Три класса корпоративного программного обеспечения

Joannes Vermorel

Типичная компания 21 века, по крайней мере та, что управляет современной цепью поставок, имеет плохие привычки в расходовании средств в области корпоративного программного обеспечения и ИТ. После почти двух десятилетий пристального наблюдения я оцениваю, что от 80% до 90% ресурсов, выделяемых в этой сфере, полностью тратятся впустую, без какой-либо отдачи, а иногда даже с отрицательной отдачей. Иными словами, инвестиция ухудшила ситуацию для компании. Кроме корпоративного ПО, я не могу представить ни одной другой бизнес-сферы, где компании так беззаботно тратят 80% своих расходов. Например, если говорить о материальных товарах, 5% годового списания считаются высоким показателем, а 25% — просто неприемлемы. Проблема настолько распространена, что я с уверенностью могу заявить (без знания особенностей вашей компании), что ваш бизнес в настоящее время сталкивается с этой самой проблемой.

(Пере)классификация корпоративного программного обеспечения

Чтобы понять суть проблемы, необходимо сначала осознать, что существует три класса¹ корпоративного программного обеспечения, которые полностью доминируют в этой области: системы записей, системы отчетов и системы интеллекта.

• Система записей — это программное обеспечение, которое «воплощает» один или несколько рабочих процессов и соответствующие записи данных. По сути, система записей оцифровывает и упрощает то, что в противном случае выполнялось бы с помощью ручки и бумаги. Большинство рядовых офисных сотрудников ежедневно взаимодействуют с этими системами, зачастую проводя с ними несколько часов в день. Практически все транзакционные системы относятся к этой категории: ERP, CRM, WMS, EDI, MRP и т.д. Этот класс программного обеспечения возник в 1970-х годах и стал чрезвычайно популярен в 1980-х. В своей основе они почти все используют транзакционную базу данных (например, SQL).

• Система отчетов — это программное обеспечение, которое предоставляет аналитические возможности (прежде всего описательную статистику) и возможности представления данных, обычно накладываемые поверх системы записей. Система отчетов механизирует то, что исторически делали корпоративные клерки: составление сводки продаж за прошлую неделю, оценка общих запасов и т.д. Большинство управленцев проводят рутинные проверки, например, оценка эффективности, по еженедельному — а иногда и ежедневному — графику. Этот класс программного обеспечения приобрёл популярность в 1990-х годах с подъёмом инструментов «Business Intelligence».

• Система интеллекта — это программное обеспечение, которое автоматизирует задачи, которые офисные работники в противном случае выполняли бы вручную, обычно с использованием систем отчетов, таких как инструменты BI. Система интеллекта также накладывается поверх системы записей, как и система отчетов. Однако, в отличие от двух предыдущих, она не предназначена для прямого взаимодействия с человеком. Скорее, она по замыслу заменяет человека. Этот класс систем появился постепенно в 2000-х годах, антиспам-фильтр является скромным, но вездесущим примером. С постоянным развитием машинного обучения, спектр возможностей этого класса начал стремительно расширяться в конце 2010-х и начале 2020-х годов. Моё предприятие, Lokad, является ярким примером системы интеллекта.

Короче говоря, моя основная идея заключается в следующем:

Для практически любой компании, управляющей цепью поставок, годовой ИТ-бюджет с учётом TCO (общей стоимости владения) должен распределяться следующим образом:

• 20% для систем записей

• 5% для систем отчетов

• 75% для систем интеллекта.

Это распределение резко контрастирует с тем, как компании обычно (и приблизительно) распределяют свои расходы:

• 75% для систем записей (неверно)

• 20% для систем отчетов (неверно)

• 5% для систем интеллекта (совершенно неверно)

Понимание пропорций

Коренная причина неправильного распределения ресурсов — это серия ошибок, допускаемых большинством компаний.

