00:00:07 Готовность платить и её роль в управлении цепями поставок и стратегии ценообразования.
00:01:00 Примеры успешных брендов, повышающих готовность платить, включая люксовые бренды и Apple.
00:02:09 Дефицит и излишки запасов, влияющие на готовность платить клиентов, и роль цепи поставок.
00:03:37 Традиционные отделы, отвечающие за ценообразование, и необходимость интеграции с управлением цепями поставок.
00:06:08 Важность отличных продуктов и роль цепей поставок в поддержании и повышении ценности бренда.
00:08:03 Сложное человеческое поведение и готовность платить в различных контекстах.
00:09:36 Сезонность спроса и готовности платить, и их влияние на управление цепями поставок.
00:11:52 Успех туристической индустрии в количественных подходах к ценообразованию.
00:13:27 Использование данных клиентов из электронной коммерции и традиционной розницы для анализа.
00:15:22 Этические аспекты знания компаниями максимальной готовности клиентов платить.
00:17:25 Компании, такие как Apple и Van Cleef & Arpels, ориентированные на разные предпочтения потребителей.
00:18:30 Важность понимания рынка и ценообразования для более качественного предложения товаров.
00:19:50 Влияние конкурентов на формирование рыночных ожиданий и стратегий ценообразования.
00:21:05 Советы для компаний по улучшению подхода к готовности платить.
Резюме
В этом интервью Киран Чандлер и Жуанс Верморель, основатель Lokad, обсуждают концепцию готовности платить и её влияние на оптимизацию цепей поставок. Верморель подчеркивает важность понимания восприятия ценности потребителем и интеграции управления цепями поставок со стратегией ценообразования. Он отмечает, что у большинства компаний есть доступ к данным о транзакциях клиентов, которые можно использовать для доработки стратегий ценообразования и формирования покупательского поведения. Кроме того, Верморель утверждает, что эффективные компании, предлагающие разнообразное ценообразование, приносят пользу рынку, но подчёркивает необходимость конкуренции для предотвращения монополий. Для улучшения подхода к готовности платить компании должны назначить ответственного в отделе цепей поставок и использовать количественное моделирование.
Расширенное резюме
В этом интервью Киран Чандлер обсуждает концепцию готовности платить с Жуаннесом Верморелем, основателем Lokad, компании-разработчика программного обеспечения, специализирующейся на оптимизации цепей поставок. Готовность платить — это максимальная сумма, которую человек готов заплатить за конкретный товар или услугу, и она может существенно варьироваться в зависимости от таких факторов, как маркетинг и тренды, а также от различных клиентов. В разговоре рассматривается, должны ли отделы цепей поставок быть частью стратегии ценообразования и как статистика может использоваться для определения восприятия ценности.
Верморель объясняет, что готовность платить является ключевым фактором спроса, и некоторые бренды добились невероятного успеха в её повышении с течением времени. Например, успешные люксовые бренды на протяжении нескольких десятилетий постепенно повышали готовность клиентов платить, медленно увеличивая ценовой уровень. iPhone от Apple — ещё один пример, так как его цена постоянно растёт, хотя потребительская электроника в целом становится дешевле.
Управление цепями поставок играет решающую роль в формировании готовности платить, поскольку создание искусственного дефицита может сделать товары более ценными в глазах клиентов, повышая их готовность платить. С другой стороны, затопление рынка и накопление огромных запасов, которые приходится ликвидировать через скидки, может негативно повлиять на готовность платить. Когда товар продаётся со скидкой, это может создать ожидание аналогичной скидки в будущем.
Несмотря на значительную роль управления цепями поставок в формировании готовности платить, Верморель отмечает, что это понятие часто отсутствует в организациях, занимающихся цепями поставок. Традиционно за определение ценовых точек и готовности платить отвечают маркетинговые отделы или специализированные подразделения по ценообразованию. Однако Верморель утверждает, что подход «разделяй и властвуй», при котором разные команды занимаются ценообразованием, прогнозированием, планированием, производством и снабжением отдельно, оказывается неэффективным в этих ситуациях.
Верморель подчеркивает важность интеграции стратегии ценообразования с управлением цепями поставок, поскольку между ними существуют обратные связи. Если компания производит или закупает слишком много, ей может потребоваться предоставлять крупные скидки, что негативно влияет на готовность клиентов платить. Это указывает на то, что управление цепями поставок должно быть неотъемлемой частью стратегии ценообразования для обеспечения их эффективной совместной работы.
