュアルでないかは自ら決めるべきです。また、職場の幸福に関してチーフ・ハピネス・オフィサーを任命する必要があるとすれば、それは仕事そのものが何らかの形で人々を疎外し、非常に不幸にしていることを意味します。私は、チーフ・ハピネス・オフィサーを任命するのではなく、むしろ従業員を不幸にしている原因そのものをやめるべきだと考えています.
Kieran Chandler: ええ、とても良い点ですね。私はかなり前向きに考えていて、仕事は週に5日を過ごす場所ですから、自分のしていることにある程度満足していなければなりません。それに、経営学に取り入れられているこの種の研究についてですが、ジョアネス、実際にどれだけの科学的根拠があるのでしょうか？あるいは、序章で述べたように、むしろ少しダークアート寄りなのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私が何気なく観察したところ、一部の学問分野、特にソフトサイエンスにおいて、pハッキングによる大規模な不正が横行しているということです。私の専門は統計学であり、pハッキングとは本質的に大量の測定を行うことに関するものです。もし多くの変数を測定し、それらを組み合わせると、テストできる仮説が大量に生まれます。たとえば、100個の変数を取れば、容易に1万個の仮説を検証することができます。そして、その中から「偶然の産物である確率が5％未満である」と自信を持って結果を発表できるものを選ぶわけです。しかし、何千もの仮説を検証すれば、どのデータセットを用いても、偶然の産物である多数の結論が見出されることになり、それはほとんど偶然のものとなるのです。pハッキングの考え方は、実際に膨大な質問を投げかけ、たくさんの観察を行えば、観察できるものが非常に多くなるということにあります。さらに悪いことに、私が考えるには、ソフトサイエンスでは、本質的に毎回全く新しい結果、主にそれが間違っている結果に終わってしまうのです。 Kieran Chandler: では、ジョアネス、学術研究におけるバイアスの問題について、もう少し詳しくお話しいただけますか？ Joannes Vermorel: はい、もちろんです。私が見てきたのは、多くの学術研究の分野で統計が広範に誤用されているということです。作り話のような仮説を都合よく選び出し、論文の裏では、もしかすると何千ものこうした仮説が事前に検証されているという事実が隠されています。結局、有効なデータセットが出来上がってしまうのです。そのデータセットがバイアスなく収集されたことには疑いの余地がありません。問題はそこではなく、仮説が有効であること自体は疑いようがないにもかかわらず、科学の基準で完全に新規なその仮説が、このデータセットと合致するという点です。しかし、見えないのは、まさにpハッキングの手法で、何千もの仮説を検証して、そのほとんどが全くのナンセンスであったということです。これが私の視点から見た現象です。
Dennis Tourish: ジョアネスが今述べたことには非常に同意します。学者たちは真実を見つけたからといって報酬や昇進が与えられるわけではありません。彼らは、いわゆるトップマネジメントジャーナルに記事を掲載することで報酬や昇進を得るのです。そして、これらのジャーナルは、新規性があり、何か興味深いストーリーを持ち、統計的に有意な結果を生み出すと定義される発見を好みます。統計的テストは、その発見が実際に偶然によるものではないことを示しています。しかし、ビッグデータの時代の問題は、ほとんど何にでも全く根拠のない相関関係を見出すことができるという点です。方法の一例として、数年前、ある学者が経済における補強度とインフレーションの間に統計的に有意な関係を示す発見を発表しました。現在、「偽相関」という非常に面白いウェブサイトがあり、例えばマーガリンの消費量とメイン州、そしてその州における離婚率の間に非常に有意な関係が示されています。つまり、必ずしも真実ではないさまざまな発見が生み出されるのです。そして、私の見解では、マネジメント研究には、こうした発見を生み出すだけでなく、逆にそれしか生み出せない研究を行おうとするバイアスが存在しています。そうでなければ、結果は掲載されず、時間を浪費することになるからです。例えば、いわゆるオーセンティック・リーダーシップ理論という最近の流行を考えてみると、その経験的研究の多くは、単に人々にアンケートを実施し、組織内での生活に満足していることと、リーダーに対する満足度との間に相関関係を見出すというもので、これがオーセンティック・リーダーシップの存在を示していると、誤って仮定されているのです。私の意見では、この分野はこうした問題で溢れているだけでなく、他の問題も多く抱えています。