Первая критическая ошибка, которую допускают большинство компаний, — это смешение критичности системы записей с ценой, которую за неё следует платить. Без воды человек умирает за 3 дня. Однако платить 1000 евро в день за питьевую воду абсурдно, учитывая, что пресная вода доступна почти повсеместно. Тем не менее, многочисленные поставщики корпоративного ПО стали мастерами иллюзий, представляя свою систему записей как нечто уникальное, как драгоценный камень или жизненно необходимое устройство, хотя на самом деле они продают не что иное, как цементные кирпичи.

Системы записей — это «древняя» технология, зародившаяся в конце 1970-х годов, которая была широко коммерциализирована в различных бизнес-процессах. Более того, даже если нет готового приложения, удовлетворяющего вашим специфическим требованиям, оказывается, что существует множество высококачественных фреймворков для разработки CRUD² приложений. Таким образом, эти приложения дешёвые, несмотря на свою критичность. Однако поставщики, неустанно играя на корпоративных страхах, почти неизбежно убеждают менеджеров действовать «на всякий случай», инвестируя непомерно большие суммы в проекты, где «неудача недопустима»³.

Более того, поставщики корпоративного ПО, продающие системы записей, неизменно и намеренно представляют себя так, как будто они также поставляют системы отчетов и системы интеллекта. Это, естественно, порождает огромное замешательство в умах их потенциальных клиентов.

Давайте сразу проясним: с точки зрения технологий, системы записей, систем отчетов и систем интеллекта являются взаимоисключающими. Архитектурные требования, необходимые для успешной реализации одного класса программного обеспечения, исключают возможность быть эффективным в других классах. Тонкости технического обсуждения выходят за рамки того, что я намерен изложить в этой статье, но, в качестве аналогии, нельзя одновременно быть чемпионом по тяжелой атлетике и чемпионом по бегу на длинные дистанции. Мускулы, которые системы записей должны развивать, оказываются совершенно неэффективными для систем отчетов и интеллекта, и наоборот.

Вторая критическая ошибка, которую допускают большинство компаний, — это много наблюдать, но мало действовать. Вы можете час за днём смотреть на себя в зеркало, но ничего не изменится, пока вы не пойдёте в спортзал. Замена зеркала на большее, более модное и яркое, конечно, не произведёт значительных изменений (по крайней мере, с точки зрения мышечной силы, то есть производительности). Быстро взглянуть на себя каждый день — приемлемо, но всё, что больше, скорее всего, окажется контрпродуктивным. Однако, когда дело доходит до инструментов BI и других систем отчетов, большинство компаний делают именно это: бесконечно наблюдают за собой, вместо того чтобы действительно улучшаться. Как и зеркала, метрики полезны, но только в небольших дозах.

Поставщики программного обеспечения, продающие системы отчетов, мастерски играют на тщеславии (или неуверенности) высшего руководства. Они занимаются продажей того, что необходимо, чтобы руководство чувствовало контроль над своей компанией. Однако, поскольку обоснование высокой цены за несколько метрик практически невозможно, предложения неизбежно склоняются к чрезмерной сложности. Эта сложность привлекательна для менеджмента, так как выглядит «научной» — достойной интеллектуальных способностей тех мужчин и женщин, которые практикуют современные методы корпоративного управления. Но эта же сложность отчетов является ловушкой, отнимающей умственные ресурсы руководства на расшифровку лабиринта метрик, вместо того чтобы они сосредоточились на самых насущных проблемах, которые часто и без чисел можно было бы определить.

Третья критическая ошибка — это игнорирование существующих процессов принятия решений, со всеми их недостатками. Действительно, большинство процессов принятия решений настолько погружены в корпоративные политики, что сами политики становятся истинным источником большинства решений. Возьмём, к примеру, политику «первый пришёл — первый обслужен», которая встречается практически повсеместно в бизнесах, обслуживающих как материальные, так и нематериальные товары. Это явный пример процесса принятия решений, но почему обслуживание первого клиента, поднявшего руку, должно быть в наилучших интересах вашей компании?

