00:00:00 IBPの紹介とビジネスにおけるその目的
00:02:10 IBPの約束：統一された企業ビジョンと戦略
00:04:25 大規模で地理的に分散する企業における調整の課題
00:06:10 IBP計画のみに注力することの機会費用
00:08:10 市場変化への適応におけるIBPの限界
00:10:15 狭義な時系列に基づくアプローチとしてのIBPへの批判
00:13:00 コンセンサス・シアター：IBP会議におけるインセンティブの不一致
00:16:00 IBPにおける官僚的非効率性と隠れたコスト
00:18:15 IBPの非効率性を増幅するソフトウェアの役割
00:21:45 IBPにおける代理指標使用の問題点
00:24:30 予測精度：代理指標としての問題
00:27:15 IBPにおける低精細な意思決定の課題
00:30:00 サプライチェーンにおける低精細な意思決定の高コスト
00:33:00 サプライチェーンの意思決定における細かいデータの重要性
00:36:00 IBPのソフトウェア駆動、プロセス志向アプローチの限界
00:39:30 IBPの硬直した構造外での人間による意思決定の必要性
00:42:00 テクノロジーを活用して細分化されたサプライチェーンデータを管理する
00:45:00 ソフトウェアによってIBPプロセスが過度に複雑化する問題
00:47:30 経済的視点 vs. IBPの官僚的落とし穴
00:51:00 最終考察：官僚主義の削減と真の価値への注力
要約
IBPは「一社一計画」を約束するが、しばしばより良い意思決定ではなく官僚的な安心感をもたらす。単一の時系列計画は視野を狭め、枠に収まらない市場の変化を隠してしまう。部門横断的な連携は「コンセンサス・シアター」と化し、予測可能な綱引きや高コストな会議を引き起こし、その後、チームは結局計画を無視する。月次のリズムは意思決定の遅延を招き、集計は実際の問題を覆い隠す低解像度の平均を生む。IBPソフトウェアは結果ではなく、プロセスの遵守と代理指標を増幅させる。より良いガバナンスとは、耐久性のある経済的ドライバーに基づいて整合性を取ることであり、その上で機械に高頻度かつ細かいトレードオフを扱わせることである。
詳細な要約
統合業務計画（IBP）は経営陣に魅力的な約束を売り込む。すなわち、一社、一つのビジョン、一つの計画―月次で改訂され―全員が同じ方向に進む。この約束は、大規模組織が距離や機能を越えて調整に苦労していた時代には理にかなっていた。しかし、現代のIBPはしばしば「ガバナンスを行うこと」と「より良い意思決定をすること」を混同し、その混乱に高額な料金を課す。
最初の隠れたコストは機会費用である。『単一の運営計画』とは、通常、スライドや会議に収まるように集約された時系列表、すなわち数量、ドル、カテゴリ、地域を意味する。しかし、市場はその枠組みを尊重せずに変化する。未来が狭いテンプレートに押し込められると、経営陣は重要な変革、すなわち需要の量だけでなく、どのような種類の需要が、どこで現れ、どのように充足期待が進化するかを見失ってしまう。
第二のコストは、いわゆるコンセンサス・シアターである。各部門は異なるインセンティブを持つ。営業部門は予測を控えめにすることで利益を得、製造部門は能力を正当化するために楽観的な数量を求める。その結果、予測可能な綱引きが発生し、費用のかかる会議が行われ、多くの場合、議論の末にチームは結局計画を無視して進む。企業は明確さではなく、単なる演出に費用を払うことになる。
次に情報の問題がある。月次あるいは四半期のリズムは意思決定に遅延をもたらし、まるでリードタイムの一部でないかのようだ。さらに、会議は多くの情報を伝達できず、人間が処理できる情報量には限界がある。結果として、カテゴリー内の崩壊や急増を隠す平均値や、異なるグループが同じ現実を矛盾する方法で分類してしまうようなセグメンテーションに頼らざるを得なくなる。
最後に、ソフトウェア駆動のIBPは官僚主義を増幅する。大企業は、結果を自ら所有するよりも、プロセスの遵守によるキャリアの安全性を求めるため、自然とプロセス遵守へと傾く。workflowソフトウェアの導入により、その傾向は工業的に増幅され、forecast accuracyや「一日以内に対応されたリクエスト」といった代理指標が最適化される一方で、実際のパフォーマンスは停滞する。
ここで提唱されている代替案は、「コミュニケーションを断つ」ことではなく、異なるコミュニケーションである。すなわち、比較的安定した経済的ドライバーとサービスの定義に基づいて整合性を取り、機械に高頻度の意思決定を更新させるというものである。企業は全会一致の計画で勝つのではなく、儀式的な書類作業ではなく経済的結果に基づいて、より良い賭けを迅速に行うことで勝利する。
完全な書き起こし
Joannes Vermorel: 元気です。
Conor Doherty: よし。私も元気です。
これはSupply Chain Breakdownであり、今日は統合業務計画、略してIBPの隠れたコストを分解していきます。私はLokadのコミュニケーションディレクター、Conor Dohertyです。そして、いつものように左側にはLokadの創設者であるJoannes Vermorelがいます。
では、IBPについて話し始める前に、下のコメントで教えてください。第一に、あなたはIBPのファンですか？ 必ずしも全てを愛している必要はありませんが、支持者あるいは熱心な信奉者であるということでしょう。そして第二に、ますますAI主導のサプライチェーンにおいて、IBPはその居場所を持っていると思いますか？
Alexeyが本日のプロデューサーです。コメントをお寄せください。後ほどJoannesと私でそれらについて議論します。それでは、始めましょう。
Joannes、始める前に定義を確認しましょう。今日、IBPと言うとき、我々が意味しているのは元々の定義であり、あなたが最近の記事で引用したOliver Wightの定義を用いていると思います。
つまり、引用すると「ビジネスがどのように管理されるかという正式な方法、すなわち月次の例外駆動プロセスと、ポートフォリオ、需要、供給、財務を24～36か月の期間で結びつける単一の運営計画」によって管理されるという意味です。
さて、S&OPのように、IBPにもさまざまなバリエーションがあります。もしかすると、あなたは少し異なる解釈をしているかもしれません。これが我々の前提です。Alexey、チャットにその定義を投稿してください。
異論があっても構いませんが、今日はその定義で進めます。さて、Joannes、IBP ― 単一計画アプローチ、一つの統一ビジョンについて。否定的になる前に、IBPプロセスを経ると経営陣にはどのような約束がもたらされるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 利点は、一社、一つのビジョン、一つの戦略、一つの計画、そして完全に整合した実行です。つまり『ワン・ワン・ワン・ワン』です。皆で同じ方向に進むことを実現しましょう。
実際、19世紀のメガ企業の出現を振り返ると、確かにそれは大きな挑戦でした。企業が地理的に分散し、全員が一つの地域に収まらなくなるほど大規模になると、非常に複雑になります。
製造を担当する人もいれば、実際に商品を販売する人もおり、その間にミスマッチが生じます。ある人は販売が非常に得意でも、製造担当者が追いつかないなど、不一致が多くの複雑な問題を引き起こすのです。
つまり、彼らが必要としたのは、統一性に加えて「接着剤」のようなものだったのです。この元々のIBPアプローチは、企業に結束力をもたらす仕組みを構築するためのものでした。