Kieran Chandler: ええ、そしてジョアネス、あなたはサプライチェーンのディレクターやマネジメントチームと毎週連絡を取っていますよね。つまり、あなたはどんな…
Kieran Chandler: このような、ある意味で意味のないかもしれない研究が、どのような影響をもたらすと思いますか？それがマネジメントチームに与える影響は何だとお考えですか？
Joannes Vermorel: 私の主張は、その影響は基本的に否定的であるものの、多様な形で現れるということです。良い科学の特徴の一つは、非常に直感に反する点にあると私は信じています。もしそれが直感的であれば、そもそも科学は必要ないのです。現実に、直感的な事柄のほとんどは、人々がただ知っているのみです。私たちが現代的な意味で「科学」と呼ぶものは、直感が欺瞞的であり、十分でないために、道具や手法を開発する必要がある領域に限られるのです。もし直感や基本的な感性だけで十分であったならば、そうした事柄は5000年前にすでに知られていただろうからです。例えば、私は数多くの卓越したサプライチェーンディレクターや傑出したリーダーに出会っています。そして興味深いのは、「優れている」とはどの科学においての優秀さなのか、という点です。つまり、結果を出すという意味です。さらに驚くべきことに、そうした人々の多くは、性格的には比較的控えめであるという点です。もしバーで彼らと出会い会話をしても、この人物が年々5億ユーロ規模の予算を管理するサプライチェーンを実際に運営しているとは、ほとんど気づかれないでしょう。非常に普通の人物に見え、行動も控えめであるというのは、実に興味深い点です。
Dennis Tourish: ご覧の通り、メディアやプロパガンダでは、オートマティック・リーダーシップといえば、非常に華やかでカリスマ性に富んだ人物像が想起されるでしょう。しかし、私の何気ない観察では、ほとんど正反対の傾向が見受けられます。そしてその理由も説明できるのです。例えば、マネージャーとして非常に強い個性や豊富なカリスマ性を持つ場合、その裏には暗い側面が潜んでいる可能性があります。その暗い側面というのは、例えば、部下の意見や異議をそぐという点です。すでにあなたがボスであるため優位に立っているのですから。それに加えて、あなた自身がその階層全体に圧力をかけるような存在であれば、部下の意見を受け入れる余地はどこにあるのでしょうか。しかも、そもそもなぜ部下が必要なのでしょうか。実際、技術と科学におけるもう一つの特徴は、直感に反するということなのです。例えば、90年代末の小売業者に電子商取引について尋ねれば、多くの人は「どうでもいい」と答えるでしょう。たとえ若いエンジニアたちが未来を語ったとしても、異議を唱える部下や反対意見を持つ人々を容認しなければ、次の変革をどうやって受け入れるのでしょうか？
Kieran Chandler: デニス、あなたの見解からすると、何ができるでしょうか？つまり、先ほど述べたようにマネジメント研究にはある種のギャップが存在しているのです。
Kieran Chandler: サプライチェーンの最適化を改善し、より科学的にするためには、何ができるでしょうか？
Dennis Tourish: まず第一に、ジョアネスが先ほど述べたことに非常に同意します。「カリスマの暗い側面」という表現を使われたのに興味を持ち、偶然にも数年前に『トランスフォーメーショナル・リーダーシップの暗い側面』という本を出版しており、その中でこれについて論じています。そして、組織内で異議を唱えることが絶対に必要だと私は考えています。そうしなければ、組織は中心にいる、いわゆる絶対的な天才の示す知恵に完全に依存してしまいます。その結果、いわゆる「壊れやすい組織」が生まれるのです。なぜなら、組織はその絶対的リーダーの最後の決定と同等にしか評価されなくなるからです。では、これに対して我々は何をすべきなのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私は、我々が取るべき措置はいくつかあると考えています。