00:00:07 La connaissance négative et son importance.
00:00:37 Connaissance positive vs connaissance négative et leurs applications.
00:02:15 Pourquoi les entreprises s’intéressent davantage à la connaissance négative.
00:04:11 Capturer la connaissance négative et apprendre des échecs passés.
00:06:54 Changer la culture d’entreprise pour embrasser la connaissance négative.
00:08:01 L’importance de l’échec rapide dans la gestion de la supply chain.
00:08:54 Les facteurs qui entravent la capacité à échouer rapidement et à apprendre des échecs.
00:11:02 Sélectionner les chiffres et se concentrer sur les mauvaises choses.
00:12:44 Apprendre des échecs médiatisés et de leurs causes.
00:15:33 Cultiver la connaissance des échecs passés pour éviter de répéter les erreurs.
00:17:48 L’approche d’Amazon en matière de connaissance négative grâce à des mémos écrits.
00:19:02 Le manque de documentation sur les échecs dans l’industrie de la supply chain.
00:21:24 Le rôle des dirigeants dans l’adoption et la documentation des échecs.
00:23:00 Anecdote du projet Manhattan sur l’apprentissage des échecs malgré les conséquences graves.
Résumé
Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent de l’importance de la connaissance négative dans l’apprentissage des erreurs, notamment dans des domaines complexes comme la gestion de la supply chain. Vermorel souligne la nécessité d’embrasser et de documenter les échecs, car les imperfections humaines rendent les erreurs inévitables. Il partage une anecdote du projet Manhattan, où la documentation d’un incident critique par un chercheur a conduit à des découvertes précieuses. Vermorel insiste sur l’importance d’adopter une mentalité scientifique et de traiter les échecs pour s’assurer qu’ils deviennent des leçons précieuses plutôt que des expériences négatives. Reconnaître et apprendre des échecs peut aider les futurs membres de l’équipe à bénéficier de cette connaissance.
Résumé étendu
Dans l’interview, Kieran Chandler et Joannes Vermorel discutent du concept de connaissance négative et de son importance dans l’apprentissage des erreurs. La connaissance négative fait référence à la compréhension de ce qui ne fonctionne pas, ce qui peut être particulièrement pertinent dans des domaines complexes ou “mous” tels que la sociologie, les affaires et la gestion de la supply chain.
Vermorel met en évidence la différence entre la connaissance positive, qui découle de la découverte et de la compréhension des lois et des principes, et la connaissance négative, qui se concentre sur l’identification et l’apprentissage de ce qui ne fonctionne pas. Il utilise l’exemple des sciences fondamentales, telles que la physique, où la connaissance positive a été incroyablement fructueuse. Dans ces domaines, des esprits brillants ont fait des prédictions sur des phénomènes tels que les trous noirs, qui ont ensuite été prouvées.
Cependant, dans des domaines complexes comme la gestion de la supply chain, la connaissance positive est moins utile, car les situations rencontrées sont souvent irréductiblement complexes. Les chaînes d’approvisionnement impliquent de nombreux composants simples, tels que des caisses, des camions, et des palettes, ainsi que diverses combinaisons de personnes, de logiciels, de machines et de réseaux. Ces facteurs interagissent pour créer de l’opacité et de la complexité, ce qui rend difficile l’application de la connaissance positive.
La connaissance négative n’est pas à la mode ou populaire, mais Vermorel suggère qu’elle devient de plus en plus importante à mesure que l’on s’aventure dans des domaines plus complexes. Il oppose la nature super compliquée de la mécanique quantique, régie par quelques lois physiques complexes, à la nature complexe des chaînes d’approvisionnement, où les composants individuels sont simples mais leurs interactions créent de la complexité.
Pour capturer et apprendre de la connaissance négative, Vermorel recommande de reconnaître l’omniprésence des échecs dans la gestion de la supply chain. Il souligne que malgré les revendications des fournisseurs quant à une série de succès, les échecs sont courants. Lorsqu’il a lancé Lokad, l’optimisation de la supply chain n’était pas un concept nouveau, mais l’industrie était encore remplie d’échecs et d’inefficacités.
