00:00:00 Anthony Millerの紹介とトピックの説明
00:08:51 エンタープライズソフトウェアの失敗の真の原因
00:13:50 非効率にもかかわらず、なぜ悪いベンダーは数十年も存続するのか
00:19:11 企業に数十億円の損失をもたらすロジスティクステックの失敗
00:25:20 誤ったテクノロジーに賭けた場合の長期的な影響
00:28:30 企業がレガシーシステムの置き換えに苦労する理由
00:31:57 ロジスティクス技術が成熟している一方で近代化が必要な理由
00:36:30 企業向けITにおける「ベストプラクティス」ソリューションの隠れたリスク
00:39:51 サプライチェーンスタートアップへのベンチャーキャピタルの氾濫とその影響
00:48:10 ロジスティクススタートアップにおける無謀な資金調達とその失敗
00:58:50 ロジスティクステック投資における専門知識の幻想
01:10:54 なぜガートナーのランキングが実際のベンダーの失敗を無視するのか
01:21:20 なぜ企業向けITは実際の業務改善に抵抗することが多いのか
01:33:50 なぜ大手コンサルティング会社が非効率なソフトウェアベンダーを助長するのか
01:41:43 企業が悪いベンダーを回避するためにすべきこと
要約
Conor Dohertyは、Anthony Miller（ロジスティクスコンサルタント兼ライター）とJoannes Vermorel（Lokadの創設者）を迎え、企業向けテクノロジー、特にロジスティクスおよびsupply chain softwareにおける「悪しき行為者」の蔓延について語ります。彼らは、誇大なベンダーの約束、巨額のベンチャーキャピタル投資、そして誤解を招くアナリストレポートが、しばしば最適でない、あるいは失敗に終わる実装につながることについて議論します。これらの落とし穴を避けるためには、表面的なランキングや流行語に頼るのではなく、ベンダーの実際の製品の深み、財務の安定性、リーダーシップの一貫性、及びベンダーのコミュニケーションの明瞭さを検証することが推奨されています。
詳細な要約
会話は、「悪しき行為者」を必ずしも悪意ある企業としてではなく、その技術またはビジネスモデルが顧客に意味のあるリターンを一貫して提供できないものとして定義することから始まります。
一般的な落とし穴と業界のダイナミクス
複合的な要因、特にエンタープライズソフトウェアの複雑さ、莫大なベンチャーキャピタルの流入、そしてテクノロジーハイプにより、劣悪なソリューションが驚くほど長期間存続することがあります。Anthonyは、多額の資金が不十分な実装に投入された著名なロジスティクスプロジェクトをいくつか指摘し、その多くはベンダーが実現不可能な能力について過剰な約束をしたためであると述べます。Joannesは、ソフトウェア企業の初期のアーキテクチャ上の意思決定が、その企業の今後の軌跡（および制限事項）を何十年も後に定める可能性があると付け加えます。
市場アナリストとコンサルタントの役割
AnthonyとJoannesは、特定のアナリスト企業やコンサルティング会社に対して健全な懐疑心を共有していると言っても過言ではありません。彼らは、どのベンダーが推奨されるかを歪める高額なトレードショーブースや「クアドラント」配置などのペイ・トゥ・プレイモデルを批判しています。コンサルティング会社もまた、クライアントの実際のニーズに最適なソリューションよりも、大規模で高額なコンサルティング契約を必要とする解決策を優先するなど、インセンティブがずれている場合があります。
悪しき行為者と良き行為者の兆候
リスクのある、または「悪い」ベンダーを特定する際、JoannesとAnthonyは、わかりにくいマーケティング、技術的および財務的な負債の多さ、頻繁なリーダーシップの交代、そして製品のウェブサイト上の空虚な流行語といった、いくつかのレッドフラッグに同意しています。一方、「良い行為者」としては、技術的な詳細を率直に共有し、安定したリーダーシップを示し、単なるマーケティングスローガンではなく、具体的なエンジニアリング成果を誇るベンダーが挙げられます。
意思決定の改善
AnthonyとJoannesは、組織内でのより明確なコミュニケーションと、無駄な「ハッピー・トーク」を減らすことを呼びかけています。現場のサプライチェーンの専門家は、ソフトウェアが十分に機能していない時を知っていますが、トップレベルの経営者は、客観的な第三者のガイダンスが欠如している場合、大手でおなじみの名前に頼りがちです。AnthonyとJoannesは共に、実務に携わる人々の専門知識を信頼し、ベンダーの実績、財務の安定性、リーダーシップの一貫性、そして真の製品の深みを自身で精査することを企業に強く促しています。
メカニカル・シンパシーの向上
最後に、Conorは両スピーカーに対し、mechanical sympathy（自身が使用するソフトウェアをよりよく理解すること）の有用性について問い、これにより「悪しき行為者」を回避する可能性が高まると主張します。彼は、自身の内的統制感（すなわち、人々が自分の行動や生活をコントロールしているという感覚）を高めることが有益であり、リスナーが悪しき行為者に対して無力ではないと認識することが重要だと示唆しています。
Conorは、ソフトウェアベンダーとダイエットプランを販売するヘルス・グルを比較しています。栄養の基本を少し学ぶことで、ナンセンスなダイエット宣言に騙されにくくなるのと同様に、ソフトウェア設計の基本を理解することは、ベンダーの虚偽の約束に対する免疫力を高めると述べています。
フル・トランスクリプト
Conor Doherty: Lokadへお帰りいただきありがとうございます。本日のゲストはAnthony Millerです。Anthonyは人気のロジスティクスコンサルタント、テックライターで、特にLinkedInや彼のブログWiser LogTechで非常に有名な存在です。さて、今日Anthonyはスタジオにご参加いただき、このテック業界における悪しき行為者について、特に問題のあるベンダーの挙動を事前に見抜く方法について議論していただきます。いつものように、内容がお気に召しましたらYouTubeチャンネルを購読し、LinkedInでもフォローしてください。それでは、Anthony Millerとの本日の対談をお楽しみください。
Conor Doherty: では、Anthony、スタジオにお越しいただき、本当にありがとうございます。実は、あなたはスタジオに来てくれた最初の方で、私が対面でインタビューしたのはあなたが2番目だと思います。最後に対面でのインタビューをしたのは、約2年前のWortenのBruno Saraivaの際でした。でも、今回初の対面インタビューとしてあなたを迎えられるのは素晴らしいことです。それと、どうしてここに来たのですか？パリでは何をされているのですか？
Anthony Miller: まず初めに、その件については知りませんでした。まあ、確かにプレッシャーはあります。少しはプレッシャーを感じますが、お招きいただきありがとうございます。ええ、そうです、私はここにいます。LogTechに従事すると、世界中の人々と仕事をする機会が多くあります。米国からオーストラリアに至るまで素晴らしいスタートアップやテック企業があり、私はアイルランドに拠点を置くクライアントと仕事をしていたのです。そこで、両者の中間地点で会う必要があり、赤ちゃんが生まれたばかりということもあり、あまり旅行に出るのをためらっていました。
Anthony Miller: そこで、私たちは彼らのロジスティクス技術ソリューションのために、2日間のゴー・トゥー・マーケットワークショップを行うためにパリに来ることにしました。本当に非常に興味深い時間でした。実は、私にとってもパリでこのようなことをするのは初めての経験です。そして、ええ、とても貴重な体験となりました。パリはビジネスを行う場所を見つけるのにも決して悪くなく、皆さんのようなフレンドリーな人々がたくさんいるので、ビジネスを展開しやすいのです。
Conor Doherty: ああ、良かった。ありがとうございます。あなたをお迎えし、この対談ができたことを大変光栄に思います。さて、Joannesについては私が代弁することはできませんが、私があなたを初めて知ったのは、オンラインでのあなたの活動を通じてでした。LinkedInであなたを見かけ、それがきっかけであなたのブログWiser LogTechにたどり着きました。そして、Joannesとのいくつかの個人的な議論を経て、テック業界における悪しき行為者の概念について議論することに非常に興味を持ったのです。これは非常に広範な概念ですが、あなたが頻繁に取り上げているテーマでもあります。それでよろしいでしょうか？
Anthony Miller: そう言っていただけるのは実に面白いですね。何人かの人々が、私をジャーナリストの道へと押し込もうとしたことがありました。私はその考え方が全く好きではありません。
Conor Doherty: なぜですか？
Anthony Miller: 残念ながら、今日では、もしジャーナリストとして物事を報道する道を選んだとしても、大きな影響を与えることはできないと感じています。観察者に過ぎず、物事を動かすことはできないのです。テック業界外でも同様に感じます。
So what I want to do is help the great solutions out there achieve levels of success that will move that needle and have an actual impact for the shippers, so manufacturing companies, retailers, etc., but also for the freight forwarders, at least as long as we need freight forwarders and other LSPs. That’s what’s important to me, being able to move that needle and having an impact, having an influence in that way.
Although I also dislike the word influence because it’s got a lot of negativity around it, and I’m not trying to be an influencer in that traditional sense. But there’s a lot that can be achieved, having, I guess, daring to have a voice on LinkedIn. And that’s something I, when I talk to CEOs and founders, I suggest to them they should have their voice. They should talk because everyone’s got a very interesting story. They’ve all got different backgrounds. Some of them have been in the industry for 20, 25 years. Others are just fresh out of university and internships, and they’ve managed to raise a load of money, and they’re trying to figure out logistics and supply chain, and they think they can kind of solve that. But they’ve all got an interesting story to tell, and LinkedIn is an amazing platform for that. So that’s why I started communicating on there.
I guess a bit of background. I was working at WiseTech for a few years, and that was an absolute, I mean, it was formative. It was a challenge. Then COVID came around, and that kind of ended. But after that, LinkedIn was a stepping stone for me. It was a way to continue to have a voice and to observe the industry that through my M&A corporate dev roles, I’ve been observing and learning about customs compliance and international forwarding and all sorts of areas of logistics tech. And that was really important to me. I never, when I started out, it was also a bit of a marketing experiment. And my intention was never to go and turn around and start calling out, I guess is a bad terminology for it, but that is what I end up doing.
Conor Doherty: 診断しているのですか？
Anthony Miller: ええ、診断するというのは悪くはありません。何かに対して意見を持つと、必ず誰かを怒らせるものですし、全員が同意することはありえません。それが現実です。プレスリリースを出すときや何かを投稿しようとするときに、「これで大丈夫か？」「多すぎるか？」「暴力的すぎるか？」「誰かを怒らせるか？」といった内容のレビューを求めるメッセージが送られてきますが、誰かを怒らせるのは常に起こることであり、それ自体は大した問題ではありません。
Anthony Miller: それが重要なのです。議論を促し、独創的な思考と議論を喚起することが求められるからです。だからこそ、LinkedInで少し物議を醸す投稿をするときが最も好きなのです。CEOや投資家、実際にロジスティクスやサプライチェーンで働いていて、私たちが彼らのためにこのテックを構築することを許容している方々から、50、100件ものコメントが寄せられることを知っています。そして、その中には「実は先日、SAPについて投稿した」といった意見もありました。
Conor Doherty: 正直言って、それが最終的にあなたをここに導いた理由ですね。
Anthony Miller: 素晴らしいですね。その投稿でたくさんのヘイトメールを受け取りました。
Conor Doherty: 本当ですか？
Anthony Miller: ええ。残念ながら、コメントで意見を述べる数名の方々がいて、それが議論を生んだのは素晴らしいことでした。しかし、私は顧客やチェンジマネジメントを非難する人々に対して非常に激しい反応を示しました。その点については後ほど触れましょう。
Conor Doherty: その件については必ず触れていきましょう。
Anthony Miller: その点には非常に激しい反応を示しましたが、メッセージでは主にSAPのコンサルタントから多くのヘイトメールも届いていました…
Joannes Vermorel: 何か問題があれば、クライアントのせいにする。ご存知の通り、ベンダーとしては、常にクライアントの責任だと言えるでしょう。
Anthony Miller: しかし、そういったメッセージを受け取ること自体は構いません。迷惑ではありますが、コメントとして投稿してもらえる方が望ましいです。それがアルゴリズムにも働き、他の人々が「ちょっと待って、私たちは違う」と言える機会を提供するからです。そうですね、皆が本当に自分の声を発信し始めることが重要だと思います。特にプロフェッショナルな世界では、人々が声を上げることに恐れを抱き、企業側も十分にそれを促していないと思います。
Conor Doherty: しかし、かなりのレジリエンス、すなわち心の強さも必要です。なぜなら、人々が「他人の意見なんてどうでもいい」と言っても、あなた自身が、非常に—あなたの意見では知性に欠けるか、誤った内容だと感じる何かを、質問ではなく本質的に「Anthony、君は馬鹿だ。わかっていない。愚か者だ」と侮辱されると、胃に酸が染みるような不快感を覚えるからです。
I didn’t send that message, but I’m sure maybe somebody has, and it’s still unpleasant.