第一に、学術ジャーナルの運用方法を変更し、統計的有意性を示さない、いわゆるネガティブな結果とみなされる発見も積極的に掲載するようにする必要があります。さらに、学術ジャーナルは、より多様な探究方法に対してオープンであるべきだと思います。また、強調され過ぎているもう一つの点、つまり理論の発展に対する重視を少し緩める必要があると考えます。私は理論そのものは非常に良いものだと思っています。しかし、学術的なマネジメント研究においては、理論が雇用や出版の条件になってしまっているのが問題です。たとえば、非常に興味深い直感に反する経験的観察があったとしても ― これは我々が出会う中で最も重要な観察だと同意しますが ― それを説明する十分に発展した理論がまだなければ、出版は非常に困難になります。そして、その結果、人々は全く読みにくい、極めて難解で気取った文章を書かざるを得なくなり、あたかもあらゆる種類の不明瞭なフランスの哲学者たちが、自らのマネジメント研究への貢献が「不当に軽視されている」と主張し、その見解を新たなマネジメントの実践の基礎として押し付けようとする傾向を助長してしまうのです。さらに、そうした哲学者については、どれだけ「古ければ古いほど」ユニークな貢献を主張しやすいという状況になっているのです。
Dennis Tourish: こうした点は変える必要があると思います。また、学術キャリア、つまりここでいうマネジメントの学問的研究においては、アイデアの発表場所よりも、そのアイデアの質に基づいて昇進が決定される方が良いと思います。そうすれば、より自由な探究方法が促され、人々の発表量よりも作品の質に重きを置くことができるのです。なぜなら、その結果として、重要な問題に対して大きな疑問を投げかけることが妨げられるという副作用があるからです。実際、現代では、世界が直面する本当に大きな問題について、マネジメントや組織論の学者たちが執筆している量は非常に少ないと指摘されているのです。例えば、今日に至るまで、マネジメントジャーナルは第4次産業革命や、すでに労働の世界を革命的に変えつつある新技術の成長について、あまり語っていません。それは、これらが非常に大きく重要な問題であって、まだ決定的な答えが乏しいことを示しています。データの収集が難しく、非常に長い期間を要する探究となりかねないからです。しかし、特に若い学者たちには、短期間に大量の資料を発表するというプレッシャーがかかっているのです。
Kieran Chandler: つまり、実際に本当に重要な疑問に取り組むのではなく、安全な、実績のある方法で論争の的となる話題を選ぶ方が良いということですね。そして、これは変わるべきだと思います。現状は全く、私の意見では機能不全です。
Joannes Vermorel: ええ、つまり、デニスが最近触れた、過去10〜20年で急増する論文数や、ネガティブ・ナレッジの重要性といった点ですが、これらは全て、間違いなく同意できる点ですよね、デニス？
Dennis Tourish: 全くその通りです。私の最近の講義の一つ―サプライチェーンに関する一連の講義を行っているのですが―実際、最後の講義の一つは、文字通りサプライチェーンにおけるネガティブ・ナレッジについてでした。なぜなら、サプライチェーンの分野では、実際にROI（投資収益率）がプラスである事例が90件以上、実質的に示されているのです。そして90件というのは下限であり、実際には99件以上のプラスのケーススタディが存在しているに過ぎません。しかし、実際の業界では、ほとんどの取り組みがROIを生み出していないという全く逆の割合が見られます。これは、企業が常にさまざまなことを試しており、そのほとんどが上手くいかないという現実を反映しているのです。もし、企業内のあらゆる動きに対するレシピが存在したなら、企業は実際にもっと利益を上げ、完全に収益を生み出すマシンのようになっていただろう。しかし、それは不可能です。つまり、最も優れた企業でさえもミスを犯し続けています。たとえばAmazonは、全く失敗に終わったスマートフォンであるKindle Fireを開発しました。だからこそ、最も優れた企業でさえも大量の失敗を重ねているのです。しかし、要するに、私はネガティブ・ナレッジに完全に同意しており、それはもっと注目されるべきだと思っています。たとえ、それが少々、うーん、退屈に思われるかもしれませんが。
