00:00:07 Отрицательные знания и их важность.
00:00:37 Положительные и отрицательные знания и их применение.
00:02:15 Почему бизнесы больше заинтересованы в отрицательных знаниях.
00:04:11 Захват отрицательных знаний и извлечение уроков из прошлых неудач.
00:06:54 Изменение корпоративной культуры для принятия отрицательных знаний.
00:08:01 Важность быстрого провала в управлении цепями поставок.
00:08:54 Факторы, мешающие возможности быстро провалиться и учиться на ошибках.
00:11:02 Выборочное использование цифр и фокусировка на неправильных вещах.
00:12:44 Извлечение уроков из громких неудач и их причин.
00:15:33 Развитие знаний о прошлых неудачах для избежания повторения ошибок.
00:17:48 Подход Amazon к отрицательным знаниям через письменные меморандумы.
00:19:02 Отсутствие документации о неудачах в индустрии управления цепями поставок.
00:21:24 Роль руководства в принятии и документировании неудач.
00:23:00 Анекдот из проекта Манхэттен о извлечении уроков из неудач, несмотря на страшные последствия.
Резюме
Кирэн Чандлер и Жоанн Верморель обсуждают важность отрицательных знаний в извлечении уроков из ошибок, особенно в сложных областях, таких как управление цепями поставок. Верморель подчеркивает необходимость принятия и документирования неудач, так как человеческие недостатки делают ошибки неизбежными. Он рассказывает анекдот из проекта Манхэттен, где документация исследователя о критическом инциденте привела к ценным результатам. Верморель подчеркивает важность принятия научного подхода и решения проблем, чтобы неудачи стали ценными уроками, а не отрицательным опытом. Признание и извлечение уроков из неудач могут помочь будущим членам команды воспользоваться этими знаниями.
Расширенное резюме
В интервью Кирэн Чандлер и Жоанн Верморель обсуждают концепцию отрицательных знаний и их важность в извлечении уроков из ошибок. Отрицательные знания относятся к пониманию того, что не работает, что может быть особенно актуально в сложных или “мягких” областях, таких как социология, бизнес и управление цепями поставок.
Верморель подчеркивает разницу между положительными знаниями, которые возникают из открытия и понимания законов и принципов, и отрицательными знаниями, которые фокусируются на выявлении и извлечении уроков из того, что не работает. Он использует пример фундаментальных наук, таких как физика, где положительные знания были невероятно успешными. В этих областях блестящие умы сделали предсказания о явлениях, таких как черные дыры, которые позже были подтверждены.
Однако в сложных областях, таких как управление цепями поставок, положительные знания менее полезны, так как сталкиваются ситуации, которые часто являются неустранимо сложными. Цепи поставок включают множество простых компонентов, таких как ящики, грузовики и паллеты, а также различные комбинации людей, программного обеспечения, машин и сетей. Эти факторы взаимодействуют, создавая непрозрачность и сложность, что затрудняет применение положительных знаний.
Отрицательные знания не являются модными или популярными, но Верморель предлагает, что они становятся все более важными по мере перехода в более сложные области. Он сравнивает сверхсложную природу квантовой механики, управляемой несколькими сложными физическими законами, с сложной природой цепей поставок, где отдельные компоненты просты, но их взаимодействия создают сложность.
Для захвата и изучения отрицательных знаний Верморель рекомендует признавать всеобщность неудач в управлении цепями поставок. Он указывает на то, что несмотря на то, что поставщики утверждают о ряде успехов, неудачи являются обычным явлением. Когда он начал работу в Lokad, оптимизация цепей поставок не была новой концепцией, но отрасль все еще была полна неудач и неэффективности.
Верморель рассказывает о своем опыте работы в Lokad, где он обнаружил несколько поколений неудач в проектах по оптимизации цепей поставок. Он подчеркивает сложность получения знаний об этих неудачах, так как они часто остаются нераскрытыми из-за страха перед обвинениями и потенциального негативного влияния на резюме.
