概要
企業のIT支出がなぜ誤った方向に向かい、どのように改善できるのかについてのセッションです。私たちは、大部分の予算が意思決定ソフトウェアではなく、記録および報告ソフトウェアに使われる理由、AIがあなたのERPを改善できるかどうか、そしてソフトウェア選択の実際の影響をどのように測定するかを探ります。
完全な書き起こし
Conor Doherty: こちらは「サプライチェーン・ブレイクダウン」です。今日は、実は皆さんが思っている以上にERPに過剰な支出をしている理由を徹底的に分析していきます。私の名前はコナーです。私はここLokadのコミュニケーションディレクターであり、左側にいつものようにLokadの創設者、Joannes Vermorelがいます.
さて、始める前に、下のコメント欄で教えてください：あなたはERPにいくら払っていますか？私たちはその情報を誰にも伝えません。いつものようにチャットを担当しているプロデューサーのAlexey—Alex、あいさつして—質問を寄せてください。彼がその質問を私たちに振り分けてくれます.
さて、Joannes、本題に入る前に、今日はLinkedInで地殻変動級のニュースに触れていましたね。世界中にネタバレするつもりはありませんが、人々に何を伝える必要がありますか?
Joannes Vermorel: 『サプライチェーン入門』が発売されました。これは18ヶ月にわたる作業の成果です。私がLokadの運営に専念していなかった時、余暇を利用してこの本を書いていました。そして、全51ページにも及ぶ内容は…ロマンス小説ではありません。恐らく少し味気ないですが、それでも講義の文章版としての後継であり、講義よりも最新の内容となっています.
これは、Lokadがサプライチェーンをどのように捉え、見なし、実践しているかという最新のビジョンです.
Conor Doherty: つまり、以前にあなたが著した『定量的サプライチェーン』という本で述べられた内容を、さらに拡大し、より明確かつ包括的にあなたの哲学を説明しているわけですね.
Joannes Vermorel: その通りです。ちなみに、この本はLokadについて語ってはいません。むしろ、Lokadが行っている細かい取り組みとは無関係に、その学問および実践の分野自体に焦点を当てています.
Conor Doherty: さて、その点にもっと興味がある方のために、すでに来週のエピソードのイベントを作成しています。そちらは『サプライチェーン入門』に完全に焦点を当てた、理論や現在あなたが提唱している主要な実践について、より詳しく議論する内容です。そして、少し刺激的な見解にも踏み込む予定です。ご存じのように、コンサルタントに関する章も読んでいますから、それも取り上げる価値があります.
しかし、これはまた来週のお話です。Alexey、ライブチャットにそのリンクを貼って、登録できるようにお願いします。特に他に言うことがなければ、Joannes、本題に早速入りましょう.
また、あなたの別の著作、約18ヶ月前と思われる『エンタープライズソフトウェアの3大クラス』という記事の中で、IT予算をどのように3つの特定のソフトウェアカテゴリーに費やすべきかについての見解を述べていました。これを読んだことがない方のために、もう少し詳しく説明していただけますか?
Joannes Vermorel: 要点を言うと、3つのカテゴリー、すなわち、企業の記録システム、報告システム、そしてインテリジェンスシステムに分かれます.
記録システム：これはあなたの電子台帳、すなわち強化された台帳です。企業を特徴づける情報の電子版、つまり在庫にあるもの、製品リスト、店舗リスト、仕入先に支払ったか、顧客から代金を受け取ったか、などあらゆる取引関連の情報を作成します。記録システムです.
報告システム：これはエンドユーザー、つまり企業のエンドユーザーがセルフサービスで、同じ記録に基づいた記述統計を生成するシステムです.
インテリジェンスシステムは意思決定を生み出すことに関するものです。再び、インテリジェンスシステムの典型例としては迷惑メールフィルターが挙げられます—非常に重要な意思決定、すなわち、知能があなたの注意に値しないと判断したために決して読まないメールです.
BI ツール、すなわちビジネスインテリジェンスツールは報告システムです。記録システムは、実際にはこのカテゴリーの大部分を占めます。つまり、WMS、YMS、CRMなど、管理に関するあらゆるもの、そしてERP—本来はERMと呼ばれるべきもの—もその一部です.
第一のポイントは支出です。現在、記録システム、つまり「管理」に関するものが支出の約4分の3を占めています。文字通り、大企業（もしくはそれほど大きくない企業）であっても、ほぼ全ての金額が記録システムに使われています。ERPは通常、予算の半分以上を占める一大項目です。多少の変動はありますが、ERPとCRMは間違いなく部屋の中の象です.