その結果、月次の計画反復というプロセスが整えられました。皆を一定のリズムで参加させる具体的な方法があり、基本的な考えは全員を揃え、同じ方向に向かわせることにあります。
つまり、一社、一つのビジョン、一つの戦略、一つの計画です。その計画は月次で改訂され、全員が集結し、この計画をコミットメントとして、すべての実行がこの計画に沿うようにするのです。
Conor Doherty: わかりました。実はこれは先週あなたが書いたブログから発生したもので、そのブログから引用したいと思います。あなたは「IBPにおけるガバナンスの価値を否定はしない。むしろ、その十分性を主張する」と述べました。
つまり、その言葉は、あなたがIBPに共感的、あるいはその外見において感謝しているように聞こえます。実際、どこでIBPが助けを提供している、あるいは少なくとも助けをしているように見えるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 企業がある時点で共有のビジョンを持つ必要があるという事実は明らかに意味があります。共通の戦略や、さらに詳細な内容が必要でしょうか？ はい、多分そうです。
時折人々が対話すべきであるのは当然です。製造部門が全く営業部門と話さないべきなら、問題があります。つまり、非常に合理的な点がたくさんあるのです。
コミュニケーションのためのチャネルを持つことは合理的であり、それを支える仕組みもあるべきです。だからこそ、私はガバナンスの価値を否定しないのです。もしすべてのアイディアに厳しく「ノー」と言うのであれば、それはサイロ化を強制したいということになってしまいます。
もちろん、これは私が推奨するものではありません。私の批判は、根本的にこのプロセスが儀式化し、時とともに—実際ほとんどの場合—非常に非効率なものへと転落してしまう点にあります。
そして実際、真に有用なコミュニケーションチャネルは、そのような儀式の外に存在するのです。
Conor Doherty: さて、非効率性の話ですが、これが実際にIBPの隠れたコストという考えに至った理由です。これから参加された皆さんのために、30,000フィートの視点からまとめると、この単一運営計画アプローチの隠れたコストとは何でしょうか？
Joannes Vermorel: おそらく、ブログでは触れなかったもう一つのコスト、すなわち機会費用です。ああ、莫大なコストですね。
問題は、人々が「計画が必要だ」と言うとき、IBPの成果物として計画が求められるため、その「一つの計画」という考え方が、計画の枠組みに合わないあらゆるものを見えなくしてしまう点にあります。
なぜなら、「計画」とは非常に具体的なものであり、ある一定のレベルに集約された時系列の一覧を意味し、それが計画となるからです。
つまり、それは週ごとおよび製品カテゴリごとの活動量となり、週または地域ごとの売上高として表される。企業の階層構造があり、ある程度の分解はされるが、過度には分解されない。
全体として非常に集約されたものになる。私たちは生のボリューム―単位またはドルでの数量―を扱う。しかし問題は、市場があなたのグリッドから若干外れた形で変化している場合である。
ビジネスは多くの次元で変革する可能性がある。例えば、私たちは多くのクライアントと協力しており、その一社ではB2Bディストリビューターとしての変革が観察された。
結果として、彼らは過去10年で比較的急速にeコマースへ移行し、プロの顧客が店舗でなくオンラインで注文するようになった。そして当初、彼らは現場、すなわち建設現場での配送を依頼していた。
しかし次第に、彼らは「それは非常に複雑さを招く。なぜなら、時には建設現場に受け取った全ての物を収納する十分なスペースすらない」と気づいた。したがって、次第に彼らが求めたのは、大口注文が配送され、すぐに受け取れる状態で、しかし近くに保管されるという形だった。
それは微妙でありながらも非常に重要な変革であった。本質的にはクリック＆コレクトのようなものであった。
古典的な時系列の視点で考えると、これは目にするタイプのものではない。
そして「機会の問題」と言うのは、IBPが提供する計画ツールという狭いレンズを通して未来を眺めざるを得なくなるからである。
だからこそ、未来について集い、議論し、深く考えることと、単に時系列に基づいてコンセンサスを築くことは全く異なる提案だということを強調したい。
私が機会費用と呼ぶのは、これが全員をカーブのみに縛り付け、カーブを上向きまたは下向きに操作する綱引きに陥らせ、本当に市場の構造そのものを変えるようなビジネスの根本的な変革に目を向けさせなくなるからである。
すると、私たちは今までの考え方をやめ、より深い変革を求める必要があると気づくのです。
Conor Doherty: さて、ということは…あなたのその切り口が気に入っています。なぜなら、我々は経済学的アプローチを取っているからです。あなたは機会費用について語っていますね。
経済学的視点のもう一つの側面はトレードオフです。そしてその点について、あなたの投稿には多くのコメントが寄せられ、また、個人的に「このトークで何を聞いてほしいか」といった話をしたときにも同様でした。
全体のコンセンサスはトレードオフの概念に集約されました。複数の人々から、「IBPは完璧ではない。もちろんそうだが、私は多くの部門横断チームをまとめなければならず、IBPは少なくともある程度の方向性を提供している。共通の言語であって、完璧なツールではない」といった意見が寄せられました。
これがトレードオフの言葉です。では、その問題に共感しますか、それとも全く無関係だと考えますか？
Joannes Vermorel: はい、トレードオフは必要です。しかし、あなたは19世紀の世界から来たのでしょうか？ その時は唯一、ペンと紙、そして議論だけが利用可能な道具でした。
あるいは、経済的トレードオフを計算するためにコンピュータを使える21世紀に生きているのでしょうか？
私の主張は、というのも…ご覧の通り、私たちには機会がありましたが、その機会に対する私の批判は、あなた方が持つ数値的枠組み、つまりあの時系列データが、非常に狭い視野に閉じ込めてしまうという点にあります。あなた方は、見る対象について非常に厳格なレンズを通しているのです。
そしてここで別の問題が生じます。数値的に非常に制約された状況に自らを置いているにもかかわらず、その状況を活用してトレードオフの経済的検討すら行っていないのです。
これもまた非常に不十分だと感じた点です。あなた方の計画は明確に財務的でも経済的でもなく、単に予測される数量に留まっているだけなのです。それだけの話です。
その数字に含まれるコストや利益といった要素を明示的に考慮に入れていないのです。せいぜい、あのマクロプランを作り出すための仮定の下に隠れているに過ぎません。
Conor Doherty: さて、改めて指摘したいのは、「不完全」という表現が好きだということです。つまり、全体の概念を完全に否定しているのではなく、「もっと良くできる」という意味が込められているのです。
さて、今日のために、隠れたコストについて話したとき、四つのコストを挙げました。あなたは機会費用に触れましたが、ブログで概説された三つのうちの一つが「コンセンサス・シアター」でした。
そしてあなたは議論していました—ちなみにその表現がとても素晴らしいと思います。「コンセンサス・シアター」という表現がとても気に入っています。しかし、IBPの文脈において、そして実務者の皆さんへ問いかけるならば、それは一体何であり、どのように隠れたコストとなるのでしょうか？