Vermorel parle de ses expériences chez Lokad, où il a découvert plusieurs générations d’échecs dans des projets d’optimisation de la supply chain. Il met en évidence la difficulté d’acquérir des connaissances sur ces échecs, car ils sont souvent tus par peur de blâme et de l’impact négatif potentiel sur les CV.
Vermorel explore ensuite le concept de changement de culture d’entreprise pour embrasser l’échec. Il soutient que des devises toxiques comme “faire les choses correctement du premier coup” créent une culture où les échecs sont dissimulés et non communiqués. En revanche, il promeut la mentalité du “fail fast”, popularisée dans la Silicon Valley, qui encourage les gens à prendre des risques et à itérer rapidement vers le succès. Le défi dans la gestion de la supply chain est de “faire vite” sans mettre en danger l’entreprise ou créer des risques massifs.
Une façon de favoriser une culture du “fail fast” est d’éviter les engagements à long terme avec de grands fournisseurs, ce qui peut entraver la capacité à pivoter rapidement en cas d’échec. Vermorel souligne qu’il a vu des contrats pluriannuels dans des industries telles que l’aérospatiale, ce qu’il estime préjudiciable à la capacité de reconnaître et de traiter les échecs.
Un autre problème soulevé par Vermorel est l’accent mis sur le retour sur investissement (ROI), qui peut inciter les fournisseurs à exagérer leurs histoires de succès. Au lieu de cela, il suggère que les entreprises devraient se concentrer sur l’identification rapide des échecs et l’arrêt des activités sans valeur dès qu’ils sont identifiés.
Pour s’éloigner des connotations négatives de l’échec, Chandler demande à Vermorel comment les entreprises peuvent apprendre de leurs erreurs. La première étape, selon Vermorel, est de reconnaître que même de grandes entreprises prospères comme Amazon et Google ont connu des projets ratés. Les entreprises devraient se concentrer sur l’apprentissage de ces échecs et itérer rapidement pour avancer de manière plus “capitaliste”, c’est-à-dire chercher constamment à créer de la valeur pour l’entreprise.
Vermorel souligne la nécessité d’étudier les échecs passés, comme le cas d’un demi-milliard d’euros gaspillés dans un projet raté en Allemagne. Il mentionne également la bataille juridique d’Accenture avec Hertz concernant un projet de plateforme web raté, soulignant l’importance de comprendre les raisons derrière ces erreurs coûteuses.
Selon Vermorel, les gens ont tendance à se concentrer sur des visions optimistes de l’avenir, comme on peut le voir dans les conférences TED, plutôt que d’enquêter sur les problèmes et les échecs qui se sont produits. Les principales causes de ces échecs sont des défauts humains, tels que la paresse, le manque de curiosité et parfois l’incompétence. Pour apprendre de ces erreurs, les individus ont besoin d’un état d’esprit différent, qui implique de passer du temps à rechercher et à comprendre ce qui s’est mal passé.
L’industrie de la supply chain est particulièrement vulnérable aux erreurs coûteuses, qui restent souvent cachées en raison de leur impact sur les finances de l’entreprise. Vermorel se demande si certaines industries sont meilleures pour apprendre des connaissances négatives, mentionnant le Journal of Negative Results in Biomedicine comme exemple d’une tentative controversée de promouvoir la publication de résultats négatifs dans la recherche scientifique.
Vermorel félicite Amazon pour sa gestion efficace des connaissances négatives, attribuant ce succès à la culture de l’entreprise basée sur des mémos écrits plutôt que des présentations PowerPoint. Il pense que le texte simple et les phrases complètes rendent plus difficile d’obscurcir l’essence d’un problème et que cette approche peut aider à identifier un langage évasif.
