00:00:07 Введение Nicolas Vandeput и операции Bridgestone.
00:01:05 Сложная многонациональная цепочка поставок Bridgestone.
00:02:25 Проект Lokad: первоначальный охват и цели.
00:03:29 Единая модель Lokad и сетевой взгляд.
00:06:13 Шинный бизнес: комбинаторная сложность и сезонность.
00:08:00 Балансировка запасов и прогнозирование спроса.
00:08:47 Управление изменениями: принятие новых целевых уровней запасов.
00:11:49 Вызовы вероятностного прогнозирования и сроков поставки.
00:13:52 Выбор Lokad для индивидуального вероятностного прогнозирования.
00:14:38 Программный подход к цепочке поставок Bridgestone.
00:16:02 Подгонка программных решений под уникальные цепочки поставок.
00:17:01 Внедрение проекта, первоначальные результаты, адаптивность.
00:19:11 Развитие проекта и сохранение гибкости.
00:20:33 Влияние IT-инфраструктуры Bridgestone и операции.
00:21:37 Влияние проекта Lokad и основные выводы.
Резюме
В интервью Кеаран Чендлер обсуждает проект оптимизации цепочки поставок между Lokad и Bridgestone с Жоанной Верморелем и Nicolas Vandeput. Цель проекта заключалась в разработке единой модели для улучшения эффективности цепочки поставок в сложной европейской сети Bridgestone. Гибкий и программный подход Lokad, в сочетании с тесным сотрудничеством обеих компаний, привёл к успешной реализации. Это оптимизировало процессы и позволило местным командам сосредоточиться на более насущных задачах, а не на конкуренции за распределение запасов. Проект демонстрирует реализуемость и преимущества количественного подхода к управлению цепями поставок, подчеркивая потенциал для будущего сотрудничества с другими компаниями.
Расширенное резюме
В этом интервью ведущий Кеаран Чендлер разговаривает с Жоанной Верморелем, основателем Lokad — компании-разработчика программного обеспечения, специализирующейся на оптимизации цепочек поставок, и с Nicolas Vandeput, обсуждая недавний проект, выполненный совместно Lokad и Bridgestone, крупнейшим в мире производителем шин с 180 производственными площадками и присутствием более чем в 150 странах.
Bridgestone Europe, являющаяся объектом проекта, имеет восемь производственных площадок и 20 складов по всему региону, обрабатывая от 40 до 60 тысяч различных SKU каждый месяц. Задача заключается в управлении сложной сетью поставок, охватывающей территорию от Латвии до Португалии, с различными странами, языками и сезонностью.
Начальный охват проекта был направлен на решение проблем, возникающих из-за того, что различные команды в разных странах самостоятельно управляли своими цепочками поставок. Такой подход часто приводил к локальной оптимизации, но не обеспечивал глобально оптимального решения. Иногда конкуренция между странами за ограниченные ресурсы приводила даже к «войнам» и последующим дефицитам. Чтобы решить эти проблемы, Lokad и Bridgestone стремились разработать единую модель, управляемую из одного центра, которая обеспечивала бы единые целевые уровни запасов для всех задействованных команд. Это требовало учёта всей цепочки поставок, включая различные этапы и потоки продуктов от производства до конечных потребителей, а не оптимизации отдельных локальных звеньев. Подход Lokad к решению проблемы предполагает целостное, охватывающее всю сеть видение, которое избегает простого перемещения проблем с одного места на другое. Вместо этого цель заключается в решении проблем с запасами по всей сети без создания новых проблем в других местах. Это особенно сложно в Европе, где экономический рынок одновременно объединён и фрагментирован по различным странам. Конечной целью проекта было создание единой модели, которая оптимизировала бы цепочку поставок по всей сети, избегая локальных неэффективностей и конкуренции между командами. Делая это, Lokad и Bridgestone стремились улучшить общую эффективность цепочки поставок и, в конечном итоге, лучше обслуживать конечных потребителей. Верморель обсуждает задачу оптимизации сетей поставок, отмечая, что важно сосредоточиться на конечном потребителе, а не только на промежуточных звеньях цепочки поставок. Он подчеркивает сложность проблемы, поскольку каждое решение, принятое для одного SKU, может оказать влияние на все остальные в сети. Кроме того, временная динамика цепочек поставок добавляет сложности, так как любое изменение для одного SKU со временем отразится на всех остальных. Vandeput подчеркивает важность понимания сезонности в управлении цепочками поставок, особенно для бизнеса, связанного с сезонными продуктами, такими как шины. Он акцентирует необходимость планирования уровней запасов не