Joannes Vermorel: コンセンサス・シアターとは、再び申し上げるように、さまざまな人々、すなわち各チームのインセンティブが、会社の長期的利益と一致していない状態のことです。
もしあなたが営業チームの一員であれば、全ての数字を低く見積もり、予測を下回ることを狙う、つまり意図的に低く設定することで期待を上回る成果を狙うのです。
一方で、製造部門であればその逆です。予測される数量が高い方が、生産能力への投資を正当化でき、需要が現れたときに十分に対応できると考えるのです。
その結果、こうした綱引きのような状況が生じるのです。だからこそ「コンセンサス・シアター」と呼ぶのです。結局のところ、これは単なる見せかけに過ぎず、非常に時間を浪費し、最終的には各部門がそれぞれ自分たちの望むように少しずつ動くだけなのです。
リソース配分に関する計画は、最終的には非常に大きな数字となり、全員に多大な時間を消費させるものです。そして結果的に、皆はこれまで通りのやり方をほぼそのまま続けるにすぎません。
これが皮肉な点です。人々は何ヶ月も計画を巡って争い、その後、営業は従来通りのやり方を続け、製造もまた以前通りの手法に固執するのです。
IBP予測の作成に四半期を要する企業を数多く見てきました。そして、営業チームに「それをどうするのか？」と尋ねると、「ああ、ただ捨ててしまう」と言われるのです。
また、製造部門に「それをどうするのか？」と尋ねると、「捨ててしまう」と答え、倉庫担当者に対しても「我々も捨てています」と言われます。
ご覧のとおり、最初の機会費用に関する議論に戻りますが、こうした議論は実質的な成果をもたらさず、単に予測値を上げ下げするだけの無意味な綱引きに過ぎないのです。
その結果、これを「シアター」と呼ぶわけです。ほとんど無駄で、形式的なパフォーマンスに終始しています。
そして、現実に立ち返ると、本当に重要なのはリソースの配分です。経済的な視点から見れば、あなたはリソース配分の収益率を最大化すべきですが、その点においては全くつながっていないのです。答えは、全くないのです。
それは極めて乖離しています。だからこそ、定期的な会議が多数開催され、結果として非常に官僚主義的になってしまうのです。多数の人々がそのプロセスに関与することになるのです。
Conor Doherty: つまり、ここでは二つの点を指摘しているのですね。なぜなら、それらは必ずしもすべて機会費用の枠内に収まるわけではなく、会議室で議論する際の直接的な給与という具体的なコストもあるからです。
そして、同じリソースを異なる方法で活用できたであろう可能性の機会費用も存在するのです。
Joannes Vermorel: その通りです。そして、これはIBPの機能低下の話をする際にも見受けられる現象で、営業、製造、倉庫、輸送など各部門間でのコミュニケーションチャネルが必要だという点とも関連しています。
結果的に、最も重要な議論は会議外で行われることになります。私にとって、それは会社の全幹部が会議をバイパスして、会議外で議論し、そこで決定が下されるという兆候に他なりません。
定期的な会議は依然として開催されるものの、そこで実質的な決定がなされることはありません。
Conor Doherty: しかし、ここで自然な疑問が浮かびます。つまり、もしIBPを使用せず、かつコミュニケーションが不可欠であるならば、その会議をどう実行するのか？代替案は何でしょうか？
もしIBPプロセスを廃棄するか、大幅に変更した場合、あなたはどうするのですか？
Joannes Vermorel: まず、現在IBPというとき、それは単なるプロセスではなく、実際にはソフトウェアベンダーから販売されるソフトウェアワークフローそのものを指しています。ここが官僚主義に対する解決策となるのです。
企業には官僚主義への誘惑が常に付きまといます。大企業において、どんな取り組みであっても、官僚的な作業に変質するのを防ぐのはすでに非常に難しい問題です。本当に困難なのです。
大規模な組織が運営される仕組みとして、内部の人々にとって安全なのは、結果志向ではなくプロセス志向にすべてを仕組み化することであり、これは必ずしも利益を増大させるためではなく、安全性を確保するためなのです。
大企業に所属している場合、個人としては成果が自分に紐づくような状況は望まないのです。なぜなら、それは大きなリスクを伴うからです。組織は非常にリスク回避的なのです。
したがって、もし何かが結果依存型であれば、結果が悪いときにはその責任があなたに降りかかるのです。中間管理職あるいは上級管理職として、あなたはかなりのリスクを負うことになります。
このように、非常に強い誘惑があり、結果志向ではなくプロセス志向になってしまうのです。そして、その結果「我々は規定通りにやった。文字通り全てのプロセス・ステップを踏んだので、100％準拠している」という形で安心できるのです。
“ああ、結果は酷かったけど、我々は完璧に準拠していた。”
これがその誘惑です。そして、もしソフトウェアを加えると—まさに私が言いたかったのですが—結果志向ではなくプロセス志向の準拠に全てが陥る誘惑は既に非常に強いのです。しかし、ソフトウェアを組み合わせると、ソフトウェアはその問題をさらに増幅させるのです。
多くの人は、ソフトウェアが良い面も悪い面も増幅させる傾向にあることに気付いていません。IBPの場合、1980年代のバージョン（ソフトウェアが二次的なもので、主にマネージャー的な運用だった時代）には、既に官僚的な転落の問題がありました。
その上にIBPソフトウェアを導入すると、その問題は大幅に増幅され、機能低下が急速に進行し、ますます儀礼化されたプロセスに陥ってしまうのです。ソフトウェアのワークフローが、この無意味なプロセスを牽引するのです。
Conor Doherty: 企業が結果志向を失い、本来お金を稼ぐ方向に向かうべきところが、採用するプロセス、例えばIBPのようなものによって、よりプロセス指向になってしまうということですか？
これは、つまり代理指標に反対するあなたの議論を示唆しているのでしょうか？「より多くのお金を稼ぐ」代わりに、「予測精度を向上させる」ことに注力し、その結果、チームもその方向に向かう。しかし、それが必ずしも財務面で効果をもたらすとは限らないということですか？
Joannes Vermorel: はい。代理指標は、まさにこのプロセス指向への転落の副産物なのです。
もし結果そのものを求めるのであれば、理想的な指標、すなわちリターン率や会社の長期的な償却利益などが存在します。これは非常に明快なものです。
とはいえ、そのような指標はそれほど一般的ではありません。つまり、最大手以外の多くの企業では実際にかなり一般的な問題なのです。
問題は、大企業であれば、あなたがコントロールできない要素が非常に多いということです。結果に依存する場合、結果が悪ければ「悪かったのはあなたのせいだ」と言われるのです。
だからこそ、自分のコントロール下にある指標、すなわち代理指標を採用せざるを得なくなるのです。それはプロセスの一段階を反映する指標となるのです。
そしてまた「これが私の成果だ」と言いたくなるかもしれませんが、実際にはそれは成果ではなく、組織内のコンプライアンスを示すに過ぎないのです。
もし「予測精度をあげたい」と言えば、人々はそれがビジネスパフォーマンスや実際の収益に直結する成果だと装います。しかし、そうではありません。全くもってそうではないのです。
これは、ビジネスパフォーマンスとは完全に切り離された数値的なアーティファクトにすぎないのです。
なぜそのようなアーティファクトが導入されるのか？それは官僚主義が数値的なアーティファクトを好むからです。
Conor Doherty: 「数値的なアーティファクト」とは、つまり企業の根本的な業績を必ずしも表現していない数値のことですね。