Conor Doherty: 次の疑問は、ではそれは何が問題なのでしょうか？予算の50%、75%、95%を割り当てることに何が問題があるのですか？
Joannes Vermorel: 問題は、1990年代後半以降、技術がますますコモディティ化されているにもかかわらず、これらの製品の価格が上昇し続けている点にあります—現代では完全にコモディティ化されていると言っても過言ではありません。根本的に30年前のものより優れていない技術なら、非常に安価であるべきだと思われます.
Joannes Vermorel: ソフトウェアを製造するための技術は、30年前と比べて桁違いに安くなっています。Computing hardwareは桁違いに安価です。オープンソースツール—データベース、ウェブサーバー、アプリケーションを迅速かつ確実に作成するためのアプリケーションフレームワーク—の品質は飛躍的に向上しました。Open sourceだけでも、数多くの問題を完全にコモディティ化しています.
Joannes Vermorel: この状況で、なぜ多くの企業は（インフレーションを除けば）30年前の2倍または3倍の金額を支払い続けているのでしょうか。本来は10分の1の金額で済むはずのものに対してです。進歩を考えると、これは非常に奇妙に感じます。もちろん理由はあります—理解はしていますが—しかし、それは巨大な規模での大きな誤りです.
Conor Doherty: 同じ記事の中で、大雑把な数字を示していました。例えば、IT予算の75%が記録システム、20%が報告のようなBIツール、そして5%が実質的には意思決定ソフトウェアに割り当てられていると。どのような割合であろうと、実際に財務上の成果に影響を与えるのは何でしょうか？言い換えれば、あなたは記録や報告ではなく、意思決定そのものが重要だと言っていました。それについてもう少し詳しく説明していただけますか？
Joannes Vermorel: 在庫について見てみましょう。あなたはinventory managementシステムを持っています。このシステムは、入庫数、出庫数をカウントし、その差分、すなわち手元在庫を電子的に示します。これは1970年代後半にはすでに機能していました。電子在庫管理は非常に古典的なもので、生産など他の分野でも同様の状況が見られます。これらが記録システムです.
Joannes Vermorel: さて、これらの記録システムは、在庫が減り、ストックアウトが少なくなるという考えのもとにブランディングおよびマーケティングされています。私にとって、ここが非常に奇妙な点です。在庫管理システムは管理を行いますが、それはあくまで会計士が会計を管理するような意味であり、知的で利益を生む意思決定を行うわけではありません。それはインテリジェンスシステムの領域です.
Joannes Vermorel: しかし、ベンダーは1970年代後半から、大きな混乱を生み出してきました。基本的には記録保持を行うだけであるにもかかわらず、「在庫が減り、ストックアウトが少なくなる」と主張するのは、論理に合いません.
Joannes Vermorel: ちなみに、記録システムにおけるこの茶番は報告システムでも繰り返されます。平均在庫レベル、平均売上高、様々な平均値の統計を示し、その上で「ストックアウトが減り、在庫が少なくなる」と言うのです。しかし違います。記述統計を提供したからといって、より良い成果が得られるわけではなく、最終的には誰かが意思決定を行い、それが投資収益を生むのです.
Joannes Vermorel: 報告システムに関しては、数値を追いかける人の生産性を少しだけ向上させるに過ぎません。確かに有用ですが、それほどの額を正当化できるでしょうか?
Joannes Vermorel: 私の批判は、これらのコモディティ化された技術が、根本的に大きな投資収益を生み出していないという点にあります。確かに必要なものですが、電気があなたのビジネスにとって必要であるように、極度に電力を消費しない限り、年間売上高の数パーセント以上を電気に費やす理由はありません.
Conor Doherty: 何かがその働きに対して高すぎると言う場合、それはその物の目的、つまり目標が分かっていることを意味します。この哲学の根底にあるのは、現代どのように使用されているにせよ、ERPの目標は何かということです。記録システムとしてのその目標は何でしょうか?
Joannes Vermorel: 目標は、取引のデジタルな対応物であるべきで、それ以上のものではありません。当然、ベンダーはそれ以上のものとして提示してくるでしょう。私の反論は、もしそれ以上のものにしようとすると、問題に巻き込まれるということです。会計士を企業戦略家として持ち上げてはいけません。それは良くありません.