только на ближайший месяц, но и на несколько месяцев вперёд, чтобы учитывать изменяющийся сезонный спрос. При обсуждении процесса управления изменениями Vandeput признаёт сложность убеждения людей в необходимости принятия новых подходов к оптимизации цепочки поставок. Он рассказывает, что начинали с меньшего охвата, сосредотачиваясь на конкретной группе шин, доказав свою концепцию до расширения на всю компанию Bridgestone. Он также подчеркивает важность непрерывного обучения, коммуникации и демонстрации эффективности нового подхода с помощью данных и графиков. Верморель соглашается с парадоксальным характером некоторых стратегий оптимизации цепочки поставок, таких как снижение уровней запасов в определённых местах. Делая это, компании могут фактически освобождать больше запасов для остальной части сети, включая собственных внутренних поставщиков, и увеличивать вероятность того, что они смогут обслуживать клиентов лучше. Vandeput объясняет, что одной из проблем, с которой они столкнулись, было устоявшееся мнение о том, что запасы должны храниться близко к клиенту. В результате оптимизации они поняли, что большая часть запасов должна находиться на производственных площадках, что обеспечивает большую гибкость в удовлетворении спроса по всей сети. Это изменение потребовало эффективного управления изменениями для убеждения заинтересованных сторон принять новый подход. Проект был направлен на устранение неопределённости в цепочке поставок, включая спрос, сроки поставки и количество запасов. Несмотря на предсказуемость потребления в шинной индустрии, многонациональная сеть генерирует значительный уровень шума, который Lokad стремился учесть с помощью вероятностного прогнозирования. Lokad отличался от другого программного обеспечения на рынке предложением индивидуального подхода, сосредотачиваясь на вероятностных функциях для каждого SKU вместо опоры на предположения о нормальном распределении. Это позволило Bridgestone использовать технологию Lokad для более эффективного решения их специфических задач. Интервьюируемые объясняют, что ключ к подходу Lokad заключался в его программном характере: начиная с чистого листа и используя высокопрогнозирующую среду, ориентированную на проблемы цепочек поставок. Это позволило Lokad разработать решение, соответствующее уникальным требованиям цепочки поставок Bridgestone, в отличие от готовых решений, требующих адаптации проблем компаний к заранее определённым шаблонам. Проект был сосредоточен на параметризации политик пополнения запасов для каждого SKU в сети, при этом Lokad выступал в роли аналитического слоя, а не заменой для существующих систем ERP, WMS или MRP, используемых Bridgestone. Цели проекта быстро эволюционировали вначале и продолжают развиваться, хотя и медленнее, в ответ на изменения в цепочке поставок компании и экономических драйверах. Vandeput подчеркивает важность гибкости в программном обеспечении для оптимизации, позволяющей непрерывное улучшение на основе обратной связи. Он отмечает, что для проекта не требовались изменения в существующей IT-инфраструктуре Bridgestone, так как решение Lokad лишь генерирует целевые уровни запасов, которые затем передаются в существующие системы. Такая конфигурация обеспечивает быструю развертываемость и адаптивность при сохранении текущей IT-среды. В интервью также обсуждается влияние проекта на Lokad. Верморель отмечает, что успешная реализация большого многонационального проекта демонстрирует его осуществимость и преимущества количественного подхода к управлению цепями поставок. Он упоминает, что проект помог модернизировать устоявшиеся процессы у традиционных производителей, таких как Bridgestone. Оптимизировав эти процессы, местные команды могут сосредоточиться на более насущных задачах вместо того, чтобы управлять таблицами Excel и соревноваться за распределение запасов. Верморель далее раскрывает вредоносное влияние конкуренции между командами пополнения запасов, которое может приводить к субоптимальной эффективности цепочки поставок. Он считает, что успех проекта заключается в возможности освобождения времени для команд, чтобы они могли работать над проблемами, приносящими пользу всей организации, способствуя более сотрудничественной среде. Vandeput размышляет об успехе проекта, приписывая его тесному сотрудничеству между Lokad и местными командами Bridgestone. Такой кооперативный подход помог создать более эффективную и действенную модель цепочки поставок. Он выражает энтузиазм относительно применения этого опыта в будущих проектах с другими компаниями.