Затем Верморель исследует концепцию изменения корпоративной культуры для принятия неудач. Он утверждает, что токсичные девизы вроде “сделайте все правильно с первого раза” создают культуру, в которой неудачи скрываются и не обсуждаются. С другой стороны, он пропагандирует менталитет “быстрого провала”, популяризированный в Силиконовой долине, который побуждает людей рисковать и быстро итерироваться к успеху. Основной вызов в управлении цепями поставок заключается в том, чтобы провалиться быстро, не подвергая компанию опасности или не создавая огромных рисков.
Один из способов создания культуры “быстрого провала” - избегать долгосрочных обязательств с крупными поставщиками, что может препятствовать возможности быстро измениться в случае неудачи. Верморель указывает на то, что он видел многолетние контракты в отраслях, таких как аэрокосмическая промышленность, что, по его мнению, наносит ущерб возможности распознавать и устранять неудачи.
Еще одной проблемой, которую поднимает Верморель, является фокус на возврате инвестиций (ROI), что может побуждать поставщиков преувеличивать свои истории успеха. Вместо этого он предлагает компаниям сосредоточиться на быстром выявлении неудач и прекращении деятельности, не приносящей добавленной стоимости, как только они будут обнаружены.
Чтобы избавиться от негативных коннотаций неудачи, Чандлер спрашивает Вермореля, как компании могут учиться на своих ошибках. Первый шаг, по мнению Вермореля, - признание того, что даже крупные успешные компании, такие как Amazon и Google, имели неудачные проекты. Компании должны сосредоточиться на извлечении уроков из этих неудач и быстром итерировании для движения вперед более “капиталистическим” образом, то есть постоянно стремиться создавать ценность для компании.
Верморель подчеркивает необходимость изучения прошлых неудач, таких как случай с полумиллиардными евро, потраченными на неудавшийся проект в Германии. Он также упоминает юридическую битву Accenture с Hertz из-за неудавшегося проекта веб-платформы, подчеркивая важность понимания причин этих дорогостоящих ошибок.
По мнению Вермореля, люди склонны сосредоточиваться на оптимистических представлениях о будущем, как это видно в TED-докладах, вместо того, чтобы исследовать проблемы и неудачи, которые произошли. Основные причины этих неудач - человеческие недостатки, такие как лень, отсутствие любопытства и иногда неумение. Чтобы извлечь уроки из этих ошибок, людям нужен другой образ мышления, который включает проведение времени на исследованиях и понимание того, что пошло не так.
Отрасль цепей поставок особенно уязвима для дорогостоящих ошибок, которые часто остаются скрытыми из-за их влияния на финансовое положение компании. Верморель задается вопросом, есть ли отрасли, которые лучше учатся на отрицательных знаниях, упоминая Journal of Negative Results in Biomedicine как пример контроверсальной попытки поощрения публикации отрицательных результатов в научных исследованиях.
Верморель хвалит Amazon за эффективное обращение с отрицательными знаниями, приписывая этот успех к культуре компании, основанной на письменных меморандумах вместо презентаций PowerPoint. Он считает, что простой текст и полные предложения затрудняют замыливание сути проблемы, и что такой подход может помочь выявить уклончивый язык.
Однако ведущий высказывает опасение о перегрузке информацией, если каждая неудача будет документироваться. Верморель не соглашается с этим, утверждая, что в отрасли цепей поставок часто очень мало документации. Он считает, что это отсутствие документации связано с всеобщностью неудач, так как руководители и менеджмент могут не хотеть оставлять след своих ошибок, даже если эти неудачи в конечном итоге привели к успеху.
Основное сообщение заключается в том, что лидеры должны принимать и даже отмечать неудачи в своих командах, так как люди по своей природе недостаточны и ошибки ожидаются. Верморель подчеркивает необходимость подходить к неудачам с научным мышлением, документируя ситуацию для будущего использования.
Верморель рассказывает анекдот о происшествии с критическим значением в ранние дни проекта Манхэттен. Хотя исследователи, участвовавшие в нем, в конечном итоге умерли от радиационного отравления, один исследователь имел предвидение и делал заметки о положении каждого в комнате. Эта информация позднее привела к важным выводам о радиационном отравлении и его корреляции с расстоянием от источника радиации.