Joannes Vermorel: 大企業のCEOを見ると、彼らは元会計士ではありません—その理由は非常に明確です。会計と戦略的意思決定には全く異なる考え方が必要であり、混ぜ合わせることはできません.
Joannes Vermorel: その違いはソフトウェアにも現れます。記録を扱うソフトウェアを作っている場合、意思決定の考え方にはなりません。それは非常に異なります。意思決定に重きを置く人は、会計士に必要とされる想像力を欠いているため、通常非常に不向きな会計士になってしまいます。もしビジネスオーナーとして会計士が「私はとてもクリエイティブです」と言ったら、私は断ります。私は、クリエイティブでない人を採用するでしょう.
Joannes Vermorel: その仕事の性質は事務的なものです。あなたは、ビジネスを忠実かつ極めて機械的に表現する存在であるべきです。これがあなたの使命です：クリエイティブになるな。派手なことはしないでください。そうすることは逆効果にしかなりません.
Conor Doherty: 記事の中で、適切な予算配分のイメージ—大雑把な計算—を示していましたね。基本的には逆転した配分です。現在の支出が75%なら、記録システムには基本的に20%、報告システムには5%、そして残りは意思決定に使うべきだと考えているのです。その前に、あなたが「テーブルに一つのカップがある。もしそれを動かせば、テーブルにはカップがない」と表現したような、非常に…とても正確な精度を記録システムから求めるという考えに対して、投資した金額に対するROIをどのように測定するつもりですか？
Joannes Vermorel: それは非常に難しい問題です。これは事業運営のコスト、すなわち電気のようなものに分類されます。もしそれがなければ大きな問題となるため必要ですが、評価すると純粋なコストセンターであり、このコストを最小限に抑える必要があります.
Joannes Vermorel: なぜそれを20%程度にすべきだと言うかというと、これまで多くの企業では管理システムがIT支出の75%—しばしばそれ以上—を占めていたからです。私の見解では、コモディティ化によりソフトウェア製造のコストは少なくとも10分の1に減少しました。たとえば「バイブ・コーディング」—ChatGPTやLLMを用いたコーディング—では、コストがさらに2桁、つまり100分の1になる可能性があります.
Joannes Vermorel: つまり、75%から20%に減らすのであれば、3～4分の1にするということです。これはコモディティ化の全容ではありませんが、第一歩です。もしこのソフトウェアのコストを3～4分の1に縮小しなければ、コモディティ化の恩恵を捉え始めたとは言えません。そして、このコモディティ化は現実であり、非常に強力です.
Joannes Vermorel: あなたのERPの主要な要素、例えばデータベース—PostgreSQL、オープンソースで優秀です。高価なOracleデータベースやIBM Db2は必要ありません。ウェブサーバーも同様で、多くのオープンソースオプションがあります。他の多くのコンポーネントにも当てはまります.
Joannes Vermorel: 要するに、自社内で製造したい場合でも、実際には非常に安価です。ちなみに、Lokadは規模が大きくなく約60名しかいませんが、私たちは最近、非常に複雑なB2B CRM（AI強化型、ウェブベース）を再実装しました。総コストは20万ユーロ未満です。多数の機能が搭載されています。安価です.
Joannes Vermorel: 私が見るところ、数十億規模の企業が数千万ドルまたはユーロを支出し、しかもERPの5年にわたるアップグレードという非常識なスケールで取り組んでいます。完全にコモディティ化された技術にしては、全く常識外れです。これはロケット科学の話ではありません。違います。これはCRUD―作成、読み取り、更新、削除―、過去40年間の記録システムのデフォルトの話です。技術は停滞しています。確かにウェブやモバイルのインターフェースはありますが、UIはほんのわずかで、その他は停滞しています.
Conor Doherty: Lokadで語っている多くのことは、ROI、つまり非常に財務的な視点で語られています。この点を、以前あなたが使った比喩を通じて非常に明確にしたいと思います。以前、理論上も実際上も、データが増えるにつれて意思決定がどれほど財務的に有益になり得るかに上限はないとおっしゃっていました。より良い意思決定を得るための財務的報酬には、理論上、天井はなく、世界中の資源だけが制約となるのです.
Conor Doherty: この考えは、記録システム、報告システム、そして意思決定ソフトウェアから引き出せるROIの観点で当てはまるとお考えですか?
Joannes Vermorel: 記録システムは、誇張された会計士の電子的対応物に過ぎません。そこから得られる投資収益は天文学的ではありません。デジタルな世界で事業を運営するためのコストなのです。もしそれを行わなければ、大きな非効率が生じます。しかし、再度言いますが、電力を大量に消費する場合でなければ、数百万を「電気」に支出すべきということにはなりません.