Проект был направлен на устранение неопределённости в цепочке поставок, включая спрос, сроки поставки и количество запасов. Несмотря на предсказуемость потребления в шинной индустрии, многонациональная сеть генерирует значительный уровень шума, который Lokad стремился учесть с помощью вероятностного прогнозирования.
Lokad отличался от другого программного обеспечения на рынке предложением индивидуального подхода, сосредотачиваясь на вероятностных функциях для каждого SKU вместо опоры на предположения о нормальном распределении. Это позволило Bridgestone использовать технологию Lokad для более эффективного решения их специфических задач.
Интервьюируемые объясняют, что ключ к подходу Lokad заключался в его программном характере: начиная с чистого листа и используя высокопрогнозирующую среду, ориентированную на проблемы цепочек поставок. Это позволило Lokad разработать решение, соответствующее уникальным требованиям цепочки поставок Bridgestone, в отличие от готовых решений, требующих адаптации проблем компаний к заранее определённым шаблонам.
Проект был сосредоточен на параметризации политик пополнения запасов для каждого SKU в сети, при этом Lokad выступал в роли аналитического слоя, а не заменой для существующих систем ERP, WMS или MRP, используемых Bridgestone. Цели проекта быстро эволюционировали вначале и продолжают развиваться, хотя и медленнее, в ответ на изменения в цепочке поставок компании и экономических драйверах.
Vandeput подчеркивает важность гибкости в программном обеспечении для оптимизации, позволяющей непрерывное улучшение на основе обратной связи. Он отмечает, что для проекта не требовались изменения в существующей IT-инфраструктуре Bridgestone, так как решение Lokad лишь генерирует целевые уровни запасов, которые затем передаются в существующие системы. Такая конфигурация обеспечивает быструю развертываемость и адаптивность при сохранении текущей IT-среды.
В интервью также обсуждается влияние проекта на Lokad. Верморель отмечает, что успешная реализация большого многонационального проекта демонстрирует его осуществимость и преимущества количественного подхода к управлению цепями поставок. Он упоминает, что проект помог модернизировать устоявшиеся процессы у традиционных производителей, таких как Bridgestone. Оптимизировав эти процессы, местные команды могут сосредоточиться на более насущных задачах вместо того, чтобы управлять таблицами Excel и соревноваться за распределение запасов.
Верморель далее раскрывает вредоносное влияние конкуренции между командами пополнения запасов, которое может приводить к субоптимальной эффективности цепочки поставок. Он считает, что успех проекта заключается в возможности освобождения времени для команд, чтобы они могли работать над проблемами, приносящими пользу всей организации, способствуя более сотрудничественной среде.
Vandeput размышляет об успехе проекта, приписывая его тесному сотрудничеству между Lokad и местными командами Bridgestone. Такой кооперативный подход помог создать более эффективную и действенную модель цепочки поставок. Он выражает энтузиазм относительно применения этого опыта в будущих проектах с другими компаниями.
Полная расшифровка
Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV я рад сообщить, что к нам снова присоединился Nicolas Vandeput, который поможет нам заглянуть за кулисы Bridgestone и понять повседневные операции крупной многонациональной корпорации. Итак, Nicolas, большое спасибо, что снова присоединились к Lokad TV. Думаю, хорошее начало — обсудить проект между Lokad и Bridgestone. Не могли бы вы описать масштаб проекта, сколько SKU и сколько различных локаций задействовано?