Обсуждение также затрагивает стресс и давление, с которыми люди сталкиваются, когда дела идут не так хорошо. Верморель признает, что в таких ситуациях может быть сложно ясно мыслить и сохранять спокойствие. Однако он подчеркивает важность усилий по документированию и извлечению уроков из неудач, чтобы будущие члены команды могли воспользоваться этими знаниями. Такой подход гарантирует, что неудачи становятся ценными уроками, а не просто негативным опытом.
Полный текст
Киран Чандлер: Сегодня на Lokad TV мы собираемся понять, сколько компаний на самом деле могут совершать ошибки, но только лучшие из них учатся на них с помощью так называемых негативных знаний. Итак, Жоанн, это то, о чем мы уже говорили раньше, но что мы подразумеваем под негативными знаниями?
Жоанн Верморель: Негативные знания - это знание о том, что не работает. Это немного странно, потому что есть некоторые элементы знания, такие как фундаментальная наука, где мы имеем невероятный успех с положительными знаниями. Например, мы раскрыли законы физики, и некоторые невероятно блестящие умы предсказали почти столетие назад, что должны существовать черные дыры. И вот, буквально через столетие, нам наконец удалось сделать первое прямое наблюдение черной дыры. Это положительное знание, и оно работает невероятно хорошо для фундаментальных наук, таких как физика. Но реальность в том, что в мягких областях, таких как социология и бизнес, обычно лучше работает негативное знание. Вы никогда не можете быть уверены, что что-то полностью верно или абсолютно работает, но вы можете быть довольно уверены, что что-то глубоко неправильно или не работает. Этот негативный аспект является противоположностью чего-то истинного; вы не знаете наверняка, но вы знаете, что что-то другое очень неправильно или дисфункционально.
Киран Чандлер: Давайте рассмотрим некоторые из этих мягких областей, как вы их назвали. Почему негативные знания так интересны для них?
Жоанн Верморель: Ну, основная проблема в том, что бизнесу не очень интересны негативные знания. Это очень не модно и совсем не модно. Мое собственное мнение заключается в том, что негативные знания становятся все более важными по мере перехода к нечетким, сложным темам. Квантовая механика чрезвычайно сложна, но нет так много физических законов, которые управляют квантовой физикой. С другой стороны, цепочка поставок является своего рода противоположностью. Здесь нет ничего, что было бы фундаментально сложным; у вас есть ящики, грузовики, паллеты, машины, производящие вещи. Все элементарные части довольно просты, но их очень много, и комбинации людей, программного обеспечения, машин и сетей сотрудников создают много непрозрачности. Очень сложно подходить к этим сверхсложным областям с положительными знаниями, потому что вы не можете свести свою цепочку поставок к нескольким аксиомам или крошечному количеству элементов, которые объяснили бы все. Она несводимо сложна, и почти ничего, где вы могли бы сказать: “вот оно, это рецепт, и это сработает”. Упрощенные идеи обычно терпят неудачу, когда сталкиваются с реальным миром из-за множества граничных случаев, которые не соответствуют этой упрощенной перспективе.
Киран Чандлер: Хорошо, вы говорите о захвате этого негативного знания. Какие способы у нас есть для захвата этого знания?
Жоанн Верморель: Первое, что нужно сделать, это признать, что неудачи повсюду в цепочках поставок и в IT. Большинство поставщиков утверждают, что у них есть только поток успехов, но это не соответствует действительности. Самое странное в том, что когда я начал Lokad около десяти лет назад, даже в то время оптимизация цепочки поставок не была новым явлением.
Киран Чандлер: Она уже была древней, она была, я имею в виду, древней по стандартам программного обеспечения. Так что это, скажем, четыре десятилетия, что является максимальным возрастом, вы знаете, что касается поставщиков предприятий. И таким образом, уже до моего начала были поколения неудач. Очень интересно, что за время моих десяти лет работы в Lokad я обнаружил все эти неудачи, которые произошли до нас. И когда у нас были успехи, потребовалось много усилий, чтобы понять, что мы на самом деле добиваемся успеха. Но перед нами было, как шесть предыдущих попыток, в основном не задокументированных, как будто тихо зарытых, которые произошли до нас.