Joannes Vermorel: その通りです。
Conor Doherty: では、わかりやすく言えば、これは各チームの官僚的な視点を反映した数値だということですね。例としては予測精度でしょうか？
Joannes Vermorel: 予測精度、または例えば「1日以内に対応された顧客リクエストの割合」などが挙げられます。
もし「私たちは1日以内に顧客リクエストの99.99%に対応している」と言えば、人々は「素晴らしい」と言い、実際には全てのリクエストを単に拒否しているという実態を見過ごしてしまうのです。
Conor Doherty: 技術的な話ですが、確かにそうです。つまり、顧客からの苦情があった場合、非常に迅速に、即座に応答するだけで、「対応済み」とチェックを入れるだけなのです。
Joannes Vermorel: その通りです。しかし、それで問題ないのです。明らかに、これはグッドハートの法則の極端な例であり、あなたがよく話題にしているものです。
ほとんどの企業は、公には認めなくとも、実際にはそれが問題であると認識しているはずです。つまり、ある指標を基準にすれば、人々はその指標に向かって行動することになり、それが彼らの業績評価となるのです。
そして、人々はそれに気付かないかもしれません。というのも、こうした現象は徐々に現れるからです。例えば予測精度を例にとると、人々は「ああ、我々のSKUレベルでの精度が非常に悪い」といった具合に細部に目を向け始めるのです。
そこで、日次ではなく週次で、さらに月次へと集約していくのです。だとしても、依然として問題は残り、月次にしても状況は改善されないのです。
月別、製品カテゴリ別、あるいは月別、地域別に集約すれば、精度は良さそうに見えます。
しかし、私がやっているのはこうした本来の問題、すなわち「各SKUごとに、在庫や生産能力などの面で毎日いくら割り当てる必要があるのか」という問題から、非常に大雑把な（時間的にも範囲的にも大きく集約された）予測値や予測精度へと変換してしまうことなのです。
確かに、そのようにすれば指標は見た目上改善されますが、結果として会社の成果に直結するものとはどんどん乖離してしまうのです。
だからこそ、こうした機能低下が生じるのです。例えば、IBPソフトウェア層を導入すれば、さらに多くの数値的アーティファクトが生まれてしまいます。
それらは、一見科学的に見えるが実際にはほとんど無意味な代理指標を何倍にも増やすのです。もう一つは「予測付加価値」であり、会社の収益性とは全く相関のない層が次々と重ねられるのです。
しかし、これらのソフトウェア層のおかげで、全てが可能になってしまい、特定の人々にその指標の責任が押し付けられ、官僚的な構造が膨張してしまうのです。
Conor Doherty: 時間依存性――FVAについてのコメントにはまた後で触れるかもしれませんが。
しかし、より直接的に話を進めると――軌道を外れないためにも――隠れたコストについてです。
あなたが述べたもう一つの点―実際に私も非常に気に入っている点ですが―あまり哲学的ではなく、非常に実践的なものです。つまり、あなたが指摘するように、サプライチェーンの見方そのものの問題なのです。
標準的なIBPプロセスを採用していると、月次会議が基本となります。これは、例外（もちろん例外はあります）がなければ、臨時の会議があっても基本的には月に一度で、すなわち月ごとに物事が決定されるということを意味します。
つまり、サプライチェーンを12の段階に分けた形で捉えていることになるのです。
ここで徹底的に疑問を呈すべきは、月次と日次、あるいは時次という考え方です。これについて詳しく説明してください。これがどのようにコストとなるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 良いsupply chain decisionとは、情報に基づいた決定のことです。もし月次プロセスを採用すれば、その分1か月の遅延が加わるのです。
人々は気づいていないかもしれませんが、リードタイムを考えるとき、正しい決定を下すまでの遅れもすべて含めなければならないのです。
それは、単に供給業者が納品するのにかかる時間、工場が処理・製造するのにかかる時間だけでなく、購買発注、製造指示、そして在庫管理のオーダーに至るまでの時間も含まれるのです。
ここでのIBPは極めて遅いのです。1か月の遅延があり、しかもそれが四半期毎に発生することもよくあります。
本当に非常に遅いのです。そしてまた、会議中に実際にどれほどの情報が流れるのかにも疑問を呈しています。
情報理論の観点から考えると、会議中に何ビット、つまりどれだけのシャンの情報が流れるのか？答えはおそらく数十ビット程度で、決して100ビットを超えることはないでしょう。
情報の流れには限界があり、会議を通して流れる情報量には上限があるのです。
ちなみに、これは私が最近の著書で詳細に述べた内容であり、情報に関する章で、情報量を数学的に定量化する方法について解説しています。
現実的に言えば、1回の会議で流れる情報量は、せいぜい1キロバイトにも満たず、実際にはそれよりもはるかに少ないのです。
つまり、非常に遅いだけでなく—ラグがある—情報量の解像度も極めて低い。これは実際の運用上、大きな制約となる。
機械間での情報の流れという観点で考えると、会社の片側から別側へ情報が文字通り数秒で流れることがあるため、1か月以上の遅延を避けることができ、はるかに短い遅延で済むことになる。
加えて、解像度、すなわち情報量や情報の細かさも、会議や人間を使うよりも機械を使えば、何桁も高くなる可能性がある。
「何桁も」というのは、例えば6オーダー高い、つまり文字通り100万倍も情報量が多くなるという意味だ。
一方では、たとえ2時間の会議でも流れる情報は1キロバイトにも満たない—ここで「1キロバイト」と言うのは非常に楽観的な見積もりである。
その一方で、同じ時間内にシステムを通じて、数十ギガバイト、場合によってはテラバイト単位のデータが流れることがある。
Conor Doherty: というわけで、コストの観点からも根拠を示したいのですが、経済学のアイデアを持ち出すと、例えばLokadの視点で考えると、次のようになる。
たとえば、常に1億の在庫を管理しており、サプライチェーンは1億ドル相当の商品を扱っている。
この観点では、もしそれぞれのドルを個別に分析すれば、各ドルには独自の潜在的経済リターンがあるということになる。
したがって、これを月単位で捉えるならば—月に一度、会議で決定を下す—仮にその会議が4時間であり、その間あなたがグルコースレベルを維持し、集中してスーパーヒューマンのような能力を発揮し、チームもまたスーパーヒューマンであると仮定しても—
現実的に考えると、そんな大規模なポートフォリオについてどれほど細かく経済的議論を進め、そして堂々と「経済的視点から見ている」と言えるだろうか？
ここで批判しているわけではない—はっきりさせたいのは、単に、それは人々に求めるには不合理だということだ。
Joannes Vermorel: その通り。そして結局のところ、時間軸も範囲も非常に低解像度になってしまう。
それが理由で1か月の遅延が生じる—そして1か月というのも、楽観的な見積もりだ。たとえ月次の会議があったとしても、緊急の課題が次回の会議で必ず扱われる保証はない。
なお、さらに遅延する可能性もある。
また、解像度の面でも—どれほど細かく捉えているかという点で、例えば、一見安定しているカテゴリーの中でも、ある製品は需要が急落し、他の製品は急増している場合がある。
平均値だけを見ると、問題なさそうに—安定しているように見える。しかし実際は、これは完全に作り話のような安定性で、市場でまもなく魅力を失うものもあれば、他のものは顧客対応能力を完全に超える可能性がある。
