Conoscenza negativa nella supply chain

00:00:07 La conoscenza negativa e la sua importanza.
00:00:37 Conoscenza positiva vs conoscenza negativa e le loro applicazioni.
00:02:15 Perché le aziende sono più interessate alla conoscenza negativa.
00:04:11 Catturare la conoscenza negativa e imparare dai fallimenti passati.
00:06:54 Cambiare la cultura aziendale per abbracciare la conoscenza negativa.
00:08:01 L’importanza di fallire velocemente nella gestione della supply chain.
00:08:54 Fattori che ostacolano la capacità di fallire velocemente e imparare dai fallimenti.
00:11:02 Selezionare i numeri e concentrarsi sulle cose sbagliate.
00:12:44 Imparare dai fallimenti di alto profilo e dalle loro cause.
00:15:33 Coltivare la conoscenza dei fallimenti passati per evitare di ripetere gli errori.
00:17:48 L’approccio di Amazon alla conoscenza negativa attraverso memo scritti.
00:19:02 La mancanza di documentazione sui fallimenti nell’industria della supply chain.
00:21:24 Il ruolo della leadership nell’abbracciare e documentare i fallimenti.
00:23:00 Aneddoto dal Progetto Manhattan riguardante l’apprendimento dai fallimenti nonostante le conseguenze disastrose.

Riassunto

Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono dell’importanza della conoscenza negativa nell’apprendimento dagli errori, specialmente in domini complessi come la gestione della supply chain. Vermorel sottolinea la necessità di abbracciare e documentare i fallimenti, poiché le imperfezioni umane rendono gli errori inevitabili. Condivide un aneddoto dal Progetto Manhattan, in cui la documentazione di un incidente critico da parte di un ricercatore ha portato a importanti scoperte. Vermorel sottolinea l’importanza di adottare una mentalità scientifica e affrontare i fallimenti per assicurarsi che diventino preziose lezioni, anziché esperienze negative. Riconoscere e imparare dai fallimenti può aiutare i futuri membri del team a beneficiare di questa conoscenza.

Riassunto Esteso

Nell’intervista, Kieran Chandler e Joannes Vermorel discutono del concetto di conoscenza negativa e della sua importanza nell’apprendimento dagli errori. La conoscenza negativa si riferisce alla comprensione di ciò che non funziona, il che può essere particolarmente rilevante in domini complessi o “soft” come la sociologia, il business e la gestione della supply chain.

Vermorel sottolinea la differenza tra la conoscenza positiva, che deriva dalla scoperta e comprensione delle leggi e dei principi, e la conoscenza negativa, che si concentra sull’identificazione e l’apprendimento da ciò che non funziona. Utilizza l’esempio delle scienze fondamentali, come la fisica, in cui la conoscenza positiva è stata incredibilmente efficace. In questi campi, menti brillanti hanno fatto previsioni su fenomeni come i buchi neri, che in seguito sono stati dimostrati essere veri.

Tuttavia, in domini complessi come la gestione della supply chain, la conoscenza positiva è meno utile, poiché le situazioni incontrate sono spesso irriducibilmente complesse. Le supply chain coinvolgono molti componenti semplici, come casse, camion, e pallet, oltre a varie combinazioni di persone, software, macchine e reti. Questi fattori interagiscono creando opacità e complessità, rendendo difficile applicare la conoscenza positiva.

La conoscenza negativa non è di moda o popolare, ma Vermorel suggerisce che diventa sempre più importante man mano che ci si sposta in aree più complesse. Confronta la natura super-complicata della meccanica quantistica, governata da poche leggi fisiche complesse, con la natura complessa delle supply chain, in cui i singoli componenti sono semplici ma le loro interazioni creano complessità.

Per catturare e imparare dalla conoscenza negativa, Vermorel raccomanda di riconoscere l’onnipresenza dei fallimenti nella gestione della supply chain. Sottolinea che nonostante i fornitori affermino una serie di successi, i fallimenti sono comuni. Quando ha avviato Lokad, l’ottimizzazione della supply chain non era un concetto nuovo, ma l’industria era ancora piena di fallimenti e inefficienze.

Vermorel parla delle sue esperienze con Lokad, dove ha scoperto molte generazioni di fallimenti nei progetti di ottimizzazione della supply chain. Sottolinea la difficoltà di acquisire conoscenza su questi fallimenti, poiché spesso vengono tenuti nascosti per paura di colpevolizzazione e per il potenziale impatto negativo sui curriculum.