Joannes Vermorel: 報告システムの場合、記述統計を得ることができます。これは良いことですが、まず統計を生成する費用、次にその数値を確認するための人件費と、二重に支出しているのです。コストは急速に上昇します。ある時点で、ただ数値を見るのをやめ、実際に意思決定を行うべきです.
Joannes Vermorel: 例えば店舗の場合、店長が一日中スプレッドシートを見ていたら、店舗は適切に運営されません。一日に10分ほど売上数字を見て洞察を得た後、すぐに商品を陳列し、すべてが整然としていることを確認するべきです。BIツールを有する大企業では、追加の数値に対して支出が増えるほど、限界効果は早く薄れていきます。より多くの数値を見る、より多く支出する—それでは行動領域、すなわち意思決定にシフトすべきです.
Conor Doherty: まとめるなら、以前あなたはdashboardは、見た目を多少洗練させることはできるが、基本的な情報はすでに存在している、とおっしゃっていました。
Joannes Vermorel: KPIの定義はどこまでも調整可能ですが、最終的にはビジネスを改善するために行動しなければなりません。数値を眺めるだけでは目的に到達する手段にすぎず、その効果は急激に薄れていきます。
Conor Doherty: 記録システムや報告システム（継続的な費用）の説明に「コストセンター」という用語を何度もお使いになりました。以前サプライチェーンについて議論した際、設備投資なのか運用費用なのかという話題になりましたが、ここでは意思決定ソフトウェアを設備投資、残りの2カテゴリーを運用費用とする、より細かい分類を適用されますか？
Joannes Vermorel: 問題は、記録システムを用いて、会社の価値を急上昇させるような実質的な戦略的価値を創出できるかどうかです。ある企業では可能かもしれませんが、大多数の場合は余地がありません。ナイキのような有名なスポーツシューズブランドですら、既に実物の活動に対応する優れた電子システムを持っています。
記録システムを拡張して、ビジネスを本当に変革する事象を記録できるでしょうか？ 疑わしいです。結局、取引の観点から現在起こっていることは十分に把握できており、それ以上に拡張しても大した価値は生まれません。必要ではありますが、背景の雑音の一部になってしまい、差別化は困難です。
コストセンター対戦略的コンポーネント――果たして競争相手に対して真に競争優位を得ることができるのでしょうか？ 私が言いたいのは、記録システムのことです。これが無ければ大問題ですが、年間売上が1,000万ユーロを超える企業は必ず持っています。一度整備されてまともなものになれば、それをさらに改善して得られる競争優位は、より良い意思決定によるものに比べて非常に小さいのです。
成功した起業家たちは、微妙なアイデアを真摯に捉え、徹底的に推し進めることで会社の繁栄を築いてきました。より良い意思決定とは、非常に賢明な―可能な限り賢明な―希少資源（資金、人材、すべてが限られている）の収益性の高い配分なのです。
配分する対象に限界がないため、問題を在庫の店舗間配分などに限定することも、新規出店や既存店舗との提携による製品展開などに拡大することも可能です。意思決定において「無制限」と言うのは、正式な上限が存在しない―スコープを再検討する意志さえあれば―という意味であり、何が許容される意思決定かという境界や限界は曖昧になってしまう、オープンな問題です。
Conor Doherty: ERP（記録システム）と、意思決定ソフトウェアとしてのインテリジェンスシステムを区別してお話しになるのを聞くと、チャンネルの友人エリック・キンバリングを思い出します。彼はエンタープライズソフトウェアの大失敗例、いわゆるヒンデンブルク事例をたくさん取り上げています。
LinkedInでも例を見たことがないのですが―もし実際にあれば例を送ってください―、『数十億ドル企業が意思決定ソフトウェアに5億ドルを無駄にしている』という見出しは一度も目にしたことがありません。代わりに何度も見かけるのは、『数十億ドル企業がERPのアップグレードに多額の費用を浪費している』というものです。
Joannes Vermorel: 全くその通りです。さまざまな角度から見ると、ERPは必需品と考えられています。根本的に、ERPにかけるべき費用の明確な上限はなく、「必要だから」という理由で、どんな投資も行うべきだと言われます――ただし、その費用はできるだけ低くなければならず、そうでなければ運用が誤ったものになってしまいます。
「事業遂行費」を、例えば電気料金のように考えるならば、電気を確保するためなら何でも支出するでしょう――それは確かですが、ほとんどの場合、電気は極めて安価であるからこそ成立するのです。ベンダーはその点を利用して、クライアントに対して長期にわたり高額な料金を請求します。