改めて、全体を単純に集計すれば、そういったパターンは見えなくなる。ただ「すべて問題ない」と見える平均値に埋もれてしまう。
Conor Doherty: 「作り話」と言ったが、基本的にはそれが疑似的なコントロール感を指しているのか。
もしかすると「壊れやすい」という表現が適切かもしれない。全ては作り話、すなわち我々が視点を選んだ結果である。しかし、中にはより頑健なものもあれば、より壊れやすいものもある。
Joannes Vermorel: いいや。「作り話」というのは—例えばこの本の単位数を数えるなら、それは明確な現実である。テーブルに2冊あると認識できる。
そして、もし別の本を持って来れば、それは異なる製品と言える。よって数えれば、単位は異なるものになる。
人間が作り出したものであるという意味では任意に見えるかもしれないが、完全に恣意的というわけではない。
さて、もし本棚上の本をサプライチェーン用と物流用に仕分けると決めた場合、そうなる—その2つのセグメントはかなり重複する。
だからこそ、判断に依存するため、かなり恣意的になり始めると言える。
これが官僚的プロセスの問題点であり、仕分けの方法を見始めると、非常に任意性が高い。
非常に任意性の高いセグメントが存在し、その結果、表面的には安定して見えても、実際には多数の製品がセグメント間を行き来するという不安定さが生じる。
多数のクライアントがセグメント間を移動し、また、市場の実態や意義を反映しないセグメントも存在する。
そのため、非常に恣意的だと言わざるを得ない。非常に任意的なルールに基づいて細分化を始めると…
例えば、100人にこのテーブル上の本の数を数えてもらえば、全員が同じ評価に達するだろう。疑いの余地はない。
もし本棚の本を4つのカテゴリーに分類してもらい、100人に頼んだ場合、結果は100通りの分類が出るだろう。
だからこそ、本当に恣意的なのかどうかを問うわけだ。もし異なるチームが同じ作業をやり直した場合、全く同じ結果になるのか、それとも全く異なる結果になるのか？
Conor Doherty: さて、実はこういうことだ—すぐに続けるが、LinkedInとYouTubeの両方からの観客の質問がある—両方とも対応している。
しかし、これは以前あなたがS&OPについて言及した点に関連している。IBPとS&OPへの見解には多少の重なりがあると思う。
あなたが述べる制約とは、計算機や自動化の介在が本来求められる高次元の問題を、人間の思考で表現しようとする際に起こる現象のように聞こえる。
才能ある人々や非常に善意の人々であっても、人間の脳がこの問題を捉えられる複雑さは限られており、それはコンピューターが扱うレベルよりも低い。
それゆえ、非常に作り話的で単純な、低解像度の視点になってしまう。だいたいそのようなことを言いたいのだろうか？
Joannes Vermorel: その通り。まさにその通りだ。
IBPの具体的なケースでは、今日「IBP」と言う場合、本当に意味しているのは、何らかのエンタープライズソフトウェアのワークフローによって推進されるものだ。
この点で、私はこれが純粋なマイナスと考える。『ひとつのビジネス、ひとつのビジョン、ひとつの戦略、ひとつの計画』という野望に立ち返れば、関連する者同士の意義あるコミュニケーションが突然減少してしまう。
営業担当者が製造部門と顔を合わせ、議題なしで自由に議論し、ブレインストーミングを行い、認識を合わせるのとは、初期の予測数値が最終的なコミットメントへと変わるような数字の綱引きをするのとは全く異なる。
非常に、大きく異なる。
2つ目の、ソフトウェアによって運用されるワークフローは、信じられないほど制約が多い。時間がかかるだけで、結果的に各関係者にあまり多くの情報を提供しない。
逆に、単純化され、すべての本質や落とし穴が取り除かれる。
だからこそ、多くの企業が独自に、元々のIBPの理念に近い、すなわち関係者間でコミュニケーションのラインを維持するための仕組みを再構築しているのを頻繁に目にする。
しかし、伝達すべき重要なアイデアのほとんどは数値的なものではない。
あなたのソフトウェアインフラは、数値に関して全員が同じ認識を持てるように管理する。80年代とは異なり、今では誰もが売上や在庫レベルなどを見ることができる。
売上が入っているかどうかを知るために営業担当者と話す必要はなく、それはシステム上で誰でも確認できる。
同様に、営業担当者が余剰在庫を確認するために製造部門と話す必要はない。在庫レベルはシステムに記録されている。
純粋な数値コミュニケーションにおいては、各チームを経由する必要はなく、文字通りソフトウェアインフラを通じて行える。
Conor Doherty: さて、チャットに入る前の最後の質問は、『ひとつの計画』対『価格に基づくスタンス』に関するものだった。しかし、実は最初の質問がその切っ掛けとなっている。
この最初の質問はYouTubeのDanielからである。「あなたの提案する視点によれば、最初に視野を広げ、次に絞り込み、最も可能性が高いまたは収益性の高い選択肢を選ぶということですが、そうであれば最終的にはひとつの計画に収束しないですか？」
Joannes Vermorel: いいえ。
それは、選択肢が少ない事柄について議論する場合に当てはまる。
たとえば、ベンチャーキャピタル企業で毎月1件のスタートアップへの投資を行う場合—そう、それでいい—その月の資本配分はひとつの決定になる。
会議を行い、議論して結論を出す。ちなみに、ベンチャーキャピタルファームはまさにこのように運営されている。パートナーが集まり、案件を検討し、「参入するか否か、どの価格で」という判断を下す。そして一発で決定する。
しかし、サプライチェーンはベンチャーキャピタルのようなものではない。
月に1件の資本投資を行うのではなく、毎日何万件も行う。
ゆえに、リソース配分の収益率について議論できるというアイデアは実現しない。
そのため、IBPは非常に低解像度、時間軸・範囲ともに低いものになってしまった。なぜなら、細部に至るまで掘り下げることができないからだ。
したがって、代わりに経済的な力、つまり経済ドライバーに関するコンセンサス、あるいはそれらをどのように構造化すべきかに焦点を当てるべきだと言っている。
例えば、顧客に対するサービス品質をどのように考えるか？その点について合意が必要だ。
つまり、基本的な視点について合意するということだ。営業が意見を持ち、製造も意見を持つ。そのため、これらの経済的視点、すなわち会社にとって何を意味するのかについて合意に至るために、人々が集まり、議論し、何らかのコンセンサスを形成する必要がある。
しかし、一般的には変わらない、あるいは少なくとも急速には変わらない事柄について合意を形成するべきだ。
例えば、もしあなたが食料品店であれば、市場は… もし実店舗の食料品店であれば、今日のハイパーマーケットのサービス品質は、70年代のハイパーマーケットのそれと根本的には大きく変わらない。
したがって、安定性がある。
もしあなたが航空会社で、メンテナンス、修理、オーバーホール（MRO）を行い、地上にある航空機を回避したい場合—これは半世紀以上続いている。航空機の地上待機を回避する問題は非常に安定している。
確かに、50年前にはAirbus A350は存在しなかったが、地上待機を回避するという点では、老朽化したBoeing 747でも、新型Airbus A350でも、大体同じ対応になる。
つまり、絶えず変化する数値を追いかけるのではなく、変わらない事柄に焦点を当てる時間を取るべきだということだ。