Vermorel esplora quindi il concetto di cambiamento della cultura aziendale per abbracciare il fallimento. Sostiene che motti tossici come “farlo bene la prima volta” creano una cultura in cui i fallimenti vengono nascosti e non comunicati. D’altra parte, promuove la mentalità del “fallire velocemente”, resa popolare nella Silicon Valley, che incoraggia le persone a prendere rischi e iterare rapidamente verso il successo. La sfida nella gestione della supply chain è quella di fallire velocemente senza mettere a rischio l’azienda o creare rischi enormi.

Un modo per favorire una cultura del “fallire velocemente” è evitare impegni a lungo termine con grandi fornitori, che possono ostacolare la capacità di adattarsi rapidamente di fronte a un fallimento. Vermorel fa notare di aver visto contratti pluriennali in settori come l’aerospaziale, che ritiene danneggino la capacità di riconoscere e affrontare i fallimenti.

Un altro problema sollevato da Vermorel è l’attenzione sul ritorno sull’investimento (ROI), che può incentivare i fornitori a esagerare le loro storie di successo. Invece, suggerisce che le aziende dovrebbero concentrarsi nell’identificare rapidamente i fallimenti e fermare le attività che non aggiungono valore non appena vengono identificate.

Per allontanarsi dalle connotazioni negative del fallimento, Chandler chiede a Vermorel come le aziende possano imparare dai propri errori. Il primo passo, secondo Vermorel, è riconoscere che anche grandi aziende di successo come Amazon e Google hanno avuto progetti falliti. Le aziende dovrebbero concentrarsi nell’apprendere da questi fallimenti e iterare rapidamente per progredire in modo più “capitalistico”, ovvero cercando costantemente di creare valore per l’azienda.

Vermorel sottolinea la necessità di studiare i fallimenti passati, come nel caso di mezzo miliardo di euro sprecati in un progetto fallito in Germania. Menziona anche la battaglia legale di Accenture con Hertz per un progetto fallito di piattaforma web, sottolineando l’importanza di comprendere le ragioni di questi costosi errori.

Secondo Vermorel, le persone tendono a concentrarsi su visioni ottimistiche del futuro, come si vede nei TED Talk, anziché indagare sui problemi e sui fallimenti che sono accaduti. Le principali cause di questi fallimenti sono difetti umani, come la pigrizia, la mancanza di curiosità e talvolta l’incompetenza. Per imparare da questi errori, le persone hanno bisogno di una mentalità diversa, che preveda di dedicare tempo alla ricerca e alla comprensione di ciò che è andato storto.

L’industria della supply chain è particolarmente vulnerabile a costosi errori, che spesso rimangono nascosti a causa del loro impatto sulle finanze aziendali. Vermorel si chiede se ci siano settori migliori nel trarre insegnamenti dalla conoscenza negativa, menzionando il Journal of Negative Results in Biomedicine come esempio di un tentativo controverso di promuovere la pubblicazione di risultati negativi nella ricerca scientifica.

Vermorel elogia Amazon per la sua efficace gestione della conoscenza negativa, attribuendo questo successo alla cultura dell’azienda basata su memo scritti anziché presentazioni PowerPoint. Crede che il testo semplice e le frasi complete rendano più difficile oscurare l’essenza di un problema e che questo approccio possa aiutare a identificare un linguaggio evasivo.

Tuttavia, l’ospite solleva il problema dell’eccesso di informazioni se ogni fallimento venisse documentato. Vermorel non è d’accordo, affermando che nell’industria della supply chain spesso c’è molto poco documentazione. Crede che questa mancanza di documentazione sia legata all’ubiquità dei fallimenti, poiché i dirigenti e la direzione potrebbero non voler lasciare traccia dei loro errori, anche se questi fallimenti alla fine hanno portato al successo.

Il messaggio chiave è che i leader dovrebbero accettare e persino celebrare i fallimenti all’interno dei loro team, poiché gli esseri umani sono fondamentalmente imperfetti e gli errori sono attesi. Vermorel sottolinea la necessità di affrontare i fallimenti con una mentalità scientifica, documentando la situazione per riferimenti futuri.

Vermorel condivide un aneddoto su un incidente di criticità durante i primi giorni del Progetto Manhattan. Sebbene i ricercatori coinvolti siano alla fine morti per avvelenamento da radiazioni, un ricercatore ha avuto la previsione di prendere appunti sulle posizioni di tutti nella stanza. Queste informazioni hanno successivamente portato a importanti scoperte sull’avvelenamento da radiazioni e sulla sua correlazione con la distanza dalla fonte di radiazioni.