Nicolas Vandeput: Это действительно огромный проект. В Европе у нас около восьми производственных площадок и, кроме того, 20 складов, что в сумме составляет от 40 до 60 тысяч различных SKU, которые мы должны автоматически управлять каждый месяц на шесть месяцев вперёд. Так что да, это действительно огромно.
Kieran Chandler: Joannes, речь идёт о множестве локаций от Латвии до Португалии. Какие сложности возникают из-за стольких различных местоположений?
Joannes Vermorel: Суть проблемы в том, что при наличии такой сложной сети действительно сложно её решить. Обычно, внося изменения в сеть, вы не решаете проблему, а лишь перемещаете её. Таким образом, можно устранить проблему с запасами в одной стране, но при этом создать новую проблему в другом месте или даже усугубить ситуацию. Настоящий вызов состоит в том, чтобы не перекладывать проблемы, а решать их с целостной, охватывающей всю сеть точки зрения. Это очень сложно, особенно в Европе, где рынок одновременно экономически объединён и фрагментирован с разными странами, языками и сезонностью.
Kieran Chandler: Было бы полезно для наших зрителей понять первоначальный охват проекта. В чём заключалась исходная идея проекта и как всё начиналось?
Nicolas Vandeput: Изначально, пару лет назад, управление цепочками поставок велось разными командами в каждой стране. Каждая команда управляла своей цепочкой поставок по-своему, что приводило к множеству проблем. Даже если достигается локальный оптимум, глобальный оптимум при этом не гарантируется. Между странами возникали даже конфликты, когда нехватка определённых товаров приводила к усилению конкуренции и борьбе за ресурсы. Такова была ситуация в начале проекта. У нас были команды с разным уровнем зрелости, и затем мы решили внедрить единую модель, управляемую из одного центра, чтобы поставить всех на один уровень, используя целевые уровни запасов.
Kieran Chandler: Давайте поговорим немного об этой единой модели. Joannes, что было столь особеного в подходе Lokad к решению этой проблемы?
Joannes Vermorel: Суть в том, чтобы концептуально управлять и выполнять операции по всей сети. Речь не идёт об оптимизации одного звена; мы рассматриваем всю многоуровневую цепочку поставок, по которой товары — в данном случае шины — перемещаются от производства до конечных потребителей через различные каналы. При анализе этой сети необходимо учитывать все потоки товаров и спрос.
Kieran Chandler: Каждый этап, за исключением конечных потребителей, по сути создаётся вами самостоятельно. Видите, нужно быть очень осторожными, чтобы не путать реальный спрос с шумом, порождённым вашим внутренним процессом, который генерирует заказы внутри сети. Поэтому наш подход заключался в полной модернизации этой сети, глубоком анализе потоков (что, между прочим, сказать проще, чем сделать) и приведении этого в соответствие с конечной целью, которая в конце концов заключается в максимально эффективном обслуживании самих каналов. Ошибка заключается в том, чтобы заострять внимание на том, что происходит в середине сети, что, в определённой мере, оказывается совершенно несущественным. Например, с точки зрения конечного клиента, которую мы называем «лучшей перспективой», не имеет значения, если половина промежуточных звеньев цепочки поставок исчерпана, если, когда вы заказываете шины, они для вас доступны. Суть в том, что важна перспектива конечного потребителя. То, что происходит в середине, не является незначительным, но крайне важно. Это лишь средство для достижения цели; сама цель не заключается в управлении промежуточными звеньями. Вот где всё становится особенно запутанным как с точки зрения обработки данных, так и с точки зрения чистой математики.