Нечёткое чувство «справедливости» может показаться более разумным при тщательном рассмотрении: некоторые клиенты действительно могут нуждаться в обслуживании в первую очередь, если не смогли сделать это достаточно рано. Хотя эта политика является разумной отправной точкой, нет оснований полагать, что она максимально соответствует долгосрочным интересам компании. Это всего лишь один из множества вариантов. Таким образом, вероятность того, что этот вариант окажется «оптимальным», практически равна нулю. Наоборот, исследование и использование альтернативных вариантов почти гарантированно принесёт пользу компании — при условии, что эксплуатационные расходы этих процессов остаются на разумном уровне. Генерация и постоянное совершенствование таких оптимизированных политик является именно обязанностью систем интеллекта (например, тем, чем Lokad занимается ежедневно для своих клиентов).

Однако, с точки зрения поставщиков ПО, продажа систем интеллекта является одновременно жестокой и беспощадной. В отличие от систем записей (которые максимально просты) и систем отчетов (которые созданы для показухи), системы интеллекта с рождения бросаются в самое глубокое плавание. Это связано с тем, что плохие решения негативно и очень заметно сказываются на компании. Когда речь идёт об автоматизации процесса принятия решений, поставщик оказывается под огромным внимание, лишённым всяких укрытий. Более того, это внимание никогда не угасает, поскольку процесс повторяется ежедневно, возможно, несколько раз в день. В результате, по состоянию на 2024 год, очень немногие поставщики готовы выйти на рынок с предложением системы интеллекта. Lokad — один из них, специализирующийся на оптимизации цепей поставок, но даже там достаточно одиноко.

Ценность лучших решений

Тем не менее, лучшие решения действительно улучшают компанию во всех действительно значимых аспектах. В отличие от систем записей, которые поддерживают процессы, нет верхнего предела тому, насколько «лучше» может быть принято решение для бизнеса. Решение, которое сегодня максимизирует возврат инвестиций (ROI) для клиента, всегда может быть улучшено за счёт большего доступа к данным и современных технологий. Даже если это улучшение выражается всего в одном дополнительном долларе, это всё равно ощутимое улучшение, учитывая повторяемость решений в цепях поставок и низкую стоимость их производства благодаря автоматизации.

С другой стороны, в случае с системами записей, как только процесс становится гладким и надёжным, дальнейший рост уже невозможен. Если ваша компания сумеет нанять Моцарта в области бухгалтерии, то после определённого момента разница между ним и крайне компетентным специалистом⁴ будет несущественной. Напротив, если ваша компания наймёт Моцарта в области маркетинга, велика вероятность, что хорошие — казалось бы, невозможные — вещи начнут происходить. Это связано с тем, что отдельные области экспертизы менее ограничены, и когда речь заходит о находчивых решениях, нет предела для креативности.

Также, в отличие от систем отчетов, преимущества систем интеллекта не зависят от готовности остальной части компании к сотрудничеству. Ваш антиспам-фильтр не нуждается в поддержке или одобрении начальства, коллег или подчинённых для того, чтобы совершить невероятное чудо по упорядочиванию вашего почтового ящика. Аналогично, система интеллекта работает самостоятельно и улучшает вашу компанию независимо. Этот процесс практически безусловен, за исключением инженерных решений, лежащих в основе системы, которые должны быть достаточно эффективными для достижения поставленных целей. Конечно, активное сотрудничество со стороны остальных сотрудников может значительно облегчить разработку (и обслуживание) системы интеллекта. Однако такое сотрудничество — это совершенно иная задача по сравнению с необходимостью постоянного взаимодействия, настройки и контроля.

Теперь должно быть понятно, почему компании обычно заканчивают с ложными пропорциями, приведёнными выше:

• 75% для систем записей (это отражает общий уровень корпоративного страха).

• 20% для систем отчетов (это отражает тщеславие высшего руководства).

• 5% для систем интеллекта (это отражает трусость поставщиков ПО).