La discussione tocca anche lo stress e la pressione che le persone affrontano quando le cose non vanno bene. Vermorel riconosce che può essere difficile pensare chiaramente e mantenere la calma in tali situazioni. Tuttavia, sottolinea l’importanza di fare uno sforzo per documentare e imparare dai fallimenti in modo che i futuri membri del team possano trarre vantaggio da questa conoscenza. Questo approccio garantisce che i fallimenti diventino preziose lezioni, anziché semplici esperienze negative.

Trascrizione completa

Kieran Chandler: Oggi su Lokad TV, cercheremo di capire quante aziende possono effettivamente commettere errori, ma solo le migliori imparano da essi utilizzando qualcosa chiamato conoscenza negativa. Quindi Joannes, questo è qualcosa su cui abbiamo già parlato, ma cosa intendiamo con conoscenza negativa?

Joannes Vermorel: La conoscenza negativa riguarda sapere cosa non funziona. È un po’ sorprendente perché ci sono alcuni elementi di conoscenza, come la scienza fondamentale, in cui abbiamo un incredibile successo con la conoscenza positiva. Ad esempio, abbiamo scoperto leggi della fisica e alcune menti incredibilmente brillanti hanno previsto quasi un secolo fa che i buchi neri dovrebbero esistere. E guarda caso, letteralmente un secolo dopo, siamo finalmente riusciti ad avere la prima osservazione diretta di un buco nero. Questa è conoscenza positiva e funziona incredibilmente bene per le scienze fondamentali come la fisica. Ma la realtà è che in domini soft come la sociologia e il business, è tipicamente la conoscenza negativa che funziona meglio. Non puoi mai essere sicuro che qualcosa sia completamente vero o funzioni assolutamente, ma puoi essere abbastanza sicuro che qualcosa sia profondamente sbagliato o non funzioni. Questo aspetto negativo è l’opposto di qualcosa che è vero; non lo sai con certezza, ma sai che qualcos’altro è molto sbagliato o disfunzionale.

Kieran Chandler: Analizziamo alcuni di questi domini soft, come li hai chiamati. Perché la conoscenza negativa è così interessante per loro?

Joannes Vermorel: Beh, il problema principale è che le aziende non sono così interessate alla conoscenza negativa. È molto poco cool e per niente alla moda. La mia opinione personale è che la conoscenza negativa diventa gradualmente più importante man mano che si passa a argomenti sfumati e complessi. La meccanica quantistica è super complicata, ma non ci sono così tante leggi fisiche che governano la fisica quantistica. D’altra parte, una supply chain è un po’ l’opposto. Non c’è niente di fondamentalmente super complicato; hai casse, camion, pallet, macchine che producono cose. Tutte le parti elementari sono piuttosto semplici, ma ne hai molte e le combinazioni di persone, software, macchine e reti di personale generano molta opacità. È molto difficile affrontare questi domini super complessi con la conoscenza positiva perché non puoi inquadrare la tua supply chain in pochi assiomi o in pochi elementi che spiegherebbero tutto. È irriducibilmente complesso e non c’è quasi nulla in cui potresti dire: “questo è tutto, questa è una ricetta e funzionerà”. Le idee semplicistiche tendono a fallire quando si confrontano con il mondo reale a causa di molti casi limite che non si adattano a questa prospettiva semplicistica.

Kieran Chandler: Ok, quindi parli di catturare questa conoscenza negativa. Quali sono i modi in cui possiamo catturare questa conoscenza?

Joannes Vermorel: La prima cosa è riconoscere che i fallimenti sono onnipresenti nelle supply chain e nell’IT. La maggior parte dei fornitori sostiene di avere solo una serie di successi, ma non è la realtà. La cosa più sorprendente è che, quando ho avviato Lokad circa dieci anni fa, anche a quel tempo l’ottimizzazione della supply chain non era una novità.

Kieran Chandler: Era già antica, voglio dire, antica secondo gli standard del software. Quindi, diciamo, aveva già quattro decenni, il che era il massimo, sai, per quanto riguarda il software aziendale. E quindi, c’erano già, anche prima che io iniziassi, generazioni di fallimenti. Quello che è molto interessante è che durante i miei dieci anni alla guida di Lokad, ho scoperto tutti quei fallimenti non raccontati che sono accaduti prima di noi. E quando abbiamo avuto successi, ci è voluto molto sforzo per capire che stavamo effettivamente avendo successo. Ma c’erano come sei tentativi precedenti, per lo più non documentati, come se fossero stati silenziosamente sepolti, che sono accaduti prima di noi.