もしコンピューターが毎日更新できるような事柄で合意に至ろうとするなら、それは少々狂気の沙汰だ。人間はシステムの高頻度な計算ループから外れるべきだ。
人々はそのたびたびの更新に追いつくことは決してできない。
Conor Doherty: よし。ありがとう、Daniel。啓発的なものだったことを願う。
次の質問は少し長いので、分割して話す。これはBoris Yushmanovからのものだ。こんにちは、Boris。
「IBPに関しては、私はLokadに完全に賛同している。定義は異なるかもしれないが、私にとっての本質的な疑問は、IBPがどのように利用されるかという点だ。たとえば、IBPを日々の業務運営に使うのは悪い考えだ。長期的な視野で戦略的なシナリオを評価し、大きな意思決定を行い、四半期ごとに株主に体系的な見通しを示す—これには意味がある。そのため、IBPは運用的なアプローチではなく、戦略的なコンパスとして機能するのだ。あなたの考えは？」
Joannes Vermorel: 私たちは元々の1980年代のIBPのビジョンに立ち返っている。
問題は、Lokadの主要な競合他社が販売しているIBPソリューションとして売られているものなのか否か、という点にある。
その感覚には同意する。さて、IBPのブランドの下で販売されているものを見ると、それは本当にそれであるのか、そしてそのソリューションはその目的を果たすのだろうか？
私の見解では、絶対にそうではない。絶対にそうではない。
これが課題だ。私の控えめな見解では、もし現代において情報が会社のアプリケーションランドスケープを流れるという形で、1980年代の元のビジョンに立ち返るとしたら、IBPのようなものに本当にソフトウェアインフラやワークフローが必要なのか疑問だ。
むしろ、それを文化の一部として取り入れ、人々が日常的に対話することを推奨したい。彼らは積極的にサイロを打破しようとするが、必ずしも過度の定型化には頼らない。
なぜなら、そういったものを定型化してしまうと非常につまらなくなり、結果として情報が本来あるべき流暢さや容易さで流れなくなってしまうからだ。
多くの企業で見受けられるが、情報を人間にとって消化しやすくするためには、最初から人間向けに作られる必要がある。
大企業でよく見かけるのだが、この種の官僚的な組織が作成する文書は非常に退屈で、もしそれを掘り下げようとするなら、非常に高額な報酬を受け取るMcKinseyのコンサルタントでなければ到底理解できないほどである。
それらの文書はあまりにも退屈なため、まず人々は最後まで読み通すことすらできず、たとえ読み通したとしても、すぐに全てを忘れてしまう。
これが、コミュニケーションの有効性に関する問題である。
私の控えめな経験では、物事を非常に反復的かつ定型化してしまうと、極めて退屈になり、コミュニケーションの面でも人々はすぐに感覚が麻痺してしまう。結局、ただの事務作業になってしまう。
人々はそれをざっと読み流し、本来意図したことのまったく逆の結果になってしまう。
Conor Doherty: よし、ありがとう。
ダイレクトメッセージが届いたので、誰からかは伏せるが、まずはお褒めの言葉から始めよう。番組の大ファンです—ありがとう、ありがとう。そう言ってもらえるのは嬉しい。
もう一度始めます。この番組の大ファンですが、政治についてもっと聞いてみたいと思います。我々のIBPは強力な内部支援を受けています。現実的に言えば、IBPオーナーたちの前でこの経済的観点を売り込む際、どのようにして厄介な議論に対処するのですか？
ちなみに、これはCレベルからのものです。誰かは言いませんが、確かにCレベルからの発言です。
Joannes Vermorel: 問題は、まず経済的視点が非常に厳しいということです。
しかし現実は、頭を砂に埋めることはできても、あなたの決断（もしくは決断不足）の結果を回避することはできないのです。
例えば、サービスの質があなたのビジネスを蝕んでおり、そのコストを計算した結果、「これでは10年以内に破産する」と実感した場合―そう、少し恐ろしいですよね。しかし、代替案は何でしょう？
顧客を酷使してもすべてがうまくいくとでも思うのですか？
もしくは、そのコストを計算した結果、実際に非常に低いパフォーマンスを示す事業部があり、他の事業部が問題ないからこそ、会社全体の利益のためにその事業部を廃止すべきだと判断された場合、全体が大丈夫だと見なして、その一事業部の被害が原因で会社全体が崩壊するのを待つというのでしょうか？
はい、経済的視点は非常に率直で、厳しいものです。
しかし私の経験では、逆にそれは政治的権力を低下させる傾向があります。突然事実が明らかになり、人々はその事実に直面せざるを得なくなるのです。
あなたの会社が完全に機能不全でない限り、大多数の管理職や幹部は誠意を持って業務を遂行しています。時折、誠意のない人物もいますが、ほとんどの場合、人々は少々自己中心的であっても誠実に行動しています。
従って、こうした事実があると、人々は厳しい決断に直面せざるを得なくなるのです。
さて、私が抱える問題はこうです。もし私がIBP委員会に直面した場合―ちなみに、LokadではLokadを売り込む際、最終的にはこのような状況は消えてしまうので、そういった人々に売り込むことはしません―
それは私たちのほとんどのクライアントで見られる現象です。計画に対する官僚的なアプローチは消えてしまいます。もはや必要なくなるのです。
現代、21世紀では、膨大な低レベル計算を行う機械があるため、もはやそのような計画会議を開催する必要はありません。
これは、馬小屋全体を管理する厩舎長に自動車を売り込むようなものです。
もし自動車を売り込み、会社全体の厩舎を監督する委員会に提案するのであれば、それは非常に困難な売り込みになるでしょう。
しかし本質的には、私たちは最終的な目的―資源の配分を経済的に最適化すること―を考えなければなりません。それが私のメッセージです。コンピューターを使えば、これをうまく実現できます。
Conor Doherty: ありがとうございます。
続けます。これはアルフォンソからの質問です。多くの側面があるので、ざっくりとしたコメントになります：
「IBPの真の問題は、そのフレームワークがしばしば誤用されることではないでしょうか？誰もがうまく機能していないのは分かっているのに、それを口に出そうとしないのです。そうなると、第一に、どうすれば所有感があり、明確に設計され、戦略に沿ったビジネスプランを構築できるのか？そして第二に、IBP会議の成果をどのようにして、全ての部門と真に連携する具体的な日常の行動に転換できるのか？」
先ほどその点に少し触れたかと思います。
Joannes Vermorel: まず、誤用されていると言う人に対して、私はその考えには全く同意しません。
現在、IBPはほぼソフトウェアのワークフローによって推進される環境にあります。したがって、ここでは責任があるのはソフトウェアベンダーだと非難すべきです。
例えば、Googleで20分間クエリを入力しても大企業の本社が見つからなかった場合、あなたは誰を責めますか？
それはあなた自身のGoogle検索能力が欠けているのか、それともGoogleが酷い結果を返し、その企業の住所を探していることを理解していないからだと思いますか？
例え話ですが―実際、Googleはどんな企業の本社住所も見つけるのが非常に得意ですが―要点を強調するために言うと：
優れたソフトウェアソリューションは、ユーザーを成功へと導きます。
もしベンダーが「我々に非はなく、あなたたちがただの愚か者で誤用している」と言えるのなら、それは通用しません。エンタープライズソフトウェアではそんな言い訳は通用しないのです。