エリックは、ERPが問題なく機能している――安定して信頼できる――企業では、「クラウドへの移行」は必要ないと指摘しました。もし、既に稼働するシステムがあり、適度な費用のコストセンターとして機能し、会計的に帳簿が正しく管理されているなら、ERPを最新化するメリットはほとんどありません。
例えるなら、非常に有能で信頼性があり、しかも安価な会計士がすでにいるのに、今度はプリンストンやハーバードを卒業したばかりの会計士を雇いたいとするようなものです―響きは良いですが、既に完璧な旧会計士よりも5倍の費用がかかります。壊れていないものは直す必要はありません。
インテリジェンスシステムで半億ドル規模の大惨事が起こらない理由は、最初から投資回収を求めるからです。意思決定に関わる以上、ROI（投資収益率）を重視します。数か月経って、このベンダーがそのような意思決定を生み出さないことが明らかになれば、企業は「では中止しよう」となり、人が手作業で決定を下し続けるのが最良の代替案（BATNA）となります。
もし意思決定ソフトウェアのコストが、手作業の費用に近づいてくれば、その投資はすぐに見切りがつくでしょう。だからこそ、インテリジェンスシステムでは5年、何億ドルにも及ぶプロジェクトは見られないのです。前提は、より良い意思決定と自動化によって、企業の収益性を向上させるということです。
スパムフィルターを例に考えてみてください。もしその費用が、秘書が手作業でメールを振り分けるよりも高ければ、「待ってくれ、秘書に払えば済む」と言うでしょう。これが明確な制約となります。これは、「必要だから仕方がない」というERPとは異なり、スプレッドシートを用いる実際の代替策が存在するため、企業が何年も無駄な支出を続けることはありません。
Conor Doherty: これを思考実験として考えると―リドルを攻め立てているわけではありません、私自身リドルは好きなのですが―もしリドルの意思決定者に「あなたのERPはどこまで優秀になり得るのか？あなたのBIツールはどこまで性能を発揮できるのか？意思決定の質に財務的な上限はあるのか？」と尋ねたら、きっと同意するはずです。しかし、最終的な意思決定はその現実と一致しないのはなぜなのでしょうか？
Joannes Vermorel: リドルの場合、大惨事の際、事実上SAPからインテリジェンスシステムのモジュールを購入していました。問題は、彼らが純粋な記録システム専業のベンダーに依存していたため、意思決定の問題を記録システムの枠組みで完全に定義してしまった点にあります。これが決定的なサインです。最初から非常に不適切なプロジェクト設定でした。
彼らは「まず100店舗でこれを3～4ヶ月で稼働させ、うまくいけば拡大する」と実証すべきでした。しかし、記録システムのベンダーの哲学に従い、クレイジーで複雑なプロジェクトに踏み切ったのです。油と水は混ざらないように、スティーブ・ジョブズと会計士の両方を兼ね備えた人物を求めるべきではありません。
Conor Doherty: アレクセイからいくつかの質問とコメントが寄せられているので、少ししたらそちらに移りましょう。最後の質問ですが、以前あなたはERPに関連して「それは必需品である」と言われる認識について述べました。最近、「意思決定優先」の実践が広がっており、今日のチャット参加者の中にも、ウォーレン・パルやアダム・デジャンズJr.、クリスティーナ・ラドゥ、オスカー・シュナイダーとのインタビューを行ったといった声があり、意思決定を主要な推進力として投稿する人が増えています。
あなたの意見では、その視点が天井を突破し、「システム・オブ・インテリジェンス―意思決定ソフトウェアは必須だ」という議論にまで昇華するためには、何が起こらなければならないのでしょうか？
Joannes Vermorel: 私は「必須アイテム」という考え方には賛同しません。記録は最も重要というわけではなく、先行するものです―つまり、巧妙な自動化を施す前にまず電子記録が必要なのです。そう、記録が最初に来ます。重要なのは、これが完全にコモディティ化された解決策に起因する問題であることを認識し、そのように対処する必要があるという点です。
もしあなたが自宅でインターネット接続サービスを購入し、誰かが「50,000ドルのインターネットアクセスを提供できます」と言ったら、「それは馬鹿げている」と思うでしょう。あなたは月50ドルのことを考えています。なぜなら、それはコモディティ化されているからです。これらのことがこの価格で実現できると知っているので、はるかに高額な議論を受け入れることはありません。それが正しい姿勢です：完全にコモディティ化されているなら、積極的なコスト削減で取り組むべきです。