Cependant, l’animateur soulève le problème de la surcharge d’informations si chaque échec devait être documenté. Vermorel n’est pas d’accord, affirmant que dans l’industrie de la supply chain, il y a souvent très peu de documentation. Il pense que ce manque de documentation est lié à l’ubiquité des échecs, car les cadres et la direction peuvent ne pas vouloir laisser de traces de leurs erreurs, même si ces échecs ont finalement conduit au succès.
Le message clé est que les dirigeants devraient accepter et même célébrer les échecs au sein de leurs équipes, car les êtres humains sont fondamentalement imparfaits et les erreurs sont attendues. Vermorel souligne la nécessité d’aborder les échecs avec un état d’esprit scientifique, en documentant la situation pour référence future.
Vermorel partage une anecdote sur un incident de criticité pendant les premiers jours du projet Manhattan. Bien que les chercheurs impliqués soient finalement décédés d’un empoisonnement par radiation, l’un d’entre eux avait la prévoyance de prendre des notes sur les positions de chacun dans la pièce. Ces informations ont ensuite conduit à des découvertes importantes sur l’empoisonnement par radiation et sa corrélation avec la distance par rapport à la source de radiation.
La discussion aborde également le stress et la pression auxquels les gens sont confrontés lorsque les choses ne vont pas bien. Vermorel reconnaît qu’il peut être difficile de penser clairement et de garder son calme dans de telles situations. Cependant, il souligne l’importance de faire un effort pour documenter et apprendre des échecs afin que les futurs membres de l’équipe puissent bénéficier de ces connaissances. Cette approche garantit que les échecs deviennent des leçons précieuses, plutôt que de simples expériences négatives.
Transcription complète
Kieran Chandler: Aujourd’hui sur Lokad TV, nous allons comprendre comment de nombreuses entreprises peuvent commettre des erreurs, mais seules les meilleures en tirent des enseignements en utilisant quelque chose appelé la connaissance négative. Alors Joannes, c’est quelque chose dont nous avons déjà parlé, mais que signifie la connaissance négative ?
Joannes Vermorel: La connaissance négative consiste à savoir ce qui ne fonctionne pas. C’est assez déconcertant car il y a certains éléments de connaissance, comme la science fondamentale, où nous avons un succès incroyable avec la connaissance positive. Par exemple, nous avons découvert des lois de la physique, et certains esprits incroyablement brillants ont prédit il y a presque un siècle que les trous noirs devraient exister. Et voilà, littéralement un siècle plus tard, nous avons enfin réussi à avoir la première observation directe d’un trou noir. C’est une connaissance positive, et cela fonctionne incroyablement bien pour les sciences fondamentales comme la physique. Mais la réalité est que dans des domaines plus souples comme la sociologie et les affaires, c’est généralement la connaissance négative qui fonctionne le mieux. Vous ne pouvez jamais être sûr que quelque chose est complètement vrai ou fonctionne absolument, mais vous pouvez être assez confiant que quelque chose est profondément faux ou ne fonctionne pas. Cet aspect négatif est l’opposé de quelque chose qui est vrai ; vous ne le savez pas avec certitude, mais vous savez que quelque chose d’autre est très incorrect ou dysfonctionnel.
Kieran Chandler: Penchons-nous sur certains de ces domaines plus souples, comme vous les avez appelés. Pourquoi la connaissance négative est-elle si intéressante pour eux ?