В этом интервью ведущий Киран Чандлер общается с Жуаннесом Верморелем, основателем Lokad, компании, специализирующейся на оптимизации цепей поставок. Они обсуждают тонкости восприятия ценности потребителем, роль управления цепями поставок в формировании этого восприятия и потенциал компаний влиять на готовность потребителей платить за товары.
Верморель подчеркивает важность понимания готовности клиента платить и того, как компании с успешными брендами могут формировать это восприятие. Например, индустрия дорогих часов смогла восстановиться после появления дешёвых японских часов в 1980-х годах. Несмотря на первоначальные опасения, сектор жесткой роскоши процветает. Этот успех объясняется не только эффективным маркетингом, но и созданием отличных продуктов, предоставляющих реальную ценность.
Он дополнительно поясняет, что отделы цепей поставок должны положительно способствовать усилиям компании по созданию и разработке лучших продуктов. Верморель также признаёт, что понимание восприятия ценности человеком является сложной задачей, поскольку предпочтения людей зависят от множества факторов.
Одной из основных сложностей при анализе предпочтений потребителей в сегменте роскоши является ограниченное количество данных. Однако Верморель отмечает, что готовность платить за товары часто подчиняется обыденным статистическим закономерностям, таким как сезонность.
Скидки в конце сезона в индустрии моды являются примером того, как компании реагируют на изменения в готовности платить. Однако Верморель предполагает, что эти распродажи обычно являются лишь реакцией на избыток запасов, а не запланированным ответом. Он также указывает на двойное наказание в конце сезона, когда спрос падает, а оставшиеся клиенты готовы платить меньше. Большинство компаний не анализирует эти два элемента.
Туристическая индустрия, напротив, уже десятилетиями применяет количественный подход к изучению готовности платить потребителей с помощью управления доходностью авиабилетов. Успех этой стратегии очевиден по тому, что компании, не использующие управление доходностью, исчезают с рынка.
Когда его спрашивают о требуемом уровне детализации для этого подхода, Верморель объясняет, что у большинства компаний уже есть необходимые данные, содержащиеся в их истории продаж с клиентами. Он подчёркивает, что речь не идёт о извлечении огромного количества данных из социальных сетей, а о рассмотрении истории отдельных продаж.
Верморель поясняет, что большинство компаний имеют доступ к данным о транзакциях клиентов через их системы ERP или CRM, что позволяет им анализировать влияние предоставления скидок на поведение клиентов. Он предполагает, что тестирование гипотез на основе данных о клиентах может помочь бизнесу формировать покупательские привычки своих клиентов и совершенствовать стратегии ценообразования.
Разговор переходит к этическим аспектам использования данными для стимулирования клиентов к достижению их максимальной готовности платить. Верморель утверждает, что наличие компаний, эффективно обслуживающих своих клиентов и понимающих их готовность платить, способствует общим преимуществам и разнообразию рынка. Однако он признаёт, что монополии могут быть вредны, и для здорового рынка необходима оживлённая конкуренция.
Верморель обсуждает, как динамическое ценообразование может быть выгодно как богатым, так и бедным клиентам. Например, авиакомпании с высокими фиксированными расходами могут предлагать более дешёвые рейсы для ценочувствительных клиентов, корректируя цены в зависимости от спроса. Аналогично, люксовые бренды, такие как Van Cleef, могут устанавливать высокие цены на свою продукцию, в то время как некоторые клиенты предпочитают ждать скидок на платформах, таких как Veepee.
Интервью затрагивает идею о том, что компании могут производить высококачественные продукты по более высоким ценам или более дешёвые, одноразовые товары по низким ценам. Верморель предполагает, что компании, преуспевающие в понимании рынка и ценообразования, в конечном итоге приносят пользу рынку, при условии наличия конкуренции. Он подчёркивает важность мониторинга цен конкурентов, поскольку это также влияет на готовность клиентов платить.
Для улучшения подхода компании к готовности платить Верморель рекомендует сначала обеспечить, чтобы в отделе цепей поставок был назначен ответственный за количественное моделирование готовности платить. Если этого не сделать, компания, вероятно, действует вслепую, и есть возможности для улучшения. Он предлагает начать с простых эвристик и постепенно усовершенствовать подход, а не игнорировать проблему полностью.