Joannes Vermorel: さらに、もう一つ、私自身が特に興味を持っている点があります。それは、学術論文の査読レビューが、体系的に査読者の名前とともに公開されるようになることです。つまり、もしあなたが、非常に優れた論文の出版を阻む役割を果たしてしまった査読者であれば、あなたの名前は歴史の悪い側面として記憶されることになるのです。デニス、あなたはどう思いますか？このような仕組みは有効だと思いますか？
Dennis Tourish:
デニス・トリッシュ: ええ、この議論が続いており、まさにその主張を支持する多くの人々がいます。私が思うに、問題は名前やレビューを公開することよりも、学術誌の編集者がこれらのレビューを頼りにすることで、いわゆる査読―つまり、論文を学術誌に提出すると、2、3人の専門家に回され、「却下」「修正して再提出」「採用」といったフィードバックが返されるプロセス―の在り方が問題なのです。そして、編集者が論文をこのプロセスにあまりにも何度も通すために、論文が歪み、複雑になり、生命力や個性が失われてしまうこともあります。そこで、私や他の人々が提唱している一つの案は、2回の査読の後、原則として編集者がその論文を出版するか否かの決定を下すべきだということです。
キーラン・チャンドラー: 現代のビジネスにおけるマネージャーの視点から物事を捉え、まとめに入っていきましょう。ヨハネス、現代のマネージャーは従業員の福祉、多様性、そしてもちろん会社の成長など、さまざまなことを管理しなければなりません。効果的なリーダーは何に注力すべきだと思いますか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 非常に厳しい状況です。私の直感としては、信頼できる人を見つけ、フィードバックを得ることが肝心だと感じます。これは単なる常識ですが、実践は難しいです。身につけるべきスキルとしては、基本的なものが最も重要だと思います。たとえば、Amazonであまり評価されていない実践のひとつですが、彼らの成功を支えたのは、PowerPointではなく文書メモに取り組むという方法です。人々はそのような単純なことの重要性を軽んじがちです。書面によるメモでは、アイデアをごまかすことはできず、納得のいく内容でなければなりません。単なる箇条書きで、まとまりがあるように見せかけるだけでは不十分です。ですから、私の提案は、効果的なコミュニケーションといった基本的な要素に注力することです。これは何世紀にもわたる常識ですが、最近の経営学の具体的な成果について詳しいとは言えません。
キーラン・チャンドラー: デニス、あなたはどう思いますか？先ほども触れましたが、マネージャーが幸福な環境を作り出さなければならないという考えについてですが、これほど多くのことを同時にこなさなければならない時代は、マネージャーにとって非常に厳しいものだと言えますか？
デニス・トリッシュ: ええ、でもマネージャーであることは昔から常に困難なものでしたよね。私が心配しているのは、最近の多くの要求が、普通のマネージャーが常に全ての面で卓越し、人々にインスピレーションを与え、彼らを満足させ、戦略的な洞察を生み出し、あらゆる素晴らしいことを成し遂げるスーパーマンまたはスーパーワomanであるべきだという期待にある点です。もしかすると、世界にそれができる1、2人はいるかもしれませんが、私たちのほとんどは平均的な存在に近いのです。ヨハネスの「異議申し立て」に関する考えの利点の一つは、これが人々にマネージャーのように考え、意思決定プロセスに自ら参加させる別の方法であるということです。組織がトップにいる天才の知恵に依存すればするほど、問題が大きくなるのです。私たちはこれらを制度化するための取り組みができると思います。
キーラン・チャンドラー: 例えば、トップマネジメントの会議では、定例的に「この決定の良い点は何か？どうすればより良くできるか？あるいは、この決定の問題点は何か？何を再考すべきか？」といった基本的な問いを投げかける時間を設けることができます。こうして、CEOを含む全員が進行中のプロセスに対し、より批判的な視点を持つよう促されるのです。そして、その結果、意見が異なることが許される安全で恐れのない組織が構築されるのです。組織の失敗を振り返ると、その多くはこのような参加を促さなかったことに起因していると私は考えています。