Joannes Vermorel: Было очень сложно даже получить информацию о тех ситуациях, когда мы терпели неудачи, и это случалось часто. Еще более раздражало то, что когда ты терпишь неудачу, и в конце проекта, когда ты проводишь дебрифинг, ты наконец-то получаешь некоторую информацию. Оказывается, что две предыдущие итерации потерпели неудачу по тем же причинам, которые оставались полностью нераскрытыми.
Для компаний, которые являются большими группами людей, очень сложно выдвигать свои предыдущие неудачи, потому что, знаете ли, кто будет виноват? Вы представляете себе, что вы - руководитель, который осуществил большую инициативу, которая оказалась пустой тратой десятков миллионов евро или долларов в вашей компании. Это не совсем то, что вы хотите указывать в своем резюме. И несмотря на идею “будь строгим по отношению к вопросам и мягким по отношению к людям”, в конце концов, виноваты только люди. Вы не будете винить математическую формулу, даже если она была неправильной. В конце концов, вы будете винить того, кто придумал эту формулу и получил что-то неправильное, что стоило много денег или просто не смогло достичь ожидаемого результата.
Kieran Chandler: Как можно изменить эту культуру, потому что, в конце концов, мы все люди. Мы не хотим, чтобы наши имена ассоциировались с плохими вещами. Так как можно на самом деле изменить эту культуру?
Joannes Vermorel: Есть много способов. Во-первых, есть способы не ухудшать проблему. Например, есть очень токсичные девизы, такие как “сделайте все правильно с первого раза”. Это рецепт для бесконечных проблем. Цепочка поставок очень сложна, поэтому, если вы хотите добиться успеха, вам нужно итерироваться над тем, что не работает, не работает, не работает, и затем вы итерируете, промываете и повторяете. И, возможно, если вы очень быстро итерируетесь, вы достигнете успеха. Это очень итеративно. Это означает, что вы будете продолжать терпеть неудачи, пока не получите результат. Идея “давайте сделаем все правильно с первого раза” полностью ядовита, потому что она заставляет людей делать все свои неудачи как можно более скрытыми и не сообщать о любой неудаче, которая происходит.
Противоположностью этому является, например, “быстро терпеть неудачи”, что является духом Силиконовой долины “двигаться быстро и ломать вещи”. Это поощряет людей брать риски, и я думаю, что это первый шаг. Что делает это очень сложным в цепочке поставок, так это то, что обычно стоимость неудачи может быть очень высокой. Вам нужно найти способы быстро терпеть неудачи, не подвергая опасности вашу компанию и не создавая огромные риски для вашей компании в процессе.
Kieran Chandler: Это довольно забавная концепция, не так ли? Вы хотите потерпеть неудачу и действительно быстро потерпеть неудачу. Есть ли много способов, которыми можно ускорить этот процесс?
Joannes Vermorel: Во-первых, вы хотите оказаться в ситуации, когда возможна неудача. Есть много способов, которыми
Kieran Chandler: Для многолетних контрактов, я думаю, самая худшая ситуация, которую я видел, была в авиационной отрасли, где заключались контракты на 10 лет. Это, на мой взгляд, поразительно. Это означает, что люди за столом признают, что нет потенциальной неудачи, которая может произойти быстрее, чем этот многолетний горизонт. Итак, вам нужно сначала подумать о том, сколько времени потребуется, чтобы закрыть инициативу, если мы увидим, что она не сработает.
Joannes Vermorel: По мере продвижения вперед, люди часто задают неправильные вопросы, такие как “докажите мне, что у вас есть ROI”. Это, фактически, дает огромное стимулирование поставщику придумывать явные ложь. Если вы требуете от поставщика предоставить вам кейс-стади о ROI, который они сгенерировали, любой крупный поставщик предоставит фантастические высокие цифры. Например, если вы внедряете SAP в компанию с очень плохим стартовым положением, вы можете увидеть фантастические результаты, но это может быть связано с новой командой управления или экономическим циклом, который помог компании. Вместо того, чтобы сосредоточиться на неправильных вещах, вы должны попытаться определить, что терпит неудачу очень быстро, чтобы вы могли измениться и двигаться вперед по капиталистическому пути.