Joannes Vermorel: Eh bien, le principal problème est que les entreprises ne s’intéressent pas vraiment à la connaissance négative. C’est très peu cool et pas du tout à la mode. Selon moi, la connaissance négative devient progressivement plus importante lorsque l’on aborde des sujets flous et complexes. La mécanique quantique est super compliquée, mais il n’y a pas autant de lois physiques qui régissent la physique quantique. En revanche, une supply chain est plutôt l’inverse. Il n’y a rien de fondamentalement super compliqué ; vous avez des caisses, des camions, des palettes, des machines qui produisent des choses. Toutes les parties élémentaires sont assez simples, mais vous en avez beaucoup, et les combinaisons de personnes, de logiciels, de machines et de réseaux de personnel génèrent beaucoup d’opacité. Il est très difficile d’aborder ces domaines super complexes avec une connaissance positive car vous ne pouvez pas réduire votre supply chain à quelques axiomes ou à quelques éléments qui expliqueraient tout. C’est irréductiblement complexe, et il n’y a presque rien où vous pourriez dire : “c’est ça, c’est une recette, et ça va marcher”. Les idées simplistes ont tendance à échouer lorsqu’elles sont confrontées au monde réel en raison de nombreux cas particuliers qui ne correspondent pas à cette perspective simpliste.
Kieran Chandler: D’accord, donc vous parlez de capturer cette connaissance négative. Quelles sont les façons dont nous pouvons capturer cette connaissance ?
Joannes Vermorel: La première chose est de reconnaître que les échecs sont omniprésents dans les supply chains et les technologies de l’information. La plupart des fournisseurs prétendent n’avoir que des succès, mais ce n’est pas la réalité. La chose la plus déconcertante est que lorsque j’ai créé Lokad il y a une dizaine d’années, même à cette époque, l’optimisation de la supply chain n’était pas une nouveauté.
Kieran Chandler: C’était déjà ancien, je veux dire, ancien selon les normes des logiciels. Donc, c’est comme, disons, vieux de quatre décennies, ce qui est aussi vieux que possible, vous savez, en ce qui concerne les logiciels d’entreprise. Et donc, il y a déjà eu, même avant que je commence, des générations d’échecs. Ce qui est très intéressant, c’est que pendant mes dix ans à la tête de Lokad, j’ai découvert tous ces échecs non racontés qui se sont produits avant nous. Et lorsque nous avons eu des succès, il a fallu beaucoup d’efforts pour réaliser que nous réussissions en réalité. Mais il y avait eu comme six tentatives précédentes, pour la plupart non documentées, comme enterrées en silence, qui avaient eu lieu avant nous.
Joannes Vermorel: Il était très difficile d’obtenir des informations sur ces situations lorsque nous échouions, et cela arrivait fréquemment. Ce qui était encore plus exaspérant, c’est que lorsque vous échouez, et à la fin du projet lorsque vous faites un genre de debriefing, vous parvenez enfin à obtenir quelques pépites d’informations. Il s’avère que les deux itérations précédentes ont échoué pour les mêmes raisons qui sont restées complètement cachées.
Il est très difficile pour les entreprises, qui sont comme de grands groupes de personnes, de mettre en avant leurs échecs passés car, vous savez, qui prend le blâme ? Vous imaginez que vous êtes le dirigeant qui a mené une grande initiative qui s’est avérée gaspiller des dizaines de millions d’euros ou de dollars dans votre entreprise. Ce n’est pas exactement le genre de chose que vous voulez mettre en avant sur votre CV. Et malgré l’idée de soyons durs sur les sujets et doux sur les personnes, à la fin, ce sont seulement les personnes qui sont blâmées. Vous n’allez pas blâmer la formule mathématique, même si elle était incorrecte. En fin de compte, vous blâmez celui qui a proposé cette formule et qui a produit quelque chose de faux, ce qui a coûté beaucoup d’argent ou qui n’a tout simplement pas réussi à livrer ce qui était attendu.
Kieran Chandler: Comment pouvez-vous changer cette culture car, en fin de compte, nous sommes tous humains. Nous ne voulons pas que notre nom soit associé à des choses qui se sont mal passées. Alors comment pouvez-vous réellement changer cette culture ?