Anthony Miller: 繰り返しになりますが、それは不快なものですが、最終的にはまったく問題ありません。私が行っていることの一つであり、非常に価値があると感じているのは、新しいトピックを検討したり、何かについて話そうと考えた際、あるいは業界で興味深い出来事があった際に、一歩引いて、あたかもコンテンツを制作する際、またはコンテンツを制作している企業と仕事をする際、彼らのマーケティングコンテンツに対して「聴衆は12歳児です。シンプルな英語、あるいはその言語で、単純化して利点だけを伝えなさい」と言うかのようにアプローチするということです。
彼らはそれを理解できなければならない。箇条書きを使え。構造は本当に重要だ。人々はとにかくざっと目を通すし、TikTokの7秒という注意持続時間しかないのだから。“私がコンテンツを作るときも、まるで自分が12歳であるかのように振る舞うのではなく、すべてを忘れて、ただ「さあ、この真っ白なキャンバスでやってみよう。ちょっと調べてみよう」と考えている。そして、もし調査して何かを投稿した後に誰かが私を馬鹿呼ばわりするなら、それは自分の考えを疑い、状況への評価を変えるきっかけになるだろう。
そしてそれが私にとって非常に価値のあることなのは、創業者、投資家、ジャーナリストといった人々の中で、あえて一歩引いて「さあ、この完全な白紙の状態から、以前の偏見をすべて排除して取り組もう」と言える人に出会うことがほとんどなかったからだ。偏見というのは強力なものであり、まさにSAPコンサルタントに対して感じたことでもある。私はここでSAPコンサルタントを名指しで非難しているわけではない。もちろん優秀な人もいる。どんな分野にも良い人と悪い人がいるのだ。
しかしこの特定のケースでは、SAPコンサルタントの偏見がこの反応を引き起こしている。なぜなら彼らの偏見が、チェンジマネジメントこそが問題だと信じ込ませてしまっているからだ。彼らの考えでは、もしSAPがそれほど優れたツールなら（私が良いとか悪いとか意見を述べるつもりはないが、状況によっては素晴らしいツールになり得る）、SAPは失敗し得ない。だから問題は顧客、実装、そしてチェンジマネジメントにあると見なすのだ。そうして「チェンジマネジメントだ」というコメントが次々と寄せられる。
もしあなたがSAPのような複雑なツールを販売するなら、チェンジマネジメントはあなたのプロセス、営業プロセス、そして実装計画の一部にならざるを得ない。そして特に、1,500ドル、2,000ドルといった日単位の料金を請求している場合は、クライアントに寄り添う必要がある。そうしなければならない。できないわけにはいかない。そして、無数のコンサルタント集団のもと、チェンジマネジメントのせいでSAPの失敗が連発するという現象がその事実を証明していると思う。売り込みの誤りもあるが、顧客がソリューションを実装するために何を必要とするのかを非常に低く見積もっているのだ。そしてそこに正しい期待値がセットされていないのは極めて重要な問題だ。
Conor Doherty: Anthony、ありがとう。Joannes、君の意見は？
Joannes Vermorel: テック業界、特にエンタープライズソフトウェア技術における悪徳業者について話すなら、私の見方ではその分野は常に多くの可動部品があるために、難解で不透明な状態にある。大規模で複雑なソフトウェアの数々で、たくさんの可動部品が絡み合っている話だ。だから、たった10分で自分で試せるB2Cアプリのようなものではない。初めから試すだけでも長いプロセスになり、セットアップも複雑になる。他社の設定や戦略などがあまりにも異なるため、アプリの動作自体を見るのも非常に困難だ。
これらのエンタープライズソフトウェアは非常に柔軟性が高く、結果的に皆が何らかのカスタマイズバージョンを手に入れることになる。そうなると、全体的に非常に高い混乱状態が生まれ、それが悪徳業者が本来あるべき期間よりも長く繁栄する道を開いてしまう。私の理論では、悪徳業者とは意図的に悪事を働く者ではなく、ただ何かを販売し、その結果クライアントが購入価格に見合った効果が得られず損失を被るベンダーのことを指す。
例えば、私はあなたに年間100万ドルの契約で何かを販売して、サプライチェーンを改善または最適化する、としよう。しかし、年間で得られる節約額が100万ドル未満であれば、結局あなたは損をすることになる。これが私がいうところの悪徳業者というものだ。つまり、ソリューションからプラスのリターンが得られないときに、常にクライアントが損をするものを売る者のことで、これは販売者が悪意を持っている必要はなく、単に無能または非効率であるということだ。
一般的に市場は優れたフィルターだが、非常に難解で不透明、かつ複雑な製品の場合はその働きが遅い。時間が経てば当然悪徳業者は市場から淘汰されるだろうが、それには数十年かかることもある。場合によっては半世紀近くかかることもある。本当に、非常に遅いのだ。
しかし私が見ているのは、特定の仲介業者がそれぞれの責任を負っているということだ。自己満足に陥り、やや非効率になったベンダーもいるが、その一方で、こうした悪い状況を指摘すべき市場アナリストがその役割を果たしていない。通常ならば、市場のフィルターメカニズムを加速すべきところだが、実際には場合によっては正反対の働きをしてしまっている。
さらに、良い助言の源であるはずのコンサルタントも、インセンティブが歪められると、悪徳業者を守るメカニズムとして働いてしまう。もちろん、私はベンダーやサードパーティの専門家だけを非難しているわけではない。クライアント自身も調査に対して少し怠慢であることがある。実際、もしもっと徹底的に調査していたら、適当に何かを選ぶだけでは済まなかったはずだ…
君が話していた企業内のコミュニケーション、つまり「ハッピー・トーク」という言葉を使うのが適切だと思う。多くの企業では規模が大きくなるにつれて、誰かやその周囲の全ての人を怒らせることを恐れて、結果として全てのコミュニケーションがハッピー・トークだけになってしまう。ハッピー・トークとは、誰も怒らせないように極力情報を一切含まないコミュニケーションを徹底することだ。
だから、技術系ベンダーとの間で何かあったときに「私たちは大変努力し、多くを学び、非常に興味深い経験だった。会社はそのおかげで大きく進歩した」とか言うわけだ。つまり、ハッピー・トーク、ハッピートーキング。全く情報が含まれておらず、それが危険なのだ。
私の見解では、確かに利益ではなく損失を生む製品を販売している企業、つまり悪徳業者が数多く存在する。専門家たちも大部分が本来の役割を果たしておらず、そしてクライアントもまた、大企業でエンタープライズソフトウェアを購入する側として、非常に怠慢で自己満足に陥っている場合が多い。これもクライアント側の問題の一部である。
Anthony Miller: そうだね、実際に見受けられるが、また大手テック業界、特にSAPの例が目立つ。いや、君たちに対して何の恨みもないんだ。ただ、最も大きな例は大手テック業界にあるということだ。
私の所属する物流や国際貨物輸送の分野でも、DHLやLidlなどの企業がある。これについてはLinkedInに投稿した記事にすべて記してあるので、ここで詳しく振り返ることはしないが、公式に聞けば、例えばDHLはあるソリューションに対して3億ドル以上の投資を失ったとされている。
Conor Doherty: Lidlは5億ドルの損失だ。
Anthony Miller: そして彼らは3億ドルで撤退したんだ。
しかし、その後実際に、より近い数字だと公にLinkedInのコメントなどで語られていることもあり、本当は10億ドルに近いのではないかと言われている。DHLで何が起こったのか、その背後には多数のコンサルタントが関与し、国際貨物輸送という非常に複雑なソリューションを構築しようとした結果、コンプライアンス、実際の貨物輸送のオーケストレーション、必要な接続性などあらゆる要素が入り込んでいるのが分かる。
一度に多くの問題に直面した結果、実際に自前で機能するソリューションを構築できた企業は非常に少ないと思う。SAPのような企業が、あたかもジェネラリストのように入り込んで構築できると考えたのは非常に不誠実だと思う。彼らには得意分野はあるが、サプライチェーンは得意ではないし、国際貨物輸送も決して得意ではない。いくら多くのコンサルタントと多額の資金を投入して、あなた専用のパーソナライズされたソリューションを構築できると主張するのは、まるでスイスアーミーナイフのような話だ。
DB Schenkerはそのソリューションを持っている。彼らは自ら構築し、何十年もかけて微調整してきた。他にも自社技術を持つ企業としてKuehne + NagelやDaxaがあるが、彼らは巨額の予算を一気に投入するのではなく、何十年にもわたって徐々に構築してきた。最近では、Nippon Expressが航空貨物向けのソリューションを自前で構築しようとしたが、1年半から2年で1億3,000万～1億5,000万ドルを投じた後に撤退した。
彼らは、1年半、2年で膨大な資金を投入したにもかかわらず、自力で構築することは不可能だと早期に悟り、予算が膨れ上がってしまった。だから、「何でもできる。金とコンサルタントさえあれば構築できる」と全てのキーワードを並べるのは不誠実だと思う。なぜなら、大手プラットフォームのウェブサイトに行くと、物流、サプライチェーン、コントロールタワー、デジタルツイン、流行語やキーワードといった全てのワードが並んでいるからだ。
サプライチェーン物流がいかに複雑であるかを知っていれば、信じがたい話だ。信じたくもない。信じることもできるし、「何でもできる」と言ってくれる人が欲しいと思う。しかし、かつて私が勤務していたWiseTech Globalの例を挙げれば、国際貨物輸送業者向けの先進的ソリューションとして非常によく知られており、現在でもトップ25の顧客リストを抱えている。王様も永遠には続かないのだ。
テクノロジーが進化すれば、状況は変わると思うし、自己満足してはいけない。しかし、彼らは特定のことに集中した。あらゆる要素を検討し、世界のDHLのために特化したソリューションを構築した。何かを無理に適応させる必要もなく、偽ることもなかった。彼らは「これをやる。これが我々のすることだ」と宣言し、ロードマップと計画を持って構築し、そして実現したのだ。
大手テック企業には、自らの戦いを選ばなければならない時点が必ず来ると思う。詳細は正確には覚えていないが、Microsoftもその一例として、サプライチェーン関連のイニシアチブの一つを非常に静かに打ち切ったという事例がある。
Joannes Vermorel: 実際、かなりの数がある。Microsoftが始動し、その後終了した主要なサプライチェーンイニシアチブは、私たちが数えたところで4件目くらいだと思う。市場規模が大きいということもあり、時折こうしたことが起こるのだ。最後の事例は少々微妙だったが、正直なところ、Microsoftは一般的に見て最高のエンタープライズベンダーの一つだ。例えばExcelは非常に優秀だ。正直、Excelは今では革新的とは言えないが、それでも非常に優れた製品であり、実装も堅実だ。ソフトウェアに求められるパフォーマンスを示すグラフも優秀だ。
しかし事例に戻ると、私が見るに、一般の人々―ここでいう「一般」にはコンサルタントや専門家、そしてベンダーとしての私自身も含む―は、ソフトウェア企業としての最初の1年に下される多くの意思決定が、その後何十年にもわたって実行すべき全てを決定付けるという事実に気付いていない。
例えば、誰もが知る例に目を向けてみよう。あまりに難解な例を出すと理解しにくいが、Microsoftは創業当初に数多くのことを行った。彼らの最初の契約はAltair BASICというプログラミング言語のものであったが、それは誰も覚えていない。その後、IBMとの契約でオペレーティングシステムに乗り出し、IBM DOSがMicrosoft DOSとなり、さらにMicrosoft Windowsへと発展した。この一つの決定が、Microsoftのその後25年間のすべてを、良し悪しを問わず決定付けたのだ。
例えば、Excelはオペレーティングシステムをより「くっつきやすく」するための手段に過ぎなかった。もしくっつきやすいOSを作りたいなら、優れたアプリが必要だ。そこで一連のアプリを始めた。これが、一つの決定が全てに良くも悪くも影響を及ぼす例だ。