Полная транскрипция
Kieran Chandler: Сегодня на Lokad TV мы разберём, какую роль должен играть отдел цепей поставок в стратегии ценообразования, а также как можно использовать статистику для определения восприятия ценности. Итак, Жуанс, готовность платить выглядит на первый взгляд достаточно базовой. Возможно, вы могли бы рассказать нам немного подробнее об этом.
Joannes Vermorel: Готовность платить — это нечто достаточно очевидное. Это ключевой фактор спроса. Некоторые бренды добились поразительного успеха в увеличении готовности платить с течением времени. Успешные люксовые бренды годами работали над повышением готовности платить. Для этого они постепенно повышают ценовой уровень, так что, если вы покупаете, скажем, очень дорогие часы, их ценность со временем растёт. Это не столько трата денег, сколько инвестиция и актив. С маркетинговой точки зрения это настоящее достижение. Но на самом деле это касается не только роскоши. Apple делает то же самое с iPhone. Потребительская электроника становится дешевле, но не iPhone. iPhone просто становится дороже, что опять же является настоящим достижением. В конечном счёте, если присмотреться, это оказывается очень успешным. Так почему же это влияет с точки зрения цепей поставок?
Joannes Vermorel: Если создать определённую степень дефицита, можно сделать так, чтобы ваши продукты казались немного более ценными и со временем увеличить готовность клиентов покупать их. Наоборот, если вы затопите рынок и останетесь с огромными запасами, которые нужно ликвидировать, вам придётся предоставлять значительные скидки, как это обычно делают многие модные компании. Таким образом, вы фактически формируете готовность ваших клиентов платить, создавая ожидание скидки в следующий раз. Готовность платить — это сфера, где цепи поставок играют огромную роль, потому что не просто играют значимую роль, а играют её в полной мере. Меня поражает, насколько это понятие отсутствует во многих организациях, занимающихся цепями поставок.
Kieran Chandler: Значит, вы говорите, что организации, занимающиеся цепями поставок, не участвуют в этом. Какой же традиционный отдел отвечает за определение готовности платить и установление ценовой точки?
Joannes Vermorel: Обычно, я считаю, что это больше относится к маркетингу. Некоторые компании даже имеют отдельное подразделение по ценообразованию. Но суть проблемы, как я её вижу, заключается в том, что метод «разделяй и властвуй» работает плохо в подобных ситуациях. Под этим я подразумеваю, что крупные организации создают одну команду для ценообразования, другую для прогнозирования, ещё одну для планирования, отдельную для производства и другую для снабжения. Проблемы разделяются полностью. Однако, когда речь идёт о готовности платить, существуют обратные связи между производством или закупками и необходимостью предоставлять крупные скидки в случае избытка запасов. Невозможно просто разделить команды так, чтобы одна устанавливала цены, а другая занималась планированием, и ожидать, что всё пройдет хорошо, если эти два аспекта не интегрированы между собой.
Kieran Chandler: Это неразрывно связано со спросом, но если у вас много запасов, вам нужно от них избавиться. Насколько же компании могут влиять на то, сколько потребитель готов заплатить?
Joannes Vermorel: Если смотреть на очень успешные бренды, то можно сказать, что влияние достаточно велико. Например, взгляните на индустрию дорогих часов. В 80‑х годах были супердешёвые японские часы, такие как Casio, и люди думали, что часы, которые раньше стоили дорого, будут оцениваться максимум в десять долларов. Однако рынок роскоши за десятилетия никогда не показывал такого падения. Так что, очевидно, существуют способы существенно формировать готовность платить. Конечно, это не просто маркетинговый трюк; нужны отличные продукты. Последний iPhone дороже первого iPhone, но, пожалуй, и намного лучше.
Joannes Vermorel: Например, если присмотреться к очень дорогим часам, то сейчас можно приобрести буквально шедевры, которые 40 лет назад были технически невозможны. То есть вы не покупаете просто ту же вещь по более высокой цене. Создание и разработка лучшего продукта не совсем входит в компетенцию цепей поставок, но обеспечение того, чтобы усилия отдела дизайна и инженерии не были сведены на нет работой отдела цепей поставок, вполне входит в сферу того, где цепи поставок должны вносить положительный, а не отрицательный вклад.
Kieran Chandler: Это действительно сложная задача, не так ли? Ведь всё основано на восприятии ценности. Лично я могу взглянуть на красивые часы, оценить их великолепную конструкцию и решить, что они стоят больших денег. А кто-то другой может увидеть те же часы, подумать, что они слишком вычурные, и не считать их столь ценными. С статистической точки зрения, насколько просто понять, как именно этот человек воспринимает ценность?