その後の意思決定においては、ソフトウェアは高価です―特に意思決定ソフトウェアは、単純で粗野なアプリケーションよりも微妙なものです。意思決定には規模が必要です。もし週に一度の決定であれば、ほとんどの場合、人間の方が安価でしょう。1日に何十回、何百回、あるいは何千回という意思決定が必要で、多くの企業がそれを必要としています。
高頻度の意思決定の場合、インテリジェンスシステムは明らかです。しかし、非常に頻度が低い場合は必ずしもそうではありません。賢い人材に任せるコストを考えてください。もしそれがごく少数の人で扱うものであり、また稀に行われる微妙な決定であれば、インテリジェンスシステムの候補としてはあまり適していない可能性があります。もしそれが航空機の修理のように、非常に詳細で意思決定が極めて細分化され、決定を入力するだけでも時間がかかるようなものであれば、メリットは明白です。
Conor Doherty: ありがとうございます。ここからは質問やコメントに移ります。こちらはMelからの質問です：問題は、より費用効果の高いERPの代替案が存在しないことではなく、ロックインにあります。Joannesさん、企業がその並外れたERPベンダーから自立するためのMCP（基本的には「意思決定システム」）の役割をどのようにお考えですか？
Joannes Vermorel: 企業はロックインの度合いを過大評価していると思います。通常、それは現実よりも彼らの心の中で大きく感じられているだけです。彼らは基盤となるデータベース、つまり原材料にアクセスできます。ベンダーはソースコードを提供しませんが、決して極端に高度なことをしているわけでもありません。基本に忠実です。
もしオープンソースのコンポーネントを用いて社内で部分的に再実装したいのであれば、自前のPostgreSQLデータベースとPythonのDjangoフレームワークを展開し、ERPの各機能領域を段階的に置き換えていけばよいのです。私が見たところ、本当にベンダーロックインに苦しんでいる企業はほとんどありません。本当のロックインとは、生のデータベースにアクセスできない状態を指します。これは時々起こりますが、稀なケースです。
もしベンダーロックインを「あなたにERPを販売したベンダーが協力的でない」という意味で定義するなら、それは基本的に常に当てはまります。しかし、自社のフェーズアウトにおいてベンダーの協力を期待してはいけません。ほとんどの場合、生のデータベースにはアクセスできます。たとえドキュメントがなくても、それらはリバースエンジニアリングできるのです。世界の終わりではありません。
Conor Doherty: 次の質問を読む前に、法務部からの注意があります：気をつけてください。Manuelからの質問です。「SAPのようなERPソフトウェア会社が高価格で販売している、いわゆるインテリジェントモジュールについてはどうお考えですか？」気をつけてください。
Joannes Vermorel: 1970年代後半以降、企業向けソフトウェアベンダーは愚かではありませんでした。彼らは価値が意思決定にあることを理解していました。しかし、同時に意思決定がいかに困難であるかを早い段階で認識していました。記録をデジタル化することは非常に容易です―在庫レベルをカウントする在庫管理システムを持つというのは、優れた在庫意思決定を行うのと比べれば朝飯前の作業です。
ベンダーは記録システムに全力を注いで価値を創出しましたが、在庫システムを販売する際、「正確な記録が得られる」とは言わず、「品切れが少なく、在庫が減る」といった、意思決定の要素を強調しました。90年代には、管理システムをより意思決定志向に再ブランド化するために、ERP、すなわちEnterprise Resource Planningに「プランニング」が導入されました。ベンダーは、単なるデジタル化による付加価値の限界を感じ、意思決定へとシフトする必要があると認識していました。
技術的にも文化的にも、意思決定は記録保持と本質的に両立しません。当時のベンダーを弁護するなら、90年代にはそれが完全には明らかでなかったのかもしれません。当時主流だった機械学習はエキスパートシステムであり、人々はルールベースの設計―記録システムの核心―が意味のあるインテリジェンスへとスケールすると思っていました。しかし、実際はそうではありません。
90年代にはそれに気づかなかったことは許されるとしても、2000年以降ではその点は非常に明確になりました。
Conor Doherty: David Rollingsonからのコメントです。「自分が今どこにいて、どこに行きたいのかを知り、協力し合って良い意思決定を行わなければならない。これは単にソフトウェアの問題ではない。」あなたのご意見は？