Joannes Vermorel: Era molto difficile anche acquisire conoscenza su quelle situazioni in cui abbiamo fallito, e accadeva frequentemente. Quello che era ancora più frustrante è che quando stai fallendo, e alla fine del progetto quando fai un po’ di riassunto, finalmente riesci a ottenere qualche informazione. Sembra che le due iterazioni precedenti siano fallite per le stesse ragioni che sono state completamente taciute.

È molto difficile per le aziende, che sono come grandi gruppi di persone, mettere in evidenza i loro fallimenti precedenti perché, sai, chi si prende la colpa? Immagina di essere un dirigente che ha portato avanti una grande iniziativa che si è rivelata uno spreco di decine di milioni di euro o dollari per la tua azienda. Non è esattamente il tipo di cosa che vuoi mettere in evidenza nel tuo curriculum. E nonostante l’idea di essere severi sugli argomenti e gentili sulle persone, alla fine, sono solo le persone che si prendono la colpa. Non si può incolpare la formula matematica, anche se era sbagliata. Alla fine, si incolpa chi ha ideato questa formula e ha prodotto qualcosa di sbagliato, che ha comportato un grande costo o che non è riuscito a fornire ciò che ci si aspettava.

Kieran Chandler: Come puoi cambiare questa cultura perché, alla fine della giornata, siamo tutti umani. Non vogliamo che i nostri nomi siano associati a cose che sono andate male. Quindi come puoi effettivamente cambiare quella cultura?

Joannes Vermorel: Ci sono molti modi. Prima di tutto, ci sono modi per non peggiorare il problema. Ad esempio, ci sono motti super tossici come “farlo bene la prima volta”. Questo è un modo per avere un flusso infinito di problemi. La supply chain è molto complessa, quindi significa che se vuoi ottenere successo, devi iterare su qualcosa che sta fallendo, fallendo, fallendo, e poi iterare, ripetere. E forse, se sei super veloce nell’iterare, otterrai successo. È molto iterativo. Significa che continuerai a fallire finché non funziona. Quindi l’idea di fare “facciamolo bene la prima volta” è completamente velenosa perché costringe le persone a rendere i loro fallimenti il più discreti possibile e a non comunicare su eventuali fallimenti che accadono.

Il contrario di ciò è, ad esempio, “fallire velocemente”, che è come lo spirito della Silicon Valley di “muoversi velocemente e rompere le cose”. Incoraggia le persone a prendere rischi, e penso che sia il primo passo. Quello che rende molto complicato nella supply chain è che, tipicamente, il costo del fallimento può essere molto alto. Devi trovare modi per fallire velocemente senza mettere in pericolo la tua azienda e senza generare rischi massicci per la tua azienda nel processo.

Kieran Chandler: È un concetto piuttosto divertente, vero? Vuoi fallire e fallire effettivamente velocemente. Ci sono molti modi in cui puoi accelerare questo processo?

Joannes Vermorel: Prima di tutto, devi metterti in una posizione in cui è possibile fallire. Ci sono molti modi che

Kieran Chandler: Per un contratto pluriennale, penso che la situazione peggiore che abbia visto sia stata nel settore aerospaziale, dove venivano firmati contratti di dieci anni. Questo, per me, è sorprendente. Significa che le persone intorno al tavolo riconoscono che non c’è nessun possibile fallimento che possa accadere più velocemente di quell’orizzonte pluriennale. Quindi, devi prima pensare a quanto tempo ci vorrà per interrompere l’iniziativa se vediamo che non funziona.

Joannes Vermorel: Man mano che vai avanti, le persone fanno spesso le domande sbagliate, come ad esempio “dimostrami che hai un ROI”. Questo dà essenzialmente un enorme incentivo al fornitore per inventare bugie palese. Se spingi un fornitore a fornirti casi di studio sui ROI che hanno generato, qualsiasi grande fornitore presenterà numeri fantastici. Ad esempio, se implementi SAP in un’azienda con una situazione di partenza molto negativa, potresti vedere risultati fantastici, ma potrebbe essere dovuto a un nuovo team di gestione o a un ciclo economico che ha aiutato l’azienda. Invece di concentrarti sulle cose sbagliate, dovresti cercare di identificare cosa sta fallendo molto velocemente in modo da poter cambiare e andare avanti in modo capitalista.