企業向けソフトウェアにより近い例としては、SAPが挙げられる。SAPは2010年にカラム型データベースHANAに全面的に取り組み、以降、彼らのすべての活動に影響を及ぼしている。カラム型データベースは、主にBIツールとしての強みがあり、大規模な分析を比較的便利な方法で集約できる。しかし、一方で、何か取引処理を行おうとすると、極めて性能が悪くコストもかかるという欠点がある。 それはつまり、このシステムを採用している場合、そして私たちがSAPについて話しているのなら、彼らが2010年に取り組んだことの一つは、HANAという名前のカラム型データベースを開発し、それに全力投球したということだ。現在では、その結果として、取引処理には極めて不向きな基盤が見受けられている。 物流の分野を例に取れば、文字通り超高頻度の取引処理が求められる典型的なワークロードで、その動作が非常に悪いのは驚くことではない。いくら多くのコンサルタントを投入し、いくら努力しても、根幹となるシステムに問題があるからだ。これ以上は割愛する。
例えば、別の大手ベンダーで800百万ユーロを調達したのはRELEXです。彼らは文字通り、ビジネスインテリジェンスとBIキューブに非常に依存した技術で創業されました。彼らは小売業向けのリアルタイム分析を目指していました。まあ、キューブを使うということですが、その後どうなるでしょう？大規模な小売ネットワークではテラバイト単位のRAMが必要となります。店舗数×商品数×日数を考えれば、莫大なキューブになってしまいます。テラバイトのメモリの話です。ビジネスで必要なすべてのものがこれらのキューブを通さなければならず、例えば有効期限やプロモーションや、カニバリゼーション、代替品などを簡単に表現できず、設計上非常に苦労するのです。
このアーキテクチャ、つまりその単一の決断は、おそらくRELEXの場合、会社設立後最初の6か月以内に下されたものだと思います。内部情報があるわけではありませんが、彼らのウェブサイトから推測していますし、10年以上にわたって彼らを追っています。しかし、この一つの決断により、リアルタイム分析という強みを得る一方で、サプライチェーンにおける細かな差異を捉えるという大きな問題が生じるのです。非常に興味深いのは、多くのベンダーの問題が極めて単純な根本原因に起因しているにもかかわらず、その後、問題が非常に複雑な状況で爆発的に拡大してしまう点です。同じ根本原因のさまざまな側面が、膨大な関係者と周囲の複雑さによって増幅されるのです。
Conor Doherty: 話を遮るつもりはないのですが、ちょっと戻らせてください。その点についてさらに掘り下げたかったのです。改めて言いますが、Joannes、あなたが「悪い行為者」というご自身の作業定義に触れながら違いを説明されるとき、そして後ほどAnthonyにも話を振るつもりですが、カラム型データベースとタブラー型データベースの違いは、設計上の単純な無能さと意図的な悪意の違いのどちらに起因するのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私は、悪いというのは意図ではなく、結果として損失が生じることだと定義しています。意図については、誰もが皆のために最善を尽くすと当然考えるものだと思っています。
Conor Doherty: しかし、結果だけであれば、悪い行為なのか単なる無能なのか、どのように区別できるのでしょうか？
Joannes Vermorel: いや、私が「悪い」と呼ぶのは、無能さに詐欺などが加わった状態のことです。私はそれをあまり攻撃的に判断するわけではありません。しかし、興味深いのは、ソフトウェアベンダーとして、技術の未来に大きく賭けるということです。例えば、SAP 2010の場合、インメモリシステムに全力投球しましたし、RELEXも同様です。彼らは2008年か2006年に創業したと記憶していますが、BIキューブやインメモリシステムに全力を注いだのです。 私たちは2010年にいます。15年前の、つまり1995年のコンピューターは、例えば8メガバイトのメモリしか持っていませんでした。2010年には8ギガバイトのメモリが搭載されていました。つまり15年でメモリ容量は1,000倍に増加したのです。そこで、ベンダーとしては、ある一点に全力投球し、「15年後にはメモリが1,000分の1の価格になる」と賭けたわけです。しかし、あれは2010年の話です。今は2025年です。棚に8テラバイトのRAMを搭載したコンピューターはあるのでしょうか？答えは到底そんなことはなく、せいぜい16程度で、だんだんと高価になっているのです。 ここで言いたいのは、技術に全力投球し、ハードウェア企業、つまりハードウェアコンピューティングが1,000倍の性能向上を価格面で実現してくれると期待するということです。しかし15年後に目覚めると、それは実現していなかったという現実に直面するわけです。残念な結果です。だからこそ、これは非常に難しい挑戦だと言えるのです。単なる無能さだけではなく、ある企業は実際に巨大な賭けに出た結果、期待通りにはいかなかったのです。これからも、例えばブロックチェーンやその他の流行語に全力投球した企業が、非常に面白い形で失敗するケースがたくさん見られるでしょう。待ってみるしかありませんが、特定の流行語に全力投球した人々は、非常に興味深い形で自分たちに返ってくると私は確信しています。
Anthony Miller: 単に「AIエージェント」と言って、それ以上は何も付け足さないという感じです。『AIエージェント』と言うのみで、12か月か18か月後にまた戻ってきて、その状況を見てみようというものです。しかし、これはそのうちの一例になるでしょう。あなたが言っていたことを続けると、もう一つ興味深い点に気づいたのですが、少なくとも物流分野の技術では、今日もなお、スタートアップ企業が現れて「これは古臭い分野で、ソリューションは時代遅れ。デジタル化が必要だ」と主張しています。つまり、彼らに与えられた情報は、話をよく理解していない人々からの嘘であり、そのような人々は間違いなく悪い行為者です。彼らの中には創業者もいれば、企業への巨額投資を正当化しようとする者もいるし、また投資のためにそのような主張をさせられた者もいます。
Anthony Miller: 単に「AIエージェント」と言って、それ以上は何も付け足さないという感じです。『AIエージェント』と言うのみで、12か月か18か月後にまた戻ってきて、その状況を見てみようというものです。しかし、これはそのうちの一例になるでしょう。あなたが言っていたことを続けると、もう一つ興味深い点に気づいたのですが、少なくとも物流分野の技術では、今日もなお、スタートアップ企業が現れて「これは古臭い分野で、ソリューションは時代遅れ。デジタル化が必要だ」と主張しています。つまり、彼らに与えられた情報は、話をよく理解していない人々からの嘘であり、そのような人々は間違いなく悪い行為者です。彼らの中には創業者もいれば、企業への巨額投資を正当化しようとする者もいるし、また投資のためにそのような主張をさせられた者もいます。
物流業界は、単にスプレッドシートや、倉庫でタバコのパッケージの裏に書き込むだけのものではありません（倉庫）。それらは例外です。誤解しないでください、多くの手作業が依然として存在しますし、Excelのスプレッドシートも多数あります。もちろん自動化の余地やプロセス改善、データの解析や入力といった手作業の一部を排除する余地は大いにあります。しかし実際のところ、今日、物流の成熟した技術領域を示す十分なソリューションは存在しています。貨物輸送の分野では、唯一の問題は、成熟しているがゆえに老朽化が進み、目的地にたどり着くためにはウォーカーが必要なほど苦戦し、時には倒れて再起が求められるという点です。
最近のCOVIDで起こったことですが、物流はついに誰にとっても重要なものとなりました。物流を見て、「これは単に支払うべきものではなく、ただおもちゃの船や飛行機で遊んでいるだけではない。世界が本当に必要としているものだ。さもなければ、フランスにインドからのパラセタモールが届かないし、PPEも不足する。私のコンテナは中国で停滞している。本当に物流が必要だ」と気付かされたのです。 そして物流が機能するためには、需要のピークにも耐えうるスケーラブルな物流技術が必要です。非常に興味深いことに、今日の技術状況を見ると、30年前のレガシーソリューションが数多く存在し、他のレガシープレイヤーは20年前の技術を使っている場合もあるのです。 ここで他の名前を挙げるつもりはありません。あまり多くの人を怒らせたくないからです。でなければ、企業から「あなたは我々について語るな」と手紙が山ほど届くことになるでしょう。
Conor Doherty: すべての郵便は私ではなく、直接Anthony宛に送ってください。
Anthony Miller: 私にとっては構いません。喜んで処理して即座に捨てます。しかし、今日WiseTechのような企業を見ると、何十年も前の技術で素晴らしいソリューションを構築した結果、進化し時代に合わせ、増大する需要、性能の向上、データフローやボリュームの増加に対応せねばならなくなった状況に置かれているのです。 それは彼らが悪い行為者だというわけではありません。考える時間や適切に対応する時間がなかっただけかもしれません。素晴らしいソリューションを構築していたとしても、結果的に今日では以前ほどのパフォーマンスを発揮できなくなっています。そして、ソリューションが老朽化しているため、どのように対処するのか？どう発展させ、正しい方法で実行するのか？本当に顧客のために心から行っているのか？「顧客に機能するソリューションを提供する義務がある」という感じです。確かに我々のソリューションは15年前には最先端でしたが、今日では朝、一桶分の薬を飲まなければ一日を乗り切れないような状態です。 そして、彼らはそのような状況にあります。こうした状況にはいくつかの解決策があると思いますが、場合によっては悪い行為者になってしまうこともあります。具体的な例として、WiseTechは非常に奇妙な振る舞いをしており、優れた例だと言えます。彼らは顧客に対して、ありとあらゆる料金を請求します。価格を吊り上げ、コア製品に新たな機能を追加してコアライセンスの価格を引き上げ、たとえ誰も必要としていない機能であっても請求するのです。結果として、顧客は必ずその費用を支払う羽目になります。私にとって、それは悪い行為者の特徴です。 さらに、今日の基準を満たすためにソフトウェアを改良するためのコストを、すでに最も高価なソリューションに支払っている顧客に合理的な形で転嫁することも、悪い行為だと思います。実際にそれを行っているとは言えませんし、まだ実施されていないと思いますし、今後どのように対応するのかも不明です。しかし、レガシーソリューションを最新化する際、自分たちの決断やレガシー技術のためのコストを、将来に向けた計画不足の代償として顧客に負担させるのは、私の意見では悪い行為と言えるでしょう。 これから、多くのレガシープラットフォームがどのように対処していくか、非常に興味深い点になるでしょう。彼らは、全く新しいソリューションをリリースして「これ以上これを使いません。これが新しいソリューションです。休眠状態に入り、数年間メンテナンスを続けた後、完全に終了し、移行しなければならなくなる」という形をとるのでしょうか。それとも、既存のソリューションを徐々にアップグレードして、すべての側面が実際に最新化されたフランケンシュタインの怪物のような状態で10年も稼働させるのでしょうか。どちらにしてもコストは莫大なものになり、その結果、価格にどのような影響が出るのかを見るのは興味深いです。そして、そのコストを顧客に転嫁する決定を下すのであれば、私はそれを間違っていると感じます。 そして、彼らはそのような状況にあります。こうした状況にはいくつかの解決策があると思いますが、場合によっては悪い行為者になってしまうこともあります。具体的な例として、WiseTechは非常に奇妙な振る舞いをしており、優れた例だと言えます。彼らは顧客に対して、ありとあらゆる料金を請求します。価格を吊り上げ、コア製品に新たな機能を追加してコアライセンスの価格を引き上げ、たとえ誰も必要としていない機能であっても請求するのです。結果として、顧客は必ずその費用を支払う羽目になります。私にとって、それは悪い行為者の特徴です。 さらに、今日の基準を満たすためにソフトウェアを改良するためのコストを、すでに最も高価なソリューションに支払っている顧客に合理的な形で転嫁することも、私の意見では悪い行為です。あなたの決断やレガシー技術、先を見越した計画がなかった分のコストは、ある時点で自ら負担すべきだと思います。
Anthony Miller: というわけで、私が触れたいことが二つあります。まずはレガシー技術の問題ですが、COVIDが重なったことで、物流のあらゆる場所で問題が顕在化しました。物流サービスプロバイダーであれテック企業であれ、状況はまさに狂っていました。本当に信じがたいほどの混乱の時代であり、こんな状況には二度と戻ってほしくないものです。