デニス・トリッシュ: 最近、イギリス陸軍の一流の将軍による講演を聞きました。彼は訓練中に新兵が死亡する事故を調査しており、これまでに調査したすべての事例で、訓練中のある時点で何かが明らかにうまくいかなくなるという兆候があったのに、誰も声を上げなかったと言っていました。彼が直面していた課題は、重大な問題が明らかになったときに、報復を恐れずに声を上げられる環境を作ることでした。ビジネス組織の世界にもこれと通じる analogies（類似点）があると思います。そして、多くの場合、問題を指摘する人々は、貴重に扱われ、報われ、昇進されるべき存在ではなく、むしろ反対意見を持つ変わり者として罰せられるべきだとされてしまいます。これを実現するには、組織全体で意識の転換が必要です。
キーラン・チャンドラー: そうですね、そしてジョアネス、これが将来的に変わる可能性があると思いますか？それとも、企業はこのような「ハッピーな環境」を追求し続けるとお考えですか？
ジョアネス・ヴェルモレル: 変わってほしいとは思いますが、ソーシャルメディアで目にする状況はあまり良いとは言えません。さらに、大手アメリカ企業が、世界を一方向で見るという考えを全面に押し出す「ウォーク」な姿勢を示すのを見ると、なおさらです。特に、北米の大手企業が、ある大統領候補に対して非常に強い立場を取っているのを見たことがあります。私自身の立場からすると、それは非常に恐ろしいことです。CEOとして、従業員の政治的意見を裁く資格はないのです。それが「品位ある」態度というものです。つまり、あなたの政治的意見が何であれ、非常に寛容であるべきだということです。寛容であるとは同意することではなく、自分の信念に反するものを容認するという意味です。決して賛同や支持を示すわけではありません。 そして、メディアで、ある企業の従業員が主流の価値観に反する恐ろしい行為をしたのを目にすると、問題は突如としてその企業が有罪とされる点にあると私は思います。まるで、企業が従業員の意見と一枚岩でなければならないかのようです。私にとって、これは非常に多くの面で憂慮すべきことであり、もしメディアが突然、私の従業員の意見を理由に私を非難できるのなら、私は一層慎重にならざるを得ません。 キーラン・チャンドラー: 要は、私が危険だと考える意見を持つ人々を排除するために魔女狩りを行おうとするということですが、これは非常に危うい道だと思います。さて、デニス、最後の一言をお願いします。経営学は次にどんな展開を迎えると思いますか？その評判が回復する兆しは見えますか？今後どんな展開が訪れるとお考えですか？
デニス・トリッシュ: 経営学は流行に乗る学問分野であり、今なお突発的な流行を追いかける傾向があるため、まだ先が長いと言わざるを得ません。あれこれと流行や新たなバズワードを見出し、全速力で追いかけるものの、通常は生産的な成果は得られません。しかし、最後の一言を述べるなら、再び異議申し立ての重要性について強調したいと思います。ご存知の通り、全員が常に全ての重要な問題で一致している組織環境といえば、それは墓場以外に思い当たりません。現実の世界では、人々は常に異なる意見を持っています。もしCEOや上層部がそれらの意見を聞かないのであれば、それは彼らの背後で語られているに過ぎません。こうした意見を表に出し、前向きに活用する方がはるかに良いのです。経営学に前進の道があるとすれば、それは現状に不満を抱く人々がますます増えているという事実に他なりません。学者たち自身も次第に不満を募らせており、私の著書の出版も懐疑的な意見表明の流れの一環です。より批判的な記事が学術誌に登場し、これらの問題に対して従来よりも生産的かつ体系的に取り組もうとする新たな学術誌も現れています。こうした動きの一端を担えることを大変嬉しく思っており、将来的にもっと多くの人々が参加してくれることを望んでいます。
キーラン・チャンドラー: 素晴らしいですね。ここで締めくくらなければなりませんが、お二人のお時間に心から感謝します。これで今週の全てです。ご視聴いただき誠にありがとうございました。また次回のエピソードでお会いしましょう。
キーラン・チャンドラー: 素晴らしいです。ここで締めくくりたいと思います。お二人の貴重なお時間に感謝します。今週はこれで全てです。ご視聴いただき、本当にありがとうございました。また次回お会いしましょう。