Joannes Vermorel: 同感です。意思決定は十分な情報に基づく必要があり、企業の戦略的意図に忠実でなければなりません。もちろん、これは非常に微妙な問題です。捉えどころのないもの、すなわち企業の戦略的意図を忠実に捉えるという微妙な議論―これが、その企業のサービス品質の見方を具体化する方法であり、記録システムとインテリジェンスシステムとの文化的違いを正確に映し出しています。
記録システムを運用している場合、極めて微妙で複雑な問題に対処する必要はありません。「このユニットは棚にあるか？はいかいいえか。」「これは正しい税率か？はいかいいえか。」記録システムでは、質問の答えは二者択一です。微妙な違いを考慮する余地はほとんどありません。まるで会計士のように、帳簿が正しいか間違っているか、税務上適合しているかどうかがはっきりしているのです。
もし会計士が「税務コンプライアンスの面では、我々はグレーの状態です」と言ったとしても、経営者としては「いいえ、絶対に適合していなければならない」と思うでしょう。しかし、戦略的意図の面では、すべてがグレーの濃淡―つまり微妙な違い―として現れるのです。あなたは曖昧さと不確実性を容認するツールを必要としています。曖昧さに対処することは、まさにインテリジェンスシステムの存在意義の一つです。
スパムフィルターを考えてみてください。例えば、あるeコマースサイトから「あなたの商品は2日後に届きます」というメールはスパムではないかもしれませんが、同じ送信者からのプロモーションメールはスパムです。微妙な違いが必要なのです。同じ送信者であっても、内容次第でスパムかどうかが変わってきます。インテリジェンスシステムはこれらを扱うことができますが、記録システムはそうした微妙な違いには対処しません。
Conor Doherty: Oscar Schneiderからの質問です：先に触れたLidlプロジェクトで失敗した主な要因は何だったのでしょうか？要点だけお願いします。
Joannes Vermorel: 最終的に、主要な要因は破綻した供給チェーン理論にありました。主流の供給チェーン理論は、数多くの奇妙な仮定に基づいています：主流で行われる時系列分析は全くもってでたらめであり、ポイント予測の視点も全くでたらめ、経済的枠組みの欠如もまた全くでたらめです。この特定のケースでSAPが使用した技術スタック―SAP ERP―は、この目的には全くもって不適切でした、など。
おそらく、彼らは何十もの問題を抱えており、そのどれもが失敗を確実にするものでした。それらが重なり合い、結果として膨大な混乱を引き起こし、5億ドルを浪費した末、撤退までに7年もかかってしまいました。人々は「千の切り傷による死」と言いますが、各問題が決定的でないと仮定しています。しかし、ここでは切り傷がギロチンのように深く、身体が薄い層に切り分けられ、各切断が致命的であったのです。
コナー・ドハーティ: もしリドルの誰かが見ているなら、連絡してください。ジョアンネスの本の無料コピーを提供しますし、その地雷やギロチンを回避することができます。さあ、前進しましょう。
質問――若干言い換えますが――マハからの質問です：サプライチェーンのリーダーたちは、割り当てなどにおいて、IT側の担当者に十分挑戦しなかったと思いますか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: サプライチェーンのリーダーたちを非難するつもりはありません。通常、彼らは投票する機会もなく決定が下されます。記録システムの場合、通常はCEO、CFO、そして取締役会を説得することで取引が成立します。多くの企業では、サプライチェーン・ディレクターは投票権すら持っていません。彼らのせいにはできません。
彼らは代替案のより良い支持者になり得ますが、豪華な支出についての責任を負う三人組は、CEO、CFO、そしてCIO/CTOであり、場合によっては取締役会が大規模な支出に対して一括承認を与えているのです。
コナー・ドハーティ: プラ・プレバリからの質問です――もし発音を間違えていたらすみません。インテリジェンスシステムにおいて、現在のERPシステムをそのまま利用し、必要なデータ抽出を行ってAIソリューションで処理し、その結果をERPシステムに戻すことはできないでしょうか？皆さんはもう首を振っているでしょう。
ジョアンネス・ヴェルモレル: はい。まさにそれがLokadのやり方です。私たちはERP内で動作したくないため、ERPからすべてのデータを抽出します。計算負荷の高い処理を行うとERPが遅くなり、これは非常に良くありません。ERPは迅速に動作する必要があり、在庫照会は50ミリ秒以内に応答すべきです。