Joannes Vermorel: Действительно, если речь идёт о настоящей роскоши, всё становится гораздо сложнее из-за крайне ограниченного количества данных. Дело не в том, что у людей сверхсложные предпочтения; даже выбор дешёвой футболки в супермаркете — очень сложный процесс, ведь здесь задействованы люди с многофакторными восприятиями, которые влияют на их решения. Ситуация не принципиально сложнее — просто данных намного меньше.
Интересно, что многие компании продают гораздо более обыденные товары, чем элитные часы, и готовность платить также подчиняется множеству вполне обычных статистических закономерностей. Например, готовность платить сезонна для многих товаров. Допустим, вы хотите купить купальник. Если сейчас апрель, вы, возможно, будете носить его всё лето и готовы заплатить хорошую цену за него. Но если это последняя неделя августа, и лето подходит к концу, ваша готовность платить за новый купальник значительно снижается. Большинство отделов логистики или плановых подразделений в крупных компаниях имеют целые команды, занимающиеся анализом сезонных профилей спроса, а также групп, отслеживающих готовность платить клиентов в каждом сезоне.
Kieran Chandler: Меня удивляет, что почти во всех отделах логистики или, скажем, плановых подразделениях крупных компаний есть целые команды, работающие над сезонными профилями спроса. Однако, как правило, никто не анализирует сезонный профиль готовности платить, что, по мне, принципиально противоречит реальности.
Joannes Vermorel: Это точно. Хорошим примером является то, что модные компании делают со своими распродажами в конце сезона. В конце лета люди платят гораздо меньше за купальники, и именно тогда вводят скидки. Но это всего лишь реакция на переизбыток запасов, а не заранее спланированная мера. Они просто оценивают величину спроса, а готовность платить никак не учитывается. Обычно готовность платить даже не анализируется количественно, и она принимается во внимание только при установлении начальной цены продукта. Скидки, если они и появляются, служат лишь способом распродажи излишков. Анализа падения спроса и готовности платить вообще не проводится.
Kieran Chandler: Есть ли отрасли, где компании успешно применяют этот подход и используют более количественные методы?
Joannes Vermorel: Да, туристическая индустрия занимается этим уже десятилетиями. Что касается управления доходностью авиабилетов, этим занимаются уже четыре десятилетия, и делают это настолько эффективно, что порой это вызывает раздражение. Вы можете удивляться, почему за тот же билет на рейс, сдвинув дату на одну неделю, приходится платить в пять раз больше. Это результат высоко оптимизированного управления доходностью, и он вполне рационален. Компании, которые не используют этот подход в отрасли, давно ушли с рынка.
Kieran Chandler: О каком уровне детализации идёт речь в таком подходе? Рассматривается ли это с точки зрения отдельного клиента, и как компании могут реализовать это на практике?
Joannes Vermorel: Интересно то, что сегодня у большинства компаний уже есть необходимые данные. Я не говорю о сборе терабайтов данных из социальных сетей или чего-то подобного. Всё намного проще — достаточно анализировать историю продаж с клиентами. Например, если вы занимаетесь электронной коммерцией, вы знаете почти 100% своей клиентской базы, за исключением, возможно, около 0.5% случаев мошенничества. Если речь идёт о традиционной розничной торговле, вы также во многом знаете своих клиентов благодаря программам лояльности или системам бонусов. Таким образом, обычно вы знаете как минимум половину или даже больше своих клиентов, в зависимости от типа бизнеса.
Kieran Chandler: Значит, у вас есть масса данных с точки продажи, показывающих, какой клиент что купил. Даже если у вас нет полной информации, вы можете провести относительно простой анализ, например, оценить влияние предложения скидки для клиента. Изменит ли этот клиент своё поведение и будет возвращаться только при наличии скидок? Вы можете буквально протестировать эту гипотезу и точно увидеть, насколько вы влияете на поведение своих клиентов. И, опять же, всё это основано на базовых транзакционных данных, которые есть практически в каждом ERP или CRM.
Joannes Vermorel: Да, это может быть немного тревожно и отнимать много сил. Существует мнение, что компания будет знать, сколько максимум я готов заплатить, и подтолкнёт меня в этом направлении. Думаю, это интересно с точки зрения этики.