Ma questo significa che devi riconoscere quando stai facendo qualcosa che sembra non essere capitalista e smettere di farlo rapidamente, come quando hai identificato qualcosa che non accumula valore per l’azienda. Questo va contro la pianificazione a cascata con una roadmap di sei mesi, che è l’opposto del fallimento rapido.

Kieran Chandler: Allontaniamoci dal lato negativo delle cose e andiamo verso il lato positivo. Voglio dire, grandi aziende come Amazon e Google hanno avuto progetti che sono falliti. Come possono le aziende imparare da questi fallimenti e cosa dovrebbero fare per imparare da loro?

Joannes Vermorel: La prima cosa è che molti fallimenti al giorno d’oggi non sono segreti. Ad esempio, Lidl ha sprecato circa mezzo miliardo di euro in un fallito setup SAP in Germania. C’è qualcosa da imparare da questo, e ogni singolo cliente che vuole fare un progetto di grande scala simile dovrebbe probabilmente iniziare spendendo più di qualche ora per fare tutto il possibile per imparare da questo fallimento e vedere cosa è andato storto. Questi sono quelli spettacolari, ma ci sono molte altre situazioni.

So che, ad esempio, Accenture sta andando in tribunale contro Hertz, uno dei loro clienti negli Stati Uniti, perché non sono d’accordo sulla consegna del loro nuovo sito web. È difficile individuare la colpa, poiché è probabilmente molto più complicato di così, ma non importa chi ha la colpa, c’è un fallimento da cui imparare in questa situazione.

Kieran Chandler: Quindi, stiamo parlando di fallimenti e di quanto sia importante capire le cause principali. Cosa ne pensi, Joannes?

Joannes Vermorel: Ci sono molti fallimenti accessibili, ma devi dedicare tempo allo studio. Le persone sono felici di guardare i TED Talk e hanno una visione entusiasta del futuro, ma ci vuole una mentalità diversa per scavare i fallimenti. I difetti umani sono di solito la causa principale, come la pigrizia, la mancanza di curiosità e la compiacenza. Ci vuole una certa mentalità per coltivare questa conoscenza e capire tutte le cose che sono andate storte.

Kieran Chandler: Interessante. Sembra che sia necessaria una mentalità un po’ pessimistica per capire davvero e imparare dai fallimenti. Nell’industria della supply chain, gli errori sono costosi e molti di essi passano inosservati. Ci sono settori che si comportano meglio in questo senso?

Joannes Vermorel: La conoscenza negativa è ancora piuttosto nuova. Ad esempio, il Journal of Negative Results in Biomedicine è stato lanciato nel 2002 e ha suscitato una grande controversia all’epoca. Il lavoro negativo è necessario, ma pubblicandolo, i ricercatori stavano demolendo il lavoro dei loro colleghi. Anche nelle scienze esatte, le comunità hanno difficoltà a venire a patti con la conoscenza negativa, anche se credo che sia fondamentale. Amazon è un’azienda che ci riesce abbastanza bene. Hanno una cultura di memo scritti invece di presentazioni PowerPoint, che trasmette in modo più naturale la logica e i collegamenti.

Kieran Chandler: È affascinante. Quindi, credi che i memo scritti siano più efficaci nel trasmettere l’essenza di un problema?

Joannes Vermorel: Sì, perché i punti elenco possono essere vaghi e il messaggio può rimanere non detto. Se si utilizza il testo semplice e frasi complete, è molto più difficile mascherare l’essenza del problema. Questo approccio aiuta a identificare quando un pezzo di testo è evasivo, cosa comune in settori che generano molta documentazione.

Kieran Chandler: Se le persone iniziano a produrre tutta la documentazione su ciò che è andato storto e su ciò che non ha funzionato, non si finirebbe in una situazione in cui ci sono troppe cose da leggere?

Joannes Vermorel: Non sono d’accordo sul fatto che ci sia troppa documentazione. La cosa che fa impazzire è che, ad esempio, nella supply chain, intendo la maggior parte dei nostri clienti, anche i clienti che gestiscono catene di approvvigionamento molto grandi con un valore di stock di oltre un miliardo di dollari, si affidano frequentemente completamente alle tradizioni orali. Non viene mai scritto nulla e l’unica cosa che viene scritta sono centinaia di slide di PowerPoint con migliaia di punti elenco sconnessi. È come se dovessi leggere tra le righe tra i punti elenco per iniziare a capire cosa ha funzionato bene e cosa no.