迅速さを求めるなら、完全なネットワーク解析で計算リソースを枯渇させるべきではありません。それは全く分離されたシステムで行う必要があります。
さらに稼働時間についてですが、もしERPが1分でも停止すれば取引がブロックされ、大きな問題となります。インテリジェンスシステムの場合、一日中国のサプライヤーに発注できなくても、それは問題ですが、そこまで大きな問題にはなりません。稼働時間の考え方は異なります。
したがって、適切な方法は、データ準備やジョインすら行わない、リソースをほとんど消費しない生のテーブルダンプによる、クリーンで軽量な抽出です。それを別のシステムに移します。完成品――最終的な決定――が得られたら、それを再注入します。良いニュースは、その決定が非常に軽量であるということです。もしそれが発注書であれば、製品と数量という、小さなデータセットをERPに再注入するだけです。ITインターフェースの摩擦という点では、限定的です。
コナー・ドハーティ: マヌエルからの最後の質問です。私の経験では、企業における意思決定システムの実装は、利用されているERPによって制限されることが多いです。なぜなら、ITが常に一部の作業を担わなければならず、通常はタスクが過重にのしかかっているからです。ご意見はいかがでしょうか？
ジョアンネス・ヴェルモレル: この現象を非常に頻繁に見てきましたが、これは深刻な文化的誤りです。つまり、意思決定システム――ソフトウェアであるにもかかわらず――をITに属するものとみなすのは間違いです。実際はそうではありません。
あなたの会社の中核的なインフラ――記録システム――は確かにITに属します。しかし、意思決定はそうではありません。意思決定は完全にドメイン固有であり、深い専門知識が要求されます。
例を挙げると、Google AdWordsに資金を投じることはITの問題ではありません。このキーワードに対してこのクリックにこれだけの入札をし、それがどれだけ転換するかというROIを理解する必要があるのです。非常にドメイン固有の問題であり、ITにその解決を求めるべきではありません。
マーケティング、販売、財務、サプライチェーンなど、すべての部門にはインテリジェンスシステムがあります。それぞれの意思決定の性質が、各部門に見合った専門知識を必要とするため、システムは分かれています。大量のドメイン固有の専門知識――例えばサプライチェーンの場合――を必要とするものをITの手に委ねるのは誤りです。なぜなら、ITの核となる能力は意思決定にあるわけではないからです。
そのため、それぞれの部門に戻す必要があります。つまり、各部署はIT部門に所属しない自らのプロジェクトとしてソフトウェア開発に取り組むことになるのです。ご存知でしょうか？これは10年以上前にマーケティング部門で既に起こっていました。Google AdWordsに予算を投じていたマーケティング部門は、10年以上前からプログラム的なツールを活用していました。数万に及ぶキーワードの組み合わせ、数百のメッセージ、絶え間ないA/Bテスト、そして強力なツールを駆使するために、この能力を受け入れる必要があったのです。
各部門は10年前にプログラム的アプローチを取り入れました。社内で実施することもできますし、サプライチェーンの専門家であるLokadのようなスペシャリストを活用してチームを補強することも可能です。技術的な側面は避けられません。結果として、企業向けの複雑で通常はオーダーメイドなソフトウェアプロジェクトである意思決定システムが出来上がるのです。時にはその複雑さがあまりにも高く、採算が合わない場合もありますが（コストパフォーマンスにおいては人間が依然として有利な場合もあります）、大規模な意思決定――例えばGoogle AdWordsや、サプライチェーンにおける物理的商品の流れの割り当て――を行わなければならない場合、意思決定の細かさから、ソフトウェアは非常に有望な候補となるのです。
コナー・ドハーティ: ジョアンネス、これ以上質問はありません。いつもながら、貴重なお時間と洞察に心から感謝します。そして、他の皆さんにも、参加していただいたこと、コメントや質問をしていただいたことに感謝します。本に対する関心は非常に高いです。お伝えした通り、来週のエピソードはすでに公開されています。登録リンクはここ、ライブチャットにありますので、後ほど再度投稿いたします。
ぜひご参加いただき、ジョアンネスの傑作やそれがあなたのサプライチェーンにどのように貢献できるかを学んでください――そして、次のリドルになることを避けられるでしょう。これにて、私からは以上です。また来週お会いしましょう。良い夜をお過ごしください、そして仕事に戻ってください。素晴らしい一日を。