Joannes Vermorel: Способ, которым я люблю рассматривать подобную проблему, заключается в том, что существует множество разных уровней и слоев. Некоторые из основных сложностей – это комбинаторная сложность и огромное количество возможностей. Когда у вас множество SKU, скажем, десятки тысяч, приходится учитывать, что каждое принятое решение по практически каждому SKU потенциально может повлиять на все остальные. Это, по сути, квадратичная проблема, при которой любой SKU может влиять на любой другой. Таким образом, получается 60 000 SKU, умноженные на 60 000 SKU, если попытаться проанализировать последствия каждого внесенного изменения. Но все еще хуже, так как дело связано со временем. Если изменить SKU, это повлияет на все остальные со временем – вплоть до шести месяцев для каждого SKU. Очевидно, мы используем более умный подход, поскольку иначе задача стала бы слишком сложной.
Nicolas Vandeput: Сезонность также играла важную роль в шинном бизнесе. У вас есть летние шины, зимние шины, и нужно понимать, что в какой-то момент сезон заканчивается или начинается новый. Поэтому было очень важно не сосредотачиваться только на одном конкретном месяце, думая, что произойдет в следующем месяце. Мы также хотели знать, что нам понадобится через два, три или четыре месяца. Размещая запасы в определенном месте, нужно учитывать, что следующий месяц может оказаться совершенно другим. Возможно, можно увеличить запасы, так как сезон заканчивается, а может, понадобится меньше, поскольку наступает конец сезона. Это действительно сложная задача, особенно когда заглядываешь на шесть месяцев вперед.
Kieran Chandler: Давайте теперь поговорим о процессе управления изменениями. Когда вы обращаетесь к руководству и объясняете, что у вас есть новый подход, который вы хотите внедрить по всей компании единым способом, как вы подошли к этому изменению, зная о врожденной сложности? Люди действительно интересовались этим?
Nicolas Vandeput: Управление изменениями, безусловно, чрезвычайно сложно. Это одна из основных проблем.
Kieran Chandler: Для начала, можете рассказать о процессе внедрения новой модели целевых запасов и о том, как вы преодолели начальные трудности?
Nicolas Vandeput: Мы начали с более узкого охвата, сосредоточившись только на определенном подмножестве шин. Мы тестировали это несколько месяцев и доказали, что метод работает. Как только люди поняли, что это действительно работает для данного подмножества, мы смогли расширить проект на всю компанию Bridgestone. Параллельно я также потратил много времени на обучение и общение с персоналом. Мы многократно демонстрировали примеры контринтуитивных результатов, когда, например, считалось, что тысяча шин на складе – это оптимальное количество, а на деле 200 шин было достаточно. Нам приходилось снова и снова показывать графики, цифры и прогнозы, пока люди не соглашались, что 200 шин вполне достаточно.
Joannes Vermorel: Я полностью согласен с эффектом, противоречащим интуиции. Когда вы говорите, что собираетесь сократить запасы, это на самом деле означает, что вы освобождаете больше запасов для всей сети, включая ваших внутренних поставщиков. Если у вас меньше запасов, это обычно означает, что предшествующие звенья могут держать больше, так что в случае нехватки вероятность удовлетворения спроса увеличивается. То же самое касается и других точек, поскольку они работают предсказуемо.
Nicolas Vandeput: До начала проекта основное убеждение заключалось в том, чтобы держать все запасы ближе к клиентам или, как мы говорим, «ближе к автобусу». Однако после проведения оптимизации мы поняли, что большая часть запасов на самом деле должна находиться на производственных предприятиях, расположенных дальше от клиентов. Это обеспечивает большую гибкость, когда на рынке возникает необходимость в дополнительных шинах. Это стало сложным изменением для людей, годами считавших, что запасы должны находиться ближе к рынку.
Kieran Chandler: Итак, вы затронули тему управления изменениями, и проект был запущен в марте 2018 года. С какими первоначальными техническими проблемами вы столкнулись?
Joannes Vermorel: Сначала нам пришлось реализовать вероятностное представление многоуровневой сети, что довольно сложно. Под «вероятностным» понимается, что будущее неопределенно не только в отношении спроса, но и сроков поставки, а также фактического количества запасов в сети в любой момент времени. Этот количественный подход к цепочке поставок был для нас чем-то беспрецедентным с точки зрения объема неопределенности, которую нужно было правильно учитывать.