Но это означает, что вам нужно признавать, когда вы делаете что-то, что кажется некапиталистическим, и быстро прекращать это делать, например, когда вы обнаружили, что это не приносит ценности для компании. Это противоречит планированию по водопадной модели с шестимесячным планом, который является противоположностью быстрого терпения неудач.
Kieran Chandler: Давайте отойдем от стороны неудач и перейдем к положительной стороне. Я имею в виду, у крупных компаний, таких как Amazon и Google, были проекты, которые провалились. Как компании могут учиться на этих неудачах и что они должны делать, чтобы извлечь из них уроки?
Joannes Vermorel: Первое, что следует отметить, это то, что многие неудачи в наши дни не являются секретными. Например, Lidl потратил около полутора миллиардов евро на неудачную установку SAP в Германии. Есть что-то, из чего можно поучиться, и любой клиент, который хочет выполнить подобный крупномасштабный проект, вероятно, должен начать с того, чтобы потратить больше нескольких часов на изучение этой неудачи, чтобы понять, что пошло не так. Это зрелищные случаи, но есть и много других ситуаций.
Я знаю, что, например, Accenture сейчас идет в суд с Hertz, одним из своих клиентов в США, потому что они не согласны с поставкой своего нового веб-сайта. Трудно определить, кто виноват, так как это, вероятно, гораздо сложнее, но независимо от того, кто виноват, в этой ситуации есть неудача, из которой можно поучиться.
Kieran Chandler: Итак, мы говорим о неудачах и о том, насколько важно понять коренные причины. Каковы ваши мысли по этому поводу, Жоанн?
Joannes Vermorel: Есть много неудач, к которым можно получить доступ, но для этого нужно потратить время на их изучение. Люди с удовольствием смотрят TED-доклады и имеют энтузиастическое представление о будущем, но для того, чтобы выявить неудачи, требуется иное мышление. Человеческие недостатки обычно являются корневой причиной, такие как лень, отсутствие любопытства и самодовольство. Для развития этого знания и понимания всего, что пошло не так, требуется определенное мышление.
Kieran Chandler: Интересно. Кажется, что для того, чтобы действительно понять и извлечь уроки из неудач, требуется несколько пессимистическое мышление. В индустрии поставок ошибки обходятся дорого, и многие из них остаются незамеченными. Есть ли отрасли, которые делают это лучше?
Joannes Vermorel: Отрицательные знания все еще довольно новы. Например, журнал Negative Results in Biomedicine был запущен в 2002 году и вызвал огромные споры в то время. Отрицательная работа нужна, но, публикуя ее, исследователи разрушали работу своих коллег. Даже в твердой науке сообщества испытывают трудности в примирении с отрицательными знаниями, хотя я считаю, что это фундаментально. Amazon - одна из компаний, которая в этом деле довольно хороша. У них есть культура письменных меморандумов вместо презентаций, что позволяет более естественно передавать логику и связи.
Kieran Chandler: Это увлекательно. Итак, вы считаете, что письменные меморандумы более эффективны в передаче сути проблемы?
Joannes Vermorel: Да, потому что пункты списка могут быть неопределенными, и сообщение может остаться нераскрытым. Если вы используете обычный текст и полные предложения, гораздо сложнее скрыть суть проблемы. Такой подход помогает определить, когда текст уклончив, что является распространенной проблемой в отраслях, где генерируется много документации.
Kieran Chandler: Если люди начали бы составлять всю документацию о том, что пошло не так и что не сработало, не оказалось бы слишком много информации, которую невозможно прочитать?