Тем не менее, вопреки традиционной мудрости, правильное распределение не требует обширных консалтинговых миссий⁵ или глубокого знания корпоративного программного обеспечения. На самом деле, всё, что нужно — это решимость высшего руководства.

Пути дальнейшего развития

По моему мнению, высшему руководству следует холодно оценить, чего ожидается от системы записей, не поддаваясь иллюзиям, создаваемым поставщиками. Было бы разумно помнить, что система записей — это по сути цифровой эквивалент особенно запутанного бумажного следа. Поэтому там нет ничего, чего руководство не смогло бы понять, проявив немного терпения. Однако слишком часто руководство боится даже детально изучить программное обеспечение, опасаясь, что это выявит их собственные недостатки в области технологий.

Этот страх не имеет под собой оснований. Поставщик с честью найдет время, чтобы объяснить, что именно делает система записей. Поскольку система записей по замыслу не делает ничего, что нельзя было бы объяснить терпеливому школьнику, нет причин опасаться разоблачения как «некомпетентного». Любая попытка — со стороны кого-либо, особенно поставщика — представить систему записей как нечто исключительно продвинутое, должна рассматриваться как немедленный сигнал тревоги. Это либо означает, что команда продаж крайне некомпетентна, либо что они пытаются затмить взгляд руководства. Фактически, система записей, с которой неспециалисту трудно ориентироваться, должна быть пересмотрена как принципиально ошибочная.

Руководство также должно быть решительным в отделении системы учета от всех остальных аспектов программного обеспечения (то есть отчетности и аналитики), которые могли быть объединены в одно предложение. Если остальные аспекты невозможно разделить по техническим причинам, то это еще один серьезный тревожный знак. Если это так, архитектура корпоративного программного продукта представляет собой бессмысленный дизайн, который приведет лишь к бесконечным и абсолютно ненужным осложнениям. Это происходит потому, что, как уже упоминалось, подходящая архитектура системы учета делает её непригодной для выполнения функций системы отчетности и/или аналитики. Если проблемы перемешаны на уровне архитектуры, систему следует считать «сломанной по замыслу» (точно так же, как болид Формулы-1 с паровым двигателем).

Если остальные аспекты нельзя разделить из-за коммерческих условий, то, опять же, у нас возникает серьезный тревожный знак. Поставщик знает, что отдельные элементы его предложения слишком дефектны, чтобы их можно было продавать по отдельности, и поэтому ему приходится прибегать к коммерческому объединению. Клиентов привлекает видимость комплексного решения, которое они вроде как могут получить с «скидкой». Однако это восприятие вводит в заблуждение и основывается на неверном якорении завышенной цены системы учета.

Например, если поставщик оценивает систему учета в $75, хотя на деле она могла бы стоить всего $25, не имеет значения, если он готов объединить систему отчетности за дополнительную плату в $10 вместо обычных $20. Проще говоря, $85 ($75 + $10) все еще значительно больше, чем $45 ($25 + $20), но многие компании попадаются на эту ловушку.

При объективной оценке того, что система учета реально предоставляет, и с учетом того, что современные программные технологии делают этот процесс довольно простым, руководство всегда поймет, что выделение 20% от бюджета на программное обеспечение для этого направления уже является весьма щедрым.

Высшее руководство должно тщательно обдумать, какие действия оно фактически предприняло бы, если, и только если, были предоставлены дополнительные цифры. Системы отчетности не могут заменить готовность к действиям. Слишком часто руководство испытывает неуверенность при попытке решить проблему, которую оно уже выявило. Хотя количественная оценка проблемы посредством различных метрик может помочь лучше откалибровать ответные меры, она никак не влияет на готовность к действиям.

Если руководство уже не действует (пусть даже и в несколько неоткалиброванном виде), то заваливание проблемы множеством метрик не устранит чувство неуверенности. Напротив, числа, скорее всего, усилят тревогу, поскольку они неизбежно рассказывают сложную, несколько непрозрачную и постоянно меняющуюся историю. Таким образом, команда руководства (которая и так действовала недостаточно) скорее всего начнет действовать еще менее активно, столкнувшись с десятками метрик, которые можно интерпретировать различными противоречивыми способами.

