Контроль и бюрократия в цепочках поставок

Joannes Vermorel

С годами становилось все более разочаровывающим наблюдать, как большинство компаний, стремящихся улучшить эффективность цепочки поставок, ставят себя в безвыходное положение с помощью собственных процессов RFP (запрос предложений) и RFQ (запрос цен). Кратко говоря, следует быть осторожным с тем, о чем мечтаешь, особенно, когда речь идет об корпоративном программном обеспечении. Однако данное положение дел заслуживает более подробного объяснения.

В основе лежат две фундаментальные проблемы, которые, почти без исключения, приводят к провалу инициатив по оптимизации цепочек поставок: во-первых, ошибочное стремление к контролю; во-вторых, когда бюрократия становится важнее реальности.

Наиболее распространённая форма ошибочного стремления к контролю в контексте цепочки поставок — это амбиция составить грандиозный план, который отражает мельчайшие детали всего, что должно произойти, чтобы выполнение цепочки поставок свелось к простому процессу чистой оркестровки. Грандиозный план задумывается как совокупность детализированных прогнозов по временным рядам¹, желательно по каждой SKU за день. Оперативно технические тонкости «прогнозирования» в итоге поглощают все ресурсы, вложенные в инициативу, поскольку для грандиозного плана требуется максимально точный прогноз.

К сожалению, грандиозный план в корне ошибочен, когда дело касается непреодолимой неопределенности будущего. Производственные решения, распределение запасов, ценовые изменения, установленные на основе «грандиозного плана», стабильно становятся ненадежными, всякий раз, когда рыночные силы начинают отклоняться от плана, независимо от того, насколько точными могут быть базовые прогнозы. Последствия не остаются незаметными: дефицит товара, задержки, списания.

Хотя, без сомнения, виновен сам грандиозный план: по замыслу он чрезмерно полагается на невозможные точные прогнозы, которые никогда не будут предоставлены. Однако компании обычно удваивают усилия: если грандиозный план потерпел неудачу, значит, мы недостаточно спланировали. Таким образом, мы должны усилить наши усилия по планированию и прогнозированию. В частности, отсутствие достаточной проработанности² метода прогнозирования почти неизбежно будет указано как коренная причина провалов грандиозного плана, снова позволяя усилиям по прогнозированию поглощать все ресурсы.

Поставщик программного обеспечения, обеспечивающий³ выполнение грандиозного плана, должен понести свою долю вины. Однако поставщики корпоративного программного обеспечения на протяжении десятилетий стали мастерами в переложении ответственности. «Плохие данные» будут указаны — по словам поставщиков — как истинная причина крайней неточности прогнозов, сопровождающих грандиозный план. В конечном итоге вину сваливают на более широкий рыночный контекст, что является современным эквивалентом фразы «так должно быть».

Несколько лет спустя, когда пыль оседает⁴, высшее руководство не может не заметить, что проблемы так и не ушли: дефицит товаров, задержки и списания. Таким образом, компания решает двигаться дальше, поручая комитету провести RFP (или RFI, или RFQ). К сожалению, комитеты не могут мыслить вне шаблона: они сами и являются этим шаблоном. Комитет является буквальным воплощением видения «грандиозного плана».

Основное стремление к контролю проявляется через создание чрезвычайно длинных⁵ RFP. Неизменно вызывается более 100 вопросов и требований, варьирующих от невозможных для понимания формулировок, таких как Может ли решение использовать данные о погоде?, до крайне узких возможностей, например Может ли планировщик вручную переопределить резервный запас для определенной SKU?. Первые вопросы заслуживали бы целую главу книги, в то время как вторые обычно подразумевают неподходящее решение. В любом случае ответы, как правило, оказываются глубоко вне сферы актуальности.

RFP приводит нас ко второй фундаментальной проблеме: бюрократия, имеющая приоритет над реальностью. Планирование цепочки поставок в крупной компании требует наличия значительной бюрократии. Действительно, существует значительная польза от даже приблизительного согласования между маркетингом, продажами, производством, транспортом и т.д. Без этой бюрократии не существовало бы крупной компании, а была бы лишь федерация небольших компаний, действующих под общим знаменем.

Таким образом, планирование, являясь основной деятельностью этого специфического вида бюрократии, сопровождается длинными списками ролей, правил, процессов и рабочих потоков. Часть этой сложности необходима, но большая её часть является чисто случайной. Бюрократические элементы, как правило, переживают своё полезное время. Таким образом, хотя бюрократия цепочки поставок и необходима, она обременена множеством лишних звеньев, которые ни в коей мере не способствуют благополучию компании. Старая шутка гласит, что каждый генеральный директор знает, что половина их компании не делает ничего ценного, но они не знают, какая именно половина.