Nicolas Vandeput: Фишка в том, что неопределенность не означает, что вы ничего не знаете. Потребительские модели, с точки зрения шин, не настолько хаотичны. Существуют целые автопарки, движение которых достаточно предсказуемо.
Kieran Chandler: Йоаннес, не могли бы вы начать с объяснения, что делает модель спроса в цепочке поставок Bridgestone такой уникальной?
Joannes Vermorel: Конечно. Хотя общий спрос на шины достаточно предсказуем и стабилен, в многонациональной сети генерируется значительный уровень шума. Этот шум можно учитывать с помощью вероятностей, что и стало одной из основных причин, по которой мы выбрали Lokad.
Nicolas Vandeput: Верно. Другие программные решения на рынке основываются на жестких предположениях, таких как нормальное распределение спроса и сроков поставки. Но если учитывать факторы спроса, прогнозирования и сроков поставки, нормальное распределение – не самое подходящее для Bridgestone. Нам требовалось что-то более точное и индивидуальное, и именно здесь Lokad блестяще справляется, благодаря своей способности задавать вероятностные функции для каждого SKU.
Kieran Chandler: Как вы преобразовали этот шум в вероятностный прогноз?
Joannes Vermorel: В Lokad у нас есть целая алгебра вероятностей, которую мы используем вместе с Envision. Но на более фундаментальном уровне главное отличие заключалось в нашем программном подходе. Мы начинаем проекты с чистого листа с технологической точки зрения, несмотря на то, что у нас есть множество готовых строительных блоков. Вместо того чтобы пытаться вписать Bridgestone в некий шаблон, мы использовали нашу программную среду, которая обладает высокой предсказуемостью и выразительностью для задач цепочки поставок, чтобы создать решение, действительно соответствующее уникальным потребностям Bridgestone.
Nicolas Vandeput: Хотел бы добавить, что другие поставщики программного обеспечения часто предлагают предопределенное решение, и вам приходится подгонять вашу проблему под него. Это может привести к потере фокуса. Bridgestone, как и любая другая крупная цепочка поставок, уникальна по-своему, и поэтому нам понадобилось, чтобы Lokad начинал с чистого листа и совместно с нами создавал индивидуальное решение.
Kieran Chandler: Давайте обсудим результаты проекта. Как он был реализован, каковы были первоначальные результаты и какие изменения вносились по мере его развития?
Joannes Vermorel: В Lokad мы сосредотачиваемся на принятии решений. Наша цель – не просто создавать отчеты, а генерировать информацию для принятия решений, которая оказывает реальное влияние на цепочку поставок. В этом проекте мы работали над политиками пополнения запасов.
Kieran Chandler: Можете рассказать о результатах проекта, выполненного совместно Lokad и Bridgestone, и о том, как они менялись со временем?
Joannes Vermorel: Результатом проекта являются, прежде всего, числовые параметры, определяющие политики пополнения запасов для каждого SKU в сети. Lokad – это аналитический уровень; мы не заменяем ERP, WMS или MRP-системы, которые использует Bridgestone. Мы сосредотачиваемся на параметризации политик пополнения запасов. Со временем изменился способ отражения экономических факторов, определяющих наши цели, и методика постановки наших целевых показателей. Это развивалось медленнее, но процесс все еще идет. По мере того как Bridgestone претерпевает дальнейшие изменения, я считаю, что это будет продолжаться.
Nicolas Vandeput: В настоящее время мы генерируем результаты для Bridgestone с ежедневным циклом обработки данных. Однако, вероятно, они используют эти результаты еженедельно или ежемесячно, поскольку их вся система данных должна перенастраиваться под новую стратегию. Цепочка поставок Bridgestone – это как живой организм, меняющийся каждый месяц. Мы должны оставаться гибкими, чтобы учитывать изменения в параметрах, открытия или закрытия складов, изменения маршрутов для шин и другие особенности поведения клиентов.
