В конце концов, может быть только один
Когда речь заходит об оптимизации запасов, цен или ассортиментов … торговцам необходимо учитывать множество показателей эффективности бизнеса, таких как индикаторы, чтобы принимать правильные оперативные решения. Однако числовая оптимизация, подобно статистическому прогнозированию, является крайне контринтуитивной. В частности, существует глубокая и тонкая проблема при использовании показателей для оптимизации какого-либо аспекта бизнеса: в конце концов, может быть только один. Поддержание множества показателей для окончательного принятия решения, являющегося результатом процесса оптимизации, — это рецепт для последующего выбора метрики, которая выглядит привлекательной для руководства, но при этом наносит ущерб бизнесу. Давайте рассмотрим, как это происходит.
В торговле существует множество показателей. Например, у нас есть общий объем запасов (чем ниже, тем лучше), средний уровень обслуживания запасов (чем выше, тем лучше), общий объем продаж (чем выше, тем лучше), средняя валовая маржа (чем выше, тем лучше) и т.д. При рассмотрении одного показателя в изоляции все просто: существует очевидное направление «улучшения» (например, чем выше, тем лучше). Однако, как только мы начинаем учитывать несколько показателей одновременно, дело становится гораздо сложнее – намного сложнее.
Действительно, все эти показатели противоречивы: снижение объема запасов негативно сказывается на уровнях обслуживания, увеличение валовой маржи (почти всегда) оказывает негативное влияние на объем продаж… Таким образом, идея одновременного улучшения одного показателя отстойна: одно улучшение почти всегда достигается за счет ухудшения другого. А в крупных компаниях эта проблема усугубляется самой корпоративной структурой: за увеличение запасов отвечает подразделение цепочки поставок, а за улучшение удовлетворенности клиентов вознаграждается контактный центр.
Однако проблема заключается не только в том, чтобы просто управлять противоречивыми показателями, время также имеет значение, поскольку рыночные условия постоянно меняются, и присутствует множество «шума». В результате, независимо от того, что делает руководство, почти всегда находятся некоторые показатели, которые улучшатся от квартала к кварталу. Таким образом, чтобы не выглядеть плохо, крайне заманчиво отобрать те показатели, которые кажутся наиболее релевантными. Рискуя показаться слишком техническим, это своего рода экс-пост-факто рационализация: мы (не)осознанно стремимся построить убедительный рассказ после того, как что-то произошло для объяснения, почему всё пошло по плану.
Таким образом, когда речь заходит об инициативе по оптимизации бизнеса, может существовать только один показатель, который объединяет все релевантные бизнес-факторы. Например, в случае оптимизации запасов функция потерь в стиле pinball является первым шагом к созданию показателя, который правильно отражает асимметрию между переоценкой и недооценкой будущего спроса. Хотя функция потерь в стиле pinball далеко не описывает всю ситуацию с запасами, она уже может дать разумные результаты в отношении компромисса между «стоимостью запасов» и «уровнем обслуживания». Наличие этого «мастер-показателя» является единственным способом оптимизации практически всего, потому что, как мы видели, когда у вас есть возможность выбирать противоречивые показатели вручную, всё становится расплывчатым.
Тем не менее, важно уточнить, что хотя «мастер-показатель» и является необходимым, нет необходимости отказываться от всех остальных показателей. Торговля, как правило, является сложной, и для того, чтобы постичь эту сложность, обычно требуется множество показателей для получения всех необходимых инсайтов. Однако эти показатели должны использоваться именно для этого: для получения знаний, а не для принятия оперативных решений.
Создать один эффективный мастер-показатель сложно. Этот показатель должен правильно балансировать все различные бизнес-факторы, переплетенные в решаемой проблеме. На практике это часто является составным показателем, построенным на основе комбинации противоречивых индикаторов с использованием стратегических переменных «веса». Эти переменные представляют собой лучшее стратегическое понимание, которое руководство может сформировать о своем бизнесе. Действительно, нет «количественного» ответа на такие крайне неоднозначные вопросы, как: хотим ли мы больше роста или большей маржи?
Распространенная ошибка, которую мы часто наблюдаем при разработке мастер-показателей, — это «наивный рационализм». Это относится к показателям, которые, будучи идеально формализованными, не охватывают один или несколько основных факторов бизнеса. В результате улучшение таких показателей подобно ускорению при движении в неправильном направлении. Наивный рационализм опасен, поскольку он дает ложное чувство уверенности участникам. Как говорится, лучше быть примерно правым, чем точно неправильным.