Joannes Vermorel: Il existe de nombreuses façons. Tout d’abord, il y a des moyens de ne pas aggraver le problème. Par exemple, il existe des devises très toxiques telles que “faire les choses correctement dès la première fois”. C’est une recette pour avoir des problèmes sans fin. La supply chain est très complexe, ce qui signifie que si vous voulez réussir, vous devez itérer sur quelque chose qui échoue, échoue, échoue, puis itérer, rincer et répéter. Et peut-être, si vous êtes très rapide à itérer, vous obtiendrez le succès. C’est très itératif. Cela signifie que vous allez continuer à échouer jusqu’à ce que cela fonctionne. Donc l’idée de faire “faisons-le correctement dès la première fois” est complètement toxique car elle force les gens à rendre tous leurs échecs aussi discrets que possible et à ne pas communiquer sur les échecs qui se produisent.
L’opposé de cela est, par exemple, “échouer rapidement”, qui est comme un esprit de la Silicon Valley de “bouger rapidement et casser des choses”. Cela encourage les gens à prendre des risques, et je pense que c’est la première étape. Ce qui rend cela très compliqué dans la supply chain, c’est que, généralement, le coût de l’échec peut être très élevé. Vous devez trouver des moyens d’échouer rapidement sans mettre en danger votre entreprise et sans générer de risques massifs pour votre entreprise dans le processus.
Kieran Chandler: C’est un concept assez drôle, n’est-ce pas ? Vous voulez échouer et échouer rapidement. Y a-t-il beaucoup de façons d’accélérer ce processus ?
Joannes Vermorel: Tout d’abord, vous voulez vous mettre dans une position où il est possible d’échouer. Il existe de nombreuses façons que
Kieran Chandler: Pour un contrat pluriannuel, je pense que la pire situation que j’ai vue était dans le secteur aérospatial où des contrats de 10 ans étaient signés. C’est, pour moi, stupéfiant. Cela signifie que les personnes autour de la table reconnaissent qu’il n’y a aucun échec potentiel qui puisse se produire plus rapidement que cet horizon pluriannuel. Donc, vous devez d’abord réfléchir à combien de temps il faudra pour mettre fin à l’initiative si nous constatons que cela ne fonctionne pas.
Joannes Vermorel: Au fur et à mesure que vous avancez, les gens posent fréquemment les mauvaises questions, telles que “prouvez-moi que vous avez un retour sur investissement”. Cela donne essentiellement une énorme incitation au fournisseur de venir avec des mensonges flagrants. Si vous poussez un fournisseur à vous donner des études de cas sur les retours sur investissement qu’ils ont générés, n’importe quel grand fournisseur viendra avec des chiffres fantastiquement élevés. Par exemple, si vous déployez SAP dans une entreprise avec un point de départ très mauvais, vous pourriez voir des résultats fantastiques, mais cela pourrait être dû à une nouvelle équipe de direction ou à un cycle économique qui a aidé l’entreprise. Au lieu de vous concentrer sur les mauvaises choses, vous devriez essayer d’identifier ce qui échoue très rapidement afin de pouvoir changer et avancer de manière capitaliste.
Mais cela signifie que vous devez reconnaître lorsque vous faites quelque chose qui semble ne pas être capitaliste et arrêter de le faire rapidement, comme lorsque vous avez identifié quelque chose qui n’apporte pas de valeur à l’entreprise. Cela va à l’encontre d’une planification en cascade avec une feuille de route de six mois déployée, ce qui est l’opposé de l’échec rapide.
Kieran Chandler: Éloignons-nous de l’aspect de l’échec et penchons-nous davantage vers le côté positif. Je veux dire, des grandes entreprises comme Amazon et Google ont eu des projets qui ont échoué. Comment les entreprises peuvent-elles tirer des leçons de ces échecs et que devraient-elles faire pour en apprendre?
Joannes Vermorel: La première chose est que de nos jours, de nombreux échecs ne sont pas secrets. Par exemple, Lidl a gaspillé environ un demi-milliard d’euros dans une installation SAP ratée en Allemagne. Il y a quelque chose à apprendre de cela, et tout client qui souhaite réaliser un projet de grande envergure similaire devrait probablement commencer par consacrer plus que quelques heures à faire tout ce qu’il peut pour apprendre de cet échec et voir ce qui s’est mal passé. Ce sont les spectaculaires, mais il y a beaucoup d’autres situations.