エンタープライズソフトウェアのベンダーとしては、「成功の谷底」を意識し、もし傾斜にそのまま任せれば自動的に成功へ転がり落ちるような仕組みを作る必要があります。
もし自然な流れが「絶望の谷底」―つまり、人々が英雄的努力をして何とかその谷底に落ちないようにしなければならない状態―であれば、私にとってそれは非常に悪いソフトウェアソリューションと言えます。
優れたソリューションは努力せずとも成功へ導き、悪いものでは失敗を回避するために英雄的な努力が必要となります。
ここに戻りますが、誤用されていると言う人に対して、私は「そうではない」と言います。私の見解では、それは設計が不十分であり、ここでいうのはソフトウェアの問題です。
それは多くの悪影響を生み、取り組みの官僚的な性質を増幅させ、さらに官僚的にし、作業を遅くするなどの問題を引き起こします。
さて、第二の点です。IBP会議の成果をどのようにして具体的な日常の行動に転換するのでしょうか？
問題は、成果とは何であるべきかということです。そこで私は、成果が何らかのビジネスプランであるべきだという考えには本当に反対しています。
私はそれに非常に反対です。いわゆるプランであるという考えにも、同様に非常に反対です。
それは単なる情報に過ぎません。しかし問題は、その情報の解像度があまりにも低いということです。
あなたのビジネスプランは笑い話になってしまいます。たった10個の数字が羅列されただけのものになるのです。改めて言いますが、解像度は極めて低くなります。
もしあなたがベンチャーキャピタリストで、月に1件の投資先しか持たないのであれば、非常に低い解像度でも問題ないかもしれません。最終的には1件、あるいはテーブル上の5件の案件に対して判断するだけだからです。
しかし、ここであなたがプランあるいはビジネスプランを持っていると言うならば、その文書の粒度はどうなるのでしょうか？それは非常に粗いものになり、詳細さを欠くのです。
結果として、すべてが途方もなく平均化されてしまいます。
低解像度が何を意味するのか、ちょっと考えてみてください。たとえば「パリに新しいマクドナルドを出店したい」と言った場合、単に「パリ」というだけで場所を決定するのでしょうか？それは狂気です。
パリには、実際に立地が悪い場所もあります。人通りのない通りや、非常に高価でありながら歩行者がいない場所も存在します。
非常に細かい粒度、すなわち高解像度が必要なのです。もし私が決定を下すとしたら―「マクドナルドをどこに出店するか」―具体的にこの通り、この場所、この家賃の価格帯で決める必要があります。
それが極めて高い解像度なのです。
IBPを用いるとは、実質的に「パリのどこかにマクドナルドを出店して、それで終わりにしよう」ということと同じです。
もしくは在庫管理の観点では、単に在庫をパリに送るのではなく、このペンをその店舗に、この価格帯で、そして別のペンをその店舗に、この価格帯で、この日に送る、という違いがあります。
これこそが高解像度と言えるもので、そのレベルの粒度を意味しています。
Conor Doherty: つまり、その店舗、その価格、その日に関してです。高解像度と言う時、それはまさにそのレベルの粒度を語っているということです。
Joannes Vermorel: 正解です。はい。まさにその通りです.
だからこそ、この舞台で長い間活動してきた官僚主義者たちは、やがて自分たちのやっていることが非常に低解像度であることを忘れてしまうのです.
彼らはそれに気付いてさえいません。各SKUや各ユニットの細部に至るまで掘り下げることができるという考えさえ、彼らの視野には入っていないのです.
しかし、そこで全ての勝負は決まるのです。最終的には、最も細かい部分でお金が得られ、または失われるのです.
マクドナルドは、マクロな投資で「この地域に投資すべきだ」と言うのではなく、一つ一つのバーガーで利益を上げるのです.
資本配分を見ると、それはるかに細分化されており、そこに収益性があるのです.
Conor Doherty: まさにその通りです。自分ではこれ以上うまく言えません.
さて、話を進めましょう—これもアルフォンソからの質問です。実際、チャットでは多くの人々の意見が飛び交っており、これらの質問はある種の意見の集合体とも言えるでしょう.
しかし：もし運輸やサプライチェーンのような分野を厳格に専門化し分離したままであれば、新製品ラインや新工場などの大規模なビジネス変革は、IBPミーティング以外の手段でどのように伝達され、吸収されるのでしょうか?
Joannes Vermorel: 本質的には、戦略です.
しかし改めて言えば、情報は会社内でミーティングを通じて流れるべきなのでしょうか？私はそうではないと思います。そうあるべきではありません.
最終的には、ミーティングを通じて高レベルの洞察が生み出され、洗練されるべきであって、細かな情報そのものではないのです.
例を挙げると、月に何千もの新製品を投入しているクライアントがいます。情報はどのように流れるのでしょう？そのためにミーティングは必要ありません.
製品導入のためのチームが存在し、それはERPに登録され、すべての情報が自動的に流れるのです.
製品は導入されると、在庫管理、流通、価格設定、プロモーションなどが行われます。これらはほとんどすべて、アプリケーション環境によって調整されています.
したがって、人々が常に互いに話す必要はないのです.
弊社には大規模な小売ネットワークを持つクライアントもいます。彼らは毎週店舗の開閉を行い、Lokadに相談することなく、ただ実行しているのです.
システム上で新しい店舗が登録されるのを確認し、在庫を供給します.
ある店舗がこの日付で閉鎖予定として登録されているのを確認し、その日に在庫の供給を停止します.
繰り返しになりますが、ミーティングは必要ありません。情報はアプリケーション環境内で流れているのです.
デジタル化された現代の企業—そして今日の大企業は皆、90年代後半からデジタル化されている—では、情報の99.9%が口コミや対話を介さず、ITシステムを通じて流れているのです.
ですから、1980年代の理想に立ち返ったとしても、21世紀においては、会社の基本的な事実を伝えることが目的ではありません。すべての事実は、ERP、MRP、WMSといったビジネスシステムに記録されています.
これらはすべてアプリケーション環境内で流れているため、ミーティングを開く必要はありません。誰もがこの情報にアクセスできる—または、すべきなのです.
一部の企業では機能不全の体制により、本来アクセスされるべき情報が十分に得られていない場合もありますが、基本的には、情報は誰も関与せずに横断的に流れるべきなのです.
もしミーティングが行われるとすれば、それは「私たちはどのように考えるべきか？私たちはどの市場で事業を展開しているのか？」を議論するためです.
市場は、私たち自身のあり方を再定義するような変化を遂げているのでしょうか?
市場の歴史を見れば、ノキアの例では、スマートフォン時代を完全に見逃しました。彼らは携帯電話市場ではリーダーでしたが、スマートフォンを逃したためにその地位を失ったのです.
ブラックベリーなども同様です。スマートフォンへの移行を完全に見落としたメーカーがいくつも存在します.
IBPのような場に戻るならば、そこは事実に表れない物事を議論し、理解を深めるための場なのです.
事実の体系化から逃れるもの、アプリケーション環境を超えたものです.
もしそこで平凡な情報について議論してしまえば、ただ時間を無駄にしているに過ぎません。アプリケーション環境の方が、人間よりもはるかに効率的にそれを処理できるのです.
Conor Doherty: わかりました。ええ、その点についてですが、ここでいくつかの考えを統合しようとしているところです.