Anthony Miller: しかし、その結果、一部の非常にカリスマ性があり熱意ある人物たちは、これらの問題に取り組むために多額の資金を調達し、大きな約束をしました。当時は「デジタル」「デジタライゼーション」、その他あらゆる流行語や「可視化」などのバズワードが飛び交っていました。しかし、レガシー技術プロバイダーが鈍重で十分に情報を共有していなかったため、そのチャンスが彼らに訪れたのです。 I believe that when it comes to modernizing your tech and meeting the standards required, it’s not just, you know, I’m not saying going above and beyond. You should pay for functionality. I get that. Functionality you use anyway. But for performance, so that you can use a solution that doesn’t fall over every week, a solution that isn’t sluggish and slow, and you know, every time you’re trying to look for data in your system, you’ve got time to go and make a cup of tea and watch the first half of a football match. It’s insane. Like sometimes some of these performance issues are just crazy, and they’re not up to the standards expected today. But they were great 15 years ago when tech was where it was at and when the volumes were where they were at and what we could do. But today we can do so much more, and you need that extra power. You need, and it’s not just power, it’s also design. So that’s going to be really interesting to see how all of these legacy players approach it. 私は、次のポイントに入る前に、何か付け加えることはありますか？
Joannes Vermorel: そうですね、私にとって重要で興味深いのは、ベンダーの負債を評価することです。負債には二種類あると思います。ご存知の通り、中には文字通り借金に沈んでいるベンダーもあります。過去10年間、ベンチャーキャピタルが豊富に流入したため、大量の資金を調達した企業が多いのです。 例えば、RELEXは8億ユーロ、しかしO9は約5億ドルというように、多くの企業が存在します。ここで言っているのは、サプライチェーンベンダーで、莫大な資金を調達した企業のことです。しかし、その資金は必ず返済しなければならず、エンタープライズソフトウェアはB2Cのように「赤字50%でも顧客基盤を1000倍に拡大すれば問題ない」とはいきません。実際、顧客基盤を1000倍にすることはあり得ず、せいぜい2倍、非常に優れていれば10倍程度で、それ以上は無理です。つまり、多額の負債を抱えると、企業は消えるか、そのコストを既存の顧客に転嫁するしかなくなるのです。選択肢はありません。これが第一の負債の種類です。 第二の負債の種類は技術的負債です。つまり、もし誤った方向に進んでしまった場合、あなたの技術は大規模な刷新を必要とする状態になります。例えば、メモリに過度に依存し、その改善が見込めなかった場合、そのコストをまた顧客に転嫁せざるを得ません。ベンダーとして窮地に陥ったのは、ある意味で彼らの責任でもありますが、市場の専門家は「このベンダーはあまり信用すべきではない。彼らは巨大な支払い能力の問題、すなわち膨大な負債を抱えている」と指摘すべきだと思います。技術業界で、このような醜い現実―莫大な負債を抱える業者の現状―について、あまり語られないのは残念なことです。 例えば、RELEXは8億ユーロ、しかしO9は約5億ドルというように、多額の資金を調達したサプライチェーンベンダーは枚挙にいとまがありません。 Anthony Miller: というわけで、私が触れたいことが二つあります。まず、レガシー技術の問題ですが、COVIDと相まって物流のあらゆる場所で欠陥が露呈する状況が生まれました。物流サービスプロバイダーであれテック企業であれ、状況は本当に狂っていたのです。二度とあの混乱の時代に戻ってほしくないものです。
Anthony Miller: しかし、その結果、一部の非常にカリスマ性があり熱意ある人物たちは、これらの問題に取り組むために大金を調達し、大きな約束をしました。当時は「デジタル」「デジタライゼーション」などの流行語や、「可視化」といったバズワードが飛び交っていました。しかし、そのチャンスは、レガシー技術プロバイダーが鈍重で情報を十分に共有していなかったために生まれたのです。
しかし、それはまた、少なくとも非常にカリスマ性があり熱意ある一部の人物が、これらの問題に取り組むために多額の資金を調達し、大きな約束をした状況を生み出しました。当時は「デジタル」「デジタライゼーション」、その他の流行語や「可視化」といったバズワードが飛び交い、その機会はレガシー技術プロバイダーが鈍重でコミュニケーション不足だったために生じたのです。
しかし、それはまた、少なくとも非常にカリスマ性があり熱意ある一部の人物が、これらの問題に取り組むために多額の資金を調達し、大きな約束をした状況を生み出しました。当時は「デジタル」「デジタライゼーション」、その他の流行語や「可視化」といったバズワードが飛び交い、そのチャンスはレガシー技術プロバイダーの鈍重さとコミュニケーション不足によってもたらされたのです。
また、技術的な観点からは成熟していた環境であったものの、大きな機会があったのです。だから、その資金が殺到し、その後、次々とスタートアップが現れ、本当に非常に多くのスタートアップが出現しました。私のLinkedInの未読メッセージリストを眺めると、その数が多すぎて、全部に目を通すことができなかったのです。本当に多すぎました。そのような資金、スタートアップ、そして創業者たちがそれを生んだのです。
私にとって、そこが物流業界で最も問題行動をとる人物たちが現れた瞬間でもありました。なぜなら、これらの人々は、物流の経験がなくても、物流業界で企業を立ち上げられるという考えのもと行動していたからです。良い仲間に囲まれ、実行力と企業構築の能力があれば何でもできる、と。しかし、彼らは実際のところ自分たちが何をしているのか全くわかっておらず、取り組むべき問題を完全に誤解していました。彼らに伝えられた「真実」は、実際には業界内で受け入れられた仮定に過ぎず、デジタル化、必要性、要件、物事のある側面の価値、顧客の受け止め方、顧客のニーズや要求、そして彼ら自身が何をしたいのかという点において事実とは大きくかけ離れていたのです。
そして、その全体像は今や崩れてしまいました。かつては従来のテック企業から市場シェアを奪取できるはずだったあの企業群も、大量の資金調達を背景に勢いに乗っていたのに、完全に転落し、今の状況に至っています。私が読んだ情報源についてですが、私の経験上、情報源が1つだけの場合、それは噂にすぎないのです。たとえその情報源が誰であろうと、ジャーナリズムの世界では私にとっては噂でしかありません。
つまり、ある情報が出たのです。デジタル貨物輸送業者のひとつであるFortoが、M&Aプロセスを進めていると。私にとっては、他の情報源で確認されるまではそう考えるに留めていますが、ここ数年で数名のCレベルの役員が辞任しました。最近ではCEOが辞任し、CTOも去りました。それが1年か2年前の出来事かは記憶が曖昧ですが、彼らはその問題に取り組むチャンスがあったにもかかわらず、素晴らしい方法で遂行できたはずの企業のひとつだと私は信じています。
つまり、デジタル貨物輸送は、正しく実施されれば非常に素晴らしいものになり得たはずです。なぜなら私はテクノロジーが大好きで、すべての近代化に魅了され、自動化や物事を容易にすることに情熱を注いでいるからです。消費者向けの環境はそのように進化してきました。昔、私たちがコンテンツを消費していた方法や利用していたプラットフォーム（Facebookなど）は、今日のTikTokや動画とは全く比べものにならないほど異なっていました。しかし、その進化がビジネスに十分に波及せず、同等のインパクトを与える破壊的変革のチャンスがあったにもかかわらず、実現しなかったのです。そして、すべての資金が不正確な情報に基づいて無駄にされたのです。
では、適切なデューデリジェンスを行わずに資金を提供した者が悪いのでしょうか？実際に誤った情報を流した者が悪いのでしょうか？それとも、この分野に飛び込んだものの、適切に実行できず、正しい仲間に囲まれなかった創業者たちが悪いのでしょうか。デジタル貨物輸送を見ると、何十億ドルもの資金が無駄にされているのです。何十億も。
Joannes Vermorel: ええ、逸話ですが、とても面白いと思います。創業者として、最初は何も分からないのは全く普通のことです。私の場合もそうでしたし、幸いなことに、巨額の投資を浪費することにはなりませんでした。だからこそ、全くその分野に不慣れな状況で、大金を預かり、重要な意思決定―戦略的な決断を急ぐことにならないのは、非常に大切なことだと思うのです。
そして、もしも単に使える数百万ドルがあるからといって、最初の6か月間にそれを使い切ってしまうのであれば、それは非常に非常識な考えです。Lokadは、非常に戦略的な長期的技術決定を行い始めました。ご存知の通り、それには約5年を要しましたが、投資家やVCがいなかったおかげで、成熟する時間が与えられたのです。例えば、私が挙げる逸話のひとつとして、最近の競合企業のひとつ、auger.comの話があります。非常に興味深いストーリーです。
彼らは始まってから約1か月で、しかも想像してみてください。元Amazonの非常に著名な幹部がサプライチェーン企業を立ち上げたのです。そして初日で1億ドルを調達しました。彼一人だけで、他のメンバーはおらず、ただ彼だけ。彼は「よし、AIを使ってサプライチェーンを革新する」と宣言し、その後再び1億ドルを調達したのです。チームもプロジェクトもなく。ここで少し立ち止まり考えてみましょう。もし、シード資金として既に1億ドルを持っている場合、出口戦略として100億ドルが求められることになるのです。返済すべき金額としては非常に大きな数字です。
私の考えでは、デジタル貨物輸送は、正しく実施されれば非常に優れたものになり得たはずです。なぜなら私はテクノロジーとすべての近代化が大好きで、オートメーションや物事を簡単にすることに情熱を注いでいるからです。消費者環境は劇的に進化しました。かつて私たちがコンテンツを消費していた方法や利用していたプラットフォーム（Facebookなど）は、今日のTikTokや動画とは全くの別物です。しかし、その進化はビジネスに十分に波及せず、同じような破壊的イノベーションの機会があったはずなのに、実現せずに終わりました。そして、すべての資金が誤った情報に基づいて無駄にされたのです。
つまり、これは極めて愚かな方法で実施された競合情報収集に過ぎなかったのです。興味深いのは、彼らが複数の手段を用いたことです。たとえば、3社ものコンサルティング会社に依頼して、私に「1時間あたり約200ドルを支払うので、その質問に答えてほしい」と連続して相談してきたのです。彼らが知りたかったのは、どの製品を作るべきかという正確な情報そのものでした。
最初の前提に戻ると、もし1億ドルを調達したなら、最初に使うお金として、たいていはコンサルタントに1百万ドルを投じ、市場調査を行わせることで、自分たちが何を作るかの手掛かりを掴もうとするでしょう。私にとって、これは資本を投入する非常に非常識な方法です。価値を創出しようとする試みとしても極めて非常識であり、乗り出す人々がほぼ間違いなく損失を被る結果になるのです。再度申し上げますが、auger.comのリーダーが根本的に悪いわけではないと思います。しかし、方向性を誤っているために、私にとっては「悪い行動者」とは、意図の問題ではなく、結果として完全な大惨事を招くという点でほぼ確実だと考えています。
もう一度言いますが、今後の展開を見守ることになるでしょう。彼らはまだ始まってから2か月程度ですが、その出発は本当に、何と言うか、非常に異例なものでした。