Kieran Chandler: Некоторые могут сказать: «О, эти капиталистические компании, они стремятся к эффективности; это так плохо, они эксплуатируют своих клиентов». Но как вы к этому относитесь?
Joannes Vermorel: На самом деле, когда компании отлично обслуживают своих клиентов и понимают, сколько те готовы платить за продукт, это имеет огромное значение для тех чудес, которые мы наблюдаем на рынке сегодня. Если на рынке всего одна компания, то возникает монополия, а это ужасно. Однако если существует динамичная экосистема конкурирующих компаний, всё становится гораздо интереснее.
Например, когда я говорил о значительных колебаниях цен на путешествия, это означает, что если вы не богаты, вы всё равно можете путешествовать относительно дешево, выбрав даты, когда большинство рынка не готов платить высокую цену. Таким образом, богатые люди фактически субсидируют транспортные расходы для остальных. Авиакомпаниям приходится иметь дело с большими первоначальными инвестициями, например, с покупкой самолёта. Если некоторые люди готовы заплатить много денег в определённый момент, то другие, у кого средств меньше, всё равно могут получить ту же услугу по гораздо более низкой цене, если проявят гибкость в выборе дат.
В конечном итоге, это и составляет суть очень успешных компаний, таких как Vente-Privee. Либо вы достаточно богаты и можете купить премиальные товары по полной цене, либо решаете подождать три года на Vente-Privee, пока не появится возможность купить товар по значительно более низкой цене. Но это означает, что нужно быть очень терпеливым, и такая возможность может так и не наступить. Мастерство в тонкой настройке цен работает в обе стороны. Компании не обязательно стремятся производить всё худшие товары.
Kieran Chandler: Существует мнение, что со временем всё становится хуже, и если позволить компаниям просто сокращать расходы, их продукты неизбежно ухудшаются с течением времени. Однако если найдутся умные компании, которые поймут, что люди готовы платить больше за лучшее, как Apple, тогда это может работать. Возможно, можно взимать более высокую цену за качественный продукт. Так что если люди решат, что им нужен низкокачественный товар по более дешевой цене, возможно, потому что многие товары используются всего один-два раза или вообще предназначены для одноразового использования, это тоже имеет смысл. То есть, я полагаю, что наличие компаний, которые отлично разбираются в ценообразовании, понимают рынок и устанавливают разумные цены, по сути, помогает рынку, особенно если конкуренция высока. Ведь сегодня так легко с помощью интернета проверить, что предлагают конкуренты. Так что, с точки зрения готовности платить, не должны ли мы анализировать цены всех наших конкурентов?
Joannes Vermorel: Абсолютно. Да, влиять на готовность платить можно, и ваши конкуренты тоже этим занимаются. Если вернуться к Apple, можно заметить, что Samsung сумел последовать по пути, открытому Apple, и оказалось, что цены на дорогие телефоны Samsung также растут. Таким образом, это буквально ваши клиенты формируют ожидания рынка с двух сторон. Может быть, есть конкуренты, которые стремятся снизить цены до минимума, просто для того чтобы массово производить и снижать стоимость своих товаров, или наоборот, они хотят выйти в премиум-сегмент, и вы можете последовать за ними. Конечно, если вы хотите этого, вам нужно улучшать свои продукты, ведь ваши клиенты не всегда готовы платить больше за то же самое.
Kieran Chandler: Так что же может сделать компания для улучшения своего подхода к анализу готовности платить и усовершенствования этой философии? Ведь, как вы сказали, сейчас этим занимаются не очень хорошо.
Joannes Vermorel: Прежде всего, я бы рекомендовал провести своего рода проверку в вашем отделе логистики. Есть ли у кого-то, кто отвечает за количественную модернизацию анализа готовности платить? Если нет, то вы словно летите вслепую, что, вероятно, означает, что у вас есть огромный потенциал для улучшения. Вот в этом и заключается положительная сторона. Мой первый совет — убедиться, что эта область охвачена. А дальше, даже самые базовые эвристики лучше, чем полностью игнорировать проблему. Так что можно начать очень просто с относительно грубых идей, но, по крайней мере, вы начнёте решать проблему, а не притворяться, что её нет.
Kieran Chandler: Отлично, на этом остановимся. Спасибо за уделённое время. Вот и всё на этой неделе. Большое спасибо, что были с нами, и до встречи в следующий раз. Пока.