Questo è il nocciolo del problema: c’è molto poca documentazione. E ancora una volta, credo che ciò sia anche legato al fatto che i fallimenti sono onnipresenti. La maggior parte delle cose fallisce e la direzione non vuole lasciare tracce estese di tutti i loro fallimenti, anche se in realtà sono stati i fallimenti la ragione per cui sono riusciti a avere successo alla fine. Ad esempio, Edison ha detto di aver imparato mille modi per non produrre una lampadina prima di capire come produrre una lampadina. Non importa che tu abbia fallito mille volte. Quello che conta è che i tuoi fallimenti non siano stati fatali, che non abbiano fatto fallire la tua azienda e che tu abbia imparato qualcosa ogni volta, portando infine al successo.

Ma questo significa, che ne è stato della documentazione di tutti quei fallimenti? La mia esperienza nell’industria della supply chain è che c’è molto poca documentazione e quelle poche che esistono sono come documentazione IT, scritte per le macchine e non per gli esseri umani. Possono essere lunghe migliaia di pagine ma sono completamente inutili, certamente non vale il tempo che impiegheresti a leggerle.

Kieran Chandler: Quindi, mettiamo insieme tutto questo. Il messaggio chiave è che dal punto di vista della leadership, i nostri leader dovrebbero celebrare i momenti in cui le loro squadre falliscono e accettare che queste cose accadono perché gli esseri umani sono fondamentalmente imperfetti e ci si può aspettare che accadano.

Joannes Vermorel: Direi di più. Si tratta di essere come uno scienziato e documentare le proprie cose. Mi viene in mente un terribile aneddoto dai primi giorni del Progetto Manhattan. Hanno avuto quello che si chiama un incidente di criticità, in cui stavano giocando con materiali nucleari come l’uranio. In laboratorio, hanno avvicinato troppo due pezzi di uranio e hanno avuto un incidente di criticità, come una piccola esplosione nucleare, una raffica di radiazioni. Il ricercatore che ha affrontato l’esplosione ha detto a tutti di fermarsi, di non muoversi. Ha preso un pezzo di gesso e ha annotato sul pavimento l’esatta posizione in cui tutti nella stanza si trovavano. Grazie a questo, un paio di settimane dopo, tutti sono morti per avvelenamento da radiazioni. Tuttavia, grazie a questo ricercatore che ha avuto l’intuizione di far fermare tutti e prendere appunti sulle loro posizioni, sono riusciti a dimostrare che ogni metro conta. Se ti trovavi ad un metro di distanza dalla raffica di radiazioni, saresti morto due giorni dopo. Hanno avuto la prima conferma empirica che l’avvelenamento da radiazioni è mortale e che la sua intensità è completamente correlata alla velocità con cui morirai. Ma vedi, ci vuole una mentalità relativamente resiliente quando si affrontano eventi catastroficamente negativi per avere una tale intuizione.

Kieran Chandler: C’è uno spettro in cui si corre un pericolo mortale, ma anche in aziende in cui la vita di nessuno è a rischio, le persone possono comunque trovarsi sotto un’enorme quantità di stress. È molto difficile quando le cose stanno crollando e non si sta avendo successo. Anche se l’azienda non è in pericolo, tu come persona puoi comunque trovarsi sotto un’enorme quantità di stress. È molto difficile pensare chiaramente e fare lo sforzo di rafforzare la tua mente e dire: “Beh, continueremo comunque a prendere appunti. È deprimente, ma continueremo a scriverlo affinché le persone che verranno dopo di noi possano trarre beneficio da questa conoscenza.”

Joannes Vermorel: Esatto. Non si tratta solo di celebrare il fallimento, ma di agire in modo che questo fallimento possa essere capitalizzato. Non si tratta di essere felici o soddisfatti, ma di affrontare una situazione catastrofica e chiedersi: “Come possiamo fare in modo che i nostri futuri sé, o le persone che verranno dopo di noi, non ripetano questo errore?” Ci vuole uno sforzo molto specifico per raggiungere questo obiettivo.

Kieran Chandler: Queste sono alcune belle e allegre aneddoti. Bene, questo è tutto per questa settimana. Grazie mille per averci seguito. Torneremo la prossima settimana con un episodio sperabilmente più allegro. Fino ad allora, grazie per la visione.