Anthony Miller: ええ、本当にそうでした。面白いことに、私自身もauger.comを少し見たことがあり、あなたが言及しているDave Clarkともいくつか交流があり、私の投稿にコメントや質問をしてきたこともありました。彼らが「初日で1億ドルを調達した」と言い出したとき、私もあなたと同じくらい驚き、実際に「それは何のためですか？」と尋ねましたが、明確な答えは得られませんでした。その後、彼らのウェブサイトを見て再度「何のためですか？」と尋ねましたが、依然として理解することができなかったのです。
そしてその後、彼はチームを編成しました。つまり、トップレベルに約10人のチームがあり、そのうち9人が元Amazon、1人が元Microsoftで、AmazonやMicrosoftを離れた後にさまざまな経歴を積んでいます。しかし、物流経験やサプライチェーンの経験は主要な要素ではありません。だからこそ、私にとって非常に興味深いのです。Dave Clarkはとても興味深いプロフィールを持っており、ご存知の通り、以前はFlexportに在籍していましたが、それはあまり上手くいきませんでした。（これは彼の責任だと言っているのではありません。）
また、Flexportに関して非常に興味深い別の悪い行動者の例についても語ることができます。あの一連の出来事がどのようにして起こったのか、正直私にもよく分かりません。彼らは明らかにCOVID期間中は非常に好調で、料金が急騰し全てが常軌を逸していたその最高潮期に黒字化したと聞いています。しかし、その後は急速に下降していったのです。
Conor Doherty: あなたほどFlexportの話に精通していない方のために、簡単に説明していただけますか？
Anthony Miller: Flexportは、20億ドル以上を調達したと思います。最高評価額はおそらく80億ドル前後だったはずです。私が言うところの「ティーンエイジャーのスタートアップ」と呼べるもので、そろそろ成熟すべき年齢に来ているのですが、まだそこに達していません。彼らは自社の理想的な顧客像（ICP）を確立できず、十分な対象市場も見出せていません。また、COVID時代に持っていた強みを十分に活かすこともできていないのです。理由や背景には様々な疑問が伴います。
しかし、FlexportでのDave Clarkの件は、私にとって非常に多くの疑問を投げかけます。彼はCEOとして招聘されたにもかかわらず、迎え入れられるやいなや辞任を求められたのです。『辞任を求められた』というのは、おそらく丁寧な言い回しでしょう。そして、その後、私が今「リバウンドCEO」と呼んでいる創業者自身が、状況を救うために戻ってきたのです。多額の資金を調達し、国際貨物輸送の未来やオリジナルで先駆的なデジタル貨物輸送業者としての地位を確立しようとする企業を運営するというのは、非常に興味深い手法です。
Flexportの後を追う模倣者は多数現れました。あの一連の事態、その対応、そして会社内から情報が漏れ出し、人々が不満を表明するなど、すべては非常に興味深いダイナミクスを示しています。これらの意思決定が、決して会社や顧客の最善の利益に基づいて行われていなかった可能性を如実に物語っています。
正直なところ、Flexportについて私が思うのは、どこかで特定の人物の利益を優先する意思決定がなされた結果、会社の未来が犠牲にされたということです。私は、他の誰が何と言おうと、その考えを主張し続けます。彼らは何かを築くことができたはずなのに、特定の人物が個人的な利益を選んだと私は信じています。
そして、私の理論の一つとして、Dave Clarkを迎え入れることは、特定の失敗の責任を誰かに転嫁するための非常に賢明な方法だったのではないかと考えています。なぜなら、そのような企業に新たなCEOを迎える際、創業者や退任したCEOとして直接面接を行い、その後、取締役会や多くのステークホルダーが集まって戦略や実績について議論するという大規模なプロセスを経るからです。
しかし、Dave Clarkはその会社にとって必ずしも適任ではなかったのです。また、彼がAmazonで行っていた業務は、Flexportで果たすべき役割とは、せいぜい脇役に過ぎなかったのです。ですから、彼を迎え入れておいて、彼が資金を浪費し、合意された方向に進まなかったことに驚くというのは信じがたいのです。私にとって、そこには会社の最善の利益を考えていない多くの悪い行動者が存在しており、それが最悪の行為にほかなりません。
最悪なのは、投資家のお金、そして特にそこで働く人々の努力が無駄になることです。もし今、サイドマーケットでFlexportの株を買おうとすると、その評価額や、株価が80〜90％も下落したという記事があふれているのが分かるでしょう。本当に狂気の沙汰です。私が最も心を痛めるのは、資金を失う可能性のある投資家ではなく、そこで働く人々なのです。結局、投資家は50社を見渡し、そのうちいくつかがうまくいけば全体として利益が出るからです。
私が同情するのは、そこで働く人々です。彼らはまずまずの給料を得ると同時に、「あなたの人生を5年、10年捧げれば、あなたを裕福にする」という約束を信じて入社します。これが、Flexportのような企業に人々が参加する理由であり、そのリスクを引き受ける所以です。しかし、この場合、多くの人々が大きな損失を被る結果となったのです。
Conor Doherty: この点について続けさせてもらうと、非常に良い転換点になると思います。あなたは、1日で1億ドルを調達した調査企業の例を挙げました。その企業のウェブサイトを見ても、実際に何をしようとしているのかが全く分からなかったと。そして、これがどこまで自己責任に起因しているのかという疑問につながります。たとえば、私があなたに「Anthony、金の延べ棒が入った箱があるので、Steamギフトカードで100ユーロ送ってくれれば転送する」とメールを送ったとします。もしかすると、あなたは世界が善良な人々で溢れていると信じているかもしれません。しかし、それがどれほどあなた自身の無知によるものであり、リスクを取って誤った判断をしてしまった結果なのか、そしてその疑問をあらゆる面に当てはめられるのかを考えるべきではないでしょうか？
つまり、ここで改めて言いますが、この会話や聞いている誰もが、企業全体の貪欲さに疑問を呈しているわけではありません。人々はお金や成功を求めるものです。常にそうした人々は存在するでしょう。しかし、我々が議論しているのは、あなたの家に不法侵入して金を盗むという話ではなく、製品を販売し、それに対して「買います」と応じる人々の話なのです。投資の仮説を提示できないにもかかわらず。あなたは投機や投資の例を挙げました。企業Aへの投資の背景にはどのような仮説があったのか？それが定義できなければ、結局は資金を無駄にしたことになるのです。これが一つの見解であり、回答の一つでもあります。Joannes、そちらにお話を伺いますが、まずはAnthony、あなたの考えは？
Anthony Miller: 私が最も懸念しているのは、投資家がこれらのプロダクトに資金を投入する際、2010年に使われたのと同じ理由で販売されているという点です。2010年には、デジタル化、旧態依然とした産業、そしてスプレッドシートを使うというニーズについて語られていたのです。
先ほど言っていたことに戻るけど、他に理由は見当たらない。どうしてデイブは振り返って「みんな、アイデアがあるんだ。1億ドルが欲しい」と言ったんだ？ それを売り込む唯一の方法は、この業界が完全に好都合な状態だと主張することにある。誰もが火を求めているのに、棒を持って石で火を起こそうとしていて、実際には燃料とマッチがあるんだ。
Conor Doherty: 投資家だけでなく、企業にも投資する。お金を投機的な賭けとして投入するだけでなく、製品に、会社に時間を投資する。さまざまな投資がある。
Anthony Miller: これらすべての決定は人間によって行われている。今はそうだが、将来的にはAIが行うかもしれない。しかし、いずれも人間が下している判断だ。
これらすべてを踏まえると、結局は誰か一人が関与している。そして、もし間違っていなければ、彼に1億ドルを投じたのはたった1社だけだったと思う。あの金額を集めるには、自分が売っているものを本当に信じなければならず、あなたに提供されるものにも信頼を置き、その会社に参加するためにはその信念が必要だ。しかし、あれほどの評価額で巨大なものを売り込む唯一の方法は、その業界にすでに競合がいないと確信することにある。全く新しいものを提供すれば、好きなだけ料金を設定でき、誰もが購入のために列をなす。それが唯一の論理になり得る。さもなければ、世界は私が思っていた以上に非合理的だ。
Joannes Vermorel: 僕の見解では、少し違う。つまり、量的緩和が行われた上に、多くの根拠のない資金が流通していた。油価がかなり高かったため、いくつかの石油君主国が数千億ドルもの資金を運用する状況になった。そして、どうする？ その後、資金が非常に安くなった結果、手元に余剰資金を抱えた多くの人々による馬鹿げた投資が横行し、軽率な運用が行われるのも驚くことではない。
そして私にとって問題なのは、コンサルタントや市場アナリストといった専門家が本来なら指摘すべきところを、実際には誰も反論しなかったという事実だ。つまり、1人企業にシード資金として1億ドルを投資するのを阻止しようとはしないが、もしそのお金を投入するなら、それはすべて自己責任だ。私が懸念しているのは、人々が反論が来ないと期待して行動している点だ。つまり、著名な市場関係者や企業が「これは悪い、非常識だ。やるべきではない。95％の確信をもって、最悪の結果に終わるだろう」と声を上げないからだ。
大手企業の中で「これは非常識だ。やるべきではない。この話はうまくいかない。初日から顧客に強く警告すべきだ」と言う者は見たことがない。例えば、著名な市場調査会社なら「この話はおそらくうまくいかない」と言うのを期待するところだ。しかし、実際には彼らは全く逆のことをする。新興企業が莫大な資金を調達したのを非常に魅力的な見込みと見なし、その新たな資本をこの市場アナリスト会社に向ける可能性が高いと考えているのだ。
だから逆に、彼らは認知度を高めるために、何も成し遂げていない人々を賞賛し、そのナンセンスを増幅させている。ここが私が考える問題点だ。また、投資家がこう行動する理由は、市場自体がこのナンセンスに対して本気で反論していない現実にある。いわば、批判的思考を持った専門家が不足しており、「これはおそらく非常に誤った資本の運用方法だ。95％の確信をもって、全ての関係者に大きな損失が生じる」というべきところを、皆がただ最高だと語っているだけなのだ。
それは投資家、従業員、そしてその顧客にまで及ぶ。そして、もしこうした反論が存在していれば、次の投資家は「うまくいかなかった。だから少し慎重になろう」と考えるだろう。実際、そういう事態は起こっている。人々はあらゆるバズワードに熱狂した。ブロックチェーンに関しても、「そんな目的にブロックチェーンは不要だ。これは狂気だ。なぜ使うのか？」と真剣に語る市場アナリストを一度も見たことがない。私は全く納得していない。
AIに関しても、市場アナリストが「あなたたちは単にサードパーティのLLMを再パッケージしているだけだ。それ以外に何を付加しているのか？」と指摘するのを見たことがない。多少そのような意見を持つ者はいるが、マーク・アンドリーセンは投資家よりも少し批判的だと思う。しかし彼は非常に稀で、しかも彼自身も投資家だ。だから、中立的な第三者が介入すべきであって、投資家自らが自分のライバルを批判するのを待つべきではない。だって、もし他のベンチャーキャピタリストについて語るのではなく、中立の立場から語れば、信用度はずっと高まるはずだから。当然、そこには利益相反の問題が存在する。
通常、第三者の専門家を確保する意図は、ある程度の中立性を得るためのものだが、現状ではそれが実現していない。
Anthony Miller: 中立的な第三者を一人も挙げられない。尋ねられたら、一人も挙げられない。考えてみれば馬鹿げているが、これが現実だ。結局のところ、すべてはお金の問題であり、これらのアナリストは様々なサービスを拡大しており、その報酬が支払われている。例えば、ガートナーについては牛が帰るまで語ることができる。彼らのマジック・クアドラントを見たことがあり、特にRTTVP、すなわちリアルタイム可視性の分野についていくつかの物流技術のプロセスを追ってきたが、実に興味深い。
なぜなら、彼らは今、ソリューションを拡大し、市場参入支援も提供しているからだ。すなわち、アナリストの役割を果たし、市場参入もサポートし、そして振り返って「それに加えて、我々は専門家でもあり、マジック・クアドラントを作成し、少しの魔法をかける。そしてリーダーや新進気鋭の存在もいる」といった具合だ。まるで高校の卒業アルバムのようだ。王様と女王、もしくは大統領になりそうな人物、成功者などといった感じだ。しかし、正直なところ、これが文字通りの価値だと思う。マジック・クアドラントを見るなら、今の状況をこう捉えるべきだ。