Теперь, когда инициатива по улучшению такого бюрократического процесса, как планирование, принята, часто оказывается, что люди, наиболее готовые принять участие в инициативе — начиная с RFP — являются именно теми, кто наименее вовлечён в «хорошие части» бюрократии цепочки поставок, то есть в те части, которые действительно создают ценность для компании. Действительно, «хорошие части» обычно находятся под огромным давлением, пытаясь справиться со всем, что подбрасывает им мир: пандемией, наводнением, новым тарифом, забастовкой профсоюза, банкротством поставщика и т.д.

В результате того, что люди, наиболее оторванные от реальности бизнеса, направляют изменения самой бюрократии, возникает ещё больше случайной сложности и ещё большее расхождение с реальностью. Добавление слоёв технологической утончённости поверх того, что в противном случае является ненужным бюрократическим элементом, только усугубляет ситуацию в целом. Элемент становится гораздо более непрозрачным и, следовательно, его сложнее устранить позднее.

С точки зрения поставщика корпоративного программного обеспечения, однако, это расхождение с реальностью является благом. Основной риск для поставщика заключается в том, чтобы быть выявленным как очевидный источник разрушения ценности для компании. Ликвидация возможности успеха — прискорбно, но в основном несущественно, так как основная часть доходов привязана к первоначальной установке. Затем хорошо продуманное многолетнее обязательство может обеспечить стабильный поток доходов, который абсолютно не зависит от операционных показателей.

Устранение этих двух проблем — ошибочного стремления к контролю и бюрократии, имеющей приоритет над реальностью — говорит легче, чем делается. В основном для этого нужна решимость со стороны топ-менеджмента и их команд. К сожалению, решимость нельзя купить или приобрести, и она часто оказывается в значительном дефиците во многих крупных организациях.

Стремление к контролю над собственной цепочкой поставок является разумным предложением для крупной компании. Однако стремление к такому виду контроля, который устраняет неопределенность, — это мечтание. Неопределенность неустранима. Умеренность — добродетель. Вместо того чтобы отвергать неопределенность, её следует принять. На техническом уровне одним из лучших вариантов являются вероятностные прогнозы: присвоение вероятности каждому возможному будущему.

На концептуальном уровне я редко встречал специалистов по цепочке поставок, которые не соглашались с превосходством вероятностных прогнозов по сравнению со средними прогнозами. Мало кто спорит, что игнорирование неопределенности представляет гораздо больший риск, чем попытка справиться с ней, пусть и несовершенным образом. Однако, как только мы начинаем вдаваться в непосредственные последствия этого предложения, многие специалисты чувствуют себя очень неуверенно. Все роли и процессы, основанные на предположении, что будущее можно контролировать, оказываются обнажёнными: пустыми обещаниями.

Таким образом, главная сложность вероятностных прогнозов заключается не в самой технологии. Проблема в том, чтобы смириться с будущим, которое невозможно контролировать. Больше нет грандиозного плана, есть лишь стратегия, направляющая все решения к достижению лучших результатов, даже если эти результаты остаются неопределёнными. Преодоление этого чувства неуверенности требует решимости. Суть проблемы заключается в том, чтобы противостоять «восприятию» риска, а не самому риску.

Если говорить о риске, то чем больше компания, тем заманчивее игра в безопасность, а не по-настоящему. Политические силы, действующие в крупной компании, наказывают за неудачи гораздо строже, чем вознаграждают за успех. С точки зрения карьеры, в крупной компании достаточно просто избегать заметных неудач (и траты времени), чтобы продвигаться по служебной лестнице.

Таким образом, в крупной компании заманчиво направлять эволюцию планирования в сторону элементов, которые гарантированно не подведут⁶: сотрудничество, визуализация данных, рабочие потоки, сторителлинг и т.д. Оказывается, именно такие элементы больше всего нравятся бюрократии. К сожалению, избегая риска неудачи, исключаются и шансы на успех.

Пробный тест «Может ли этот элемент серьёзно навредить компании?» во многом способствует установлению связи с реальностью. Если худшее, что может случиться, будет совсем незначительным, то в лучшем случае успех тоже окажется несущественным.

Тем не менее, требуется решимость, чтобы постоянно подвергать инициативу опасности. Естественно, подвергать инициативу опасности — это лишь побочный эффект обеспечения того, что ставки являются реальными. Тем не менее, это постоянный источник трения, противоречащий всем инстинктам различных бюрократий.