Joannes Vermorel: Я не согласен с тем, что существует слишком много документации. То, что сводит с ума, это то, что, например, в сфере поставок, я имею в виду большинство наших клиентов, даже клиенты, которые управляют очень крупными цепями поставок на сумму более миллиарда долларов, часто полностью полагаются на устные традиции. Ничего не пишется, и единственное, что пишется, это сотни слайдов презентаций с тысячами несвязанных пунктов списка. Это как будто вам нужно читать между строк между пунктами списка, чтобы хотя бы начать понимать, что работало хорошо, а что нет.
Вот в чем суть проблемы: документации очень мало. И снова, я считаю, что это связано с тем, что неудачи повсеместны. Большинство вещей не удается, и руководство не хочет оставлять обширные следы всех своих неудач, даже если именно эти неудачи на самом деле стали причиной их успеха в конечном итоге. Например, Эдисон сказал, что он научился тысяче способов не производить лампочку, прежде чем научиться производить лампочку. Не имеет значения, что вы тысячу раз терпели неудачи. Важно, что ваши неудачи не были терминальными, что вы не обанкротили свою компанию и что вы учились на них каждый раз, в конечном итоге приводя к успеху.
Но что насчет документирования всех этих неудач? Мой собственный опыт в сфере цепочки поставок заключается в том, что документации очень мало, и те, что существуют, похожи на документацию по информационным технологиям, написанную для машин, а не для людей. Они могут состоять из тысяч страниц, но они совершенно бесполезны, определенно не стоят времени, которое вы потратите на их прочтение.
Кирен Чандлер: Итак, давайте начнем объединять все это. Основное сообщение заключается в том, что с точки зрения лидерства наши лидеры должны праздновать моменты, когда их команды терпят неудачи, и принимать это как неизбежное явление, поскольку люди по своей природе недостаточно совершенны.
Жоанн Верморель: Я бы сказал даже больше. Речь идет о том, чтобы быть похожим на ученого и документировать свои наработки. У меня есть ужасная история, которая приходит мне на ум из ранних дней Проекта Манхэттен. Там произошел так называемый инцидент критичности, когда они играли с ядерными материалами, такими как уран. В лаборатории они принесли два куска урана слишком близко и произошел инцидент критичности, похожий на маленькое ядерное взрывное устройство, вспышку радиации. Исследователь, столкнувшийся с вспышкой, сказал всем замереть, не двигаться. Он взял кусок мела и отметил на земле точное положение, в котором стояли все в комнате. Благодаря этому исследователю, который понял, что нужно заставить всех замереть и записать свое положение, они смогли доказать, что каждый метр имеет значение. Если бы вы находились на метр дальше от вспышки радиации, вы бы умерли через два дня. Они получили первое эмпирическое подтверждение того, что радиационное отравление смертельно и что его интенсивность полностью коррелирует со скоростью, с которой вы умрете. Но видите ли, для такого понимания требуется относительно устойчивое мышление при столкновении с катастрофически плохими событиями.
Кирен Чандлер: Существует спектр, где вы сталкиваетесь с смертельной опасностью, но даже в компаниях, где никто не находится в опасности, люди все равно могут испытывать огромное количество стресса. Очень трудно, когда все разваливается и вы не добиваетесь успеха. Даже если компания не находится в опасности, вы как личность все равно можете испытывать огромное количество стресса. Очень сложно думать ясно и приложить усилия, чтобы укрепить свой разум и сказать: “Ну, мы все равно будем делать заметки. Это удручает, но мы все равно будем записывать это, чтобы люди, которые придут после нас, могли извлечь пользу из этого знания.”
Жоанн Верморель: Правильно. Речь идет не только о праздновании неудачи, но и о действиях, которые позволят использовать эту неудачу в своих интересах. Речь не идет о том, чтобы быть счастливым или довольным этим; скорее, речь идет о столкновении с катастрофической ситуацией и о том, как мы можем убедиться в том, что наши будущие себя или люди, которые придут после нас, не повторят это. Для этого требуется очень конкретное усилие.
Кирен Чандлер: Вот некоторые хорошие, веселые анекдоты. Ну, это все на этой неделе. Большое спасибо за просмотр. Мы вернемся на следующей неделе, надеюсь, с более веселым эпизодом. До тех пор, спасибо за просмотр.