これらのプロセスや人々がどんな苦労をしているのかを見てきたが、リアルタイム可視性の例は、必ずしも偏っているわけではなく、明らかに不適切な行動の好例だと思う。その理由は多々あるが、設立以来同じ会社がそのクアドラントのリーダーであり続けているという事実は、本当に、もう4年以上経っているかもしれない。つまり、Project 44がその会社だ。何度もレイオフや問題があった上に、製品の実際の機能性や成功率に疑問が呈されたにもかかわらず、非常に興味深い。そして、潜在的なエグジットや買収の噂など、あらゆる種類の話が飛び交っている。非常に興味深い会社だ。
それにもかかわらず、彼らは依然としてリーダーであり、今年のRTTVPのMQは恐らく4月に発表されると思う。スタッフの半数を失い、あらゆる問題を経験した後でもまだリーダーであることに驚かない。私にとっては衝撃的だ。こんな状況や競争環境を見て、それが非常に悪く、優れた解決策がほとんど存在しないから、結局リーダーと言えるのは、あらゆる公の問題やレイオフを経験している企業だと断言するのは到底信じがたい。それがマジック・クアドラントの正当性（あるいはその欠如）を如実に物語っている。
そして、彼らが提供するソリューションを拡大していることも、全て筋が通っている。市場参入支援やマーケティングなどを提供し、あなたにそれに対する費用を払わせたいのだ。しかし、その上で中立性を保てるとは到底信じがたい。私には信じがたい。彼らがそう言えば私は受け入れるが、私自身が断固として「違う」と言う立場にはない。いや、これはあくまで私の意見だ。少なくとも今は、誰もが意見を持って良い。しかし、この点を調査して実際に確認できる人もいるはずだが、誰もやらない。なぜなら、皆がこの状況から利益を得ており、それが原動力になっているからだ。
それは残念なことだ。というのも、人々はマジック・クアドラントや専門家のアドバイスに基づいて意思決定をしているからだ。その言葉は恐ろしい。なぜなら、物事は常に変わっており、絶えず進化する分野で本当の意味での専門家になることは不可能だからだ。歴史なら専門家になれる。歴史は変わらないし、（アメリカ人でない限りとは言わないが、その話には触れない）歴史や地理の専門家になることはできる。しかし、現状のように急速に変化する物流やサプライチェーン技術の分野の専門家になることは、実際には困難だ。
というわけで、非常に興味深い話だし、本当に中立な立場の存在があって「ちょっと待ってくれ」と言えるような場があればいいのにと思う。きっと素晴らしい事実が明らかになるだろう。そして、これもまたガートナーに関する一つの逸話だ。実は最近のニュースレターでもこの件について書いたので、新しい話ではない。しかし、彼らのRTTVPマジック・クアドラントの一つで、タイミングも見事な中、リードアナリストがガートナーを去り、Project 44に移ったという一件があった。発表されたのは、その年の4月頃だったと思う。
しかし、そのMQに参加したい全ての競合他社や関係者からのデータ収集は2月に終了する。つまり、最後の瞬間まで全てのデータを収集し、確認できるのだ。たとえそのデータを持ち帰らなくても、彼らはそれを把握している。ロードマップを見たり、数字を得たり、戦略を設計する上で非常に価値のある多くの情報を知ることができる。そして、これはまさにあなたが言っていた、組織が顧客から情報を引き出そうとする話と通じる。そんなことは起こるのだ。現実であり、私はそれが疑問視すべき行動だと思う。
私は、不適切な行動が疑問視されるとは主張しない。しかし、ガートナーが実際に何が起こったのかを掘り下げなかったという事実は、本当に悪いと思う。なぜなら、そのような事態を調査して「おかしいな」と考えられるからだ。少なくとも、将来そのような事態を防ぐために、契約書や雇用契約を見直していることを願う。私の意見では、あんなに多くの情報を持ち出すことはあってはならない。
Joannes Vermorel: つまり、私のガートナーとのやりとりは、いつも、いわば憎悪に満ちたものであった。皆さん、私はベンダーであり、通常、Lokadのソフトウェアベンダーはガートナーに莫大な金額を支払うはずだ。しかし、彼らはLinkedInやメールを通じて非常に熱心に私に接近してきた。過去5年間で、少なくとも十数人が個別に専用のアプローチをしてきたが、私は何度かその電話に応じた。
そして私が最初に尋ねたのは、「ベンダーからユーロやドルを一切受け取らないことを保証してくれますか？ それは非常に非倫理的だからです」といった質問だった。そして「あなた方に2点確認したい。まず、決してそのようなことはしないこと。次に、それが非常に非倫理的だということに同意するか」と尋ねたところ、彼らは「はい、はい」と答えた。完璧だ。では、進めよう。
そして20分後、話は「では、もしクールなベンダーになりたいなら、例えば10万ドル、あるいはもっと大きな額、50万ドル、または100万ドルといった具合に金額が必要になる」となった。つまり、事実上「支払えば勝てる」仕組みだ。そして、面白いのは、私に接近してきた人々がかなり馬鹿だと思う点だ。しかし、同じ通話内でまず彼らに2つの基本原則を確認させ、その後すぐに、20分後には「何か料金を請求するのは非常に非倫理的だ」という点で同意したことをすっかり忘れてしまっていた。
当然、支出は「ランキングのための支払い」として提示されてはいない。彼らはそう馬鹿ではない。分析者に会うチャンスを得るために、イベントへの参加費を支払う必要がある。しかし、興味深いのは、展示ブースの価格が非常に高額に設定されている点だ。ガートナーの展示会のブースは、他の展示会の4倍、5倍もの料金を支払わなければならない。こんな大きな価格差があるということは、実際には何か別のものに対して支払いをしているに他ならない。なぜなら、その展示会が本当に優れた観客層を持っているわけではないからだ。
ここで私が考えるのは、クアドラントに入っている全ての企業が支払っているという「支払えば勝てる」仕組み自体の問題だ。そしてそれはさらに、全員が優れているというクアドラントになってしまうという結果を招いている。どうしてそれが可能なのだろう？ つまり、非常に時代遅れな技術を持つベンダーが存在するのに、例えば私の仲間の中には、ほんの2、3年前にウェブアプリへと移行した者もいる。つまり、かつて足止めされていた企業の話だ。例えば、ToolsGroupの場合、彼らはおそらく直近の5年程度でウェブアプリへと移行した。つまり、実質的に戦いに20年遅れて参加したということになる。
つまり、彼らは90年代後半の太いクライアント時代にまだ留まっているのに、その点すらクアドラントや分析の中で指摘されることはない。明らかに技術的に後れをとっていることは、2分間のデモを見せれば「90年代に取り残されているのか？」と叫ばれるほど明白なのに、全く触れられず、むしろ彼らは新星と評価される。これが、私が抱く大きな問題点であり、非常に憂慮すべき状況だ。
私は、完全なバイアスの排除を目指していなくても、少なくとも少しは努力するという姿勢がある専門家だと言えると思います。ええ、分析に少しの客観性を持たせる、ということです。つまり、2025年にまだCOBOLを使い続けているなら、それを最先端技術とは呼べませんし、90年代の太いクライアントソフトを使い続けているなら、それも最先端とは言えません。そのような小さなことがたくさんあります。
そして、私にとって非常に苛立たしいのは、もしもあなたが起こりうる大きな問題点を指摘しないのであれば、なぜ私があなたの言う良い点を信頼すべきなのかということです。ちなみに、これが私がガートナーに一切料金を支払わないと決めた理由のひとつであり、彼らも見返りとしてロカドに一言も触れなかったのです。でも、それでいいんです、いいんです。
Anthony Miller: ガートナーに何か参加していなくても、それが企業として大きな成功を収めるのを妨げたわけではないという点を付け加えることは重要だと思います。それが必ずしも成長を阻害したわけではありません。そして、録音を始める前に話していたように、他のベンダーとの4、5、6回の失敗の後に、ガートナーのマジッククアドラントやガートナーの資料に登場する他のベンダーと取引した後で、結局顧客はあなたのもとにやって来るのです。物流技術の分野でも、この現実はよく聞かれます。彼らはそのプロセスを経てリーダーを見極め、ガートナーのマジッククアドラントを利用し、5年後にはガートナーのどこにも姿を見せない業者と契約し、その方法がうまく機能しているのです。
Joannes Vermorel: ええ、そしてそこに私の見解があるのです。投資家として資本を投入して失敗を犯すと、本当に悪い結果になります。しかし、正直に言うと、企業としてその状況から利益を得ることはできません。このお金を使ってミスを犯し、技術に対して間違った賭けをするのです。再び、それは非常に悪いことですが、それはあなた自身の責任です。私が特に嫌だと感じるのは、問題を拡大するビジネスモデルを持っている場合です。つまり、本来は顧客、つまりこれらの技術を利用する人々の利益を守り、状況を適切に理解させるべき市場調査会社が、
しかし実際、彼らはその弱点を単に省略するだけでなく、むしろ、解決策やベンダー、技術的進路といった、かなり常軌を逸したものを推奨しているのです。そして、それらは最終的な顧客の利益を完全に無視しています。ここで「最終的」と言うのは、実際にガートナーを見ると、その顧客はほとんどがベンダーであるからです。再び、技術ベンダーからガートナーへの資金の流れがほぼ独占的であることは非常に明らかです。しかし、これこそがガートナーの従業員が自分の雇用主を真剣に見つめ、「こんな会社で働くべきなのか？」と自問すべき倫理的な問題だと思います。本当に、彼らが問い直すべき問題だと思います。
Anthony Miller: そして明らかに、ガートナーのマジッククアドラントにネガティブな要素が一切ないため、本質的にポジティブなものの価値自体が疑問視されるのです。彼らは、難しいですよね？つまり、「これが私たちの10の選択肢です。リーダーから、左下にあるあれまで、順に10を並べます。しかし、それにはあまり意味がありません」といった感じで、試してみる価値はあるものの、実際にはあまり意味をなしていません。私にとっては、それに実質的な価値は見出せないのです。
他にも、大企業がベンチャーキャピタル会社と提携し、自社のポートフォリオ企業内で解決策を見出そうとするなどの取り組みがあります。そして、ベンチャーキャピタル会社はその大企業に価値を提供しようとしますが、うまくいく面もあればいかない面もあります。どの取り組みもどこか偏りがあり、誰もが自分たちに合う解決策を求め、うまくいくものを探しているのですが、情報が不足しているために本当に見つけ出すのに苦労しているのです。
そして、特にサプライチェーンの分野では、経験と知識を持っているために最も意思決定ができる人々が、会社のサプライチェーンやオペレーションの運営に忙しく、または、意思決定がCIOやCFOに渡る頃には、彼らの意見が事実上無視されているように感じられます。これがこの分野のもう一つの問題です。悪い情報が多く、その情報を利用する人々は、本来解決しようとしている問題から遠く離れており、数字や金銭だけを見ているのです。
Cレベルの役員が振り返って、「ガートナーの資料に載っていないから使いたくない」と言ったケースを見たことがあります。実際、そんな状況は馬鹿げているとしか言いようがありません。また、サプライチェーンのリーダーが自社に最適な解決策を見出したのに、Cレベル、例えばCFOなどが「いや、私たちはすべてにSAPを使う。興味はないし、そのプロセスを踏むつもりもない」と言い放つ状況にも遭遇しました。それで終わりです。本当に残念な状況です。
彼らがSAPを使うのは、さまざまな第三者やSAPから直接得られる情報が、SAPがうまく機能することを示しているからです。だから、「いや、行って実現してみろ」というわけです。たとえそれが高価であっても、とにかく実現してみろというのです。私たちは実現しようとしません。そして、これが物流のサイクルやピーク、フローをより良く扱えるように、技術やプロセスの変革を進めるのを阻んでいる原因なのです。
非常に否定的なことを行っているにもかかわらず、それが受け入れられたベストプラクティスとなっているのは、本当に残念なことです。私たちはそれを確実に変え、もっと良くすることができます。
Conor Doherty: ええ、私が何度か思ったのは、そして適切なタイミングを待っていたのですが、あなた方は市場における専門知識、あるいは偏りのない専門知識の欠如を嘆いているように感じるということです。そして、ときどき、心理学の概念を借りれば、関係者全員、特に企業にとって、外的統制（exterior locus of control）が働いているかのように聞こえるのです。