Любая попытка поставщика рекламировать универсальность своей системы отчетности (то есть «вы можете иметь сколько угодно метрик») должна рассматриваться как серьезный тревожный знак. Ведь поставщик с принципами неустанно напоминал бы своему потенциальному клиенту, что каждая представленная цифра, не сопровождаемая четким призывом к действию, почти гарантированно окажется пустой тратой времени. Поставщик с принципами отговорил бы клиента от завышения числа показателей. Причина проста: чрезвычайно легко генерировать тысячи чисел в день (благодаря современным компьютерам), однако остается чрезвычайно сложной задача — сгенерировать даже пять или шесть чисел, стоящих того, чтобы их читали каждый день.

Более того, поставщик с принципами должен четко дать понять, что никаких новых прозрений не последует лишь от наличия описательной статистики – такой, какую предоставляет система отчетности. Прозрения всегда предшествуют статистике. Статистика может быть использована лишь для уточнения количественной оценки прозрения. Интеллектуальное путешествие не движется в обратном направлении. Неупоминание этого основного факта или, что еще хуже, утверждение о том, что в данных найдутся «скрытые жемчужины»⁶, должно рассматриваться как еще один серьезный тревожный знак.

Поставщик с принципами не вводит своих клиентов в заблуждение относительно их шансов на успех, так же как порядочный врач не внушает пациенту веру в то, что «волшебный ритуал» вылечит лимфому. Хотя инстинкт руководства может требовать всё больше цифр, мерилом для оценки этого инстинкта служит критерий «я бы действовал, если, и только если, были предоставлены дополнительные цифры». Снова, выделение 5% на это направление — довольно щедрое. Описательная статистика обращена в прошлое, как зеркала заднего вида. Они являются приятным дополнением для предотвращения определенного класса проблем, но именно улучшенные зеркала заднего вида не выигрывают гонки.

Наконец, коснемся критической роли решений. Высшее руководство должно сконцентрироваться на том, каким должна быть компания, а не на том, какой она является в данный момент. Для компании, управляющей большой цепочкой поставок, подавляющее большинство решений принимается неявно и несколько механистично посредством установленных политик. Эти политики отражают статус-кво. По замыслу, как системы учета, так и системы отчетности в значительной степени ориентированы на статус-кво. Лучшая система учета сделает статус-кво немного более продуктивным и надежным. Лучшая система отчетности упростит задачу поддержания статус-кво, не допуская его ухудшения по сравнению с прошлым.

К сожалению, практически невозможно для высшего руководства отделить затраты своего «умственного ресурса» от расходов компании. Если компания тратит большую часть своего бюджета на программное обеспечение для внедрения определенного продукта, то, по замыслу, высшее руководство будет уделять много (если не большинство) своей энергии именно этому продукту. Таким образом, если системы учета и системы отчетности поглощают львиную долю бюджета, то, по замыслу, статус-кво займет львиную долю внимания высшего руководства.

Девиз Джеффа Безоса, основателя Amazon, всегда был: сегодня — первый день. Многие наблюдатели, включая меня, считают, что значительная часть успеха Amazon объясняется именно этой точкой зрения. В отличие от многих интернет-пионеров (например, Yahoo, Digital, eBay, MySpace и т.д.), Amazon неустанно переосмысливала себя на протяжении последних трех десятилетий. Многие (большинство?) компаний, похоже, не осознают, сколько им на самом деле будет стоить пятилетняя модернизация ERP-системы. Платежи поставщикам программного обеспечения — это лишь верхушка айсберга. Тем не менее, настоящая проблема заключается в том, что высшее руководство перестает думать о чем-либо, кроме обеспечения выживания статус-кво в условиях перехода на новое программное обеспечение.