質問の一つは、実質的にケーススタディのようなものです。あなたを追い詰めるような質問ですが、今あなたが提唱している視点に基づく節約、つまり隠れたコストをどれだけ削減できるかについて、コメントしていただけますか?
一例を挙げると、オムニチャネル小売の状況、具体的には40,000 SKU、200以上の店舗などです.
明らかにこれは大雑把な数字ですが、お金を無駄にしている、低解像度で細部が欠如しているという話になると、それは数千ドルの問題でしょうか?
Joannes Vermorel: いいえ.
そのような状況では、計画を管理するために15人ほどのチーム、すなわちプランナーがいるはずです.
まず、私たちはその15人をほぼ解消できるという話です。これは単に賃金面での節約となります.
その人々は、数値の管理に専念させるのではなく、サプライヤーのより綿密な管理など、はるかに有用な業務に再配置することが可能です。それが彼らの付加価値なのです.
つまり、削減されるのは業務内容であって、人そのものではありません。経験があるなら、数字をただ見守るのではなく、もっと価値のある仕事に従事できるのです.
しかし、数字をただ揉みほぐし、ミーティングを行うという業務は完全に消滅するのです.
コストの観点では、15人分で年間約100万ドルの純粋なコストが削減できる計算です.
さらに、それに加えて、ベンダーが提供するソリューションによってさらなる節約が可能となります。おそらく、このような中規模の企業であっても、年間50万ドルの運用コストや保守費用が削減されるでしょう.
その上、初期設定費用として約200万ドルが必要ですが、これも理論上は一度の投資で10年間持続するはずのものが、実際にはソフトウェア業界の変化の速さから3年で完全に陳腐化してしまいます.
つまり、不要なIBPソフトウェアソリューションに関しては、この中規模企業で年間容易に50万ドル、そしてIBPソリューションを特権ユーザーとして使用するスタッフに対しては100万ドルのコスト削減が見込めるのです.
さらに、IBPプロセスに関与する、あまり生産的でないミーティングに参加するすべてのディレクターや、定期的にIBPプロセスに関わる財務、マーケティング担当者などに対しても、100万ドルのコストがかかっています.
これらのほとんどは完全に無駄な時間です.
つまり、単にそれらを排除するだけで、年間約200万ドルの純粋な摩擦コストが削減できると言えるでしょう.
また、基本的にこのシステムは単に成果を上げていないので、失うものはあまりないということです。
私にとってその証拠は、ロックダウン中（2020年、2021年）に、ヨーロッパで実際に政府の驚くべき補助金を利用していた多くの企業を見たことにあります。補助金は、「もしオフィスワーカーが自宅に留まり—VPN不要、働くことは禁止される—働かずに自宅にいるなら、その従業員のために補助金が支給される」というものでした。
ばかげていますが、フランスを含む多くのヨーロッパ諸国がそれを実施しました。
私が見たのは、その人々が非必須労働者と見なされた企業が、約14ヶ月間彼らなしで業務を遂行し、問題なく運営されていたということです。
Lokadがなくても同じです。14ヶ月間非必須のオフィスワーカーを外しても、企業は彼らなしで十分に機能しているのです。
私にとって、それは単なる官僚的な負担に過ぎないという証明になりました。企業はそれが必要だと考えていますが、実際にはそうではありません。
イーロン・マスクの思考実験をしてみてください。1分間考えてみましょう：イーロン・マスクならあなたの会社をどう運営しますか？
イーロン・マスクはTwitter—現在はX—を買収し、スタッフの80％を解雇しました。残った20％のうち半分が辞めたため、結果として職員数は約90％減少しましたが、それでもシステムは以前と同様に正常に機能しています。
彼らにはあまり何もしない多層の組織があったのです。
現在のサプライチェーンで見られる驚くべき事例です。ブルーカラー業務は信じられないほど最適化されていますが、ホワイトカラーに関しては、比較的少ししか業務を行わない大群の事務員が存在しています。
私のメッセージはこうです：これらの多層組織を大幅に削減することを恐れないでください。それらがあなたの競争優位性の源ではありません。
Conor Doherty: わかりました。
さて、質問は尽きましたが、何となくシンメトリーに対話を締めくくりたいと思いました。
マーク・トウェインの引用があります。それを読み上げますので、その後で締めくくりのご意見をお願いします:
“企業は計画に同意することで勝つのではない。未来の予測不可能な形状に対して目を大きく開き、より良い賭けをより早く行うことで勝つのだ.”
この言葉を書いたのはあなたです。マーク・トウェインではありません。はっきりさせておくと、それはあなたの表現でした。
それはどういう意味で、またどのように全てを結びつけるのでしょうか？
Joannes Vermorel: 結局のところ、重要なのはあなたが何をするか、そしてそれが実体としてあることなのです。
私たちは現実に立ち返らなければなりません。もし何かを棚に置いて、実際に顧客が来て対価として米ドルを支払えば、それは現実です。
もし素晴らしいデザイナーが新しいデザインを生み出し、競合よりもはるかにクールであるために勝利を収めれば、それは現実です。
もし海外のサプライヤーから注文をすることにした場合など、それは現実です。
ですから、再度申し上げると、現実のものは非常に重要で結果を伴います。
私のメッセージ—特にIBPのようなものに関しては—は、注意してください。大企業では、忙しい作業に迷い込む誘惑が非常に大きいのです。
その誘惑は非常に強いです。組織は忙しい作業を生み出す方法を絶えず学んでいます。
どんな技術的バズワードであっても、結局は多くの忙しい作業—実体の無いもの—を生み出し、人々は代理指標やメトリクス、プロセス、サイロなどを考案してしまいます。
最初に、サイロを生成する官僚制度があり、次にそのサイロを壊すためのプロセスを考案しますが、そのプロセスによってまたすべてのサイロが再生される、というわけです。すべてが実体のないものです.
ですから、私のメッセージはこうです：実際のこと、また企業にとってのドル単位の経済的結果をよく考慮するべきだということです.
物事が非常に曖昧で、ムダな会議が多く、官僚的で遅いと感じられるなら、警戒すべきです.
考えてみてください：「これは価値を生み出していない」と.
思考実験をしてみてください。もしあなたがイーロン・マスクとなり、自社を乗っ取って「知ってますか、社員の10%だけで同じことをやってみる」と言った場合、どの人々を残し、なぜそうするのかを考えてみてください.
それは思考実験です。あまり賢明ではないかもしれません—会社全体がただ爆発してしまうかも知れません—しかし、本当に本質的なものと、本質的に自己満足に過ぎないものの感覚を得ることができるかもしれません.
Conor Doherty: わかりました。さて、Joannes、質問は尽きました。70分間お付き合いいただいたので、正式に時間切れとさせていただきます.
ご参加いただき、本当にありがとうございました。いつもそうですが.
そして、他の皆さんも、ご参加、ご連絡、ご質問、コメント欄での活発な議論、ありがとうございます。見れて嬉しいです.
いつも通り、会話を続けたい場合は、LinkedInでJoannesまたは私に個別にご連絡ください。サプライチェーンについてであろうと、何についてであろうと、喜んでお話しします。哲学の話であっても、何でも話します.
以上で、来週お会いしましょう。良い一週間をお過ごしください。そして、仕事に戻りましょう.