たとえば、すぐに分かるのは、内部統制概念では「私が責任を持ち、行動でき、状況を自分の力で変えられる」という考え方と、外部統制概念では「宇宙が私に影響を与え、私は何の力も持たない」という考え方です。そして、そこではまるで、「あなたはこの状況に対して何もできない、無力だ」と言っているかのように聞こえるのです。
そしてより具体的な私の質問は、外部の専門家に頼って解決策を見出すのではなく、どれだけのことが内部で対応できるのかということです。例えば、ジョアネス、以前あなたは機械的シンパシーについて長々と語っていました。つまり、少しだけソフトウェア設計を学ぶことは、少しだけ栄養学を学び体重を減らしより良い食生活の選択ができるようになるのと同じように、スキーマ設計とタブularデータベース設計の違いを少し知るだけで、潜在的に愚かで時間の無駄となる、非常に高価な決定から身を引くために十分となり得るのです。世界最高のコンピュータソフトウェアデザイナーである必要はなく、素早いGoogle検索がそれに十分であると知ればよいのです。ですから、私の質問は、アンソニー、あなたが述べるダメージや惨事の多くは、もう少し学ぶことでどれほど改善できるのでしょうか？
Anthony Miller: トップエンドの大企業、エンタープライズ規模の顧客を考えると、問題は階層が非常に多いという点にあります。つまり、サプライチェーンについて話すとして、その企業のサプライチェーン担当者がそのプロセスを経たとしても、CIOやCFOは気にしないのです。そして、もし彼らが意思決定プロセスに関与していたとしても、強い可能性があるのは…
そこで面白いのは、ここ数日間実施していたワークショップで、彼らのソリューション販売における障壁について話していたことです。そのソリューションは、実際にエンタープライズ製造業者に販売されるものです。使用者やサプライチェーンの責任者と話すと非常に好評ですが、CIOやCFOの前に出ると、プレゼンテーションの内容を変えなければならなくなるのです。彼らは未知のものにリスクを取ることを望まず、自己啓発や学習をする気にもなりません。また、前述のように第三者のデータに名前が載っていない、つまりガートナーにもG2にもその他の情報源にも存在しないため、確認ができずリスクを避けようとするのです。
そしてこれは非常に興味深い問題です。もちろん学ぶ価値はありますし、例えば各社はIT部門にもっと信頼を置く必要があると私は考えています。そして、IT部門の責任者に「これは意味があるか？」と尋ねます。しかし、IT部門自体がマイナス要因となる場合もあるのです。つまり、理論上は意味があっても、「実際にこれを実装すると、社員の半分が不要になるかもしれない」という恐怖があるわけです。これが、私が日々テクノロジーの現場で目にしている現実です。意思決定をするITマネージャーや関係者は、そうしたリスクを取りたくないのです。多くの場合、必ずしも全てではありませんが、現状維持が楽で、現状の従業員にとって仕事が保証されるため好まれるのです。
そして誰もが、実際、少しくだらない表現ですが、自分が重要であるという意識や意味を持ちたいと思っています。全員ではありませんが、特に中〜上級管理職の中には、最近の大規模なレイオフや自身の存在意義が問われる状況、特にリモートワークの普及などを受けて、その役割や職を守りたいという欲求が一層強くなっている人々がいます。もし、あなたが全ての要件を満たす優れたテックソリューションを提示すると、誰かが「これを導入すれば、物流費が15%削減できる、素晴らしい」と言ってきたとします。すると、その人はあなたを見て、「では、ITの観点からこれは我々にとって何を意味するのか？」と言うでしょう。「ああ、これは我々のERPと直接連携し、すべてが順調で、SAPサプライチェーンを使う必要がなくなる」と説明されても、その人は理解を試みず、「もしSAPサプライチェーンをやめたら、私は三人解雇されるか、会社において自分の存在意義が下がる」と考えてしまうのです。こういった状況は非常に残念です。
そして、企業の最上層で意思決定を行う人々、いわゆるゲートキーパーたちは、最終決定を下す前に外部の確認を求める傾向があります。そのため、外部の確認を得るために、私たちが議論してきた情報源に頼るのです。つまり、コンサルタントが不要なソリューションもあれば、コンサルタントが必要なソリューションもあり、その決定を確認するためにコンサルタントに尋ねれば、結果は予想通りになるのです。そして、大手コンサルティング会社は、あたかも軍隊のようなコンサルタントを必要とするこれらのソリューションから利益を得ています。何かを変えたいときには、50人のコンサルタントを投入しなければならないのです。さらに、アウトソーシングやデータ入力など、多くの負の側面もあるのです。これらが、今日抱える問題だと思います。そして、本当に物事を理解している人々に、もう少し信頼と信念を寄せることができれば大いに助かります。しかし、それを阻む他の要因もあるのです。
そして、WiseTechの場合で何度も見てきました。つまり、DHLの件は本当に常軌を逸しています。DHLはSAPを採用する前にWiseTechに行くことができたはずです。聞く人によっては、3億から10億の節約になった可能性があるのに、なぜそれを行わなかったのでしょうか？それは非常に良い疑問です。なぜそうしなかったのか？結局、彼らは最終的にSAPのもとに行ったのです。誰がその決定に影響を与えたのか？誰がその決定を下したのか？なぜその決定がなされたのか？外部要因に帰するのか？一人の判断によるものか？財務上の決定なのか、あるいはDHL Global Forwardingが実際に下していないグループの決定なのか？これはDHLグループ内でも非常に大きな決定です。他の場所で実際にSAPが使われているために、彼らにとって合理的だったのでしょうか？SAPはアップセルを行い、さまざまな要因が働いたのです。そして、これがまた、素晴らしい解決策が試されるのを阻むもう一つの要因だと思います。
そして、これは一般的なルールではありません。トップレベルの大手貨物運送業者によって、今日実際に非常に興味深い解決策が試験されていることは知っています。しかし、例えば、ある企業がトップフォワーダー10社と10のPOCを実施するとします。そのうち2社が前に進めれば運が良かったと言えるでしょう。なぜなら、POCの場合、必ずしもそのようなグループレベルの承認が必要ではないからです。しかし、「これを実際に展開し、統合し、グローバルに展開する必要がある」となると、改めてその疑問を投げかけなければならなくなります。そして、そのプロセスは非常に早く終了してしまう可能性があるのです。
私が好む企業の中には、意思決定が実際に中央集権化されていないところがあります。米国で話をしていた別の大手フォワーダーはTMSプラットフォームを探しており、米国で自ら意思決定を行っていました。彼らはグローバルグループでありながら、自分たちだけでその決定を下し、上層部に確認を取る必要はなかったのです。つまり、実際に意思決定を行ったのは技術を使う人たちであり、最良の解決策を見極めるために徹底的なプロセスを踏み、最善の選択をしました。そして、彼らにその決定権が与えられたため、現地の経営陣もグローバルグループの経営陣も彼らを信頼したのです。もし、もっと多くの企業がこのように権限を委譲し、第三者の確認に頼るのをやめれば、おそらくより良い結果が得られるでしょう。
そして面白いことに、これには並行する点があります。頭の片隅でずっと思っていたのは、マクロンとマッキンゼーのことです。なぜなら、フランスでは国を機能させるための支出が途方もなく多く、そのうちの約30％が国を運営するための管理費用に充てられているからです。
Joannes Vermorel: それ以上かもしれませんが、はい.
Anthony Miller: ええ、彼は依然としてマッキンゼーに全面的に頼っており、技術的に雇ったにもかかわらず、フランスのために働く終身雇用の公務員すら信用しなかったんです。彼はマッキンゼーに駆け寄り、何百万、何千万もの資金を何に使ったのでしょう？確認のため？それとも、例えば、ペニーを節約する方法を見つけるために何百万も費やした事例もありました。そして皆、「これはもうやめるべきだ」と感じたんです。国を運営する公務やビジネス経営において、意思決定者は失敗したら職を失うことを恐れて、大手の専門家にすぐ頼る傾向があり、その承認を求めるのです。しかし、誰かが疑問を呈すと、「ええ、でも、ガートナーやEY、その他の皆が『やるべきだ』と言ったんです」と言い訳できるのです。
Joannes Vermorel: だから僕の見解としては、最も切実に欠けている要素の一つは率直な文書によるコミュニケーションだと思うんだ。現代企業の悩みの一つはハッピートークで、誰も羽を乱したくないあまり、何の情報も伝えない言い回しにしてしまう。そして、当然の結果、情報が伝わらず、人々は何も知らされないのだ。
では、それはどういう意味かというと、例えばあなたが auger.com の体験について語ったとします。ウェブサイトに行っても全く意味が分からず、私も全く同じ経験をしました。あるウェブページを見て「これは全く意味がない。まるで ChatGPT が作ったようだ。多分 ChatGPT が作ったのかもしれない」と思ったんです。でも、そこには「2ページ分ものテキストを伝えたのに、何を言いたいのか全く分からない、何も伝わっていない」といった雰囲気がありました。
例えば、顧客としてベンダーのウェブサイトをチェックしたときに、彼らのしていることが全く理解不能だと感じることがあります。例えば、AIというキーワードが20回も出てきて、何であるのか、何をするのか、なぜそこにあるのか、どの種類のAIを採用しているのか、なぜそれが理にかなうのかが全く分からないのです。それは警戒すべき赤信号で、文書に記すべきです。脚注:「私の見解では、ベンダーXは私たちに嘘をついている。率直に言って、彼らのAIに関する説明は全く意味不明だ。ウェブサイトを1時間じっくり見ても何も分からなかった。」これはあくまで一例です。
もう一つの例として、先ほどのクイックデモを挙げましょう。あれは依然として90年代の肥大なクライアントのようなものでした。つまり、とても古臭く見え、我々はその点を念頭に置く必要があるのです。面白いのは、そういった企業では、率直な情報が全く流通せず、誰もが誰かを不快にさせることを極度に恐れている点です。
そこで、CEOを弁護するために言わせてもらうと、彼または彼女の責任は、何も伝えない50枚のスライドで構成されたPowerPointを作るのではなく、むしろアマゾン式のメモのように、1〜5ページで非常に率直に要点を伝える文化を作ることにあると思います。なぜなら、「この大手ベンダーに行く」という発言をしたCEOは、20件もの純粋なハッピートークのブリーフィングを受けているからです。それらは全く説得力がなく、意味不明で、その結果彼は「結局はどれも中途半端だ。だから、今まで使ってきた大手ベンダーに固執しよう」と決めるのです。
CEOや上級幹部がそんなに恐れているわけではないと思いますが、典型的な企業のコミュニケーションを見るとまるで悪夢そのものです。部下たちから提供される情報は全くのゴミです。書面で質の高いメモを重視する文化を持つアマゾンのような例外はわずかですが、アマゾンは例外であり、他のほとんどの企業よりも圧倒的に収益力が高いのです。そして、これが、パワーポイントを捨て、英語で1ページで要点を伝える書面文化が求められる理由の一つであると私は考えています。
これは非常に少ない企業しか実現できていないものです。そして、ソフトウェア業界においてはこの書面文化が非常に、非常に重要だと考えています。非ソフトウェアの企業では、複雑さがそれほど高くないため、書面文化がなくても成功できる場合があります。概念的に複雑ではないという点は、単純な複雑さとは異なるのです。
例えば、フランスのチャンピオンであるミシュランタイヤを見てみると、素晴らしい事業であり、技術も優れているのですが、概念的にはすべてが比較的単純です。タイヤの製造と販売というビジネスは、5歳の子供でも何となく理解できる程度です。対照的に、ソフトウェア企業、例えばKubernetesを見た場合、5歳の子供がKubernetesの意味を理解することは到底できません。なぜそんな部品が必要なのか、どんな役割を果たすのか、ファームウェアとの関係など、全く理解がつかないのです。