Большинство поставщиков ERP-систем винят своих клиентов за неправильную организацию изменений, что делает переход неоправданно дорогим и медленным. Однако, когда речь заходит об ERP, я замечаю, что основная часть изменений, вносимых в компанию, является случайной, а не существенной. Таким образом, нежелание людей внедрять новую систему оказывается вовсе не таким иррациональным, как может показаться. Если предыдущая ERP-система не была полным провалом, то действительно мало что можно выиграть, переходя на новую. Предположительно «улучшенные» процессы вскоре начнут демонстрировать неожиданные недостатки, которые в значительной степени нивелируют ожидаемые выгоды. За последние полтора десятилетия, руководя Lokad, мне довелось взаимодействовать с сотнями руководителей высшего звена. И все же, я никогда не слышал, чтобы кто-либо из них приписывал свои успехи недавно внедренной ERP-системе, особенно тем, на внедрение которой ушло несколько лет.

В отличие от этого, инвестиции в систему аналитики заставляют высшее руководство долго и тщательно обдумывать все сложные вопросы:

• Что на самом деле означает качество обслуживания для клиентов?

• Как я могу развивать и поддерживать поставщиков, сохраняя их лояльность?

• Как перевести расходы на оплату труда белых воротничков с операционных расходов (OPEX) в капитальные затраты (CAPEX)?

На самом деле, решения можно оптимизировать лишь в той мере, в какой высшее руководство понимает, что именно оно пытается оптимизировать. Даже если инициатива в области программного обеспечения, связанная с системами аналитики, не окажется столь прибыльной, как ожидалось, важные прозрения относительно направления бизнеса неизбежно будут получены. Примечательно, что порой именно неудачные проекты дают самые значимые прозрения. Если только поставщик не является технически некомпетентным – и в этом случае неудача полностью объясняется этой некомпетентностью – неудача обычно отражает глубокие недопонимания⁷ со стороны высшего руководства относительно их собственного бизнеса. Пока получение таких прозрений не ставит под угрозу общий уровень прибыльности, такие расходы следует рассматривать как разумное вложение — по существу, страховку компании от иллюзий или устаревших представлений, которые могут возникать у высшего руководства.

Заключительная мысль

Большинство компаний застряли в расходах на ИТ, приобретенных ими в 1990-х (а то и раньше), и эти расходы со временем стали неэффективными. Компании были «оцифрованы» уже давно, зачастую десятилетиями, и если численность сотрудников превышает определенный порог (например, 200 человек), существует очень мало компаний, способных купить, произвести или продать что-либо без цифрового следа. В целом, поставщики программного обеспечения стали экспертами в закреплении этих плохих привычек у своих клиентов. Довольно иронично, что они обычно делают это под предлогом «инноваций», при этом фактически не внедряя ничего нового. Это особенно верно для программного обеспечения, которое доведено до такой степени товарности, что становится совершенно неясно, почему компании должны за него платить так много – независимо от того, насколько оно критично для непрерывности бизнеса.

По сути, высшему руководству не нужно становиться гуру в области программного обеспечения, чтобы справиться с этой проблемой. Все, что требуется, — это терпение, внимание к деталям и умственная стойкость, чтобы докопаться до сути вопроса. Руководство должно перестать планировать бюджет на программное обеспечение, исходя из того, что делают их коллеги, и уж точно не на основе собственных давних дурных привычек. Долгосрочные дурные привычки остаются дурными привычками, а «традиция» — это то слово, которым мы обычно обозначаем то, для чего уже не можем вспомнить истинную причину.

Обнадеживает мысль о том, что, несмотря на то что компании состоят из людей, сами компании не являются людьми. Это имеет решающее значение, ведь в отличие от сотрудников, компании действительно могут быть омоложены и изменены до сверхъестественной степени (часто гораздо быстрее, чем мог бы добиться даже самый амбициозный и преданный человек). Что касается правильного бюджетирования корпоративного программного обеспечения, процесс проще, чем можно подумать, а его трансформационные эффекты далеко идущие, быстрые и долговременные.