Для меня было важно, чтобы наш проект оставался гибким, с прочной математической основой, но при этом имел открытый уровень для обсуждения с местными планировщиками. Это позволяет нам получать обратную связь и вносить изменения в наш подход по мере необходимости. Я не могу предсказать, каким будет проект через шесть месяцев, потому что если бы я уже знал, я бы уже внедрил эти изменения.
Kieran Chandler: Какое влияние оказал проект на IT-инфраструктуру и ежедневные операции Bridgestone?
Nicolas Vandeput: Рад сообщить, что влияние на IT оказалось минимальным. Наша цель заключалась не в замене их существующих систем, а в использовании Lokad для генерации целевых запасов, которые затем интегрируются в их системы. Lokad выступает как внешняя интеллектуальная единица для формирования этих целевых показателей, что позволяет нам быстро действовать без длительных IT-процедур. Мы можем быстро внедрить наше решение, что является большим преимуществом проекта.
Kieran Chandler: Первое впечатление таково: время реализации проекта оказалось чрезвычайно коротким благодаря множеству факторов, один из которых – отсутствие зависимости от IT-инфраструктуры Bridgestone. Йоаннес, как насчет влияния на Lokad? Чему мы научились, реализуя такой масштабный многоступенчатый проект?
Joannes Vermorel: Во-первых, мы убедились, что это возможно. Это здорово. Мы очень уверены в нашей способности реализовывать проекты, но все же, это никогда не дается само собой. Именно поэтому нужно двигаться быстро, чтобы столкнуться с неудачей на ранней стадии, если что-то пойдет не так. Никто не хочет тратить три года на проект, а потом понимать, что технология еще не готова или просто не работает. Тот факт, что у нас есть количественная модель цепочки поставок, кардинально меняет правила игры для более традиционных производителей. И я не говорю, что Bridgestone не находится на передовом уровне в технологиях шин. Просто любая компания, существующая десятилетиями, уже давно устояла на определенных процессах, и интересно видеть, что эти процессы можно успешно модернизировать. По моему мнению, благодаря этому мы можем освободить массу времени для многих местных команд, чтобы они смогли сосредоточиться на действительно важных задачах, а не на бесконечной работе с таблицами Excel. Если вспомнить старую систему, где у вас много стран и мест, каждая из которых боролась за свою долю запасов – так было ранее – то дело заключалось не в том, что люди были плохо обучены, а в том, что процесс был изначально сконструирован так, что команды конкурировали друг с другом. А конкуренция ведет к поведению, ухудшающему общую эффективность цепочки поставок. Это не вина плохой подготовки – это следствие самой системы. Один из факторов успеха этого проекта заключается в том, что все эти команды получили гораздо больше времени для решения реальных проблем, и решение этих проблем стало взаимовыгодным для всей компании, а не борьбой за победителя. Потом, в следующем раунде, ты выигрываешь, я проигрываю и так далее. Это гораздо выгоднее для Bridgestone в целом.
Kieran Chandler: Николас, оставляю заключительные комментарии за вами. Каковы основные выводы, которые вы извлекли из этого проекта, и какие ключевые результаты останутся для вас самым значимыми?
Nicolas Vandeput: Я чрезвычайно рад, что мы смогли добиться этого совместными усилиями, и речь идет о двух разных командах. Во-первых, о Lokad, ведь это был математический вызов и замечательный опыт работы с Lokad. Но также это был вызов для команды Bridgestone. Для меня было особенно важно то, что мы смогли получить обратную связь от местной команды, от планировщиков, чтобы помочь нам разработать наилучшую модель. Работа велась рука об руку с местной командой. Для меня это настоящий успех, и я надеюсь, что смогу повторить его с Lokad и в других компаниях.
Kieran Chandler: Мы должны на этом завершить, но большое спасибо за ваше время этим утром. Это все на эту неделю. Мы вернемся на следующей неделе с новым эпизодом, а до тех пор – огромное спасибо.