つまり、ソフトウェアの問題は、ソフトウェアには多少の帯域が必要だということです。しかし、現実的にトップマネジメントが専門家になる余裕はないので、より率直になり、ハッピートークに対して非常に反発的である必要があるのです。そして、私が議論している見込み客やLokadのクライアントの中であまり見かけないのは、問題を羽立たせずに見逃すのではなく、率直にコミュニケーションをとるという姿勢です。そういった点を必ず指摘する必要があるのです。
そして例えば、生産性向上が裏目に出て問題が起こる、つまりその結果として多くの人が関与することになり、最初から対処しなければならないという考え方もあります。残念ながら、そのような点は文書に記さなければならないのです。さもなければ、人々はただ忘れてしまいます。こういった事柄は口頭の伝承だけに頼ることはできません。
Anthony Miller: まさにその通りです。時折、創業者やCレベルの方々から「このソリューションについてどう思いますか？」と問い合わせが来るのですが、正直、私がどれほどの洞察を提供できるのかは微妙です。つまり、優れた情報への渇望が確実に存在しており、今日彼らが得られていない新たな情報源を求めているのです。そして、人々が「このソリューションについてどう思いますか？我々に合うでしょうか？私たちはBCOでシッパーです。テクノロジーを変えようとしているのに、このソリューションはうまくいっていません。何かおすすめはありますか？」といった質問をしてくるのは、実に興味深いことです。なぜなら、そんな質問が私に来るべきではないからです。
私はLinkedInで自分の考えや意見を述べますが、独立系プラットフォームに対して徹底的なデューデリジェンスを行っているわけではありません。業界に身を置いているおかげである程度は分かりますが、明らかに彼らは必要な情報をどの形式でも得られていないのです。つまり、情報が多すぎる、いわゆる情報過多に陥り、意思決定が麻痺してしまうのです。そして、意思決定の麻痺が起こると、通常は間違った決断を下す結果になる。結局、デフォルトの選択、抵抗の少ない選択、変革管理の負担が最も少ない選択に流され、安心感を求めるのです。
今日、情報提供者の多くは、その情報自体で資金を調達するという曖昧な方法で運営されており、テック業界やテックソリューションを探している人々にとっては大きな不利益となっています。そこで、「この情報は事実と十分な分析に基づいているのか、それとも単に主観的なチェックボックスや基準を満たしているだけなのか」を判断できるように、もっと明確な情報が必要です。本質的には、マジッククアドラントは主観的なチェックボックスや基準を埋めるだけで、その結果、あなたが言うようにイベントでブースを購入して参加者として確認されるという次の段階へと進んでしまうのです。
単にチェックボックスを埋めるというアプローチはもはや通用しません。我々が議論しているすべての事柄は、単なるチェックリストだけでは捉えきれないほど複雑なのです。だからこそ、経営層に対して20分以内に「これが理由で、これは理由でない」と事実だけで意思決定を支援できる、できるだけ偏りのない情報源を持つことは非常に価値がある。しかし、そうしたものは今日存在しません。本当に存在しないのです。だからこそ、彼らはマジッククアドラントを見て、「これらはトップクラスだ。よし、まずは試してみよう」と判断するのです。
Conor Doherty: さて、再び意思決定について触れましたが、これらはすべて低帯域の環境で動いているためなんです。人々はヒューリスティクス（経験則）に頼る傾向があります。「何が役立ちそうか？それにしよう」と、時間も精神的余力も限られているからです。これまで悪質な事業者やその傾向については多く話してきましたが、潜在的に良い事業者を見極めるための締めくくり的なヒューリスティクス、つまり注意すべき点についても話しておきたいと思います。すでに、「物流やサプライチェーン分野でこれが良い事業者かもしれない」という悪い兆候については話しました。まずはあなたの意見を伺いますが、サプライチェーン分野で良い事業者を見抜くための潜在的なヒューリスティクスは何でしょうか？
Joannes Vermorel: そうですね、まずは借金に注意することです。シンプルな話、企業向けソフトウェアで資金調達をしているなら、それはB2Cではない。莫大な資金調達があった場合は、大きな赤信号です。つまり、すべてを回収できるという極めて稀な成功例がない限り、企業向け分野でそれほど多額の資金調達があるのは問題なのです。
次に、技術的負債に注目してください。企業向け分野の革新的な企業は、実際に10年以上の歴史を持つことが多いのです。例えば、Palantirがスタートアップだと言われることもありますが、実際にはPalantirは上場してから10年、設立以来18年ほど赤字で運営されているのです。つまり、若い企業ではなく、20年以上にわたって技術的負債を蓄積している可能性があるのです。そうした点を確認してください。
そしてさらに、彼らが技術的に何をしているのかについて、ある程度自分なりの意見を持つ必要があります。結局、あなたはテクノロジーを購入するのですから、たとえ非技術者であっても、その技術について判断できるべきです。例えば、ポルシェを購入したいと仮定しましょう。ポルシェのウェブサイトには、なぜポルシェ車が素晴らしいエンジニアリングを誇るのか、その理由を非常に分かりやすく説明する膨大な情報が提供され、豊富なコンテンツやクローズアップがあるのです。車に詳しくなくても、その仕組みや工夫を評価できるはずです。
つまり、例えば、あるウェブサイトでスーパーカーを販売しているとしましょう。しかし、そこにあるのは3Dレンダリング画像ばかりで、エンジン、トランスミッション、ブレーキシステム、運転をサポートする電子アシスタントなどについて一切触れていなければ、ただ「最高の車」「最高の体験」といった賛辞ばかりで、何がそれを実現するのか一切示していないことになります。
もし、トップブランドの車を見れば、エンジンの素晴らしさ、トランスミッションの卓越性、ブレーキやサスペンションの優秀さなど、あらゆる点が詳細に説明され、その技術がなぜ素晴らしいのか、そしてそのために高額な価格が正当化されるのかが徹底的に解説されているのが分かります。これは非常に良いことであり、企業向けソフトウェアにも同様の姿勢が求められるのです。もし年間100万ドル以上を投資するのであれば、ウェブサイトからその技術の内容、優れている理由、素晴らしさが全く伝わってこないのは問題です。
ご覧の通り、要素は非常に重要です。例えば、ポルシェを買うときには、エンジンがいかに素晴らしいか、トランスミッションがいかに優れているか、ブレーキ、サスペンションがどれほど優秀かが丁寧に説明され、全ての素晴らしさが具体的に解説されます。単に「素晴らしい車です、信じてください」というだけでは済まされません。企業向けソフトウェアの場合も同様で、たとえ複雑であっても、ウェブサイトからその技術の概要や優れた点が何らかの形で確認できなければならないのです。
そして、これは単純なヒューリスティックだと思います。もしあなたが負債や機械的シンパシー、そして自分たちが作り上げているものに誇りを持っている人々を探せば、それが現れているはずです。そうすることで、おそらく悪質な事業者の約90％を既に排除できるでしょう。そして残りについては、もちろんさらに多くの努力が必要になりますが、それでも、数個のヒューリスティックで悪質な事業者の90％を排除できるのは非常に良いスタートだと思います。
Conor Doherty: アンソニー、同じ質問です。
Anthony Miller: ありがとうございます。そう思います。技術的な側面を確認し、マーケティングを超えて見ることに加え、私がよく話すのは、誰もが語るマーケティングトークや煙と鏡の手品のようなもので、これは私がProject 44について最初に語った大部分でもありました。彼らはある製品を発表しましたが、それは派手な煙と鏡のトリックばかりで、実体が伴っていませんでした。それを超えて、販売されているもの以上の本質を理解しようとしてほしいのです。
そして、会社の財務面、負債などもありますが、試みてみてください。常に文脈を加えることが大切なのです。文脈は本当に重要です。多額の負債を抱えながらも、実に興味深いことをしている企業もあり、その実装がそれほど侵襲的でなく、時間も要さなければ、実際にリスクを取る価値があるかもしれません。なぜなら、もう一つ問題があるからです。これらのソリューションを選ぶということは、長期間にわたって使用することになるからです。複数のサイトにまたがる大規模な導入を行い、そのすべてが負担となり、もしうまくいかなければ非常に大きな問題になるのです。
ですから、適切な文脈の中で正しいソリューションを選ぶことが重要です。ここで言う文脈とは、私にとって非常に大切な、創業者がまだ在籍しているかどうかを見るということです。創業者がまだ存在する企業、そしてあなたが言及したようなまだ創業者主導のティーンエイジャーのスタートアップは、依然として創業者主導であると言えます。たとえば、WiseTechの創業者は実質的に今でも現役であり、最大の株主の一人です。もはやCEOではありませんが、それでも企業の周囲で何が起こっているのか、その文脈を見るべきです。
そして、もしCレベルでの変化があったり、離職が多かったり、解雇などを経験している場合は、その理由をしっかり理解する必要があります。もしリストラクチャリングが行われているなら、なぜそうなっているのか？そういった点について自問し、マーケティング資料や技術仕様で伝えられている以上のことを理解しようと努めてください。また、もう一つ極めて重要なことは、自分のチームを信頼することです。もしサプライチェーン向けの何かを購入するなら、サプライチェーン担当者に相談してください。確かにCIOやCFOを満足させる必要はありますが、それは十分理解できます。
しかし、サプライチェーン担当者を信頼し、彼らを不満にさせるようなソリューションは使わないでください。そうすると、コストが上がり、彼らが不満を抱き、人員の入れ替わりが起こります。そして、意思決定の役割に新しい人を雇う際に伴う煩わしさも避けるべきです。これについては非常によく見かける光景で、新任者がトップに来て、「このソリューションを使う。以前使ったことがあるし、素晴らしい」と言い、結果として素晴らしい結果になると。しかし、ただその人がそう言うからといって、他でうまくいったという理由だけで盲目的に信頼してはいけません。
特に、長く一緒に働いて実際に業務を遂行し、全体を取り仕切っている人たちが「そちらではうまくいったかもしれないが、私たちは少し違う。それが理由だ」と言う場合はなおさらです。すでにいる人たちは、新たにやって来る人よりも多くの知識を持っている可能性があるのに、その意見を無視しないでください。
各個人の状況に関する多くの文脈的側面があります。しかし、創業者が一度去って戻ってきた会社や、Cレベルで1年以内に3人が退任するような会社があった場合、他に選択肢があり、どちらが優れているかが僅かな差にかかっているなら、安定した企業を選ぶべきです。上層部の変化で何が起こるか予測できないため、自分自身のために安定した企業を選ぶのが賢明です。
ご存知のように、3人が退任し、その後突然6か月後にその会社が売りに出されることもあります。これは先日PHTOで見たもので、このような状況は誰にとっても良くありません。というのも、買収した会社が気に入らず、再び市場に戻って別の会社を探す羽目になる可能性があるからです。つまり、技術面、財務面、そしてその提供者に関する文脈という、あなたにとって最適なミックスが求められているのです。これは非常に重要であり、少しの注意深さが必要なのです。
そのような注意深さを自社内で実践できるのであれば、それが最も有益です。時間をかけて取り組んでください。もしそれができない場合、偏見なくそれを実施してくれる人物を見つけるのは非常に難しいので、運に任せるしかありません。
Conor Doherty: では、ありがとうございました。これ以上の質問はありませんし、かなり長い時間お付き合いいただきましたので、締めくくる前に、最後に何か言いたいことはありますか？
Anthony Miller: いいえ、お招きいただきありがとうございます。これ以上は言うことはありません。本当に素晴らしい時間で、今回の内容を聞き返すたびに、Joannesの言葉から多くを学び、私自身で研究するべき事柄や、両名が紹介してくれた概念について学びたいと思います。大変光栄でした。ポッドキャストに参加して実際に多くのことを学べたのは、本当に素晴らしい経験でした。全くもって素晴らしいので、ありがとうございました。
Conor Doherty: では、ありがとうございました。そしてJoannes、本当にお時間をいただきありがとうございました。アンソニー、スタジオにご参加いただきありがとうございます。大変光栄でした。乾杯、そしてご視聴ありがとうございました。また次回お会いしましょう。