Je sais que, par exemple, Accenture se retrouve maintenant devant les tribunaux face à Hertz, l’un de leurs clients aux États-Unis, car ils ne sont pas d’accord sur la livraison de leur nouveau site web. Il est difficile de trouver un coupable, car c’est probablement beaucoup plus compliqué que cela, mais peu importe qui est responsable, il y a un échec dont on peut apprendre dans cette situation.
Kieran Chandler: Donc, nous parlons d’échecs et de l’importance de comprendre les causes profondes. Qu’en pensez-vous, Joannes?
Joannes Vermorel: Il y a beaucoup d’échecs accessibles, mais il faut passer du temps à les étudier. Les gens sont heureux de regarder des conférences TED et ont une vision enthousiaste de l’avenir, mais il faut une mentalité différente pour déterrer les échecs. Les défauts humains sont généralement la cause profonde, tels que la paresse, le manque de curiosité et la complaisance. Il faut une certaine mentalité pour cultiver cette connaissance et comprendre tout ce qui a mal tourné.
Kieran Chandler: Intéressant. Il semble qu’il faille une mentalité quelque peu pessimiste pour vraiment comprendre et apprendre des échecs. Dans l’industrie de la chaîne d’approvisionnement, les erreurs sont coûteuses et beaucoup d’entre elles passent inaperçues. Y a-t-il des industries qui font mieux à cet égard?
Joannes Vermorel: La connaissance négative est encore assez nouvelle. Par exemple, le Journal of Negative Results in Biomedicine a été lancé en 2002 et a déclenché une énorme controverse à l’époque. Le travail négatif est nécessaire, mais en le publiant, les chercheurs démolissaient le travail de leurs collègues. Même dans les sciences dures, les communautés ont du mal à accepter la connaissance négative, bien que je pense que c’est fondamental. Amazon est une entreprise qui est assez douée pour cela. Ils ont une culture de mémos écrits au lieu de présentations PowerPoint, ce qui transmet la logique et les connexions de manière plus naturelle.
Kieran Chandler: C’est fascinant. Donc, vous pensez que les mémos écrits sont plus efficaces pour transmettre l’essence d’un problème?
Joannes Vermorel: Oui, car les points de puce peuvent être vagues et le message peut rester non dit. Si vous utilisez du texte simple et des phrases complètes, il est beaucoup plus difficile de dissimuler l’essence du problème. Cette approche aide à identifier quand un morceau de texte est évasif, ce qui est un problème courant dans les industries qui génèrent beaucoup de documentation.
Kieran Chandler: Si les gens commençaient à produire toute la documentation sur ce qui a mal tourné et ce qui n’a pas fonctionné, ne finirait-on pas dans un scénario où il y aurait simplement trop de choses à lire?
Joannes Vermorel: Je ne suis pas d’accord avec le fait qu’il y ait trop de documentation. Ce qui est exaspérant, c’est que, par exemple, dans la chaîne d’approvisionnement, je veux dire que la plupart de nos clients, même les clients qui gèrent des chaînes d’approvisionnement très importantes avec plus d’un milliard de dollars de stocks, se fient fréquemment entièrement aux traditions orales. Rien n’est jamais écrit, et la seule chose qui est écrite, ce sont des centaines de diapositives de PowerPoint avec des milliers de points de puce déconnectés. C’est comme si vous deviez lire entre les lignes entre les points de puce pour commencer à comprendre ce qui a bien fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné.
C’est là que réside le problème : il y a très peu de documentation. Et encore une fois, je crois que cela est également lié au fait que les échecs sont omniprésents. La plupart des choses échouent, et la direction ne veut pas laisser de traces étendues de tous leurs échecs, même si ces échecs étaient en réalité la raison pour laquelle ils ont réussi à la fin. Par exemple, Edison a déclaré qu’il avait appris mille façons de ne pas produire une ampoule avant de trouver comment produire une ampoule. Peu importe que vous ayez échoué mille fois. Ce qui compte, c’est que vos échecs n’étaient pas des échecs terminaux, que vous n’avez pas fait faillite et que vous avez appris quelque chose à chaque fois, ce qui a finalement conduit au succès.
Mais cela signifie, que faire de la documentation sur tous ces échecs ? Mon expérience personnelle dans l’industrie de la chaîne d’approvisionnement est qu’il y a très peu de documentation, et celles qui existent sont comme de la documentation informatique, écrite pour les machines et non pour les humains. Elles peuvent faire des milliers de pages mais sont complètement sans valeur, certainement pas dignes du temps que vous prendriez pour les lire.
Kieran Chandler: Alors, commençons à rassembler tout cela maintenant. Le message clé est que du point de vue du leadership, nos dirigeants devraient célébrer les moments où leurs équipes échouent et accepter que ces choses arrivent parce que les humains sont fondamentalement imparfaits et que c’est à prévoir.
Joannes Vermorel: Je dirais même plus que ça. Il s’agit d’être comme un scientifique et de documenter vos travaux. J’ai une terrible anecdote qui me vient à l’esprit des premiers jours du projet Manhattan. Ils ont eu ce qu’on appelle un incident de criticité, où ils manipulaient des matériaux nucléaires comme l’uranium. Au laboratoire, ils ont rapproché deux morceaux d’uranium de trop près et ont provoqué un incident de criticité, comme une petite explosion nucléaire, une explosion de radiation. Le chercheur qui a été confronté à l’explosion a dit à tout le monde de ne pas bouger. Il a pris un morceau de craie et a noté sur le sol la position exacte où tout le monde se trouvait dans la pièce. En faisant cela, quelques semaines plus tard, tout le monde est mort d’un empoisonnement par radiation. Cependant, grâce à ce chercheur qui a eu l’intuition de faire geler tout le monde et de prendre des notes sur leurs positions, ils ont pu prouver que chaque mètre compte. Si vous étiez à un mètre de plus de l’explosion de radiation, vous mourriez en réalité deux jours plus tard. Ils ont eu la première confirmation empirique que l’empoisonnement par radiation est mortel et que son intensité est complètement corrélée à la vitesse à laquelle vous allez mourir. Mais vous voyez, il faut une mentalité relativement résiliente face à des événements catastrophiquement mauvais pour avoir une telle intuition.
Kieran Chandler: Il y a un spectre où vous êtes confronté à un danger mortel, mais même dans les entreprises où la vie de personne n’est en danger, les gens peuvent quand même être soumis à une énorme pression. C’est très difficile lorsque les choses s’effondrent et que vous ne réussissez pas. Même si l’entreprise n’est pas en danger, vous en tant que personne pouvez quand même être soumis à une énorme pression. Il est très difficile de penser clairement et de faire l’effort de se ressaisir et de dire : “Eh bien, nous allons quand même prendre des notes. C’est déprimant, mais nous allons quand même l’écrire pour que les personnes qui viendront après nous puissent bénéficier de ces connaissances.”
Joannes Vermorel: Exactement. Il ne s’agit pas seulement de célébrer l’échec, mais d’agir de manière à ce que cet échec puisse être capitalisé. Il ne s’agit pas d’être heureux ou satisfait de cela ; il s’agit plutôt de faire face à une situation catastrophique et de se demander : “Comment pouvons-nous nous assurer que nos futurs nous-mêmes, ou les personnes qui viendront après nous, ne répéteront pas cela ?” Cela demande un effort très spécifique pour y parvenir.
Kieran Chandler: Ce sont là quelques anecdotes agréables et joyeuses. Eh bien, c’est tout pour cette semaine. Merci beaucoup de nous avoir suivi. Nous serons de retour la semaine prochaine avec, espérons-le, un épisode plus joyeux. D’ici là, merci de nous avoir regardés.
